26ERP - Fundamentos Da Gestão Por Processos de Negócio - Pedro Mello

PÓS--GRADUAÇÃO
PÓS
MBA em Sistemas de
Gestão Empresarial -
ERP - SAP®
Fundamentos da Gestão
por Processos de
Negócio
Prof. Pedro Mello

pepontomello@gmail.com
Versão 11 – 05/2013
Professor
Professor Pedro Mello
Administrador de Empresas – Comercio Exterior pela Universidade Metodista de São

Paulo;
Mestrando em Administração – foco em Inovação - FEI - SP
Curso de especialização em Gestão de Processos (Business Process Management)
Professor da FIAP – cursos MBA
Professor convidado da Universidade de Lima – Peru, curso de Gestão por Processos
Diretor de Consultoria - Memora – Processos Inovadores
Palestrante e escritor de matérias sobre temas relacionados a Gestão Estratégica e
Gestão de Processos
Assuntos ligados ao tema gestão por processos :
http://bpmquotes.wordpress.com
MBA em Sistemas de Gestão 2 Fundamentos da Gestão por

Empresarial - ERP - SAP® Processos de Negócio
MBA em Sistemas de Gestão Empresarial - ERP - SAP® Página - 1 -

Prof. Pedro Mello
Prof. Pedro Mello – (Empresas - projetos realizados)
realizados)
Aços Villares, Adams, Aneel,

Aneel, Arcelor Mital,
Mital, Banco
ibi,
ibi, Boehringer Ingelheim,
Ingelheim, Bradesco, Braskem,
Bunge, C&A,
C&A, Camargo Correa, Citibank, Claro,
Contax,
Contax, Elektro,
Elektro, Eletricidade, Embraco, Embratel,
Gafisa, Gerdau, Grupo Rede Itaú, Klabin, Magnesita,
Marítima, Min. Minas e Energia, Min. Planejamento,
Ministério de Minas Energia, Ministério do
Planejamento, Natura, Oi, Petrobras, Porto Seguro,
Santander, Schincariol, SemParar,
SemParar, Serasa, Siemens,
TCU, TecBan – (Banco 24 horas), Unilever, Vale do
Rio Doce, Visanet, Yasuda

Objetivos do Curso
Situar o aluno no contexto do tema Gestão de Processos de

Negócio, bem como entender um projeto de análise e melhoria de
processos e como parte desse trabalho, a parte relativa ao
Mapeamento e Redesenho, retratando a realidade de negócio
afetada pela implementação de um ERP. Abordar os passos
metodológicos desse trabalho, técnicas para obtenção da melhor
informação e situar o aluno em cada passo, bem como capacitá-lo
a operar e utilizar, na prática, um software especialista para
documentação de processos.


Prof. Pedro Mello
Avaliação
Os alunos serão avaliados :
Durante as aulas, considerando pontualidade, dedicação,

interesse e comprometimento
Mapeamento de um processo do aluno.
Nos exercícios de Modelagem e Redesenho de Processos,

usando o software específico, em laboratório.

Contrato de aula
Salve seu conteúdo em pendrive ou nuvem


Prof. Pedro Mello
Importância da Disciplina no Desenvolvimento Profissional
Propiciar uma base de conhecimento para que

o aluno possa conduzir, na sua organização, o
trabalho de Mapeamento e Redesenho de
processos, no contexto de uma iniciativa de
Gestão por Processos.
Processos.

