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1 Reflexes sobre a Manufatura Integrada por Computador (CIM)

Prof. Dr. Henrique Rozenfeld, EESC-USP

1. Introduo Para garantir sua sobrevivncia perante um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas de manufatura tm recorrido a um sem nmero de "novas" abordagens, tecnologias, filosofias, etc... Muitas vezes esses modismos trazem realmente resultados significativos. No entanto, a quantidade de mudanas esgota a capacidade dessas empresas em discernir qual o caminho a seguir (figura 1).

Novos Materiais, CNC,FMS,Robs, CLP,AGV Normalizao

CIM Times Autnomos Tecnologia de Informao

JIT

RDBMS,LAN,CASE ISO/OSI,CIM-OSA, Unix,Windows,OO, Aplicativos Integrados STEP,GKS,IGES, 4GL,GUI,C++,IA, ISO9000,Ethernet CAD,CAE,CAPP Workgroup Computing MRP,ERP,CAQ, Engenharia Cliente-Servidor ABC MPS,DNC,CRP, Simultnea

Teoria das Restries Empowerment Learning Enterprise

Reengenharia

Lean Production

Qualidade

Figura 1: Dificuldades de Deciso A Manufatura Integrada por Computador (CIM) tambm teve seu tempo de glria, mas foi ultrapassada por novas abordagens, tais como Qualidade Total, Reengenharia e outras. Logicamente sabe-se que essas novas abordagens podem ser encaradas como complementares Manufatura Integrada por Computador. Porm alguns consultores, aproveitando-se de clientes acossados pela concorrncia global, sempre lanam novas siglas oferecendo um "novo produto", como a salvao para os problemas e desafios enfrentados pelas empresas de manufatura. No se est afirmando que todas essas novas abordagens so enganosas com o nico intuito de se vender consultoria. Elas possuem conceitos valiosos, que sem dvida podem alavancar os negcios de manufatura. Alm disso, as pessoas dentro das empresas de manufatura ficaram fossilizadas, principalmente no Brasil, pois no tinham com quem competir. Neste contexto, elas necessitam de

2 consultores atualizados, muitas vezes contribuindo com o bvio, pois "santo de casa no faz milagres". Neste artigo procura-se mostrar que a sigla CIM ainda atual, se for lida com uma outra nfase do que na sua verso original. Esta nfase estaria no significado amplo do termo Integrao. Essa nova leitura pode trazer no seu bojo a conotao de uma nova sigla. No entanto, isso fica a cargo do leitor que pode adotar a moda que achar mais conveniente. O objetivo desta contribuio discutir conceitos comuns a vrias abordagens de melhoria das empresas de manufatura, a fim de apresentar uma reflexo sobre a importncia da Integrao hoje e no futuro. Devido ao grande nmero de abordagens existentes e com a inteno de se produzir um texto sucinto, sero referenciados alguns trabalhos para consulta complementar. Assim discute-se mais detalhadamente a evoluo de CIM e os seus conceitos comuns com outras abordagens. Finalmente prope-se uma postura que as empresas de manufatura devem tomar diante das opes existentes. 2. Viso holstica da empresa A palavra hlos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionrio, holismo a tendncia a sintetizar unidades em totalidades, que se supe seja prpria do universo. Sintetizar reunir elementos em um todo; compor [FERREIRA 1975]. A viso holstica de uma empresa equivale a se ter uma "imagem nica", sinttica de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a vises parciais abrangendo suas estratgia, atividades, informaes, recursos e organizao, assim como suas interrelaes (figura 2).

Estratgias Estratgias

Atividades Atividades

Organizao Organizao estrutura cultura aprendizagem pessoas

Informaes Informaes Recursos Recursos tcnicas/mtodos holismo: tendncia a equipamento sintetizar unidades hardware em totalidades. software (Integrar) rec.financeiros

