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ERP A Armadilha do Modismo Empresarial Resumo Este artigo tem como objetivo identificar falhas cometidas na adoo de sistemas

ERPs, e o contexto onde eles acontecem, buscando alertar os gerentes para as armadilhas de seguir os modismos empresariais. Sem se aprofundar nos processos de implantao, esto aqui apontados os principais erros a serem evitados e o processo de transformao cultural e estrutural a que deve se submeter organizao antes de adotar um sistema ERP. Abstract This article has as objective identifies flaws committed in the adoption of systems ERPs, and the context where they happen, seeking to alert the managers for the traps of following the business idioms. Without deepening in the implantation processes, they are here pointed the main mistakes to be avoided and the process of cultural and structural transformation the one that owes if it submits to the organization before adopting a system ERP. Palavras Chave: ERP, mudana organizacional, transformao estrutural e cultura organizacional. Introduo Nos anos 60 as empresas comearam a usar pacotes de software para controle de estoque. Uma dcada depois, apareceram os pacotes para planificar as necessidades de matria-prima e componentes nas empresas, os (MRP), Material Requirement Planning. Estes pacotes evoluram a partir dos anos 80, com a preocupao na gesto das atividades de produo e distribuio, e ficaram conhecidos como 'Planificao de Recursos de Fabricao' (SLACK, 2002). Como a evoluo destes pacotes no parou a, buscou-se integrar as reas de compras e vendas, financeiras, recursos humanos e outras, procurando atingir a maior gama de

atividades da empresa na integrao do processo. Foi ento dada a denominao de 'Planificao de Recursos na Empresa, em ingls, Enterprise Resource Planning ERP (HEHN, 1999). Para Sousa e Zwicker (apud FILHO e MENDES, 2002), o ERP um sistema de informao integrado, adquirido na forma de pacotes comercial, para suportar a maioria das operaes de uma empresa. Segundo Lima (apud FILHO e MENDES, 2002), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Com o ERP controlando toda a empresa da produo as finanas, registrando e processando cada atividade e distribuindo as informaes de forma clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP a idia no colocar um software em operao, mas melhorar os processos de negcio utilizando a tecnologia de informao, a adoo desse sistema implica num processo de mudana organizacional. A urgncia na aquisio do sistema pode pular um passo importante que verificar a real necessidade do sistema. Filho e Mendes (2002), diz que uma implantao sem a reviso do processo atual trs poucos benefcios e que em empresas pequenas essa reviso at pode solucionar os problemas sem a necessidade de fazer investimento to alto em um ERP. Para Huin (2004), apesar das muitas vantagens de sistemas (ERP), eles ainda no representam uma ferramenta de administrao clara e prspera a empreendimentos de pequeno e mdio porte ou pelo menos no facilmente implementvel. Diniz e Silveira (2002), diz em sua pesquisa realizada com 27 executivos do ramo de autopea que: o sistema de informao das empresas a alavanca que movimenta as mudanas organizacionais, mas isso no implica em substituir o sistema de informao existente na empresa por um sistema ERP. Esse artigo tem justamente a inteno de enfatizar o risco que as empresas correm ao decidirem adotar um ERP apenas por modismo, sem medir a real necessidade. A metodologia utilizada aqui segue em uma explorao bibliogrfica sobre algumas particularidades que envolvem a implantao do sistema ERP. Reviso Bibliogrfica Segundo Corra (2000), o ERP funciona atravs de um conjunto de aplicativos, que formam sua lgica de base, que contm uma nica base de

informaes das atividades da empresa (banco de dados nico). Estas informaes fluem em tempo real e consolidam todas as operaes do negcio em um ambiente computacional simples. Elas so registradas uma nica vez, e seu desenrolar, isto , sua evoluo ao longo do processo, acompanhada a cada mudana, da seguinte forma: quando feita a solicitao de um produto/servio, a cada momento que este produto/servio sofre uma mutao isso registrado na base nica de dados, permitindo assim a consulta de seu status a qualquer momento, os ERPs so usados pelas empresas com fundaes dos seus sistemas de informao. Segundo Resende (2008), os sistemas de informao menores da organizao se relacionam com os diversos nveis organizacionais formando um s sistema com a mesma base de dados que apiam as decises em diversos nveis.

Sistemas de Informao: Nveis Hierrquicos: Alta Administrao Nveis ou Uso da Informao: Macrorrelacionadas Sinergia Informaes Oportunas

SIE

Corpo Gestor

Em Grupos

SIG

Corpo Tcnico

No Detalhe

O I S
Base de Dados nica das Funes Organizacionais

Adaptado de Rezende (2008).