BPM quotes
"A qualidade do produto é tão boa quanto a

qualidade do processo" Larry Clifton
“O processo é desenhado para produzir os

resultados que está produzindo. Se não gostar
dos resultados, corrija o processo” David Greer


Prof. Pedro Mello
Agenda
•Conceitos de Processo e Gestão de Processo

•A necessidade da Gestão
•Automação de Processos
•Projeto de Melhoria de Processos
•Planejamento + Estratégia e BPM
•Cadeia de Valor
•Estratégia e Processos
•Modelagem AS IS
•Técnicas de Modelagem – JAD
•Notações e Ferramentas
•Software de Modelagem e Gestão de Processos
•Análise + Diretrizes
•Redesenho – TO BE
•Implementação - planejamento

Estratégia
Estratégia é a resposta dada por uma organização, sobre um

questionamento, formulado pela sua própria existência, a qual provê
diretrizes, atitudes e caminhos que ela deve seguir, visando manter-se viva
e, sobretudo com crescimento, em resposta aos desafios do contexto no
qual está inserida e milita.
Analogamente ao leme de um navio, norteia o caminho que a organização

quer seguir, determina e revela seus objetivos e propósitos.
Como decorrência surgem as principais políticas e planos, para alcançar

esses objetivos, bem como a gama de negócios que a organização deve
perseguir, bem como o tipo de organização econômica e humana que a
organização é, ou pretende ser. Define a natureza da contribuição
econômica e não econômica que a organização pretende fazer para seus
acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
Estratégia é a ponte entre a política ou alta ordem de decisões, de um

lado, e as táticas ou ações concretas do outro.

Prof. Pedro Mello
Estratégia
“A estratégia corporativa visa compreender os fatores determinantes da saúde

econômica e financeira de uma organização e a sua posição competitiva no
mercado, adicionando uma dimensão temporal para essa análise.
Representa o conjunto de objetivos da organização, bem como o conjunto de

atitudes adotadas para se atingir esses objetivos. A definição de objetivos é parte
importante da estratégia, mas não implica em uma estratégia por si mesmo. Os
objetivos representam os fins ou o ponto futuro que a organização está buscando
atingir, o qual deve representar uma evolução da organização, enquanto a
estratégia é o meio para chegar até esse ponto futuro. O foco da tomada decisão é
o que a organização deve fazer hoje e ao longo do tempo, em períodos mensuráveis,
para estar preparada para as incertezas do futuro. Trata-se de um processo,
através do qual se definem as direções e ações estratégicas que a organização
deve adotar, visando construir o futuro planejado.” Pankaj Ghemawat - Competition and
Business Strategy Business History Review - 76 (Spring 2002): 37–74.

Estratégia
O objetivo estratégico de uma organização é obter um retorno sobre o

capital, e se, em qualquer caso, o retorno a longo prazo não for
satisfatório, a deficiência deve ser corrigida, ou a atividade abandonada ."
See Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (New York, 1963).citado em Pankaj Ghemawat -
Competition and Business Strategy Business History Review 76 (Spring 2002): 37–
37–74.
- É um plano, um "como", um meio de ir de uma situação na qual se está,

para uma diferente, em um período de tempo.


Prof. Pedro Mello
Estratégia
Direção e anseios de uma organização a longo prazo: quais vantagens devem
ser obtidas, através da sua configuração de recursos dentro do ambiente no
qual a organização se encontra.
Refere-se à alta gestão das corporações tomando "decisões estratégicas", as
quais se orientam e respondem às perguntas abaixo:
- Qual a posição que a organização quer atingir, em uma dimensão de tempo?
(direção)
- Em quais mercados a organização deve estar e quais atividades estão
envolvidas para atender esses mercados? (mercado - abrangência)
- Como a organização pode ter um desempenho melhor do que a concorrência
nesses mercados? (vantagem)
- Quais recursos (habilidades, ativos, finanças, relacionamentos, competência
técnica, equipamentos, processos) são necessários, para a competição?
(recursos)
- Quais fatores externos e ambientais afetam a capacidade de competição da
organização? (ambiente)
- Quais são os valores e expectativas dos que tem poder em torno do negócio?
(stakeholders)”

Estratégia
Posição
O que fazer de diferente, para se

chegar à nova posição planejada?
Hoje
Tempo

Prof. Pedro Mello
Estratégia

O que é Processo?
Condicionantes
Pressão
Externa
Regras
e
Políticas
Requerimentos do
Proprietário
Resultados $
do Negócio
Recursos
Consumíveis Produtos
e Serviços
Processos
Satisfação
Fornecedores do Usuário
Entradas
Tecnologia Pessoal Instalações Saídas
Insumos

