Gesto das empresas

Conceito de empresas Empresa uma unidade produtora que tem como objetivo criar riquezas, fazendo ponte entre dois mercados, um fornecedor e outro consumidor. um conjunto organizado de recursos econmicos, sociais e humanos, considerada um sistema aberto, pois interage como meio ambiente e por ele influenciada. As empresas so divididas em 3 setores de acordo com a atividade econmica que exercem: Primeiro setor so aquelas que obtm recursos a partir da natureza como o caso das atividades agrcolas, pecurias, etc. Segundo setor so aquelas que dedicadas a transformao de produtos, encaixando nesse setor a indstria e a construo civil. Terceiro setor que so aquelas que se dedicam a atividade de comrcio e prestao de servio. Esses 3 setores de atividade no podem ser confundidos com os 3 setores da sociedade que so: Primeiro setor o Estado (Poder Pblico), o segundo setor o das empresas e negcios privados e o terceiro setor que so as ONGs e organizaes sem fins lucrativos (Associaes, fundaes, etc.). Misso Toda empresa possui um objetivo em sua existncia, e esse objetivo e demonstrado na misso, que significa a finalidade, o propsito bsico de existncia da empresa, e est sempre ligada ao oferecimento de produtos e servios para a satisfao das necessidades do consumidor. necessrio que a misso da empresa seja clara para o seu melhor desempenho, assim como crena e valores, e eles sejam aceitos de modo geral por todos que fazem parte da empresa. A definio da misso da empresa responde a 3 perguntas: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? Exemplos de misso de empresas: Garoto: Proporcionar satisfao e prazer aos consumidores, produzindo e comercializando com excelncia alimentos de chocolates e similares.

Cola:

Refrescar o

mundo.

Inspirar momentos

de

otimismo

felicidade. Criar valor e marcar a diferena. Unilever: Trabalhamos para criar um futuro melhor todos os dias. Ajudamos as pessoas a se sentirem bem, bonitas e a aproveitarem mais a vida com marcas e servios que so bons para elas e para os outros. Vamos inspirar as pessoas a adotar pequenas atitudes dirias que, somadas, podem fazer uma grande diferena para o mundo. Vamos desenvolver novas formas de fazer negcios que nos permitiro dobrar o tamanho da nossa companhia ao mesmo tempo em que reduzimos nosso impacto ambiental. Fiat: Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio. Cacau Show: Proporcionar ao maior nmero de pessoas uma experincia memorvel e excelncia em produtos e servios, sendo referncia em gesto do negcio de chocolate. Petrobras: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Souza Cruz: Liderar o mercado brasileiro de produtos de tabaco de forma responsvel e inovadora, assegurando a sustentabilidade do negcio atravs do desenvolvimento de nossos talentos e de nossas marcas. No podemos esquecer que a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global. Viso uma perspectiva de longo prazo de onde a empresa quer chegar dentro de alguns anos, uma espcie de declarao de rumo, suas aspiraes. No algo vazio, nem numrico, algo mais filosfico, de cunho social e tico, causando empatia naquele que ali se identifica com as intenes e esperanas declaradas. Para se elaborar a viso da empresa no se deve partir dos ideais apenas da alta administrao, mas sim envolver todos os nveis da organizao desde o cho de fbrica, onde deve partir as idias sendo revisto pelos gerentes at que tome forma.

Baseando na realidade e expressando as intenes dos recursos humanos da empresa, para que a viso da empresa no se torne algo fantasioso demais a fim de cair no ridculo com o passar do tempo. A viso deve facilitar a respostas das seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual a direo apontada? Onde ns estaremos? O que a empresa ser? Em que direo eu devo apontar meus esforos? Eu estou ajudando a construir o que? Os recursos investidos esto levando a empresa para onde? Exemplo: Coca Cola: Pessoas: Ser um bom local para trabalhar, em que as pessoas se sintam inspiradas para dar o melhor de si, todos os dias. Bebidas: Oferecer uma variada carteira de produtos de qualidade que se antecipem e que satisfaam os desejos e as necessidades dos consumidores. Parceiros: Desenvolver uma rede de trabalho para criar um valor comum e duradouro. Planeta: Ser um cidado responsvel que marque a diferena ao ajudar a construir e apoiar comunidades sustentveis. Benefcio: Maximizar o rendimento para os acionistas tendo em considerao as responsabilidades gerais da Companhia. Produtividade: Ser uma organizao eficaz e dinmica. Petrobras: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Nossa atuao se destacar por: Forte presena internacional; Referncia mundial em biocombustveis; Excelncia operacional, em gesto, em eficincia energtica, em recursos humanos e em tecnologia; Rentabilidade; Referncia em responsabilidade social e ambiental; Comprometimento com o desenvolvimento sustentvel. Fiat: Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em produtos e servios automobilsticos. Unilever: A Unilever ser reconhecida e admirada no Brasil por sua liderana inovadora e pela responsabilidade e respeito com que conduz seus negcios junto sociedade e aos funcionrios. Cacau Show: Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relao duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental. Valores