Figura 2: Viso holstica da empresa

3 Essa diviso tomou como base as vises do CIM-OSA, discutido a seguir no item "Nova leitura da sigla CIM". Como recursos deve-se entender os recursos financeiros que a empresa utiliza, seus equipamentos de produo e de trabalho, os mtodos e tcnicas empregadas, hardware, software, etc... O conceito de organizao aqui empregado mais abrangente do que o normalmente conhecido. Ele considera a estrutura organizacional e suas interrelaes, a sua cultura, as pessoas e sua qualificao, as formas de comunicao, assim como a capacidade de aprendizado da organizao. Todo empresrio e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma viso holstica de sua empresa. Essa viso possui diferentes nfases e graus de abstrao. No entanto, a viso do todo ( a imagem nica) essencial para que eles cumpram o seu papel. Algumas empresas possuem pessoas com essa viso, e normalmente elas se destacam de suas concorrentes. Porm uma grande parte dos dirigentes atingiu seu posto vindo de uma rea especfica, trazendo assim uma viso distorcida do todo. comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a soluo est somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas mquinas e equipamentos como sendo a salvao da empresa, etc... Com uma viso holstica mais seguro tomar decises relativas a uma das vises, pois a influncia desta deciso sobre as outras vises da empresa observada priori. Se esta viso holstica for ento formalizada, pode-se discutir problemas especficos sem se perder a abrangncia, nivelando-se o conhecimento entre os participantes da discusso. No entanto, impossvel representar o todo de forma completa. Este todo algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes. preciso discutir amplamente este conceito da viso holstica dentro das empresas, para poder partir para um formalismo maior, se necessrio, trazendo conscincia dos dirigentes, que eles j possuem (ou deveriam possuir) esta viso. Em seguida deve-se difundir esse conceito para as demais pessoas da empresa. Pensar a empresa como um conjunto de business processes o que mais se aproxima de um formalismo para a obteno da viso holstica.

3. Raciocinar com base em business process Allaire, da Xerox, divide os processos empresariais em 3 tipos [GARVIN 1995]: - processos de gerenciamento: com os quais a alta cpula dirige a empresa, interage com os funcionrios, toma deciso e se comunica. Esses processos marcam o contexto organizacional da

4 empresa e determinam o estilo de trabalho. Como exemplos desse tipo de processo tm-se: gesto estratgica e definio de investimento a longo prazo. - business processes (BP): definidos abaixo e escopo deste captulo. Como exemplos tm-se: desenvolvimento de produtos, comercializao de produtos, fabricao de produtos e atendimento ao cliente. - processo de trabalho: so os elementos dos BP e representam o aspecto operacional de como se realizam as atividades dos BPs. Um business process (BP) um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Ele contm um conjunto de atividades, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (figura 3).

Fornecedor

Business Process

Cliente

Informao

Atividades
Recursos

Informao

Organizao
Figura 3: Definio de business process Esta focalizao no negcio importante, pois comum encontrar diversos negcios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta a definio do BP (e em muitos casos a prpria operao da empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitvel, o conhecimento dos BPs que utilizam esses recursos traz este fato conscincia de uma forma sistemtica, auxiliando ento no seu gerenciamento (que no deixa de ser complexo). O BP algo natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele mascarado por disfunes estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham com uma organizao burocrtica funcional. A existncia de atividades, que no agregam valor ao produto, tambm dificulta a identificao dos BP.

5 Em algumas empresas a existncia dos BP no era consciente. Os novos requisitos dos clientes, competio mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informao mais flexvel fizeram com que fosse necessrio se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os negcios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigncias dos clientes [GARVIN 1995]. So os BPs que servem de referncia para o desenvolvimento de diversas abordagens de melhoria das empresas de manufatura.

4. Business process o ponto comum de vrias abordagens Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele utilizado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma bem sucinta. So analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade e o Custo baseado em Atividades (ABC). A nfase atual de se definir os business processes das empresas advm da febre da Reengenharia [MOREIRA 1994]. Pode-se dizer que a Reengenharia que forneceu este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente so realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reengenharia do Negcio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alteraes para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrncia, deveria ser precedida pela Reengenharia do Processo. Nesta ltima oBP deveria ser identificado e melhorado, luz do potencial da tecnologia de informao, partindo-se de um white-paper, ou seja, sem vnculo com a situao atual. Esta mudana teria que ser radical, buscando-se ndices de melhoria significativos[HAMMER 1994]. discutvel se os benefcios alcanados com essas medidas radicais compensam o trauma que a empresa pode sofrer a mdio prazo [WOOD 1995]. A prtica mostra porm que, em todas as situaes no importando o grau de radicalismo, o conhecimento da situao atual, sem um grande formalismo, necessrio para um trabalho de Reengenharia. Este conhecimento estabelece um ponto de referncia comum, uma base line, pois se obter uma viso nivelada - um consenso - sobre a situao atual da empresa j um grande ganho. A obteno de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural da preparao para a certificao segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria dos processos atuais, apesar que muitas empresas preocupam-se somente com a certificao. Estas perdem a chance de se obter os verdadeiros ganhos que a abordagem da qualidade fornece. Observa-se ento que os BPs tornam-se uma referncia para a formalizao dos procedimentos. Muitas empresas no adotam essa premissa, tratando os procedimentos como ilhas desconectadas, pois eles normalmente referem-se ao processos de trabalho (segundo a classificao anteriormente apresentada). Elas deveriam tratar dos BPs no