A seleo dos dados para serem includos na base de dados nica deve ser criteriosamente realizada. Para gerao das informaes oportunas, so de fundamental importncia o levantamento, a triagem, a anlise e a avaliao da necessidade dos dados, pois, caso contrrio, as informaes geradas podem ser

inoportunas. Neste modelo, as informaes oportunas e posteriormente informaes personalizadas devem contribuir significativamente com a inteligncia organizacional (REZENDE, 2008). Alm das lgicas de base, num ERP existem tambm as tabelas de parmetros. Elas permitem um certo nvel de adaptao (personalizao) do ERP empresa, sem causar muitas mudanas nas suas lgicas. Apesar desta interface amigvel entre os mdulos bsicos e a empresa, persiste ainda a necessidade de se desenvolver aplicativos cada vez mais especficos. Os mdulos especficos vm facilitar os ERPs para que eles atendam, o mais prximo possvel, as necessidades da empresa, compatibilizando os contrastes entre o que ela precisa e o que o ERP oferece, sempre uma questo de avaliar o custo benefcio de uma personalizao (CORRIA, 2000). Yurong e Houcum (2000), diz que o ERP geralmente requer uma completa reengenharia de processo do negcio, uma mudana dramtica que tem que enraizar profundamente nas mentes de todo os colaboradores na organizao. A deciso de substituir todo um sistema de informao pelo ERP algo muito complexo e devem levar em conta os grandes reflexos para a empresa. A estrutura at certo ponto rgida do ERP implica na necessidade de se adaptar o modo de operar da empresa ao sistema, ao contrrio do que ocorria at ento com os outros sistemas, que se adaptavam s necessidades da empresa. Isso significa que, com relao s lgicas do ERP, j descritas anteriormente, devemos considerar que a personalizao praticamente s possui desvantagens: a) alto custo, que normalmente no est includo no pacote de ERP; b) longo tempo de implementao; c) reduo na confiabilidade do sistema e d) aumento da dificuldade para atualiz-lo para as futuras novas verses lanadas no mercado. Cultura Organizacional Weber j havia sugerido que uma anlise organizacional adequada configurase sempre em uma anlise da cultura organizacional. Em termos operacionais, a cultura possibilita uma mudana na natureza do controle organizacional. Ela

tratada por Schein (apud ZANELA e SOARES, 1999) como um modelo de pressupostos que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem para lidar com problemas de adaptao, assim que estes pressupostos so tidos como vlidos eles so ento repassados a outros membros da organizao tornando-se a referncia para se lidar com aqueles tipos de problemas. Assim, a cultura ajuda a normatizar o comportamento dos atores organizacionais, pois sanciona o comportamento, estabelecendo as bases a partir das quais as pessoas so recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou ainda, postas em ostracismo quando violam estas normas. Child e Loveridge (1990), consideram que a introduo e aplicao de novas tecnologias nas organizaes so um processo no qual vrios grupos, influenciados pelas propriedades institucionais da organizao, potencialmente participam e buscam influenciar decises e resultados, por causa disto, acreditam que um maior envolvimento das partes interessadas na preparao de especificaes para a seleo de sistemas tecnolgicos nos estgios mais iniciais do processo deve levar a uma maior chance de promover solues inovadoras, utilizando as possibilidades tecnolgicas. A Mudana Organizacional Mudana organizacional consiste numa reorganizao fundamental e drstica na maneira de operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao organizacional. A palavra chave do desenvolvimento de uma organizao a mudana e estas podem acontecer nos nveis organizacional e tecnolgico, porm, sempre uma alterao em um dos nveis vai promover mudanas no outro. A administrao pode presumir que os funcionrios adotaro um sistema de valores imposto, mas no se pode simplesmente pagar as pessoas para que mudem seus valores. Cultura algo profundamente enraizado numa organizao e a cultura de uma empresa adquirida algo difcil de vencer. Cada colaborador dotado de ambies mutveis e complexas com competncias e capacidades especficas. A resistncia inconsciente mudana responsvel por muitos fracassos organizacionais (FERREIRA, 1997).

