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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING DEPARTAMENTO DE INFORMTICA CURSO DE ESPECIALIZAO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA WEB TURMA 2008

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA PRESTADORA DE SERVIOS EM TELECOMUNICAES. SEGMENTO: DISTRIBUIO

ANA PAULA DA SILVA COUTINHO

ORIENTADOR(A): Itana Maria de Souza Gimenes

MARO 2010

ANA PAULA COUTINHO DA SILVA

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA PRESTADORA DE SERVIOS EM TELECOMUNICAES. SEGMENTO: DISTRIBUIO

BANCA EXAMINADORA Orientador

________________________________________________ PROF. ORIENTADOR(A) Itana Maria de Souza Gimenes

______________________________________________ PROF. Wesley Romo

______________________________________________ PROF. Tnia Ftima Calvi Tait

MARING

2010

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, minha famlia e ao Adriano por fazer parte da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a professora Orientadora Itana Maria de Souza Gimenes que direcionou meu trabalho, a empresa a qual trabalho pela oportunidade.

RESUMO

Esta monografia apresenta um estudo sobre uma rea muito til, porm pouco explorada, a gesto de processos de negcio que permite as empresas organizarem suas atividades tornando-as cada vez mais simples de operao. As empresas tm dificuldades de gerenciar seus departamentos, portanto modelar as tarefas dos setores promove uma melhor integrao. Este trabalho tem como objetivo a modelagem do processo do negcio de uma empresa prestadora de servios em telecomunicaes no segmento distribuio. O trabalho foi desenvolvido utilizando a notao BPMN (Busines Processos Manegement) com o auxilio da ferramenta Intalio. Foram tratadas tarefas simples de forma integrada e bem planejada e como elas podem determinar uma nova perspectiva de negociaes dentro de uma empresa para que esta possa manter-se e competir em um mercado cada vez mais exigente aprimorando suas tecnologias e a forma de conduzir seus negcios, com lucratividade e domnio. Qualidade de informaes, organizao e valorizao so termos muito evidentes no cenrio atual onde os bens e servios vem diferenciando-se pelas estratgias diferenciais de cada empresa.

Palavras chave: Gesto de processos, modelagem, servios em telecomunicaes e ferramenta.

ABSTRACT

This essay presents an area study which isvery important but little-explored: the management of business processes. It is is one a means to allow companies to organize their activities by making their operation simpler. The companies have difficulties in managing their departments so modeling task sectors promotes better integration. This paper aims to model the business processes of a company that provides telecommunications services in the distribution segment. The study was conducted using the notation BPMN (Busines Process Management) with the support of the tool Intalio. Simple tasks were addressed in an integrated and well planned manner. Moreover it was analysed how they can provide a new perspective on the negotiations within the company so that they can compete in a market increasingly demanding by improving their technologies and to the way business are conducted with profitability and domination. Quality of information, organization and recovery are strongly evident in the current scenario where the goods and services is differentiating itself by differential strategies of each company.

Keywords: process management, modeling, telecommunication services and tools.

SMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENES

BPM BPMN AIT AGP TI ERP SIG IMEI ICC-ID

Business Process Management Business Process Modeling Notation Specification Ambiente de integrao tecnolgica Ambiente de Gesto de Processos Tecnologia da Informao Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gesto International Mobile Equipment Identity Integrated Circuit Card ID

SUMRIO
1 INTRODUO...........................................................................................................9 CAPTULO I PROCESSO DE NEGCIO..................................................................12 1.1 CONCEITOS DE PROCESSOS ......................................................................12

1.2 PROCESSO DE NEGCIO ....................................................................................................................13 ..........................................................................................................................................................................14

2 CAPTULO II BPMN..............................................................................................15 2.1 CONCEITO DE BPMN.........................................................................................15


2.2 PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS .............................................................................................20 2.3 CICLO DE VIDA DA GESTO DE PROCESSOS.......................................................................................20

CAPTULO III APLICAES NA EMPRESA OBJETIVA PRESTADORA DE SERVIOS..................................................................................................................33 3.1 DESCRIO EMPRESA .................................................................................33
3.2 ORGANIZAO DA EMPRESA ...............................................................................................................34 Processos da empresa ...................................................................................................................................35 3.3 DEFINIO DOS PROCESSOS ..................................................................................................................35 ................................................................................................................................................................................35 3.4 DIFICULDADES NO PROCESSO ATUAL ...............................................................................................37 3.5 PROCESSO VENDAS ELETRNICAS ........................................................................................................38 3.6 ESTUDO DE CASO PROCESSO CONSULTOR VENDAS APLICAO DO PROCESSO DE NEGCIO .................................................................................................................................................................................40

CAPTULO IV NOVO PROCESSO ORGANIZACIONAL........................................42 CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS...............................................................44 CONCLUSO..............................................................................................................45 REFERNCIAS ..........................................................................................................47
TAMIOSO,DANIEL. BPMN. PRINCIPAIS ELEMENTOS DA BPMN . DISPONIVEL EM: <> HTTP://DANIELTAMIOSSO.COM/2008/03/15/PRINCIPAIS-ELEMENTOS-DA-BPMN-BUSINESS-PROCESS-MODELINGNOTATION/...............................................................................................................................................................50

1 INTRODUO

O desenvolvimento da tecnologia da informao e sua disperso nos setores das empresas comprovam uma dependncia expressiva do negcio em relao aos servios prestados. Essa vinculao estabelece o cumprimento de critrios eficazes como disponibilidade, garantia de prosseguimento, segurana, qualidade na entrega e no suporte, controles, concordncia, transparncia e eficcia. Agrupado importncia da informao no fornecimento do servio, o aspecto regulatrio demanda o emprego de mecanismos de gerenciamento cada vez mais complexos. A adoo de programas de modelos de negcios pode causar impactos e tambm transformar a empresa, seja na configurao de como os processos so realizados, na criao, invalidao ou alterao de processos, seja na prpria composio da empresa. Sistemas podem ser determinantes como sistemas de informao agregados ou sistemas de gesto integrados, alcanados na forma de um pacote de software comercial, PA apoiar um maior nmero de operaes de uma organizao. Inmeras vezes so repartidos em mdulos (modulares) que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados, desta forma as informaes mantidas em um mdulo so ao mesmo tempo disponveis a outros mdulos. Esses aplicativos admitem o emprego de ferramentas que planejam e que tem capacidade de realizar um diagnstico de impacto no processo decisrio dos inmeros campos de negcio de uma organizao. A TI possibilita que as competncias da empresa fiquem agrupadas, com vantagens principalmente com a integrao de novos fluxos que permeiam suas reas funcionais, tornando vivel a gesto dos processos. Ao implementar Sistemas Integrados de Gesto, a organizao v-se frente a um dilema: aceitar as chamadas melhores prticas de mercado, contempladas atravs de seus processos de negcios padronizados, e com isso reduzir custos de implementao com menor tempo e recursos. Tal deciso acarretar em custos adicionais de adequao do sistema e maior tempo para implant-lo. (PAIM, RAFAEL et al.,2009).

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A TI (Tecnologia da Informao) ganhou espao nas organizaes a partir dos anos 90 principalmente nos EUA. Surgiram movimentos que direcionavam mudanas de paradigmas gerenciais. O desenvolvimento em massa dos computadores pessoais juntamente com as novas tecnologias foram grandes motivadores da terceira onda do uso de processos nas organizaes, o BPM (Busines Processes Manegement) (BALDAM et al.,2008). A integrao dos processos tem um lado positivo, pois tem forado uma maior colaborao entre os setores de uma empresa , assim incentiva a quebra das barreiras entre reas funcionais distintas. Importante dentro da gesto de processos so as estratgias de primplantao e ps-implantao, pois o processo de negcio trabalha com melhoria continua dos processos. Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas a falta de planejamento na organizao de suas rotinas de trabalho, principalmente pelo fato de ser tudo to dinmico e rpido que os trabalhos vo sendo feitos sem um gerenciamento adequado. No se faz uma estrutura sequencial para a execuo de uma atividade dentro da empresa. Assim elaborar uma estratgia que torne as atividades das empresas mais eficazes com uma rotina de trabalho planejada que contribua para as aes serem executadas com melhores desempenhos. Os Processos de Negcio surgem para suprir exatamente este tipo de problema , que so um das causas da falta de integrao das empresas. Com as estratgias e o planejamento das atividades o objetivo integrar os processos facilitando o trabalho em seu total de operaes. As empresas em suas crescentes buscas por ampliar seus negcios buscam tcnicas cada vez mais aprimoradas para investirem em seus negcios. Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas que demanda tempo em excesso a repetio de tarefas o constante refazer de atividades j antes feitas por outros setores. Estes impactos so tanto por parte dos sistemas pouco planejados quanto pelo mau relacionamento entre os colaboradores de uma empresa. Outra questo que muito tem afetados o bom andamento dos processo o no saber como operar o sistema corretamente e juntamente com a falta de busca por atualizar-se. Tambm a coleta dos requisitos um fator determinante para o sucesso de um sistema dentro de uma empresa. Requisitos coletados de modo superficial a