6 contexto da certificao e da aplicao da Qualidade Total [GARVIN 1995]. Existe hoje uma proposta de se unificar o nicio das abordagens da qualidade e de CIM atravs de uma modelagem nica dos BPs [ALLIPRANDINI 1996]. A abordagem de ABC (Activity Based Costing) um mtodo alternativo ao custeio clssico por absoro. O ABC prope que se direcione os custos indiretos para os produtos, pois eles so cada vez mais significativos nas empresas de manufatura, . Assim deve-se obter um custo mais real dos produtos, apoiando a tomada de decises gerenciais[NESS 1995]. Alguns autores afirmam que o ABC um outro tipo de custo por absoro [CAT92]. O verdadeiro ganho est no ABM (Activity Based Management ) [SPOENE 1994]. O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando a sua otimizao, antes de serem custeadas atravs de seus direcionadores de custo. Percebe-se ento que o conhecimento do business process essencial para a prtica do ABM. Em algumas empresas a definio das atividades para o ABC/M parte do estabelecimento dos BPs. Como pde ser visto nesta sucinta apresentao, a determinao dos BPs um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente. Para que os BPs possam servir de referncia para essas diversas abordagens e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados [BARRET 1993]. A organizao inteira deve pensar em termos de BP [GARVIN 1995]. O mapa do BP essencial como base de referncia para discusses, a fim de apoiar a obteno sistemtica de uma a viso holstica da empresa. No entanto, a viso holstica algo abstrato. Existe ento uma dificuldade de representao do BP.

5. Representao de um business process Normalmente, representam-se vises parciais de um BP. Elas so representadas por formalismos advindos da rea de anlise de sistemas, tais como DFD (Data Flow Diagram) ou SADT (Structured Analysis Design Technique). Nesses formalismos esto contidas somente as vises de atividades e informaes. Outras tcnicas advindas de OEM (Organizao e Mtodos) poderiam tambm ser utilizadas. So porm precisas demais para a inteno de se mapear os BPs. Um dos problemas, que contriburam para o desuso de algumas tcnicas de OEM, foi o seu grau de detalhamento. Muitas vezes a documentao de um fluxo de trabalho otimizado no era atualizada, devido dificuldade de manipulao da sua representao. Os conceitos de OEM, no entanto, continuam vlidos, quando se procura, por exemplo, eliminar atividades que no agregam valor ao produto, na anlise de um BP. Uma adaptao da tcnica SADT foi utilizada com sucesso em alguns casos prticos, no mapeamento do BP [ROZ95a,TIBERTI 1995]. Nas caixas onde se desenha uma atividade

7 acrescentam-se informaes sobre os recursos utilizados nessa atividade, assim como a organizao que a realiza. Desenham-se somente dois nveis de detalhamento, montando-se com isso um "poster", que fornece uma viso abrangente do BP (figura 4).

