UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

CURSO: SISTEMAS DE INFORMAO

DISCIPLINA: INTROD. A ADMINISTRAO

BALANCED SCORECARD: BSC

INTRODUO
Metodologia criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, o balanced scorecard uma ferramenta de gesto e tem suas particularidades nos sistemas de apoio deciso. O balanced scorecard vem se consolidando durante estes ltimos anos como uma forma adequada de transformar os objetivos estratgicos em aes. Assim, as empresas, por meio das suas quatro perspectivas - financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, podem acompanhar e aferir se existe uma correlao entre os mesmos. Na implantao de processos nas organizaes o elemento humano com toda a sua complexidade deve ser considerado, principalmente quanto resistncia mudana, que poder significar o diferencial entre o sucesso ou fracasso de qualquer implantao.

DEFINIO
O BSC uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao deve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que o sucesso seja pleno. Segundo Padovese (2003), balanced scorecard um sistema de informao para o gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no-financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

COMO FUNCIONA
O Scorecard fornece empresa uma viso de desempenho integrada, visto que engloba seus quatro indicadores. Cada uma destas perspectivas deve responder a questes bsicas, mas, que demandam um elevado nvel de complexidade e que iro determinar aes as mais pragmticas possveis.

PERSPECTIVAS
Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratgias e misso da empresa em metas e indicadores especficos os gerentes converteram esses elementos da estratgia em quatro metas especficas e identificaram um indicador para cada uma.

Perspectiva Financeira
a primeira a ser elaborada, pois as diretrizes financeiras formam as perspectivas Financeiras dos nveis organizacionais, como tambm as outras perspectivas do BSC. Os objetivos financeiros giram em funo do lucro, crescimento ou partio de valor. Essa perspectiva no pode ser observada isoladamente, j que se restringe ao passado empresarial, deixando de fazer uma anlise competitiva da organizao. Os objetivos financeiros podem diferir em cada fase do ciclo de vida da organizao e em funo das estratgias de cada unidade de negcio.

Perspectiva dos Clientes

Essa perspectiva faz com que as organizaes alinhem suas medidas essenciais de resultados aos clientes com segmentos especficos de mercado e consumidores. A perspectiva do cliente tem inicio com a identificao dos clientes e mercados que se deseja atingir. Com a competio acirrada e a constante busca por novos consumidores faz com que diversas organizaes direcionem seus esforos na Perspectiva do Cliente, uma vez que elas procuram alcanar a posio de liderana na preferncia dos consumidores e precisam direcionar todos seus esforos em prol dos clientes.

Perspectiva dos Processos Internos

As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento das demandas originadas pelos indicadores voltados para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decises e aes em todo o mbito da organizao. Esta perspectiva uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas mais abrangentes so um grande avano diante da dependncia dos relatrios financeiros, o que mostra a nova tendncia de nfase nos processos de negcios.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Com objetivos estabelecidos nas Perspectivas Financeiras, de Cliente e de Processos Internos revela-se em que a organizao deve se destacar para obter um desempenho superior. A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento oferece a base para conseguir os objetivos das outras perspectivas. As organizaes devem estar em contnuo e intenso melhoramento dos produtos e servios e conseguir talentos para introduzir novas diversidades de produtos e servios com caractersticas melhoradas (Garvin, 1993; Kaplan & Norton, 2004c). A capacidade de lanar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficincia operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e ento aumentar o valor para os acionistas. insuficiente que as empresas realizem dispendiosos investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, que so importantes, mas dificilmente sero suficientes por si s. Tendo, portanto, que investir tambm na infra-estrutura de pessoas, sistemas e procedimentos, para ento alcanar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo.

Integrao dos Indicadores

O BSC no deve apenas derivar da estratgia organizacional, mas tem que deixar transparec-la. Os observadores devem ser capazes de olhar o scorecard e enxergar mais alm a estratgia que est por trs dos seus objetivos e medidas. A funo do BSC no est correlacionada com a montagem das estratgias, mas com o seu desempenho. Para tal, deve ser alinhada com oramentos e metas da empresa. O BSC tem como objetivo geral comunicar a estratgia corporativa a toda empresa; analisar os objetivos estratgicos e correlacionar com as recompensas pessoais; identificar e analisar os resultados obtidos em relao s metas estabelecidas e dar o feedback.

Concluso
O Balanced Scorecard evoluiu ao longo dos ltimos anos, a partir de uma proposta inicial de superar as limitaes da gesto baseada apenas em indicadores financeiros, j que a mensurao do desempenho financeiro, expressa resultados defasados, no comunicando os vetores de desempenho futuro. O Balanced Scorecard fornecia um referencial de anlise da estratgia utilizada para criao de valor, sobre quatro diferentes perspectivas. O novo sistema gerencial forneceu um mecanismo para mobilizar e orientar o processo de mudana, no qual as organizaes criaram um novo tipo de organizao com base nas exigncias da estratgia, surgindo da o termo organizao focada na estratgia. Tal organizao utiliza o Balanced Scorecard para inserir a estratgia no centro dos processos gerenciais.

Referencias Bibliogrficas: http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_21.pdf http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0412264_06_cap_03.pdf http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_6mod/controladoria_auditoria/pdf/aula05.p df