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dificilmente vo tornar um sistema de boa qualidade j que na fase de anlise que so descobertas as reais necessidades da empresa e de modo superficial no se consegue chegar a um nvel de detalhamento ao ponto produzir um sistema que atenda as reais necessidades da empresa. Somente aps o sistema em funcionamento que planejamento. Este trabalho investiga os conceitos de processo de negcio, utilizando-se das tcnicas de modelagem de processos e da notao BPMN om o appoio da ferramenta Intalio. Estudar-se- a modelagem de processo de negcio tendo foco na obteno de um modelo que represente de forma clara e simplificada o processo de negcio da empresa. Com a modelagem de processos sero estabelecidas prticas e com elas mapear os processos, identificaremos os papis , responsabilidades , tarefas , organizao das atividades, definio das reas de atuao, diviso e integrao dos processos , otimizao da comercializao dos produtos. Para com estas aes tornar a empresa mais organizada e com ela gerar resultados que a diferenciem no mercado, melhorar os aspectos de trabalhos duplicados , repetidos , equivalentes, identificar onde ocorre um retrabalho, troca de informaes entre as reas mais elevadas, identificar onde ocorrem os gargalos, alta fila de espera para atendimento, horas extras , alto estoque de produto. aparecem as falhas, os problemas pela falta de anlise aprofundada de cada funo e setor, e nesta hora fica evidente a falta de

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CAPTULO I PROCESSO DE NEGCIO

1.1 CONCEITOS DE PROCESSOS

Na atualidade h um expressivo crescimento dos Sistemas Integrados de Gesto (SIG) e estes tem se evidenciado mais e mais na cadeia tecnolgica, integrando processos de negcio entre organizaes distintas, seu objetivo possibilitar a gesto da empresa de uma forma que possa alcanar todos os setores, realizando a integrao e fazendo a gesto de toda a cadeia, na parte de logstica, relacionamento com clientes, fornecedores, como tambm desenvolvimento de produtos e servios.(PAIM et al.,2009). Os sistemas de informao quando so desenvolvidos a partir dos processos podem com maior facilidade transmitir as informaes atravs das principais unidades de negcio de uma organizao.Esta premissa traz vantagens como exemplo evitar o retrabalho de algumas atividades, utilizando-se de bases de dados integradas e maior eficincia nos processos. Para que esta organizao acontea de forma coerente existem algumas metodologias que ao serem implantadas retornam o resultado esperado de acordo com a aplicao do sistema. Os conceitos de processo de negcio aplicados a uma empresa modificam por completo o cenrio e os resultados dos processos produzidos por ela. captulo apresenta algumas definies para o desenvolvimento deste trabalho. Um processo de negcio um conjunto de elementos que possibilita guiarnos com certeza entre o incio do trabalho e o seu final, de forma a comearmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer , alcanando nossa meta ou objetivo (PAIM, 2009 apud SOUZA, 2001, p. 193). Em sua definio, processo de negcio consiste de atividades prestabelecidas com o objetivo de definir a forma como o trabalho realizado dentro da organizao, composto por um conjunto de aes relacionadas entre si de forma lgica e coerente para definir resultados favorveis a organizao, nos nveis internos e externos. Uma estrutura de Processo de Negcio mal formulada coloca Este

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em risco atravs do produtos e servios a eficincia e a marca da empresa neste cenrio competitivo. O gerenciamento de processo de negcio consiste de uma metodologia que oferece ferramentas que proporcionam um melhor controle organizacional, assim possvel analisar o fluxo da operao e criar novas formas de organizar o trabalho de maneira a reaproveitar os processos j existentes evitando a repetio de tarefas. A aplicao das metodologias de Processo de Negcio nas organizaes faz uma readequao em toda a estrutura da empresa, no dia a dia nas tarefas mais simples. As ferramentas podem monitorar o andamento dos processos de uma forma rpida, de baixo custo e de fcil compreenso. Apesar de ser um excelente apoio organizacional muito pouco utilizado principalmente no Brasil. Ferramentas de gerenciamento de processos de negcio possibilitam a diretoria da empresa visualizar com clareza , rapidez e segurana de informaes as atividades que tem sido prejudicadas por algum setor ou departamento e outros que demonstram timos resultados, onde por exemplo o processo pra e h o acmulo de demanda por no haver a continuidade no processo. As caractersticas de um processo compreendem uma estrutura na organizao que modelam as trocas entre as atividades dos setores, entradas como produtos e pedidos e sadas como resultado. Estes atributos esto relacionados aos recursos que so necessrios ao processo e seu uso pode ser variado, outra questo diretamente ligada o custo do projeto pois influencia na tomada de decises como tambm em negociaes financeiras. (PAIM et al., 2009).

1.2 PROCESSO DE NEGCIO

Business Process Management (BPM) uma atividade de acompanhamento, definio e execuo de processo dentro de uma empresa que trata dos setores de maneira unificada e no independente, podem ser manuais ou informatizados. Sua complexidade est relacionada quantidade de sub-processos que fazem parte de uma mesma cadeia de processo, uma vez que cada tarefa em um processo de negcio pode ser implementado por um sistema individual. (http://www.cadrc.calpoly.edu).

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O planejamento do BPM tem o objetivo de definir as atividades do processo que contribuiro para o alcance das metas, bem como as estratgias aplicadas, possibilitando a verificao dos pontos falhos nos processo que causam erros e falha a organizao, tambm definio de planos de ao para implantarmos o que ser implantado, sejam alguns de aes imediatas, j outros que acontecem em uma etapa futura do processo. Modelagem e otimizao de processos so as atividades que permitem gerar informaes do processo que acontece atualmente na empresa ou sobre a proposta futura do novo processo. A documentao dos processos visa revelar os dados de integraes, emprego de metodologias de otimizao, fazer simulaes, inovao, redesenho, definir as melhores prticas e modelos de referencia, gerar as especificaes para implementao, configurao e customizao, caso seja a fase do projeto. A execuo de processos migrao de sistemas, garante a implementao e a execuo dos ajuste de equipamentos e

processo,tais como implementao dos planos de transferncia de tecnologia, treinamentos, software,acompanhar o processo na implantao, monitoramento, controle e monitoramento das instncias. (BALDAM et al.,2008). O BPM gera melhorias em termos de rapidez em que o processo realizado, eficcia, qualidade e custo, pode ser utilizado em uma grande variedade de setores com a sua principal proposta que integr-los tanto no varejo, quanto na industria, governamental, entre outros. Assim como em diversos departamentos das empresas, como no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, expedio, atendimento, recepo,gerencia, diretoria, todos eles apresentam processos, cada um individualmente e ao mesmo tempo integrado.