Prof. Pedro Mello
Onde tudo se inicia
A organização é uma coleção de processos

Prof. José Ernesto Lima Gonçalves - FGV
organização é uma reunião de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar, e sustentar seus
produtos.
Michael
Porter

Importância e Valor de Processos

Histórico de abordagens relacionadas a Processos
Business
Process
Transformation Process Engine

Prof. Pedro Mello
Processos: Ponte para o Negócio
IT
Business

Processos: Ponte para o Negócio
Operação
Estratégia
Corporativa


Prof. Pedro Mello
Definição - BPM
“BPM é uma abordagem

metodológica para identificar,
desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não
para alcançar resultados
consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos. Permite a
melhoria tanto das atividades de
uma determinada área, entre
áreas ou entre organizações.”

Definição - BPM
BPM (Business Process Management) é um conjunto de Práticas,

ráticas
que requer pessoas gestoras - os Gestores de Processos,
os quais, guiados por Metodologias de trabalho e suportados por
Sistemas,
Sistemas (modelagem, workflow, monitoria, custos, integração
entre
aplicativos etc.), promovem a melhoria constante de cada
processo
da organização.
Não se faz BPM com atitude isolada.!!!!!!


Prof. Pedro Mello
O Gestor de Processos – Algumas Responsabilidades
Melhorar constantemente o desempenho do processo – Global

Estabelecer e acompanhar metas – KPI – Monitorar o desempenho
Identificar desempenhos indesejáveis e Implementar planos de
ação, para corrigi-los
Acompanhar a evolução da resolução dos problemas / riscos
Fazer a integração entre áreas que participam do processo
Intermediar necessidades dos usuários, antes de definir uma solução
Promover a fidelidade da documentação com o processo executado
Garantir que o processo esteja alinhado com o Estratégico da empresa
Assegurar a boa aplicação dos recursos (custeio por atividade)
Assegurar o cumprimento de norma / lei / regulação

A figura do Gestor de Processos
O elemento Fundamental para se configurar BPM é o

Gestor de Processo !
Todo processo deve ter um único gestor, que é responsável
por zelar pelo seu desempenho e sua melhoria contínua.
É o pessoa responsável pela operação e gerenciamento do
processo.
Como pré-requisito, deve dispor da autoridade (horizontal)
adequada para poder atuar em toda a sua extensão.
Gerir processos não tem fim ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !


Prof. Pedro Mello
O Gestor de Processos –Responsabilidades usuais
Melhorar constantemente o desempenho do processo – Global

Receber sugestão de melhoria para a execução do processo
Promover a fidelidade da documentação com o processo executado (auditoria)
Manter as equipes internas informadas e motivadas (inclusive KPI)
Intermediar necessidades dos usuários, antes de definir a solução
Garantir que os recursos necessários ao processo estejam disponíveis
Garantir que o processo esteja alinhado com o Estratégico da empresa
Fazer a integração entre áreas que participam do processo
Assegurar o volume ideal de recursos
Assegurar a capacitação das pessoas executantes
Assegurar a boa aplicação dos recursos (custeio por atividade)
Garantir que os anseios dos clientes/fornecedores estão atendidos
Buscar referencias de desempenho no mercado – benchmarking
Estabelecer e acompanhar metas – KPI – Monitorar o desempenho
Acompanhar a evolução da resolução dos problemas / riscos

Competências do Gestor de Processos
• Visão global do negócio

• Domínio de metodologias, técnicas e ferramentas
• Entende o valor da documentação do processo
• Boa comunicação
• Mediador - Flexibilidade
• Entende a relação entre a estratégia e os processos
• Conhecedor dos recursos disponíveis para auxílio à
melhoria de processo – portfolio do Escritorio


