A Importncia Estratgica Dos Stakeholders Para As Empresas De Servio

Publicado em: 09/02/2010 |Comentrio: 2 | Acessos: 4,739 | 6 Anncios Google

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um Lder!www.sbcoaching.com.br/Coaching INTRODUO Partindo do pressuposto de que o propsito de longo prazo de qualquer organizao a sobrevivncia e o crescimento e que para o alcance de seus objetivos estratgicos cada vez mais forte a necessidade de interagir em vrias esferas e com vrios pblicos, a teoria dos stakeholders se torna uma ferramenta importante a ser considerada dentro de uma perspectiva de modelo de gesto organizacional, pois ela possibilita uma abordagem mais abrangente e contempornea para o tratamento de variados assuntos envolvido na dinmica organizacional. Como as organizaes, em especial as que prestam servio, no exerccio da liderana e na anlise do desempenho organizacional enfatizam o atendimento aos requisitos das partes interessadas? Como administram uma pluralidade de interesses, por vezes contraditrios e conflitantes? Qual o grau de influncia de cada stakeholders? Para as empresas de servios, o consumidor exerce soberania? Empresas que administram bem as suas relaes com os stakeholders tm um desempenho melhor do que aquelas que o no fazem? Todas estas, so questes relevantes para o entendimento de como as relaes com os stakeholders se configuram dentro de um contexto atual de competitividade sistmica.

STAKEHOLDERS

Conforme Argenti e Beck, 2005, toda organizao um sistema de grupos bsicos de stakeholders com os quais ela estabelece e administra relaes. Na definio de Jones e Wicks, 1999, stakeholders so pessoas e/ou grupos que podem afetar e so afetados pelos resultados estratgicos obtidos e que tm reividincaes aplicveis no tocante ao desempenho da empresa. Outra definio que tambm complementa esta anlise da Fundao Nacional da Qualidade para partes interessadas: Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da organizao. O SETOR DE SERVIOS

E quais so as partes interessadas, considerando-se o setor de servios? E como so administradas suas relaes? O setor de servios tem hoje uma importante representao para a economia brasileira; seu crescimento visto como uma promessa para o desenvolvimento do pas. O setor representa

atualmente, por exemplo, cerca de 60% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e o maior gerador de empregos formais do pas. As atividades de servios tambm exercem papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial, como diferencial competitivo, como suporte s atividades de manufatura. O professor-Doutor Hernan Edgardo Contreras Alday, coordenador do curso de Ps-Graduao Gesto Estratgica de Servios da Faculdade de Administrao da Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo (FESPSP) faz a seguinte classificao para os tipos de servios:

Servios profissionais Tendem a ser baseado em pessoas, em vez de equipamentos, com nfase no "processo" (como o servio prestado) em vez de no "produto" (o que fornecido). Exemplos: consultores de gesto, advogados, arquitetos, cirurgies, auditores, inspetores de segurana, alguns servios especiais na rea de computadores, entre outros. Servios de massa Estes servios, em geral, so predominantemente baseados em equipamentos e orientados para o "produto", com a maior parte do valor adicionada no escritrio de retaguarda, com relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. Exemplos: supermercados, redes nacionais de estradas, aeroportos, servios de telecomunicaes, livrarias, emissoras de televiso, atendimento em um servio pblico, entre outros. Anncios Google

Lojas de servios Caracterizadas por nveis de contato com o cliente, customizao, volumes de clientes e liberdade de deciso pessoal, que as posiciona entre os extremos do servio profissional e de massa.O servio proporcionado atravs de combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e nfase no produto / processo. Exemplos: bancos, lojas em ruas comerciais e shopping centers, operadores de excurses de lazer, empresas de aluguel de carros, escolas, hotis, entre outros.

Mitchell, Agle & Wood, propem um modelo conceitual de identificao destakeholders, a partir de trs atributos bsicos: poder, legitimidade e urgncia. Atores que no renem ao menos um destes atributos (no afetam os resultados e/ou no so afetados pelos resultados) no sostakeholders. Essa classificao permite aos gerentes definir um grau de prioridade a cada um e quais grupos de stakeholders a organizao deveria levar em considerao em sua gesto estratgica.

Outra ferramenta muito til para a gesto dos stakeholders a AA1000, lanada em 1999 pelo AccountAbility, onde um dos pilares a promoo do dilogo entre as empresas e as partes interessadas. Aqui no Brasil a AA1000 muito pouco utilizada.