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2 CAPTULO II BPMN

2.1 CONCEITO DE BPMN

A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realizao dos objetivos de uma organizao atravs da melhoria da gesto e do controle dos seus processos de negcio essenciais (JESTON; NELIS, 2006). A introduo de processos de negcio nas organizaes trouxe um novo desafio Administrao: como administrar organizaes orientadas por processos de negcio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da teoria da gesto de processos de negcio, tambm conhecida como Business Process Management (BPM). O BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcio. Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e supervisrio desses processos (BPMI, 2006). DeToro e McCabe (1997, apud Contador et al., 2005) conceituaram BPM como uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores do processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados. Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a terceira onda da gesto de processos, onde processos podem ser visualizados por usurios humanos como informao e por mquinas, como cdigo executvel, ao mesmo tempo. Um padro aberto usado para definir todos os processos, na forma top-down nos nveis de estratgia de negcio e de design de processo e de forma bottom-up no nvel de alinhamento com os sistemas de TI existentes. Os sistemas de gesto de processos de negcio se apiam no profundo conhecimento do negcio para garantir o sucesso da automao das atividades. O

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Business Process Management (BPM) , em sntese, um conceito que une gesto de negcio e tecnologia da informao, voltado melhoria dos processos de negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo elementos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao (BPMI, 2006). O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrnimos. BPM pode tambm ser usado para referenciar Business Performance Management (Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling (Modelagem de Processos de Negcio) ou ainda Business Process Monitoring (Monitorao de Processos de Negcio) BPMN (Business Process Modeling Notation) uma notao, surgiu com o objetivo de fazer a ponte entre a organizao da empresa e o analista de sistemas, aproximando o especialista de processos e o especialista em TI, isto no quer dizer que para ser algo que saia executando diretamente,mas sim de promover uma linguagem que os aproxime. Para se fazer um diagrama BPMN em si, faltam algumas informaes que no conseguem ser visualizadas na escrita o processo como ele acontece de um modo geral, para resolver isto, acaba-se adicionando informaes mais tcnicas, mais focadas na execuo de fato. Com isto o diagrama deixa de ser uma viso do processo feita por um especialista e acaba virando um diagrama para execuo, normalmente fugindo do padro da especificao e se enchendo de especificaes para uma determinada demanda. (GRAHL, 2010.). O BPMN permite modelar dados externos e transformar entradas em sadas em um processo completo atravs da entrada por dados. As entradas podem ser lidas por atividades que so variveis disponveis como resultado do processo Analgica que uma varivel disponvel como resultado de todo o processo, ao serem usadas a modelagem expe seus resultados. uma linguagem que utilizada para representar processos de negcio e so representadas atravs de smbolos padro, que so organizados em um diagrama de processo de negcio. (RABELO, 2009) Smith e Fingar (2007) traaram uma matriz, baseada no estilo empregado por Hammer e Champy (1994): regra antiga, referenciando-se a reengenharia de processos de negcio (BPR); a ruptura com base na BPM; e a nova regra (BPM).

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A antiga regra, referente a BPR, demonstra a ruptura entre negcios e a tecnologia da informao (Business-IT divide), enquanto que na nova regra, referente a terceira onda da gesto de processos, reforada a idia de que o design dos processos parte de seus donos e que estes distribuem seus prprios processos, de forma transparente, sem necessidade de pontes para o gap entre negcios e TI, conforme demonstrado

Quadro 01: Diferenciais da BPM Fonte: Adaptado de SMITH; FINGAR, 2007.

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Hammer (2002), um dos autores do conceito de reengenharia, nos anos 90, concorda que a idia de revolucionar a empresa, baseado na idia central de que possvel melhorar drasticamente o desempenho, por meio de mudanas radicais nas operaes, acabou decepcionando muitas empresas (HAMMER; CHAMPY, 1994). Muitas pessoas acreditaram que a reengenharia era tudo o que elas precisavam fazer para derrotar seus concorrentes, uma espcie de panacia. Devido a popularidade do conceito da reengenharia, muitos autores e executivos acabaram forjando suas prprias balas de prata, distribuindo receitas simples, espcies de poes mgicas que prometiam a vida eterna, durante quase uma dcada, com inmeros livros sobre o tema (HAMMER, 2002). O BPM tem sua base no pi-calculus (). O pi-calculus prov uma framework conceitual para entendimento da mobilidade e ferramentas matemticas capazes de expressar sistemas e solues sobre seus comportamentos (SANGIORI; WALKER, 2001). O picalculus difere de outras tcnicas, principalmente no seu tratamento da mobilidade:
O movimento de uma parte de informao em um programa de computador tratado exatamente da mesma forma que a transferncia de uma mensagem ou ainda um programa inteiro de computador atravs da internet. Pode-se ainda descrever redes que se reconfiguram por elas mesmas. O calculus muito simples, porm poderoso; seu ingrediente mais proeminente a noo de nome. Sua teoria tem dois importantes ingredientes: o conceito de equivalncia de comportamento, ou observacional, e o uso de um novo tipo de teoria de tipos para classificar padres de comportamento interativo. A internet e seus protocolos de comunicao se encaixam neste escopo, bem como os programas de computador, estruturas de dados, algoritmos e linguagens de programao (MILNER, 1999 p. 45).

Pi-calculus foi escolhida como fundamento para a nova computao de negcios (SMITH; FINGAR, 2003). Pi-calculus ou process calculus uma extenso do lamda calculus, que tem sido base para computao h dcadas.
Teorias anteriores na cincia da computao, notavelmente o Lamda calculus, focavam no comportamento de sistemas computacionais muito mais simples, seqncias de execuo nicas ou um conjunto de tarefas separadas, porm independentes. Tais algoritmos so procedurais, seqenciais, orientados a objetivos, hierrquicos e determinsticos. Todas as linguagens de programao conhecidas da atualidade so estudadas usando lambda-calculus, em contraste, teorias de processos, como o pi-calculus tem seu principal foco em sistemas que interagem e interrompem ou o outro, onde existem muitas seqncias de processos profundamente desdobradas, independentes, porm coordenadas em execuo. Processos de negcio so um exemplo de tais seqncias. As diferenas entre

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essas teorias so notveis, inclusive na notao que as constituem, bem como o senso comum de que a interpretao de seus dados e valores foi inteiramente modificada. Em linguagens de computao tradicionais existe o conceito de tipo (inteiro, string, etc), em contraste, em linguagens derivadas de pi-calculus, tipos representam padres comportamentais, identificam os conceitos que regem uma ampla variedade de sistemas concorrentes, onde o processo a nova entidade de primeira classe. Esta perspectiva d a terceira onda da gesto de processos uma habilidade inerente de capturar, descrever e gerenciar processos inteiros no apenas a integrao entre procedimentos algortimos existentes escritos em linguagens convencionais de software. (SANGIORI; WALKER, 2001 p. 174)

A chave para tornar processos gerenciveis, sobre a luz deste novo esquema de BPMS criar aplicaes de software orientadas a processos, oposto s orientadas a dados. Este tradicional foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software prover ferramentas ao gerente da cadeia de fornecimento que possam gerenciar negcios reais. O novo engenheiro de software deve incorporar os conceitos de picalculus para alcanar essa orientao a processos em suas aplicaes (SANGIORI; WALKER, 2001). A chave para a criao de processos gerenciveis est na criao de softwares voltados a processos ao invs de serem voltados a dados. O tradicional foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software prover ferramentas para gerenciar negcios reais. O novo engenheiro de software precisa incorporar os conceitos de pi-alculus para alcanar essa convergncia para processos nas aplicaes (SMITH; FINGAR, 2007). Jeston e Nelis (2006a), caracterizam os modelos de maturidade como um meio de avaliao e comparao para melhoria, de modo a gerar informaes para incremento de capacidade e competncia de uma especfica rea dentro de uma empresa. A grande maioria dos modelos de maturidade da BPM (BPMM) seguem uma base comum de comparao, o Capability Maturity Model (CMM), criado por Paulk et al. Em 1993. (HARMON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003). Os estgios de maturidade, aplicados a gesto de processos de negcio, denotam os diferentes nveis de sofisticao da iniciativa de BPM em uma organizao (ROSEMANN; BRUIN, 2005).

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2.2 PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS

Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas Os processos envolvidos na Gerncia de Projetos esto divididos em grupos. Cada um apresentado como elementos distintos com interfaces bem definidas, porm, na prtica, eles se sobrepe e interagem entre si (PMBOK, 2007). A aplicao dos processos de gerncia de projetos iterativa e muitos processos so repetidos e revisados durante o projeto. Neles as necessidades da organizao so identificados e solues alternativas so pesquisadas (PHILLIPS, 2004). Os processos de planejamento requerem que o gerente e equipe de projetos desenvolvam vrios planos de gerncia centrais e subsidirios necessrios para a completude do projeto. Este grupo de processos um dos mais importantes da gerncia de projetos (PHILLIPS, 2004). O grupo de processos de execuo constitudo pelos processos utilizados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo. Eles envolvem a coordenao de pessoas e recursos, alm da integrao e da realizao de atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento definido. . O gerente de projetos deve observar, por exemplo, se as entregas das fases de projeto esto em acordo com o escopo do projeto e atendem aos nveis de qualidade desejados. O gerente de projetos deve, tambm, confirmar se o custo e/ou cronograma esto em sincronia com o que foi planejado (PHILLIPS, 2004).