Prof. Pedro Mello
Monitoramento e
Controle de Processos

“ Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia”
Deming


Prof. Pedro Mello
Monitoramento - definição
Monitoramento é a observação, bem como o registro regular
relativo às atividades de um processo. É um trabalho rotineiro de
acúmulo de dados, que estruturados se transformam em
informações.
Monitorar é checar o progresso das atividades, ou seja, uma

observação sistemática e com propósitos, visando dar ciência
dessas informações comportamentais do processo aos
responsáveis pelo mesmo.
Com auxílio de sistema informatizado, as informações são

coletadas e comparadas com as metas e os resultados já são
apresentados em display: atingido, não atingido ou na faixa de
tolerância.
Monitorar é uma maneira de seguir, coletar e oferecer informação

de retorno sobre eficiência ou eficácia do processo

O que é medição de desempenho de processos
A Medição de Desempenho é a forma de prover a informação

necessária para que os gestores tomem as decisões corretas
sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de
forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.
A medição de desempenho é um elemento crítico para o ciclo de

vida de BPM ao prover informações valiosas para atividades
como a análise, desenho e transformação dos processos, bem
como a revisão da sua eficiência e eficácia.
Monitorar compreende o rastreamento da execução dos

processos, de modo que as informações sobre seu estado
possam ser facilmente vistas e entendidas.


Prof. Pedro Mello
Por que medir o desempenho?
desempenho?
Maior acuracidade na tomada de decisão
Melhorar a eficiência / eficacia das atividades
Transparência na divulgação dos resultados
Criação de uma cultura de excelência para a empresa
Uso de critérios objetivos para o reconhecimento das pessoas
Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum

elemento do processo,

Definindo indicadores de
desempenho para os processos


Prof. Pedro Mello
Definindo Indicadores
Indicador: São medidas quantificáveis, que refletem o

comportamento de algum elemento do negócio, em uma
organização. No caso de processo, avaliam o processo
como um todo, ou alguma atividade ou parte dele.
Para os participantes do processo os indicadores

servem para:
conhecer o que é esperado deles;
monitorar seu desempenho e gerar seu próprio
feedback;
identificar executores que necessitam melhorar o
desempenho;

Indicador de Desempenho - Criação

NECESSIDADES E
INDICADORES DE
EXPECTATIVAS
PERFORMANCE
PROCESSO
(do cliente)
PRODUTO
CLIENTE
MISSÃO
Planejar o volume de
colocação dos produtos no
mercado e realizar as vendas
de acordo com o planejado,
garantindo a rentabilidade Planejamento e Que o Assertividade do
Plano de
Vender prevista, fornecendo ao cliente programação planejamento planejamento de
vendas
e ao potencial cliente todas da produção seja realizado vendas
as informações necessárias
para elevar a imagem da
empresa no mercado,
ampliando o market share.
Que o pedido de
venda seja Recebimento do
Planejamento e recebido a tempo pedido a tempo
Pedidos de
programação de ser de permitir o
venda
da produção processado e processamento
entregue ao da entrega.
cliente
Que os valores
de venda
Pedidos de garantam a Rentabilidade do
Finanças
venda rentabilidade pedido
almejada pela
empresa
Que a base
Aumento de
Vendas e esteja em
participação Market share
Empresa constante
no mercado
crescimento


Prof. Pedro Mello
Tipos de Métricas e Exemplos
1. Volume
Número de chamadas por mês
2. Qualidade
Número de defeitos / taxa de erros
Disponibilidade do serviço
Pesquisas de Satisfação do usuário
3. Capacidade de resposta
Tempo de execução
Fila ou gargalo
Time-to-acknowledgement
Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’)
4. Custo /eficiência
Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)
% utilização da equipe

Automação de Processos
com BPMS e SOA


Prof. Pedro Mello
Automação de Processos - definição
define
organização
Automatizado
Fluxo de por
trabalhos
Processo de Negócio
•Regras Representado
•Tarefas / Etapas por
•Condições
•Sistemas
•Inputs Sistema de Workflow
•Produtos