So as qualidades que a empresa apresenta ou adquiriu com o passar dos anos, so os princpios, ou crenas que servem de guia para o comportamento e atitudes de todas as pessoas envolvidas na empresa, facilitando o comprometimento do empregado com a empresa e conseqentemente com o ambiente onde a empresa est inserida (mercado/sociedade). Os valores devem ter enunciados curtos e so inegociveis, o conjunto de valores que define a regra do jogo em termos de comportamentos e atitudes, executando a misso para que a viso seja alcanada e devem responder as seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual a direo apontada? Onde ns estaremos? O que a empresa ser? Em que direo eu devo apontar meus esforos? Eu estou ajudando a construir o que? Os recursos investidos esto levando a empresa para onde? Os valores devem demonstrar como os empregados se portam individualmente e entre si, como o relacionamento da empresa com seus clientes, como a empresa faz negcios qual o relacionamento e responsabilidade que ela tem com a sociedade, e se esses valores so importantes no objetivo que ela quer chegar. Se o conjunto da misso a viso e os valores no forem as prticas e objetivos dirios desde o porteiro at o presidente, infelizmente ser um apanhado de letras e palavras bonitas esquecidas, pois aquilo que se faz ser diferente daquilo que se prega. Exemplo: Cacau Show: tica, respeito e honestidade; Compromisso com o crescimento e resultados; Pratica da inovao; Incentivo e reconhecimento ao desenvolvimento individual; Cuidado consigo mesmo, com os outros e com os detalhes. Coca Cola: Liderana: Esforar-se para construir um futuro melhor. Colaborao: Potenciar o talento coletivo. Integridade: Ser transparentes. Ponderar nos gastos: Ser responsveis. Paixo: Estar comprometidos com o corao e a mente. Diversidade: Contar um vasto leque de marcas. Qualidade: Busca da excelncia. Fiat: Satisfao do cliente: Ele a razo da existncia de qualquer negcio. Valorizao e respeito s pessoas: So as pessoas o grande diferencial que torna tudo possvel. Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: Juntos nossa marca fica muito mais forte. Responsabilidade social: a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa. Respeito ao Meio Ambiente: isso que nos d a perspectiva do amanh.

Modelo de Gesto
A controladoria est envolvida com a busca da eficcia empresarial, e para alcan-la utiliza-se de modelos que conduzem eficientemente o cumprimento da misso. Porm quando observados os modos de operao e as caractersticas da administrao de diversas organizaes, percebemos as mais diferenciadas preocupaes em relao ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e utilizao dos recursos organizacionais: humanos, fsicos e financeiros e a posio em relao s variveis ambientais. Essa diferena se d pelas crenas, valores, convices e expectativa dos empreendedores e administradores das empresas, pois so eles que determinam o conjunto de regras que compem as diretrizes bsicas da empresa, seu modelo de gesto. Modelo de gesto o conjunto de princpios e definies que decorrem do conjunto de ideias, crenas e valores dos principais executivos, impactando todas as reas da empresa, em sntese um grande modelo de controle, pois nele que so definidos como os gestores sero avaliados e como a empresa ser administrada. Mudanas no modelo de gesto ocorrem por mudanas de pessoas e no do ambiente. E nem sempre o modelo de gesto devidamente definido e explicado, gerando por consequncia conflito entre os gestores, ocasionando muitas vezes que sejam tomadas decises que geram aes que no condizem com os objetivos da empresa. Por essa razo um dos princpios bsicos da gesto definir claramente o modelo e a integrao deste com os modelos de deciso, informao e mensurao; e no modelo de gesto devem ser definidos os conceitos de: Estilo de gesto; Processo de gesto; Os princpios da organizao Os princpios de comunicao/informao; Os conceitos e critrios de avaliao dos gestores; Avaliao de resultados (com finalidades especificas de otimizao); Avaliao de desempenho;

Conceitos de accountability (contabilidade).