2.3 CICLO DE VIDA DA GESTO DE PROCESSOS

A literatura especializada prope vrios modelos para orientar a gesto de processos de negcio, sendo que a maioria deles assume a forma cclica, isto ,

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parte das atividades se repetem a cada fase, por esta razo fala-se em ciclos de BPM (BALDAM et al., 2007). Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a pretenso de corresponder as realidades de todas as empresas. impossvel prever, a partir de um simples esquema terico, como se dar efetivamente a BPM. Os modelos servem como valiosas orientaes para a prtica. O modelo de BPM apresentado por Baldam et al. (2007), conforme Figura, segue a orientao bsica de Kirchmer e incorpora tambm a representao de Muehlen e Ho, criando assim uma viso integrada do ciclo.

Figura: Modelo de ciclo de vida de BPM de Kirchmer Fonte: Adaptado de BALDAM et al. (2007)

Cada uma das etapas que compe ciclo bsico de gesto de processos sucessivamente descrita a seguir: a) Planejamento da BPM: tem o propsito de definir as atividades de BPM que contribuiro para o alcance das metas organizacionais, das estratgicas s operacionais, definio de planos de ao para implantao e a definio dos processos que necessitam de ao imediata; b) Modelagem e otimizao de processos; c) Execuo de processos: atividades que garantiro a implementao e a execuo dos processos, como o treinamento, criao de modelos executveis em software, bem como ajustes em software existentes e infra-estrutura;

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d) Controle e anlise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do processo, realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores, BSC, mtodos estatsticos, entre outros. Os resultados desta fase geram informaes que posteriormente devem realimentar o planejamento do prximo ciclo de BPM. Smith e Fingar (2007) propem um modelo de ciclo de vida dividido em oito capacidades: descoberta, modelagem ( design), distribuio (deployment), execuo, interao, controle, otimizao e anlise do processo.

Figura : Modelo de Smith e Fingar do ciclo de vida de processos BPM

Fonte: Smith e Fingar (2007). Na fase de modelagem de processos, ferramentas de software tm demonstrado um grande valor e vm sendo usadas para facilitar a modelagem, documentao e integrao entre modelos. Segundo Baldam et al. (2007), deseja-se que as ferramentas de modelagem tenham as seguintes caractersticas: a) Facilidade de desenho do processo; b) Padres de simbologia prontos para o uso (exemplo: BPMN); c) Correes de fluxo com facilidade; d) Integrao com bancos de dados e outros sistemas; e) Possibilidade de agregar informaes s atividades (regras, custos, sistemas, documentos gerados, etc.);

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f) Publicao dos modelos e documentao em ambiente colaborativo.

Execuo de Processos de Negcio A BPM tem como diferencial a integrao entre a viso modelada para a viso e execuo. Entre as principais linguagens para execuo de processos, destaca-se a BPEL (Business Process Execution Language ), uma linguagem da BPMI para execuo de processos de negcio. Tambm conhecida como BPEL4WS, surgiu da combinao de duas linguagens anteriores a ela: IBM Web Service Flow Language (WSFL) e a Microsoft XLANG (BPMN, 2007). A BPEL fornece uma linguagem padro para especificao de processos de negcio e o estado dos mesmos, descrevendo ainda como acontece o relacionamento entre os seus respectivos web services (BPMN, 2007). Um web service uma soluo utilizada na integrao de sistemas e na comunicao entre aplicaes diferentes. Com esta tecnologia possvel que novas aplicaes possam interagir com aquelas que j existem e que sistemas desenvolvidos em plataformas diferentes sejam compatveis (SHODJAI, 2006). Os web services so baseados em XML, um padro do World Wide Web Consortium (W3C) para a criao e representao de documentos com dados organizados de forma hierrquica. A linguagem XML definida como o formato universal para dados estruturados na internet. A BPEL inclui a especificao de como um processo de negcio utiliza os web services para alcanar seus objetivos e a prpria publicao de um web service de negcio. Processos de negcio especificados em BPEL so totalmente executveis e portveis entre ferramentas BPEL, conforme Weerawarana et al. (2005, apud BPMN, 2007). A BPEL baseada em XML, onde em sua representao, as tarefas representam interaes entre o processo e web services externos. O processo BPEL por sua vez tambm representado como um web service, executado por uma engine BPEL que executa a descrio do processo. Engine um termo tcnico usado em computao para um programa que executa uma funo essencial para outros programas (BPMN, 2007). O padro BPEL atualmente considerado o mais importante para execuo de linguagens de processos, e uma traduo da BPMN especificado no

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padro da BPM. Existem ainda algumas limitaes do que pode ser descrito em cada linguagem, e algumas representaes de processos em BPMN no podem ser mapeadas para BPEL, como por exemplo processos ad-hoc ou sub-processos (BPMN, 2007). Existe muitos esforos para converses automatizadas de BPMN para BPEL. Atualmente a BPEL suporta diretamente 14 dos 20 padres propostos pelo Process Four2 (P4). Apesar de ainda no atender a todas as especificaes, ele o padro mais completo e mais utilizado pela comunidade (HURLEY, MAPLPHETTES e TOULME, 2007). A revoluo da SOA (Service Oriented Architecture ou Arquitetura Orientada a Servio) est mudando o modo como se pensa sobre como os negcios podem ser estruturados e gerenciados. A adoo da SOA est criando novos desafios sobre como a orientao de servios deveria ser governada, como deveria ser adotada, como afeta culturalmente uma organizao e outras questes (IBM, 2007). A SOA promete a realizao de mudanas com maior agilidade e simplicidade, facilitando a inovao. De acordo com o Gartner (2007), at 2009, 80% dos novos projetos sero baseados em SOA. Sua proposta depende muito de uma srie de mudanas culturais. A forma como uma organizao percebe e gerencia seus processos de negcio talvez seja uma das mudanas visveis mais claras. Um servio pode ser visto como uma tarefa repetitiva de negcio como, por exemplo, verificar saldo e crdito ou cadastrar cliente. SOA do um estilo de arquitetura de TI que possibilita combinar servios para gerar novas funes de negcio. Desta forma, um servio pode ser um novo componente de negcio desenvolvido ou existente, com exposio de suas funcionalidades. Essa composio permite que um mesmo servio seja reutilizado em mais de uma funo de negcio, reduzindo custos de manuteno. Uma funo de negcio, criada a partir da combinao de servios, chamada de aplicao composta, a qual implementa um processo de negcio. O SOA possibilita flexibilizar a implementao e a manuteno de processos de negcio, ou seja, permite traduzir para a rea de TI as necessidades das reas de negcio. A granularidade e a abrangncia dos servios so fundamentais para o sucesso de uma arquitetura orientada a servio. Os servios podem ser implementados em qualquer linguagem.

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O conceito de reutilizao de componentes e arquitetura distribuda, que so propostas de SOA, no so assuntos novos. O que viabilizou a adoo desses conceitos em SOA a consolidao dos padres abertos, como os Web Services e solues tecnolgicas que permitem reaproveitamento das aplicaes existentes (IBM, 2007). Aplicaes monolticas contm, alm de funes de negcio, lgicas de apresentao, conectividade, workflow, acesso aos dados e segurana. Em SOA, essas lgicas so providas pela arquitetura, ou seja, as aplicaes que anteriormente eram desenvolvidas de forma monoltica so desintegradas em vrios componentes, aos quais a empresa deve se dedicar em desenvolver funes do core business. Com a desintegrao das aplicaes monolticas, h necessidade de integr-las novamente para prover as mesmas funcionalidades anteriores. Para integrao, surge o conceito de modelagem de processos, em que as reas de negcios participam do processo. A rea de TI, no entanto, deve preparar a arquitetura para prover as lgicas adicionais anteriormente citadas. O melhor cenrio iniciar com as reas de negcio, modelando os processos corporativos e tambm com a rea de TI, preparando a arquitetura para receber os processos modelados (IBM, 2007). Em suma, o SOA uma tecnologia que visa flexibilizar o ambiente de TI para atender melhor o dinamismo do mundo dos negcios, permitindo que a rea de TI responda com maior rapidez os requerimentos de negcio. O termo BPMS Business Process Management System se refere aos sistemas de gesto de processos de negcio. O conceito de BPMS totalmente anlogo ao de DBMS Database Management System. Enquanto o DBMS gerencia dados, o BPMS gerencia processos. Para fins prticos, pode-se chamar um BPMS de software ou ferramenta de BPM ou simplesmente BPM. Pode-se definir um BPMS como uma categoria de software que visa atender o ciclo completo da Gesto de Processos, composto por: modelagem, redesenho, implementao, monitoramento e otimizao de processos. Pode-se tentar fazer uma analogia da BPM com o advento do projeto e manufatura auxiliados por computador (CAD/CAM). Tais ferramentas trouxeram eficincia e eficcia radicais para a engenharia industrial, gerando redues no tempo do ciclo da concepo produo em torno de 25 a 50%. A colaborao foi amplamente simplificada, padres foram adotados, a qualidade do design foi melhorada e os

