QUEM TEM MEDO DA EMPRESA FAMILIAR Joo Bosco Lodi

Apesar de alguns indcios de esgotamento de modelo, os boatos de desaparecimento da Empresa Familiar esto exagerados. Afinal muitos gigantes mundiais so controlados por famlias como a Fiat, Motorola, Cargill, Michelin, Ford, BMW, "The New York Times". Na Amrica Latina elas se chamam "grupos" como a Macri ou Perez Companc na Argentina, Cisneros na Venezuela, Luczig no Chile, Slim no Mxico ou Votorantim no Brasil. Tambm grandes grupos familiares perderam o controle da firma fundada pelo av, como foi a Gucci. Os desafios atuais so conhecidos e esto na Globalizao, Fuses e Aquisies, Novas Tecnologias, Internacionalizao de empresas originalmente regionais, descapitalizao pelo crescimento forado ou pela concorrncia de preos, enfim Profissionalizao competitiva dos concorrentes. Sir Adrian Cadbury, famoso hoje pela Governana Corporativa, o presidente do conselho da Cadbury, a indstria de confeitos fundada pelo av. A empresa abriu o capital e fundiu-se com a Schweppes. O Banco Santander, da famlia Botin, fundiu-se com o Central Hispano, formando o BSCH. Sir Adrian publicou o seu trabalho "Family Firms and their Governance" (Egon Zehnder) aproveitando o seu conhecimento da Governana Corporativa. Ele assinala a transio crtica entre o fundador e a segunda gerao. Na realidade as empresas fundadas no Aps-Guerra esto na terceira gerao, com muita pulverizao acionria e consrcio de primos. Em muitos casos, a segunda gerao no mudou muito e o fator crucial foi a tomada de poder pela terceira gerao. Os mtodos da primeira no servem para a terceira que precisa inventar o seu modelo societrio e modelo de gesto. No h mais dificuldade de persuadir o fundador para mudar seus mtodos, simplesmente porque o fundador j se eclipsou. A pesquisa da Arthur Andersen e Mass Mutual sobre Empresas Familiares de 1997 mostrou que muitas americanas foram fundadas por militares voltando da Guerra. Hoje esses bravos soldados j passaram e agora o enfrentamento dos seus netos, egressos das Escolas de Administrao de elite. A pesquisa mostrava que 33% dos fundadores no escolheram os seus sucessores, seja para retardar o processo, seja pela presso da profissionalizao. No obstante, esses fundadores foram sucedidos, querendo ou no, por familiares ou por profissionais. As empresas continuaram. O que se exige hoje que os familiares faam uma boa Escola de Administrao ou mestrado em curso equivalente, trabalhem fora por no mnimo trs anos, adquiram experincia internacional e se preparem para ser mais acionistas e conselheiros do que gestores da Empresa.

O sucessor precisa aprender a lidar com Conselheiros, Diretores, Fundos de Investimento, Analistas de Mercado, Auditores Externos e Advogados muito mais do que vendedores, compradores ou tesoureiros. Dificilmente o sucessor vai sentar-se na cadeira de seu pai ou av, que estar destinada a um estranho famlia. No Brasil h grandes grupos geridos por familiares como Sadia, Votorantim, RBS, Gerdau, WEG. No obstante outros grupos familiares passaram a gesto para profissionais, como o caso da Eliane, Rede Globo, Ultra. Outros grupos tiveram traumatismos nessa transio perdendo o impulso e a velocidade estabelecidos pelo fundador como foi o caso da Sharp, BoaVista, Tupy, Perdigo, Matarazzo e muitos mais. Basta consultar antigos rankings de Empresas, as Maiores de 20, 30 anos atrs, para conhecer o obiturio da empresa familiar brasileira. O conflito de interesse entre familiares gestores e familiares acionistas envolve remunerao, retorno do investimento e disputa de cargos. Acordos societrios no resolvem a falta de transparncia, de prestao de contas, de integrao de toda a famlia em interesses comuns. Podem ajudar muito as Prticas de Boa Governana Corporativa tais como a transparncia, a prestao de contas, o respeito ao minoritrio, a contabilidade correta. As famlias no tem uma CVM a quem recorrer dos agravos. Ao longo dos ltimos anos foram criadas solues como o Conselho de Famlia, o Consrcio de Primos, o Cdigo de tica, o Sistema de Informaes para Acionistas, a participao nos Conselhos de Administrao, o Programa de Desenvolvimento de Sucessores. Em alguns casos isso tudo no resolveu os conflitos intra-familiares. Por isso e por necessidade de capital, mais firmas familiares esto sendo vendidas. A medida mais prtica cada ramo da famlia desenvolver o seu prprio negcio e o seu patrimnio fora da Empresa Me. Os filhos mais empreendedores formam as suas empresas como mini empresrios e empregam os parentes mais prximos que tenham competncia e compatibilidade. O "Funding" dessas empresas paralelas depende da capitalizao de cada ramo familiar, o que depende da poltica de dividendos da Empresa Me. Alguns grupos mantm uma forma singular de socialismo, tornando toda a Propriedade comum, onde a Empresa Me rica e o acionista pobre, impedindo qualquer capitalizao paralela e mantendo uma desconfortvel dependncia da Empresa Me. Muitos acionistas esto descapitalizados, com suas aes ou quotas bloqueados e totalmente dependentes do destino da Empresa Me uma Empresa Madrasta. O "Rei Lear" cometeu a insensatez de transferir a propriedade e o poder, inspirando muitos fundadores a no abrirem mo do comando. O sucessor do "Poderoso Chefo" sabia que o fundador no seria capaz de impedir os dramas da

eliminao de concorrentes ao trono para assegurar a governabilidade do Negcio. Ningum pode decretar o fim da empresa familiar, porque centenas conseguiro sobreviver e porque milhares esto sendo fundadas todos os dias.