Uma interface amigável ao usuário, que gerencia a execução

das ações de cada processo, bem como os seus executores,
(pessoas ou sistemas), orquestrando execuções múltiplas
desse mesmo processo – chamadas instâncias - de forma
automatizada.
Garante que cada parte seja executada no momento certo,
com tempo controlado e pelo agente certo, conforme definido
pelo desenho do processo e pelas regras de negócio.
Mostra todas as atividades que estão pendentes para cada
executor envolvido e quais ações devem ser tomadas em
cada instância criada, até a sua conclusão.
Após cada ação ser tomada, o “engine de automação” se
encarrega de continuar o gerenciamento, seja avisando um
próximo usuário, ou mesmo encerrando-o processo.

Prof. Pedro Mello
-“Workflow é automação de um processo de negócios, no

todo ou em parte, durante o qual documentos, informações
ou tarefas são transferidos automaticamente entre
participantes do processo, de acordo com um conjunto
definido de regras, para alcançar um determinado objetivo de
negócio” (WFMC)
-“Um sistema de “Workflow” define, cria e gerencia a
execução de um fluxo de trabalho com o uso de software,
sendo capaz de entender a definição do processo, interagir
com os participantes e quando solicitados, chamar
aplicações.” (WFMC)
- Sistemas de informação que visam automatizar e gerenciar
a execução e/ou o controle de processos de negócio, através
da utilização de um Motor de Processos (Process Engine)
como elemento arquitetural central.
Um engine de workflow é um software capaz de

comandar as várias etapas de execução de um processo,
na seqüência definida no seu desenho, sendo que os
documentos que transitam pela execução, o fazem na
forma digitalizada. Tal sistema possibilita o tráfego e
armazenamento de todos os dados recebidos e/ou
produzidos ao longo da execução de cada instância,
inclusive tempo em cada atividade, cujas informações
servirão de base histórica para futuras decisões
gerenciais.
O engine assegura padrão, repetindo a mesma seqüência

sempre.


Prof. Pedro Mello
Motor de Processos – Conceito
• O Motor de Processos é o elemento central de um BPMS

• É o componente ativo, que ‘dá vida’ ao modelo do processo
• O Motor de Processos (engine) é responsável por:
interpretar o modelo do processo
controlar o andamento do processo de acordo com o
modelo desenhado
interagir com os participantes humanos do processo
invocar e integrar-se com aplicações externas
manter automaticamente atualizada a base de dados
de execução do processo
• Tecnicamente, o Motor de Processos é uma aplicação
residente em um servidor de aplicações (geralmente padrão
J2EE)

Instância de Processo – Conceito
• A cada vez que o processo precisa ser iniciado, o Motor de

Processos cria uma instância de processo
• As instâncias são disparadas por eventos externos, que
podem ser ações de participantes e eventos temporais, entre
outros
Por exemplo, em um processo de avaliação de empréstimo,
cada solicitação de novo empréstimo irá gerar uma instância
desse processo
• Cada nova instância, ao ser criada, recebe um código de
identificação, que deverá ser utilizada em quaisquer operações
de administração subseqüentes
Obs: a empresa que deseja implantar um BPMS deve ter
consciência do volume de instâncias de processo geradas por
período, pois este é um importante fator na avaliação, para se
encontrar a ferramenta ideal.

Prof. Pedro Mello
Lista de Trabalho – Conceito
Lista que reúne

todas as tarefas
sob a
responsabilidade de
um
certo participante

Metodologia de Implantação –
Aplicação – em que circunstancia deve ser utilizado como solução:
Para processos que tenham pelo menos uma das características:

Alto volume de atividades – processo longo
Alto volume de diferentes executores – pessoas
Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até
diferentes
plantas da empresa
Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processo
é acionado - executado)
Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução