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custos de produo caram, resultando em produtos mais baratos, de melhor qualidade e entregues em menor tempo. A BPM permite modelar o processo existente, testar mltiplas variaes, gerenciar qualquer tipo de inovao ou melhoria que a empresa desejar adotar e rapidamente entregar o resultado (SMITH; FINGAR, 2007). A questo que fica a seguinte: O quanto BPM difere da BPR. Ser que BPM no reengenharia disfarada e teremos os mesmos problemas para implant-lo? Smith e Fingar (2007) traaram uma matriz comparativa das razes de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda de gesto de processos. A matriz lista, em uma primeira coluna, as falhas relatadas em experincias de reengenharia e na segunda coluna, chamada de perspectiva da terceira onda, as principais caractersticas em que a BPM se baseia para que os erros no sejam cometidos novamente.

Quadro: Razes de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda Fonte: Smith e Fingar, 2007. A BPM ganha fora com o uso de ferramentas que permitem no somente expressar um processo de negcio atravs de seus componentes (pessoas, tarefas, mquinas, softwares), como tambm expressar custos, tempo e consumo de recursos para cada um destes componentes. Um analista de negcio pode criar um simulado do mundo real, e literalmente simular os diversos cenrios possveis gerando mtricas de eficincia temporal ou monetria para o processo. Cenrios

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podem ser comparados, e o melhor cenrio pode ser passado para o pessoal de TI para ser automatizado como um sistema de informao (SMITH; FINGAR, 2007). Muhelen (2003 apud PYKE; WHITEHEAD 2003) afirma, porm, que no existe uma grande e unificadora teoria sobre processos de negcio. Teorias organizacionais comprovam que no existe uma nica melhor maneira de otimizar a forma de gerir negcios. A teoria do clculo de processos, pi-calculus, permite representar virtualmente qualquer tipo de processo, porm uma notao (BPMN) no uma linguagem de modelagem, por mais que existam transformaes entre modelos, uma notao por si s no executvel. A prtica da BPM nas organizaes no um conceito novo, vem sendo aplicada pelo menos nos ltimos dez ou quinze anos. Durante esse perodo ela evoluiu para uma gesto holstica, e essa evoluo trouxe uma complexidade inerente, reforada pela diversidade de conceitos e interpretaes equivocadas. O resultado visto na dificuldade, por grande parte das empresas na implantao de um processo de BPM ou em progredir para nveis mais altos de maturidade. (ROSEMANN; BRUIN, 2005). No muito distante dos atuais avanos na modelagem de processos, um similar desconcerto de formalismos analticos aconteceu na rea de sistemas de informao. Tcnicas de anlise estruturada como diagramas de fluxo de dados, mni especificaes em portugus estruturado, entre outros, foram os formalismos desenvolvidos para suprir as limitaes das linguagens tcnicas. Esse formalismo de representao evoluiu, na rea de SI, para a linguagem UML, um padro de fato para representao de sistemas. A UML acelerou a disseminao de projetos de tecnologia para o paradigma atual da computao, chamado de paradigma da orientao a objetos. Um formalismo consistente representa um avano na garantia de que seja aplicada a soluo tcnica correta para a respectiva soluo analtica. Esse aspecto essencialmente importante falando-se de negcios, dada a complexidade da efetiva mudana de processos na medida que as aplicaes de computadores foram se tornando cada vez mais fundamentais na operao dos negcios (BURLTON, 2004). A modelagem de processos de negcio o primeiro passo do processo de BPM, porm, para que um modelo se torne realmente til, acredita-se que o passo

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seguinte, a execuo do processo, ainda mais importante para as organizaes do que a prpria modelagem (MOMOTKO e NOWICKI, 2003). Uma notao padro para modelagem de negcios pode prover para as organizaes a capacidade de entender seus procedimentos internos de negcio de forma grfica e dar a eles a habilidade de comunicar estes procedimentos de modo padro. Alm disso, a notao grfica facilita o entendimento das colaboraes e as transaes de negcio entre organizaes, permitindo que empresas se entendam e tambm os participantes em seu negcio, permitindo que as organizaes se ajustem s circunstncias de Business to Business (B2B) rapidamente (BPMN, 2007). Modelos de processos de negcio descrevem como um negcio trabalha, ou mais especificamente, como ele cumpre misses, atividades ou tarefas. Um simples modelo mostra apenas como um negcio cumpre uma simples tarefa. Para detalhar o como da maioria das empresas reais, precisaramos de uma srie de modelos. Um simples processo pode ser amplamente envolvente. Pode consistir em vrios atores (pessoas, organizaes, sistemas) executando vrias tarefas. De modo a cumprir toda uma tarefa, atores devem completar subtarefas especificadas de maneira coordenada. Algumas vezes estas sub-tarefas podem ser executadas em paralelo, outras vezes so seqenciais. Alguns processos requerem repetio de sub-tarefas. A maioria dos processos tem pontos de deciso onde fluxos de processo podem ser ramificados, dependendo da condio do sistema ou de uma condio especifica da execuo em questo. Em processos cooperativos, atores devem passar informao para outros atores, essa transferncia de informao pode disparar uma ao para outro ator realizar. Tambm existem situaes onde o ator pode no precisar completar toda uma sub-tarefa antes que ele mesmo ou outro ator inicie outra sub-tarefa dependente. Outros gatilhos tambm so possveis, como o tempo ou interrupes. Alguns processos tambm podem ser ad-hoc, ou seja, as sub-tarefas no tem gatilhos bem definidos, acontecem de forma no programada ou semi-programada. Uma metodologia de modelagem de processos de negcio deve ser capaz de representar estes diferentes aspectos da descrio de um processo, ainda que um processo pode parecer diferente quando descrito a partir da perspectiva de diferentes atores. Um bom modelo deve apresentar uma representao de uma

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maneira que seja fcil de ser transferida para o conhecimento tcito para quem estiver visualizando o modelo. Enquanto os mtodos para desenvolvimento de modelos de empresas foram estabelecidos durante os anos 90, ambos para anlise de processos de negcio e projetos, estes mtodos se concentraram em como estes modelos podem ajudar as equipes de anlise e projeto e a questo de como estes modelos podem ser usados de forma eficiente, compartilhando informao entre outros stakeholders foi negligenciada. A vantagem de usar modelos estruturados para a descrio de processos est na qualidade da captura e no (KALPIC; BERNUS, 2002). A criao de um modelo de processo pode ser instrutivo por si s, revelando anomalias, inconsistncias, ineficincias e oportunidades para melhoria. Uma vez criado, especialmente se de forma informatizada, uma valioso meio de compartilhar o conhecimento atravs da empresa. O modelo tambm pode ser usado para formular e avaliar mudanas, como por exemplo o lanamento de um novo produto e processos de negcio associados (KOUBARIAKIS; PLEXOUSAKIS, 2000). Existem vrios usos potenciais de modelos de processos (BROWNING, 2002): a) Programar o planejamento; b) Baseline para melhoria contnua; c) Reteno de conhecimento e aprendizagem; d) Visualizao do processo; e) Treinamento; f) Framework para mtricas; g) Conformidade e auditoria; h) Programar a execuo. conhecimento formalizado, comparando-se com modelos estruturados de processos com descries textuais

Entende-se por modelagem uma atividade de construo de modelos. Um modelo uma representao abstrata da realidade, com maior ou menor grau de formalidade. Assim sendo, no h um modelo perfeito, objetivo ou indiscutvel. Nenhum modelo corresponde realidade com exatido, apenas uma

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representao que pode parecer mais ou menos adequada, conforme o contexto, atores ou finalidades da modelagem (BALDAM et al., 2007). Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se obter (JESTON; NELIS, 2006): a) O modelo do processo atualmente em uso; b) Mtricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de processos; c) Mtricas e documentao do atual desempenho do processo; d) Documentao do que est funcionando bem e do que precisa melhorar. e) Identificao dos itens mais significativos e de rpido retorno, que podem ser facilmente implementados; f) Um relatrio da fase, com custo por atividade, tempo, competncias, relaes, agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai, 2002). A modelagem do estado futuro pretende, inicialmente atravs de discusses entre as partes envolvidas, encontrar uma forma de melhorar um dado processo, inov-lo ou at mesmo questionar se ele se faz necessrio e se de fato agrega valor organizao. Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado futuro, deve-se incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006; JESTON, NELIS, 2006): a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo; b) Documentao de suporte ao processo redesenhado ou criado; c) Requisitos de alto nvel para as novas opes observadas; d) Modelos de simulao; e) Confirmao das expectativas dos envolvidos em relao as mudanas; f) Confirmao do alinhamento com a estratgia; g) Relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para o cumprimento dos requisitos; h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; i) Relatrio de impactos na organizao; j) Detalhes do plano de comunicao sobre o novo processo.