Estilo de gesto Gerir em sua essncia tomar deciso, o estilo de gesto o modo como a autoridade ser distribuda, ou seja, como o controle ser exercido, visto que a responsabilidade intrnseca ao poder assumido. Existem diferentes estilos de gesto, participativa, centralizada e estatizada. O estilo de gesto adotado determina a natureza da estrutura organizacional, sendo influenciada pelo porte da organizao. O estilo de gesto centralizado e caracterizado por aquele gestor que na maioria das vezes exige obedincia, recusa qualquer discuo, determina o caminho a ser seguido e toma isoladamente as decises, ele quem dirige sem espao para contestaes. Todo o processo decisrio da empresa fica a cargo do dono ou do principal executivo, s vezes num conceito difuso de diretoria. Este estilo de gesto se caracteriza por pequena ou nenhuma transmisso de informao, por comandos especficos ou rotinas e procedimentos estabelecidos, portanto a participao dos escales inferiores no processo decisrio restrita, os recursos humanos se atem apenas nas atividades operacionais. Nesses ambientes as pessoas freqentemente desconhecem o faturamento e a lucratividade, tm apenas uma vaga noo do desempenho do negcio, so desinformadas quanto aos objetivos futuros e as estratgias utilizadas e, freqentemente, no sabem como seus prprios desempenhos esto sendo avaliados. O que valorizado aqui o cumprimento eficiente de tarefas e um mnimo de questionamento. Um estilo de gesto participativo o mais apropriado para os conceitos modernos de gesto, no devendo ser confundido com um estilo consorciado porque ele no elimina o cargo do executivo principal. Quando se leva em considerao crescimento e expanso de atividade, conclui-se que o estilo de gesto determina a necessidade de uma preparao para dias futuros, assim o aumento da quantidade e complexidade das operaes quando atingem certos nveis faz com que a delegao de funes deixe de ser opcional e passa a ser necessidade, sendo impossvel que poucas pessoas decidam tudo em todos os nveis.

Nesse estilo, o gestor integra e utiliza em seu trabalho as ideias e contribuies dos demais colaboradores. Essa forma de direo implica acordo, discusso e participao de toda a equipe na seleo da poltica a seguir e nas decises a tomar. O gestor democrtico se coloca numa situao de moderador, que deve zelar para que as decises sejam posteriormente implementadas. A disseminao das informaes ferramenta e meta prioritria dos gestores. Essas organizaes delegam autoridade, empenham-se em promover os conceitos de misso e viso, tm planejamento claramente comunicado, contam com avaliaes de desempenho regulares, promovem reunies mensais de resultados, estimulam a criatividade e a participao, desenvolvem pessoas, focam-se na eficcia. Algumas questes devem ser consideradas quando relacionadas a delegao de autoridade como; a minimizao da incerteza, j que as decises so tomadas em relao a eventos futuros; eficcia dos gestores que requer alm da competncia natural exigida, uma participao e envolvimento profundo com o processo administrativo; controle, que ser fortalecido medida que as decises forem tomadas dentro de cada departamento e nvel hierrquico acionando a contabilidade de um setor a outro; e otimizao do tempo dos executivos principais da empresa pois estes, representam investimentos em ativos na rea de Recursos Humanos de grande relevncia e presumivelmente, o tempo destes grupo de executivos centrais um dos recursos mais escassos da empresa cuja utilizao deve ser otimizada. Antes de se implantar a gesto participativa numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos, sendo estes:

Os seus Sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao

e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa;

Condies Organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, Comportamentos Gerenciais: Os gerentes sero os principais mobilizadores das

(com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;)

pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados o principal ponto da relao participativa. Considerando que bons profissionais so ambiciosos e tm orgulho de seu trabalho, ento, precisam de um feed back para a avaliao de seu desempenho, que ser o resultado produzido pelas aes que foram fruto de suas decises. Uma corporao descentralizada organizada em diferentes centros de

responsabilidade, que, segundo uma viso sistmica de empresa, produzem sadas em forma de produtos e/ou servios e recebem imputs das outras unidades. Conforme o grau de independncia e controlabilidade dada ao gestor nas suas decises, os centros de responsabilidade podem ser classificados como: centro de custo, centro de lucro, centro de investimento. Um centro de custo uma unidade onde so acumulados custos e a responsabilidade do gestor somente pela quantidade de recursos utilizados. Um centro de lucro, uma unidade organizacional para a qual alguma medida de lucro determinada periodicamente, uma unidade de acumulao de receitas e custos constituda com o objetivo de facilitar e melhorar a qualidade da informao, determinar a responsabilidade do gestor pela utilizao dos recursos e grau de atingimento de resultado. Centro de investimento so unidades descentralizadas ou divises nas quais os gestores tm responsabilidade no somente sobre decises operacionais de curto prazo mas tambm em nveis e tipos e investimento. Processo de gesto e deciso As atividades desenvolvidas na empresa no devem ser desempenhadas aleatoriamente, e sim, planejadas e controladas a fim de atingir os objetivos determinados. O processo de gesto serve de suporte ao processo de tomada de deciso e realiza-se por meio dos seguintes passos: planejamento estratgico, planejamento operacional, programao, execuo e controle. Planejamento estratgico: uma definio futura sobre o que a organizao vai fazer e como sero utilizados estrategicamente os recursos, envolvendo a determinao de objetivos e metas da organizao, bem como o desenvolvimento de padres por meio das quais eles sero alcanados, fundamentando-se em informaes a respeito do meio ambiente. Planejamento operacional: composto pelo controle gerencial e operacional, que baseia-se na previso dos meios e recursos que devero ser acionados/disponibilizados para a realizao dos objetivos e das metas. Procura integrar todos os setores da organizao envolvidos na realizao do projeto. Programao: a distribuio de uma sequencia de atividades ao longo de um perodo de tempo.