Prof. Pedro Mello
Principais benefícios da Automação de Processos
1. Maior eficiência dos processos
2. Maior agilidade operacional
3. Consistência e integridade dos processos
4. Melhor monitoramento e controle dos

processos
5. Melhoria contínua dos processos

Automação de Processos - Vantagens
Aumento da eficiência e eficácia, por meio da otimização de

recursos e foco nos objetivos da empresa
Garantia da qualidade total, por meio da repetição sistemática e

padronizada dos procedimentos e regras, embutidos nos processos
automatizados
Agilidade e segurança às mudanças nos processos, graças à

possibilidade de fazer rápidas alterações pontuais nos processos
Simulação das alterações pretendidas nos processos
Visibilidade dos resultados obtidos pelas melhorias aplicadas,

através da monitoração das atividades dos processos


Prof. Pedro Mello
BPMS – Uma suite de tecnologia para gestão de Processos

BPMS – Conceito
Visando atender ao desafio da gestão por

processos, uma BMPS integra as seguintes
principais tecnologias:
Modelagem de Processos
Workflow
EAI (Enterprise Application Integration)
Desenvolvimento de aplicações
Business Rules Management Software (BRMS)
Business Activity Management (BAM)
Business Inteligence (BI)

Prof. Pedro Mello
Referências:
Klais Soluções Consultoria e Desenvolvimento Ltda:

Ltda: Automação de processos, 2008.
2008. Disponível <em:
<em:
http:
http://www.
//www.klais.
klais.com.
com.br/automacao.
br/automacao.html>
html>.
The BPM Experience.
Experience. Disponível em
em:: < http:
http://thebpmexperience.
//thebpmexperience.wordpress.
wordpress.como/>.
como/>.

O Escritório de Processos –
Apoio à Gestão de Processos


Prof. Pedro Mello
Definição – Escritório de Processos
•É conjunto de atividades, métodos, padrões e tecnologias usados

para planejar, documentar, disponibilizar e compartilhar os modelos
dos processos do negócio na empresa, permitindo o gerenciamento
destes modelos como patrimônio da empresa.
•O Escritório de Processos visa estabelecer uma linguagem única,

com documentação atualizada e disponível a qualquer momento,
mantendo os processos vivos, orientando a consecução de novos
modelos, de forma rápida e integrada, evitando redundâncias.
•A unidade organizacional responsável por induzir e promover com

que os processos da organização sejam gerenciados.
•O escritório é movido por pessoas e promove a governança de

processos

Responsabilidades
Responsabilidades usuais do Escritório de Processos:
Apoio aos Gestores dos Processos, na implementação das

iniciativas para a melhoria de cada processo.
Guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., e
também das ferramentas usadas na Gestão de Processos
Gerenciamento das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dos
processos (modelagem, análise, proposição e implantação de
melhorias, monitoramento e avaliação dos resultados)
Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores
práticas de Gestão de Processos
O Escritório não é Gestor de Processos e nem deve fazer as
funções ligadas à gestão de processos,
Não se deve terceirizar a Gestão de Processos

Prof. Pedro Mello
Responsabilidades
Responsabilidades usuais do Escritório de Processos:
Processos:
Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores

práticas de Gestão de Processos, assegurando a
disseminação do conceito e das práticas dessa gestão na
organização
Realização da interlocução entre os Gestores de Processos
com a Alta Administração e também com a Gestão de
Projetos
O Escritório não é Gestor de Processos e nem deve fazer as
funções ligadas à gestão de processos, pois para isso a
empresa contratou os gestores de negócio. O EP suporta e
auxilia nas iniciativas definidas pelos gestores para a
melhoria de cada processo.
Não se deve terceirizar a Gestão de Processos

Objetivos – EP
Promover e coordenar a implantação da cultura de processos

Normatizar os esforços de melhoria dos processos, bem como a
documentação de processos
Evitar iniciativas isoladas e desconexas na organização, no tocante a
trabalhos com processos
Formalizar os processos de negócios de forma unificada e padronizada
Desenvolver e difundir internamente a metodologia e as melhores práticas
de gestão por processos
Institucionalizar as iniciativas de BPM na organização
Auxiliar na geração de conteúdos referentes à capacitação
Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
Promover a auto-avaliação dos processos, explicitando a contribuição dos
mesmos para a estratégia
Participar da gestão dos projetos que envolvem processos
Suportar as iniciativas de implementação de TI para processos