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Muitas metodologias foram criadas para modelar processos. O essencial saber quais informaes so relevantes para a compreenso do processo como um todo. Diversas pesquisas foram realizadas e resultaram em uma matriz de relao entre a tcnica e a perspectiva da aplicao desejada (LIN, YANG & PAI, 2002; CURTIS, KELLNER & OVER, 1992). Nesta seo, so descritas algumas das linguagens existentes voltadas para a e especificao de modelos, selecionadas por seus potenciais ou por serem padres bem estabelecidos de pesquisa ou de mercado (LIST; KORHERR, 2006). a) UML 2.0 Activity Diagram (AD): O AD da UML foi projetado para modelar processos de negcio e fluxos em sistemas de software. Sua origem est embasada no desenvolvimento de software; b) Business Process Definition Metamodel (BPDM): A BPDM foi desenvolvida pelo Object Management Group (OMG) e oferece um meta-modelo genrico para processos de negcio. A BPDM no prov uma notao grfica prpria, sua inteno apenas definir um meta-modelo genrico com o objetivo de apoiar o mapeamento entre diferentes ferramentas e linguagens; c) Business Process Modeling Notation (BPMN): A BPMN foi criada para projetar e modelar processos de negcio e suas transformaes na linguagem de execuo Process Modeling Language (BPML); d) Event Driven Process Chain (EPC): O EPC foi desenvolvido para modelar processos de negcio que sejam facilmente entendidos e utilizados pelo pessoal de negcios. Seus elementos bsicos so funes e eventos; e) Integrated DEFinition Method 3 (IDEF3): IDEF3 foi projetado para modelar processos de negcio e seqncias de um sistema, provendo duas perspectivas, o esquema do processo e o esquema de objetos; f) Petri Net: A rede de Petri foi projetada para modelagem, anlise e simulao de sistemas dinmicos, atravs de procedimentos concorrentes e no determinsticos. Redes de Petri so utilizadas para modelar workflows, atravs de grafos; g) Role Activity Diagram (RAD): O RAD tem sua origem na modelagem e coordenao, sendo usado para modelar processos de negcio com nfase nos papis, atividades e interaes com eventos externos.

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Um estudo do Gartner Group (1997) identificou as nove razes pelas quais as organizaes no fazem modelagem de processos de negcio (SMITH; FINGAR, 2007 p.89): a) Unidades de negcio no vo fazer este esforo em prol de TI; b) Ns tentamos ferramentas CASE e no gostamos; c) No temos tempo; d) Unidades de negcio dizem o que temos que fazer, no questionamos; e) No conseguimos manter modelos de negcio e de TI em sincronia; f) Negcios mudam muito rpido para model-los; g) Os modelos de desenvolvimento de software j so suficientes; h) Prototipao suficiente; i) BPM (referindo-se modelagem) traz mais problemas do que benefcios.

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CAPTULO III APLICAES NA EMPRESA Objetiva Prestadora de Servios

3.1 DESCRIO EMPRESA

Os estudos de processo de negcio foram aplicados a uma empresa que trabalha com distribuio, no segmento de mercado que mais cresce nos ltimos anos, a telefonia. O pas que atualmente tem 173,9 milhes de acessos com, 0,9 celular por pessoa e, em cinco estados observa-se que existem mais celulares que habitantes, so eles, So Paulo, Distrito Federal, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. (ARAUJO, 2009) Tratando-se do segmento distribuio tem-se o conceito de que uma empresa que presta servio para outra, que distribui os produtos e servios de outra empresa. A empresa em estudo a Objetiva Prestadora de Servios Ltda com matriz situada na cidade de Maring estado do Paran, que distribui produtos e servios das operadoras TIM , VIVO CLARO e SERCOMTEL. O canal de distribuio tem envolvimentos desde a indstria, logstica, incluso no pequeno varejo. Grandes multinacionais tem seu espao garantido em supermercados e pequenos pontos de vendas, com a estabilidade econmica, onde os preos dos produtos tem pouca variao ou at nenhuma, as compras nos hipermercados no so mais o principal local de compra dos consumidores, tambm escolhem os pequenos comrcios para fazer suas compras. No segmento distribuio implica em marketing direto, j que a marca fica exposta em mais pontos de vendas (MANO, 2005) A distribuio funciona de forma a comercializar os produtos destes grandes agentes no mercado, o distribuidor adquire os produtos das operadoras de telefonia e os distribui em PDVs (pontos de vendas) que vendem para o consumidor final, a

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distribuio efetivamente feita atravs dos consultores de vendas que pessoalmente atentem estes comerciantes varejista. Os tipos de produtos comercializados podem ser atravs do meio fsico produto entregue ao PDV e distribudo e tambm por meio eletrnico atravs de mquinas POS (Point-of-Sail) e tambm atravs de aparelhos de celulares. A forma de trabalho da empresa de telefonia comercializar os produtos e oferecer suporte a atendimento, a esta estrutura. O distribuidor em contato com a operadora de telefonia compra os produtos, o os repassa aos seus clientes que por fim vendem ao cliente final. O distribuidor tem seu padro de comercializao que deve ser seguido pela Operadora de telefonia para que desta forma a imagem da empresa seja de forma uniforme para todos os clientes que possam vir adquirir os produtos em questo. Citaremos o PEX programa de excelncia da operadora TIM que caso no atenda aos padres da operadora o distribuidor descredenciado e no pode atender representando a operadora. page_id=30).

(http://www.acessolivroserevistas.com.br/wp/?

3.2 ORGANIZAO DA EMPRESA

A Operadora

que a proprietria da Marca vende seus produtos ao

distribuidor que tem a mo de obra bem como a estrutura para comercializar os produtos. Estas duas segmentaes, Operadora e Distribuidor tem seus papis bem definidos e cada um limita-se a fazer o que lhe por funo exercer. A Operadora entre seus atributos cria e evidencia sua marca, promove organizaes de logstica dos produtos ,marketing , comercial, programa de excelncia entre outros, enquanto o distribuidor se adqua exatamente em distribuir esta marca para o comercio no modo geral, evidenciando em PDVs (Pontos de Vendas), a comercializao do produto, tudo de acordo com as normas da Operadora que exige uma uniformidade na forma de expor e levar seu produto ao consumidor final. ser estudada aqui a estrutura do distribuidor. Mas a estrutura que a

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A estrutura bsica do distribuidor : Diretoria Gerencia Geral Recursos Humanos Financeiro Tesouraria Atendimento Call Center Tributao Cadastro recepo Faturamento Cobrana - Superviso Consultores de vendas PDV Consumidor Processos da empresa A empresa Objetiva solicita os produtos para operadoras que os recebe

fatura e o envia ao distribuidor. Este produto vem acompanhado de uma nota fiscal. O setor de recepo recebe e confere o produto e o envia ao setor de estoque faturamento, este faz a entrada destes produtos no estoque atravs de uma numerao serial, de forma seqencial. A compra do produto pode acontecer de forma vista ou a prazo. A compra feita pela diretoria em conjunto com o financeiro, aps o pedido feito o setor de financeiro recebe esta informao deixando agendada para o pagamento ou em forma de antecipao onde a nota fiscal j foi paga. As compras so realizadas seguindo um critrio da prpria operadora tambm que a meta de compras, no incio de cada ms a operadora lana um meta que determinada pela operadora deve ser atingida a diretoria da empresa quem faz o controle direto deste item.