CONTRARIEDADE ENTRE A NFASE NOS STAKEHOLDERS E A SOBERANIA DO CONSUMIDOR

Cada grupo de stakeholders tem seus interesses. Os stakeholders mais evidentes so os acionistas. Os acionistas querem que o retorno sobre seu investimento seja maximizado. Diferentemente dos acionistas, outro grupo de stakeholders o de clientes da empresa prefere que os investidores recebam um retorno mnimo sobre o seu investimento. Os clientes maximizam a sua participao quando percebem valor no produto/servio, quando h melhoria de qualidade sem que haja aumento de preo. Um dos mais conhecidos jarges do marketing afirma categoricamente que "o cliente tem sempre razo". A posio as idias de um nico imperativo no parecem aplicveis , cada caso um caso e sua anlise depende de todo um conjunto de fatores particulares. A prtica demonstra que no podemos definir regras gerais, leis universais que valham em toda e qualquer situao. Em especial, nas situaes de mercado. De uma forma mais pragmtica, a "razo do cliente" deve ser analisada pela empresa sob uma perspectiva de custo-benefcio, respeitando-se, obviamente, as questes ticas e legais. Enfatizar as convergncias de interesses das organizaes e dos clientes/consumidores buscando realizar transaes e desenvolver relacionamentos onde ambos fiquem satisfeitos estratgico. Hoje, alm disto, as organizaes bem sucedidas j sabem que buscar somente a satisfao de seus clientes no suficiente para se alcanar o sucesso. Sabem, portanto, que precisam estabelecer uma dinmica de relaes que crie valor para todos os seus pblicos de relacionamento, e que devem estabelecer um processo sistemtico de engajamento que demonstre a identidade da empresa nessas relaes, visando o fortalecimento e sustentabilidade da sua estratgia de negcios e a conseqente gerao de valor compartilhado.

IMPORTNCIA DOS STAKEHOLDERS PARA O DESEMPENHO SUPERIOR DAS EMPRESAS

Entender como um stakeholder pode influenciar uma organizao um conhecimento crtico para qualquer gerente. Para que os gerentes possam agir estrategicamente e planejar as aes que a organizao dever seguir necessrio o entendimento de como os outros iro agir neste ambiente. Assim, dado que as relaes organizao-stakeholdersapresentam objetivos distintos e acomodam numerosos conflitos de interesses, torna-se necessrio compreender como as empresas formulam processos visando integrao de stakeholders heterogneos durante a formao das suas estratgias (ANDRADE, 2001). Quando a organizao rentvel, obtm retornos acima da mdia, o desafio de administrar eficazmente as relaes com osstakeholders atenuado consideravelmente, pois ganha flexibilidade e capacidade de satisfazer vrios stakeholders ao mesmo tempo. O grau de influncia de cada stakeholders nos compromissos, nas decises e aes das organizaes varivel e depende de quanto for essencial e valorizada a sua participao. A prioridade deve ser dada para os stakeholders que controlam os recursos crticos da organizao. Se bem administradas, as relaes com os stakehorlders podem ser fontes de vantagem competitiva. Quando falamos de relacionamento com stakeholders, estamos falando de questes bastante delicadas que envolvem comunicao, poltica e reputao. Estamos falando, por exemplo, de leis, direitos, tica, moral, valores, impactos na sociedade e no meio ambiente e diferenas culturais. O engajamento com stakeholders considerado uma das etapas fundamentais para o desenvolvimento de diversas aes relacionais e estratgicas na organizao. Um dos exemplos

sua empregabilidade no desenvolvimento de Relatrios de Sustentabilidade GRI, alm de ser um forte aliado na busca de conhecimento compartilhado, inovao em produtos, servios e processos, melhor gesto de riscos e ainda, aumento da atratividade da marca. Em servios o engajamento da fora de trabalho ganho um destaque ainda mais considervel, em funo do peso que as pessoas exercem para a prestao do servio.

CONCLUSO

A gesto dos stakeholders se diferencia das demais vises sobre relacionamento organizacional por ter importncia e carter estratgicos. Se bem trabalhada, a interao dos stakeholders com a empresa vista como oportunidade, podendo funcionar, at mesmo, como ferramenta para planejamento estratgico e gesto empresarial. Ter a capacidade para satisfazer as necessidades dos diferentes stakeholders nem sempre tarefa fcil, na prtica pouca so as organizaes de um modo geral que o conseguem fazer com sucesso. No entanto, essa capacidade de satisfazer osstakeholders que garante sua sobrevivncia no mercado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

(1) HITT, Michael H.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica Traduo da 7 edio. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008. (2) KARPOUZAS, Ana; SANTOS, Jferson Weber dos. Stakeholders - identificando para quem e como atingir os objetivos organizacionais. In:______. O processo de formao de estratgias de uma organizao do terceiro setor: anlise da influncia dos stakeholders a partir de um estudo de caso. Disponvel em: . Acesso em: 12 jun. 2008. (3) FONTES FILHO, Joaquim Rubens; MARTINS, Humberto Falco. Foco em quem? identificando stakeholders para formulao da misso organizacional. FGV Online, 2007. (4) MELO, Pollyanna. Setor de Servios tem Papel Fundamental na Economia Brasileira. Disponvel em: Acesso em: 04 fev. 2010.

http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-importancia-estrategica-dos-stakeholders-paraas-empresas-de-servico-1839614.html