Poster do Business Process

Informao

Atividade

Informao

Organizao

Recursos

Figura 4: Tcnica de representao de business process Cada caixa "folha" da rvore de atividades resultante detalhada em um nvel, utilizando um texto simples e estruturado, conforme os formalismos da ISO 9000 para descrio de um procedimento. Quando se desejar obter uma viso mais detalhada de algum aspecto do BP, deve-se utilizar aquelas vises parciais (informao, organizao e recursos), com as quais a empresa j tem alguma afinidade. Assim. a viso do "poster" passa a ser uma sinopse das outras vises. Essa representao segue o lema " melhor ser aproximadamente correto do que precisamente incorreto". Isto significa que neste "poster" no esto representadas todas a nuncias e nem todos os detalhes do BP. No entanto, ele fornece um frame para obteno da viso holstica da empresa. Pode ser uma referncia para discusses. Porm deve-se ter sempre em mente, que a pessoa (ou equipe) responsvel pelo BP que possui a viso completa e abstrata. Em outras palavras, os responsveis interpretam aquele modelo mapeado. difcil imaginar, que uma representao aproximada do BP seja suficiente. Mas a experincia mostra que assim se consegue melhores resultados, porque no se perde muito tempo com a preciso da representao, que na maioria das vezes impossvel. Quando o BP torna-se completo, aumenta a dificuldade de se manipular o seu modelo, principalmente quando existirem vises complementares, por exemplo um MER (Modelo Entidade Relacionamento) para a representao da viso informao. Para apoiar essa manipulao existem hoje ferramentas computacionais disponveis no mercado [ROZENFELD 1995b].

8 6. Nova leitura da sigla CIM Com base nos conceitos apresentados discute-se aqui a evoluo do CIM. Desde os primrdios da utilizao da sigla CIM, a nfase estava na letra "C" de Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informao. Um exemplo a definio de CIM como sendo "a utilizao do processamento de dados eletrnicos e o fluxo de informaes auxiliado por computador em todos os setores da empresa" EVESHEIM 1987. A essa viso tecnolgica foram sendo acrescentadas uma viso estratgica, "CIM deve ser entendido como um meio para se aumentar a velocidade de negcios de uma empresa atravs de uma estratgia orientada ao consumidor e uma produo flexvel" [ENKAWA 1991]; uma viso organizacional, "CIM um padro contemporneo de organizao da produo, que utiliza os computadores e a automao como ferramentas para a integrao de todas as fases do ciclo de fabricao do produto, desde sua concepo at a sua comercializao" [VALLE 1991]. Este mesmo autor acrescenta, quatro anos depois, que este padro deve estar associado s decises nas reas de estratgias de produo, informatizao e cultura tcnica [VALLE 1995]. Nesse perodo surgiu uma grande quantidade de propostas de modelos CIM, arquiteturas CIM, solues CIM, etc.. Uma arquitetura bem ampla que pode ser adotada at hoje como referncia a proposta pelo projeto europeu AMICE (sigla invertida de European Computer Integrated Manufacturing Architeture) do programa europeu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of Information Technology). Essa arquitetura chama-se CIM-OSA (CIM Open System Architeture) e fornece um framepara os usurios planejarem e implantarem CIM [JOR91]. Ao mesmo tempo, os fornecedores de software deveriam adotar o CIM-OSA como padro de referncia no desenvolvimento de solues individuais a serem integradas. Aps a proposio do frame, esse trabalho no foi continuado no mbito do AMICE, pois os interesses comerciais dos participantes no contemplavam mais a criao de um padro de referncia comum. As trs dimenses propostas pelo frame do CIM-OSA continuam vlidas, segundo o autor deste. Nelas pode-se encaixar os modelos de representao de uma arquitetura CIM. Em uma dimenso tm-se as vises de funo (atividade), informao, recursos e organizao. Deve-se acrescentar aqui a viso de estratgia. Em uma outra dimenso, so propostas as vises de requisitos, projeto e implementao. Na terceira dimenso esto os modelos gerais, os parciais (especficos por rea de atuao da empresa) e os modelos especficos de uma empresa em particular. A letra hoje ento mais importante da sigla CIM o "I" de Integrao (figura 5).