3.3 DEFINIO DOS PROCESSOS

Os processos levantados na empresa so: Processo de Recepo: Receber e filtrar as solicitaes e entradas da empresa. Recebimento de Pessoas Recebimento de Produtos. Recebimento de Telefone de Colaboradores Recebimento de Telefone de Clientes Emisso de Notas Fiscais de Produtos. Processo de Diretoria: Decidir as aes executadas pela empresa.

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Definio de comissionamento de produtos Deciso da compra dos Produtos Negociao de Novas reas Geogrficas de Atuao Deciso pela criao de novos produtos Negociao com novos parceiros e produtos Processo Gerncia: Definio de Metas a equipe de Vendas. Receber a meta de vendas por parte da operadora de Telefonia e dividi-la de acordo com a rea geogrfica das equipes de superviso Oferecer resultados parciais para acompanhamento das vendas realizadas. Definio de percentuais de vendas Processo RH: Contratao de novos Colaboradores Emisso de folhas de pagamento Incluso no plano de sade Processo Call Center: Atendimento de todas as vertentes da empresa Atendimento por Telefone: Supervisores de vendas Atendimento por Telefone: Consultores de vendas Atendimento por Telefone: Base de Clientes O atendimento acontece de forma a solucionar problemas relacionados aos produtos oferecidos. Relacionados a recargas de celulares, sejam elas fsicas ou eletrnicas Problemas com equipamentos eletrnicos POS mquinas para fazer recargas e Celulares para realizar recargas tambm. Processo Supervisor de vendas : Atendimento ao consultor de vendas Direcionar as estratgias de vendas para que o vendedor possa atuar em campo, trazendo para a empresa solues em vendas . Processo Consultor Vendas : Atendimento ao PDV Oferecendo produtos e servios informaes e atendimento pessoalmente com apoio e informaes no segmentos dos produtos oferecidos pela empresa fornecedora do produto distribudo, o consultor de vendas a canal que integra o PDV com as atualizaes da operadora de recargas. As movimentaes de vendas so todas registradas atravs de um aparelho Palm que com um aplicativo instalado permite informar as vendas realizadas vinculando-as aos pontos de vendas.

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Trazer novos clientes a base de cadastro, atende-los com os produtos para evidenciar a marca ainda mais no mercado Tributao : Realiza a validao das entradas e sadas fiscais Esta Ao direciona uma segurana das informaes legais da empresa resultado em total controle fiscal. Financeiro : Responsvel por fazer o acerto de caixa dos consultores de vendas que fazem seus pagamentos das mercadorias compradas no distribuidor e tambm dos recebimentos de vendas eletrnicas , tambm o financeiro faz controle de contas bancrias antecipaes de pagamentos , controle de recebimento nos pontos de vendas e a realizao dos pagamentos dos boletos emitidos atravs do POS na efetivao da vendas dos produtos , das recargas eletrnicas. Tesouraria: Responsvel por receber os numerrios Conferir se correspondem aos valores informados nos documentos de acerto de caixa que apresenta o fechamento do caixa, realizar os depsitos bancrios verificar as transaes bancrias. Faturamento: Responsvel por receber os as requisies de estoque Verificar a disponibilidade dos produtos, faturar os pedidos enviados atravs do Palm utilizado na rea de vendas Cobrana: Verificar os boletos emitidos pelos POS Quando no pagos em um prazo de dois dias teis , na verificao da falta deste pagamento entra em contato com o ponto de vendas , caso o pagamento no tenha sido efetuado o ponto de vendas bloqueado para no realizar vendas at que o pagamento seja confirmado. Cadastro: Responsvel por movimentar o banco de dados Com informaes cadastrais , manuteno em cadastros com informaes sobre as operadoras de e mix de produtos. Pontos de vendas: O PDV que faz a comercializao Com o consumidor que agrega valor e produto ao seu ponto de vendas, distribuindo o produto e divulgando a marca. Capilarizando o produto.

3.4 DIFICULDADES NO PROCESSO ATUAL

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A grande movimentao e a demanda de informaes da empresa faz com que os setores no se integrem por faltarem alguns itens como: Falta de comunicao , falta de definio de processos , falta de alinhar os processo realizados em cada setor.

3.5 PROCESSO VENDAS ELETRNICAS

O processo todo desenvolve atravs da equipe de venda que em campo executa toda a operao planejada por todos os setores envolvidos. A proposta de implantao do BPM para padronizar e parametrizar atravs das tcnicas disponibilizadas pela ferramenta uma forma adequada de trabalho que possibilite a no ficar refazendo trabalho e tambm no causar problemas para clientes. Por exemplo, cobranas indevidas de boletos bancrios falta de equipamentos eletrnicos que possam ser aplicados a rea de vendas onde de preferncia o cliente opta por vender virtualmente. Processo de negcio para a implantao do mdulo de integrao do produto de vendas TIMPDV. Descrio da funcionalidade: Foi desenvolvido um software pela operadora de telefonia TIM que atendesse suas necessidades para uma melhor soluo de vendas, este software embarcado dentro de um aparelho de telefone celular, destinado no a fazer chamadas mas sim a realizar vendas de recargas para nmeros de telefone da operadora TIM . Estas vendas ocorrem atravs de comandos no prprio aparelho de celular que proporcionam ganhos significativos em reas dentro do segmento de distribuio. As melhorias dentro do processo de distribuio destacam-se por: Diminuio da recarga fsica (carto que se compra para inserir crdito em um celular);neste processo em termos fsicos o maior ganho o custo e logstica, pois a diminuio de itens como embalagem e transporte geram impacto diretamente no custo de um produto. Trata-se de um aparelho de recargas virtuais, deste modo no h a necessidade de investimento antecipado para a compra de recargas para que possam ser revendidas por um estabelecimento.

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A dinmica natural do mercado de recargas para celulares a preferncia por parte dos clientes por valores de recargas com menores valores possveis. A recarga fsica evidencia ainda mais esta caracterstica, onde o prprio estabelecimento que revende as recargas ao consumidor final prefere investir menos, na compra dos produtos para ali ficarem disponveis, a recarga eletrnica muda este comportamento, onde no prprio aparelho de celular, qualquer valor de face disponibilizado pela operadora de telefonia fica acessvel para o cliente. O processo atual do sistema, permite que os pontos de vendas adquira crditos que so tratados como vouchers ( que uma autorizao,) de vendas, ocorre no modelo de negcio atual onde o cliente compra crditos, paga antecipadamente e recebe esta autorizao para vender o que ele pediu que fosse destinado ao seu estabelecimento, outro tipo de vendas disponibilizado pelo sistema o limite de crdito, onde o cliente pode primeiramente vender e aps um perodo pr determinado efetuar o pagamento. Para que este processo todo ocorra, so seguidas uma seqncia de etapas que sero descritas. Descrio da operao. O Distribuidor faz uma solicitao de aparelhos para a Operadora TIM. A TIM envia estes aparelhos para o distribuidor O Distribuidor deve os instalar em PDVs para que ocorra a venda de recargas O distribuidor define com as equipes de superviso a diviso destes aparelhos Os aparelhos precisam ser montados, adicionando-se chip , bateria e o carregador do celular. No site de manuteno do servio TIMPDV ,disponibilizado pela operadora feito o cadastramento das informaes referente aos PDVs. Para que um aparelho torne-se ativo e pronto a iniciar suas vendas , ele precisa estar devidamente cadastrado e vinculado a um nmero de celular. Este nmero utilizado como um terminal ativo, para a efetivao de vendas.