Controle: estabelecer os controles necessrios para a verificao das atividades realizadas se esto dentro do planejado, se as metas sero alcanadas, ou se necessrio correes no planejamento operacional e na programao para que o objetivo seja alcanado. O modelo de gesto determina o processo de gesto da organizao, definindo a forma como este deve ser operacionalizao nas suas fases de planejamento, execuo e controle. o modelo de gesto que define as autoridades e responsabilidades, papis e posturas, critrios de avaliao e estilo de gesto. Em cada fase do processo de gesto decises esto sendo tomadas, por gestores e controllers, que so as resultantes finais de um conjunto de etapas (identificao do problema, formulao de alternativas, avaliao de alternativas e seleo de uma alternativa), que constitui o processo decisrio, possibilitando a escolha da alternativa de ao que melhor atenda aos objetivos da organizao. A maior parte do trabalho gerencial envolve a necessidade de resolver problemas e tomar decises. A informao se apresenta como um recurso fundamental nesse processo. As decises resultam da adoo de um determinado curso de ao e facilitam esta ao na medida em que definem e elaboram propsitos e alocam e autorizam o dispndio de recursos. Tomar decises no apenas o ato final de escolher alternativas, mas envolve todo o processo, desde o surgimento da necessidade da deciso at a escolha da alternativa; pode ser visto como conjunto de aes e fatores que tem incio a partir da identificao de um estmulo par a ao e que se finaliza com o compromisso especfico para a ao, e cada deciso deve levar em conta determinados aspectos, no h frmula pronta.

Fonte: Santos, 1995, p.41

Explicando o quadro acima, temos:

1) Estmulos para a deciso: Caracteriza a necessidade da deciso, definir o objeto da deciso, o problema a ser resolvido ou a oportunidade surgida. So os estmulos advindos do meio-ambiente (seja interno ou externo organizao). 2) Definio do objetivo: onde se quer chegar, o que desejado atingir. 3) Definio e obteno de informaes relevantes: Esta etapa onde so colhidas as informaes sobre as variveis que devem ser consideradas ao tomar uma deciso. 4) Formulao das alternativas: Fase em que se estuda diversas opes de aes que solucionam o problema ou explore melhor a oportunidade. 5) Avaliao das alternativas: Estuda e avalia as conseqncias derivadas das vrias alternativas para soluo do problema ou explorao de oportunidade. 6)Escolha das alternativas: Aps avaliadas as conseqncias seleciona-se uma alternativa que responda melhor a soluo do problema ou explore melhor a oportunidade a fim de alcanar o objetivo definido. Podemos dividir essas 6 etapas em 3 fases, sendo elas a fase de identificao, o desenvolvimento e a seleo. Onde, a fase de identificao reconhece a necessidade de se tomar uma deciso e desenvolve a compreenso das questes implicadas na deciso, abrangendo as etapas 1 e 2; a fase de desenvolvimento leva busca de uma ou mais solues para um problema ou criao de uma oportunidade, e consiste em rotinas de busca (pesquisa) e rotinas de criao (desenvolvimento/projetos), esta fase ocupa a maior parte do tempo e dos recursos do processo decisrio, e tende a ser interativa, passando por mltiplas buscas e ciclos de criao, abrangendo as etapas 3, 4 e 5; e por fim a fase de seleo, etapa 6, onde se avalia as alternativas e escolhe uma soluo para um compromisso com a ao, e consiste em rotinas de sondagem (crivo), rotinas de avaliao-escolha (julgamento, negociao/barganha e anlise) e rotinas de autorizao. As decises a serem tomadas devem seguir alguns requisitos: estar perfeitamente integrado com a misso, crenas, valores e com o modelo de gesto da empresa: refletir adequadamente os processos fsicos e operacionais existentes na organizao: permitir avaliar, de maneira consistente, todas as alternativas viveis para a soluo do problema: contemplar todas as variveis relevantes, sejam internas ou externas, para