CIM:Computer Integrated Manufacturing

M
Atividades

IM
Informao

Estratgias Viso Holstica Business Process

Recursos
Figura 5: Evoluo da sigla CIM

Organizao

O "C", ou seja a Tecnologia de Informao, o potencializador da integrao, na viso recursos do frame do CIM-OSA. Ela tambm viabiliza outras formas de integrao na viso organizao, por exemplo atravs da disponibilidade da tecnologia de workgroup computing[STROM 1995]. S que nesse caso outros fatores, tais como cultura oganizacional e capacidade de aprendizado da organizao so mais importantes. No se deve esquecer que o domnio do negcio, ou melhor da manufatura (letra "M") continua a ser essencial. De nada adiantaria a melhor estratgia, a melhor organizao, os melhores recursos, se no existir um domnio amplo do negcio, desde o desenvolvimento de seus produtos, at a sua comercializao e produo. A Integrao parte de uma viso holstica da empresa, onde todas as vises fazem parte de um todo unificado. O que sustenta esta viso holstica a compreenso da empresa atravs de seus business processes. Logicamente no se pretendeu aqui diminuir a importncia da Tecnologia de Informao na Integrao da Manufatura. Graas aos avanos atuais e disponibilidade de equipamentos e sistemas flexveis e de fcil interconexo que se pode tratar da Integrao como um todo. O potencial da tecnologia que permitiu que se pensasse em organizaes modernas e at virtuais. Existem alguns caminhos a serem ainda desbravados, principalmente na rea de normalizao. Mas esses avanos fizeram com que se pudesse considerar a tecnologia como commodities para o CIM.

7. Consideraes adicionais Com a abrangncia maior do significado da sigla CIM, qualquer mudana nos cenrios atuais relacionados com novas estratgias, formas organizacionais, tecnologia, etc... influencia a

10 manufatura integrada. Apresentam-se aqui alguns exemplos que podem influir na integrao da manufatura. A globalizao da economia traz, entre outras, uma estratgia de se operar simultneamente em vrios locais distintos. Isso pode ocorrer, por exemplo, no desenvolvimento de um produto, com vrias pessoas localizadas em diversos locais trabalhando em grupo e fazendo uso da tecnologia de telecomunicaes. Suas atividades seriam suportadas por sistemas de workgroup

computing[STROM 1995] e elas formariam uma oganizao virtual [HAN95].Mesmo dentro de uma mesma empresa, pode-se formar equipes de trabalho com pessoas advindas de vrios departamentos afins tarefa a ser resolvida pelo grupo [SAVAGE 1991]. Uma outra tecnologia disponvel parece que pode ser o caminho para a criao de software no futuro. Essa tecnologia tem a sigla BPA (business process automation) e seu princpio est na automao de atividades especficas definidas em um BP resultante, por exemplo, de um trabalho de Reengenharia. O desenvolvimento desses buiding blocks de software especficos seria realizado com um ferramenta de desenvolvimento orientada por objeto com grande produtividade e alto grau de abstrao. Em termos de tecnologia de informao uma deciso a ser tomada entre a integrao homognea ou heterognea de sistemas. A homognea parte do princpio que existem uma base de dados nica para todos os aplicativos [PET92]. Isto conseguido atravs de sistemas integrados, que contm teoricamente todos os aplicativos que uma empresa de manufatura necessitaria. Esses sistemas so bem flexveis, pois podem ser configurados para diversas alternativas. O problema maior desses sistemas integrados o seu tempo e custo de implantao. Hoje no entanto j surgem sistemas integrados baseados na arquitetura cliente-servidor, com cliente Windows TM Assim, esses aplicativos podem fazer uso da tecnologia OLE (object link embebed), o que facilita a integrao funcional com outro aplicativo que trabalhe tambm com o padro OLE. O problema ainda fica na integrao da base de dados, pois os modelos dos sistemas integrados normalmente fazem um uso extenso da integridade referencial, dificultando a troca on-line de dados com aplicativos no nativos no sistema integrado. Alguns sistemas, no entanto, fornecem interfaces de dados padro, onde se armazenam os dados que se deseja inserir, ficando a criao do relacionamento referencial a cargo do prprio aplicativo. A integrao heterognea, como o prprio nome diz, preocupa-se em integrar sistemas distintos, desenvolvidos por fornecedores diferentes [PETRIE 1992]. Ela toma como base um repositrio de dados tambm conhecido como meta base de dados, que uma espcie de dicionrio de todos os dados que esto nas bases de dados de cada um dos aplicativos a serem integrados. A grande desvantagem aqui o armazenamento redundante de dados. Por utilizar sistemas diferentes pode