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O processo de cadastramento envolve diversos campos especficos para a operao , entre eles , IMEI do aparelho, nmero de telefone do CHIP, ICCID. Aps feita a instalao e treinamentos, o PDV passa a realizar suas vendas , com o valor que desejar sempre disponibilizado neste aparelho. Para cada cliente destinado um valor ou limite de crdito o qual poder realizar suas vendas , levando-se em considerao a periodicidade de pagamento e atendimento. Para que este processo ocorra o distribuidor adquire crditos junto a operadora o distribui entre os clientes em suas categorias sejam limites de crdito ou vendas de voucher. O BPM dentro da empresa ir inicialmente organizar o produto TIMPDV. A aplicao do BPM entre os setores, envolvendo; pessoas, eventos de negcios, organizao de processos, otimizao de resultados. Outra forma de vendas atravs do POS mquina que emite recargas virtuais , com isso o ponto de vendas e o cliente ganham praticidade de mobilidade todo esse processo de vendas ocorre de forma continua o ponto de vendas tem um perodo para realizar suas vendas e ento ele tem toda a comodidade de no ter que investir em produtos de vendas e sim pode primeiramente vender receber e depois efetuar o pagamento isso um ganho e uma nova viso de tecnologia. Os setores da empresa que foram descritos , todos eles trabalham em funo dos pontos de venda e da equipe de vendas em campo pois de fato so os que fazem o negcio acontecer. O critrio de virtualizao de vendas seja atravs do POS ou TIMPDV o valor de faturamento mensal para PDVs com menor potencial de vendas instalado um TIM PDV e para PDVs com maior potencial instalado um POS para a realizao das vendas, o valor mnimo de faturamento para um POS R$1.500,00 , para valores inferior a este o TIMPDV que instalado.

3.6 ESTUDO DE CASO PROCESSO CONSULTOR VENDAS APLICAO DO PROCESSO DE NEGCIO

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Planejamento do BPM: - Definio de rotas de atendimento - Definio do mix de produtos - Tcnicas de atendimento - Abertura de novos PDVs - Positivao do PDV (material de merchandising) - Custo do Produto - Margem de lucro - Atendimento personalizado ao PDV. - Informaes sobre o produto. Modelagem e otimizao de processos - Direcionar o consultor de vendas, oferecer treinamento adequado sobre os produtos , sobre as formas de operao do POS. - Definies financeiras sobre prazos de pagamento , sobre as questes de atraso em pagamentos - Anlise do limite de crdito sobre o potencial de vendas como tambm o poder de compra do PDV,. - Incentivar e ajudar o PDV a emitir relatrio de vendas e fazer seu prprio controle para que no dia de realizar o fechamento das vendas e fazer o pagamento que acontece em um perodo de sete dias o PDV tenha reservado o numerrio para fazer o pagamento. - Orientar e instruir o PDV e tambm o consumidor de que quando tiver algum problema com recargas , ele deve entrar em contato gratuitamente com a operadora para que seja feita uma pesquisa no sistema da operadora e possa ter um retorno sobre o que pode ter acontecido para o crdito no ter sido efetivado na linha de telefone do cliente. - Nos casos de vendas de chip , um mercado altamente crescente , instruir o ponto de vendas bem como o consumidor sobre como habilitar o chip. - Instrues sobre promoes valores e prazos de recargas, com este conhecimento incentivar ao consumidor a aquisio dos produtos - O consultor de vendas deve lanar corretamente todas as vendas atravs do aparelho palm, atualizar os dados dos PDVs no sistema para que a operadora tenha total conhecimento sobre os locais de vendas dos seus produtos. Execuo de processos

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- Atualizao de novas verses de sistema que fazem o processo atravs do palm - Com a atualizao do novo sistema treinamento e aprendizado de como operar as novas funcionalidades. - Processo de adaptao ao novo software, detalhamento dos processos. - Tcnica e abordagem ao PDV - aplicao das tcnicas de vendas.

CAPTULO IV NOVO PROCESSO ORGANIZACIONAL O setor de qualidade tem forte interao com este processo pois a qualidade da matria-prima tem impacto direto na qualidade dos produtos finais. A comunicao clara entre os setores e a capacidade de rastreabilidade so pontos chave neste processo. Alm do comportamento entre departamentos, verificou-se tambm, aps a modelagem, que o processo pode ter extenses para fora da empresa, no caso das interaes de dados com fornecedores de forma eletrnica (EDI). A gerente de qualidade defendeu o uso de formalizaes grficas dos processos, principalmente pelos fatores de documentao do processo atual e armazenamento de conhecimentos explcitos. Ela ainda cita mesmo que existam eventuais divergncias entre os modelos e a realidade, muito importante saber, num instante de tempo, qual era a idia inicial e porque os rumos foram alterados. O modelo para descrever o processo de recebimento de materiais composto por seis subprocessos e utilizou 13 elementos de notao da BPMN. Estes elementos tiveram 165 ocorrncias ao longo do modelo, considerando o processo principal (P) e seus sub-processos (SP1-SP6), conforme detalhado na tabela abaixo:
Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de recebimento de materiais

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Fonte: Dados da pesquisa

Gnoatto (2008), gerente de compras, disse ter gostado muito do modelo que representa o processo de recebimento de materiais e no viu dificuldade em interpret-lo. Achou bem parecido com um fluxograma, porm no tem certeza se possvel representar eficientemente todos os processos do seu setor. A responsvel pelo setor de qualidade, viu no modelo BPMN objetividade, clareza e um caminho para evitar a dupla interpretao, e como j havia participado do treinamento da notao, ela considerou baixa a dificuldade de interpretao dos modelos.

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CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS

A rea de distribuio tem se mostrado uma rea rentvel a cada dia mais no nosso cenrio atual do comrcio, distribuir um produto as operadoras de telefonia vem a cada momento explorando mais este canal de contato pois a forma que tem de fazer o seu negocio acontecer distribuindo o servio e o repassando a um terceiro fazer. Toda a organizao o controle fica a critrio do distribuidor de acordo com o padro j estabelecido pela operadora. Para a venda de fato acontecer no consumidor final executado todo um processo que a forma organizacional deve existir padronizada pois caso no exista, fica completamente desorganizado e pelo volume do negcio invivel para o controle A proposta de se utilizar Gesto do Processo do negcio uma opo para o controle e organizao da empresa pois como foi mostrado o detalhamento dos processo em muito contribuem para o negocio fluir de forma mais adequada e no repetir os trabalhos cada setor fazer exatamente o que lhe de responsabilidade fazer

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CONCLUSO

Freqentemente os modelos de processos padro so definidos para a maioria das cadeias de valor da organizao. Da mesma forma os modelos de processos incluem atividades realizadas externamente, como representantes, fornecedores ou parceiros. As habilidades necessrias para realizar as tarefas so definidas para a maioria dos processos e na maioria das vezes as habilidades de treinamento tambm esto disponveis, bem como existem aplicaes automatizadas consistentes com os processos definidos pela organizao. Os gerentes de processos sempre usam dados de desempenho para gerenciar seus processos e, na maioria das vezes, programas de melhoria de processos identificam e melhoram problemas e defeitos. Quanto a abrangncia da gesto de processos, os entrevistados disseram que existem modelos de processos padro definidos em pelo menos 35% das cadeias de valor da organizao. Em relao aos motivos que poderiam levar a sua organizao a uma iniciativa de BPM os entrevistados disseram a melhoria na visibilidade e na qualidade e controle dos processos so os dos principais elementos motivadores para uma iniciativa de BPM. A melhoria da satisfao do cliente e a melhoria da responsividade da empresa, so itens prioritrios para a empresa e acreditam que o

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conhecimento dos processos da empresa por todos os envolvidos podem auxiliar bastante neste desafio.Assim a aplicao do processo de negcio na empresa rea de distribuio tem se mostrado uma rea rentvel a cada dia mais no nosso cenrio atual do comrcio, distribuir um produto as operadoras de telefonia vem a cada momento explorando mais este canal de contato pois a forma que tem de fazer o seu negocio acontecer distribuindo o servio e o repassando a um terceiro fazer. Toda a organizao o controle por conta da empresa distribuidora por isso a organizao tem que se preparar pra organizar-se porque se no, no consegue manter-se dentro das exigncias e padres que a operadora de telefonia exige A aplicao das metodologias do processo de negcio utilizando BPMN ajuda a organizar a empresa da forma mais adequada e correta como dever ser evitando custos e gastos desnecessrios e que pior a repetio de trabalho No modelo atual da empresa esta sendo desenvolvido um novo software e o planejamento deste software esta direcionado de forma a integrar os setores da empresa A integrao e interao entre os setores, pelo imenso volume de operaes que acontecem tem que ser o mais simples e otimizada que possa ser possvel para isso proposta do BMPN nesta empresa modelar um processo organizacional que permita uma melhor visualizao dos padres adotados pela empresa em conjunto com as exigncias por parte das operadoras que fornecem o produto e promovem campanhas para o negocio ser adquirido pelo consumidor que atravs do o cliente ter uma maior viso e merchandising das operadoras seja possvel mais atrativo e rentvel possvel.

interesse em permanecer na base bem como tornar-se continuamente um negocio

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