a tomada de deciso: utilizar conceitos econmicos na mensurao das variveis, que permitam avaliar o impacto de cada alternativa sobre a riqueza da empresa: permitir que a deciso seja tomada por resultados econmicos: ter como usurio os diversos gestores da organizao, fornecendo-lhes informaes confiveis, oportunas e teis. As regras e procedimentos decisrios baseiam-se em trs princpios gerais: evitar a incerteza, adotando mtodos como o feedback de curto prazo para desencadear a ao e impor regras para a tomada de deciso; manter as regras, buscando conservar procedimentos decisrios pelo mximo tempo possvel para evitar a tarefa de reelaborar todo o processo, e; usar regras simples. Inicialmente, a organizao analisa o feedback do ambiente e, se a incerteza alta, negocia com o ambiente para a reduo desta incerteza. Considera-se um objetivo de cada vez, e avalia-se o desempenho e a consecuo dos objetivos usando as regras para uma deciso aceitvel. Se um objetivo no est sendo atingido, ativa-se uma busca orientada por problemas. Os princpios da organizao Organizao a funo administrativa que tem como objetivo agrupar as atividades necessrias a fim de atingir um propsito (objetivo). Esse agrupamento envolve reunio de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. Serve para estruturar os recursos da empresa pessoas e equipamentos para o alcance do objetivo almejado, fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto, pois o trabalho gerado na empresa impossvel de ser realizado por uma nica pessoa, havendo a necessidade de coordenao entre as pessoas. Os princpios da organizao so: diviso do trabalho ou definio funcional, que se baseia em decompor um complexo processo em diversas pequenas tarefas e distribu-las a cada pessoa; especializao, ocorrida a diviso do trabalho, comum a especializao dos profissionais devido execuo de determinadas tarefas ; hierarquia ou paridade da autoridade e responsabilidade , decorrente tambm da diviso do trabalho, tem-se a necessidade de colocar pessoas responsveis pela execuo das pequenas tarefas para que estas fiquem dentro do esperado/planejado, prestando contas ao superior sobre os resultados alcanados, e

essa responsabilidade gera autoridade para a pessoa que coordena as tarefas, ou seja, ela tem o poder de dar ordens e exigir obedincia aos subordinados, o outro lado da moeda chamada responsabilidade, deve haver uma paridade entre a autoridade assumida e a responsabilidade exigida para que no ocorra conflitos; amplitude administrativa, decorrente da hierarquia, vem definir o campo de autoridade e responsabilidade exigida de uma determinada pessoa, se ela possui vrios subordinados, ou seja, maior sua amplitude de comando, exige-se dele maior sua responsabilidade. Os princpios de comunicao/informao Este princpio tem como funo a transferncia de informao (mensagem) e significado de uma pessoa para outra, do emissor ou fonte para o destino/receptor. Tal processo permite o relacionamento entre os indivduos, possibilitando a troca de idias, pensamentos, fatos e valores. A comunicao tem um aspecto transacional: envolve transaes entre o emissor da mensagem e seu receptor. Dentro das organizaes, a comunicao formal caminha ao lado com a comunicao informal. A comunicao apresenta quatro funes bsicas para uma organizao: Controle, quando comunicado problemas de trabalho ao superior imediato, seja cumprindo a hierarquia e orientaes formais a serem seguidas e at nas comunicaes informais quando um grupo hostiliza outro ou algum reclama que uma pessoa est produzindo acima ou abaixo da mdia do grupo; Motivao, quando estabelece parmetros a serem seguidos, avalia o desempenho do indivduo e o orienta sobre metas e resultados a serem alcanados; Expresso emocional, dentro de um grupo a comunicao funciona como maneira de expresso de sentimentos de satisfao ou insatisfao; Informao, funcionando como facilitadora da tomada de deciso quando proporciona informaes para pessoas e grupos, transmitindo dados que identificam e avaliam alternativas de curso de ao. Um dos problemas no processo de comunicao chamado rudo, que caracterizado por algo interno que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Outro problema enfrentado chamado de interferncia que envolve os mesmos elementos do rudo, porm caracterizado por algo vindo do ambiente externo da empresa. Outro ponto importante a ser considerado que a comunicao um processo que exige retroalimentao, ou seja, a fonte emite a

mensagem, porm at chegar ao destino ela pode sofrer rudo ou interferncia, portanto o destino deve indicar fonte que a mensagem foi compreendida.