11 acontecer que em um ambiente heterogneo existe tambm uma redundncia das funes oferecidas por dois aplicativos ou mais. Um exemplo de uma integrao deste tipo pode ser visto no Ambiente de Engenharia Integrado desenvolvido pelo autor deste e que utiliza sistemas comercias [ROZENFELD 1995a,TIBERTI 1995]. Esse princpio de se trabalhar com meta base de dados pode tambm ser utilizado na integrao de diversos building-blocks da tecnologia BPA. Outro aspecto a ser considerado a cultura tcnica da empresa, que o "reservatrio de saber" partilhado intersubjetivamente pelos agentes tcnicos de uma organizao, ao qual remetem os enunciados tcnicos, por ocasio de uma tomada de deciso [VALLE 1995]. Segundo este autor, uma alternativa para a obteno da cultura tcnica apropriada manufatura integrada a adoo de estratgias incrementais de modernizao. Muitos outros aspectos poderiam ser apresentados aqui, a fim de se montar um arcabouo de alternativas e consideraes relevantes manufatura integrada, segundo a viso holstica mostrada. No entanto, isso fugiria do escopo desta contribuio. As consideraes realizadas servem de exemplos. Um tema final de reflexo est na questo de como se deve implantar a manufatura integrada considerando-se os conceitos e aspectos at agora discutidos.

8.Integrao da Manufatura Dentro da nova leitura da sigla CIM apresentada, o caminho para as empresas de manufatura atingirem os objetivos de suas estratgias deve passar pela Integrao da Manufatura, pois nesse enfoque todos os elementos da empresa so considerados e existe a possibilidade de se combinar certos aspectos de diferentes abordagens para a melhoria da manufatura. Integrar , segundo o dicionrio, tornar inteiro, completar [FE75]. Holismo compe unidades em um todo. Ou seja, a viso holstica da empresa uma condio para que se possa integrar. A questo que se coloca ento como integrar dentro desta viso holstica. Segundo o autor deste a integrao depende de dois fatores bsicos: educao e metodologia. A integrao comea com educao, passa por educao e continua com educao. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educao, que se inicia fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivduo. A metodologia deve ser um frame de mtodos, tcnicas e ferramentas, que o indivduo educado (ou grupo de indivduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade especfica. A educao influencia principalmente a cultura tcnica da empresa e a sua capacidade de aprendizado, passando por motivao, tomando como referncia as necessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar com educao em todos os nveis da empresa, do presidente e diretoria aos

12 operrios. Nos primeiros devem estar fundamentados os conceitos de integrao,business process, tcnicas gerenciais, estabelecimento de estratgias, etc... Para os ltimos, conceitos de suas mltiplas funes, habilidades necessrias, conhecimentos especficos, etc.. Isso para no falar dos nveis intermedirios. Esta colocao propositadamente superficial, com a inteno somente de se destacar a importncia da educao, pois quem realmente agrega valor manufatura de uma forma ampla so as pessoas que trabalham dentro da empresa (o autor deste no considera o termo recurso humano apropriado neste caso). O outro fator bsico uma referncia de como se deve agir para se implantar a integrao. Toma-se aqui como referncia uma Metodologia de Integrao da Manufatura proposta h 2 anos [AGUIAR 1994], que aps alguns casos prticos de implantao [AGUIAR1994, RENTES1995] est sendo aperfeioada para uma metodologia mais abrangente, no apenas aplicvel em empresas de manufatura, e que hoje serve at de referncia para se educar pessoas em seus princpios [BREMER 1996].

Levantamento de requisitos e Situao Atual

Desenvolvimento de Projetos
Reengenharia Custos por Atividades Engenharia Simultnea ISO9000

Implementao e Monitorao

Figura 6: Metodologia de Integrao da Manufatura Na figura 6 apresentado este frame, mas uma discusso mais detalhada sobre o seu contedo pode ser consultada na bibliografia citada. So mostrados aqui somente seus conceitos, que se relacionam com a nova leitura da sigla CIM. Ela possui trs grandes ciclos que podem ser sempre repitidos: diagnstico, desenvolvimento de projetos (planejamento e especificao) e

implementao/monitoramento. A viso holstica da empresa com base no conhecimento e especificao do business process est contida no desenvolvimento de todas as suas fases. A nfase aqui criar uma sinergia entre as abordagens passveis de serem aplicadas, reaproveitando-se por exemplo o modelo do BP levantado.