Discusso A implantao, manuteno e uso do sistema ERP, muitas vezes negligenciado pelas empresas, que em grande parte, acabam encarando a implantao de um sistema ERP no como um grande processo de mudana organizacional, que vai alterar toda a forma com que a empresa faz seus negcios, mas apenas como um processo de implantar um novo software. Basicamente, o como fazer encontra-se no mbito do processo de implantao dos sistemas, este deve ser considerado como um amplo processo de mudana organizacional. Nesse sentido, Kotter (1997), enxerga que so 8 os possveis erros num esforo de mudana organizacional e que podem ser encontrados presentes tambm, em diferentes graus, nos processos de implantao de ERPs de insucesso por exemplo, conforme a figura 01. Muitas empresas tm feito implantao, delegando a maioria das atividades para empresas de consultoria, que se dispem literalmente a fazer a implantao pela empresa. Segundo a viso de Kotter (apud CORREA, 2000), estes erros deveriam ser evitados em processos de mudana organizacional do porte da implantao de um ERP. Segundo Hehn (1999), a adoo de um ERP implica em mudar de uma organizao departamental tradicional para integrada e orientada para processo e isso deve ocorrer em dois planos, o cultural e o dos elementos estruturais, essa a profunda mudana que vrios autores citam mas no esclarecem exatamente como . No plano cultural preciso mudar os modelos mentais, as crenas, os valores, ou seja, os elementos que esto nas pessoas, no plano dos elementos estruturais preciso instalar um ERP, ajustar a estrutura organizacional, alterar a lgica de estrutura de objetivos, rever papis e responsabilidades, realinhar os diversos sistemas de RH, rever a distribuio fsica das atividades,etc. Quadro 1 Erros cometidos Em mudana organizacional No estabelecer um senso de urgncia Em implantao de ERPs Responsabilidade do alto dirigente; necessria absoluta clareza de que projeto prioritrio; caso contrrio projeto ser preterido em funo de atividades

grande o suficiente de linha/curto prazo No criar uma Ningum pode fazer tudo sozinho, necessrio coalizo forte o suficiente conseguir em torno da idia equipe interna No ter uma Viso clara que reflita mudana Comunicao falha da nova Viso de Caminho claro, objetivos cristalinos sobre onde se quer chegar; viso simples; explicitao de o que a a organizao espera e onde espera chegar com o ERP Viso deve ser compartilhada pois esforos devem ser concorrentes e sem disperso; comunicao andamento, comunicao de mudanas: mobilizar coalizo; team-work; comprometimento interno; quem faz a implantao

comunicao eficaz de tudo que ocorre no projeto Falha em remover Resistncias sempre vai haver em sistemas que obstculos nova Viso alteram a posse da informao; h resistncias francas e veladas; necessria atividade sistemtica de No sistematicamente vitrias prazo Declarar cedo demais de reconhecimento e remoo das resistncias planejar Implantaes de ERP so de longo prazo; motivao deve ser mantido por vitrias sucessivas curto planejadas; manter momentum crucial para o bom andamento vitria Processo de implantao longo implicando

mudanas grandes; cautela necessria, pois no faltaro os auto-denominados campees; cuidado pois vitria cedo demais leva a complacncia. No ancorar as Manuteno e uso mudanas organizacionais

mudanas na cultura da empresa

revertem-se incorporarem

facilmente;

fazer

as

mudanas essencial.

se

organizao

Caso

contrrio, mudanas podem se reverter.

Adaptao dos erros apontados por Kotter (apud CORREA, 2000) nas mudanas organizacionais a implantaes de ERPs.

Ao ignorar os erros citados por Kotter (apud CORREA, 2000), a empresa no consegue visualizar a transformao estrutural e cultural anteriormente citadas por

Hehn (1999), que ter que se submeter, isso definem o contexto em que ocorrem os maiores fracassos de implantao de um ERP. Concluso A fonte de ligao entre ERP ou outras tecnologias a mudana se da devido as tecnologias serem agentes promotores de mudanas, portanto se no queremos uma mudana no adotamos tecnologias ERP por exemplo apenas por modismo, mas se adotarmos, devemos mudar para adaptar-se a nova realidade. Caldas e Wood (2000), mostram que muitas empresas adotam o sistema ERP ingenuamente por modas administrativa passageira e depois passam a conviver com efeitos colaterais indesejveis. Antes de decidir adotar um sistema ERP as empresas devem fazer uma reviso dos processos para verificar a compatibilidade com os mdulos de ERP disponveis no mercado ou a viabilidade de sua personalizao. Para obter sucesso a empresa precisa liderar um processo de transformao cultural antes de implantar o sistema ERP, pois, a profunda mudana a mudana da cultura organizacional. Uma empresa que est estruturada por funes deve mudar sua estrutura para processos, pois, o ERP integra processos e no funes. Ainda ficou claro que seguindo os passos bsicos e sem muito esforo, muitas empresas podero perceber que no necessitam ou ainda no esto prontas para receber a implantao de um sistema ERP.

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