13 Para a etapa de diagntico existem algumas tcnicas disponveis na metodologia. Nesta etapa j foi utilizado com sucesso o levantamento de disfunes da empresa, envolvendo todas as vises j citadas. Com isso no se perde a abrangncia, no momento de se definir alguma ao corretiva especfica. Em um caso prtico de estabelecimento da automao do BP "vender" pde ser constatado pelo diagnstico, que um problema raz estava na falta de capacidade de gerenciamento dos dirigentes da empresa e consequente descrdito das pessoas nos procedimentos adotados. Assim, no adiantava revolucionar o BP "vender", sem antes atacar o problema raz. Este somente um exemplo ilustrativo de tantos outros que puderam ser constatados na aplicao da metodologia. Nessa etapa no se deve modelar os BPs atuais de forma muito detalhada e pode-se at adotar algum formalismo j empregado pela empresa, a fim de se obter a base line. Existem outros mtodos disponveis dentro da metodologia para a fase de diagnstico que tratam da definio de estratgias, ndices, etc... Porm somente alguns so utilizados em uma aplicao prtica, dependendo dos objetivos da integrao e da situao atual. A etapa de desenvolvimento mais ampla e depende dos resultados do diagnstico. Passa pela definio dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, conforme o caso. nesta etapa que se obtm a maior sinergia. Deve-se aqui incorporar possveis resultados j obtidos em projetos realizados pela empresa no passado, ou mesmo em andamento. Ao mesmo tempo pode-se reengenheirar um BP especfico da empresa enquanto paralelamente se aprimora um processo atual, apenas eliminando-se deste algumas atividades que no agregam valor ao produto. Com base nos BPs mapeados, pode-se especificar as atividades para o ABC e mesmo os procedimentos a serem detalhados para uma certificao da ISO 9000. Essa sequncia apresentada um exemplo e a metodologia prev que novas abordagens possam ser incorporadas a ela e que mesmo outra sequncia possa ser empregada em um caso prtico. Na etapa final implementam-se as aes planejadas na etapa anterior. Essa a etapa mais demorada e que exige uma maior flexibilidade de ao, pois as condies esto sempre mudando. Enquanto se implementa uma ao/projeto definido, pode-se estar refazendo um diagnstico mais detalhado de um BP especfico, visando um outro objetivo. Assim possvel que se realizem aplicaes simultneas da metodologia , mas sempre em cima de uma mesma base de referncia. Com isso, a empresa evita de sempre estar recomeando do zero, quando for aplicar uma nova teoria. Uma anlise crtica desta nova teoria tem que ser realizada, para que seja possvel identificar pontos em comuns com informaes existentes, visando a sua reutilizao. Considera-se que somente a partir de um primeiro ciclo de aplicao da metodologia que se pode falar em melhoria contnua, pois ento existe uma base de referncia confivel, que o mapa dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, conforme as necessidades exstentes.

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9. Sntese, comentrios e desafios As reflexes desta contribuio indicam que a obteno da viso holstica de uma empresa de manufatura com base em seus business process essencial para o seu corpo dirigente, podendo fazer com que acontea uma sinergia entre vrias abordagens de melhoria da manufatura hoje existentes. Esse mesmo princpio deve ser utilizado por toda empresa com diferente nveis de detalhamento. melhor ser aproximadamente correto, do que precisamente incorreto. A tecnologia de informao oferece um novo potencial que deve ser explorado para a melhoria dos BPs, mas no se pode esquecer que o domnio das tcnicas de manufatura a condio bsica para se ter excelncia nos negcios. Esse domnio parte do desenvolvimento de produtos, sua comercilizao at a sua fabricao e assistncia tcnica. A viso tecnolgia de CIM importante, mas deve estar contida na viso holstica, como parte de um todo. A educao das pessoas da empresa (em todos os nveis) o maior fator de sucesso da Integrao da Manufatura, associada a uma metodologia de implantao abrangente e flexvel. A educao e sobretudo a reeducao so os maiores desafios existentes hoje em dia para se viabilizar a Integrao da Manufatura. E dentro destes coloca-se um desafio para a Universidade em formar arquitetos de integrao. Esses arquitetos devem possuir uma viso abrangente das tecnologias tcnicas, mtodos, business processde referncia, modelagem, etc... Eles devem ter condies de contribuir para a obteno e formalizao da viso holstica dentro das empresas, acelerando o processo de adaptao s novas condies de mercados e aos novos paradigmas.

10. Bibliografia [AGU94] Paulo, 1994. [AGU95] AGUIAR, A.F.S.; RENTES, A.F.; ROZENFELD,H. Relato de um Projeto de AGUIAR, A.F.S.; ROZENFELD,H.; RENTES, A.F.; BREMER, C.F.;

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