Prof. Pedro Mello
Projeto de Melhoria de Processos

Projeto de Otimização de Processos
Planejamento
Análise + Implemen- Medição e
+
Modelagem Redesenho Implemen- Monitora-
Monitora-
Estratégia e Diretrizes tação mento
BPM
=================
================= Change Management ===================
===================
=================
O trabalho de melhoria de processos inicia-se com a execução de um projeto,

e tem seqüência com a melhoria contínua, que ocorre no dia-a-dia da empresa.
O mapeamento e redesenho de processos precisam estar inseridos no contexto de

um projeto, para assegurar que todas as fases da metodologia que o orienta sejam
cumpridas e assim propicie a necessária qualidade ao produto desse projeto.


Prof. Pedro Mello
Planejamento
+ Análise + Implemen-
Implemen- Medição e
Modelagem Redesenho Monitorament
Estratégia e Diretrizes tação o
BPM
Processos MKT CSP

Empresa Processos de
Desenvolver Provisionar
X Sustentação
e planejar serviços
Marketing ao cliente
AQC CSA
Garantir
Adquirir
serviços
clientes
ao cliente
NET
Construção da
FCF
Gerir
Planejar e
provisionar faturamento,
a rede cobrança e
gestão de fraude
VISÃO DE FUTURO
PLE SUP Processos
de Suporte
Desenvolver
Gerir
planejamento
suprimentos
estratégico FIN
Planejar
dos Processos
GRH
e controlar
Planejar e
finanças
gerir
Recursos
Humanos GTI
Gerir
Estamos
ADM Tecnologia de
Informação - TI
Administrar
GCO
Desenvolver
Gestão
Corporativa
aqui

Preparativos para Modelagem
Antes do início da modelagem de processos, é essencial que

algumas questões estejam definidas:
– Padrão de Notação e trabalho para Modelagem de Processos
– Utilização de ferramenta para modelagem de processos com recurso de banco de
dados
– Equipe do projeto e responsabilidades dos membros
– Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários
e o cronograma
– Preocupar-se com a comunicação (dentro do escopo de Change Management)
Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
(Seminários / Workshops de Gestão de Processos).
– Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura
– Objetivos do projeto, entender porquê e para que a modelagem será feita. Levantar os
motivadores do mapeamento e valores envolvidos
– Levantar os problemas, segundo a ótica dos diretores


Prof. Pedro Mello
Organização e Estruturação dos Processos
Visão Macro dos processos da Organização
Representação da Cadeia de Valor
ARQUITETURA DE PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
Arquitetura da organização, por Processos

Cadeia de Valor Agregado - VAC
“Toda empresa é uma reunião de atividades

executadas para projetar, produzir, entregar, e
sustentar seus produtos.
Todas estas atividades podem ser representadas

fazendo-se uso da Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor e o modo como ela executa as

suas atividades individuais, refletem sua história,
estratégia e a forma como implementa sua
estratégia.”


Prof. Pedro Mello
Visão Macro
Processos: Hierarquia de Processos
Utiliza diagramas que se É uma forma de apresentar e descrever
relacionam de forma os processos de uma empresa,
hierárquica, baseados no proporcionando a visão integrada de
todas as suas atividades.
conceito da Análise Top-
Top-
Down,
Down, que permite
descrever as atividades
empresariais em distintos
A
níveis de abstração. B
Desta forma é possível S
associar e combinar a T
visão abstrata da R EExxxx....
EE
A
empresa, no nível da sua Ç
Macro-
Macro-Visão, com a Â XOR
XOR
descrição detalhada dos O

EExxxx....
EE
Processos Operacionais

Cadeia de Valor Agregado - Analogia
Fluxo
detalhado
Fluxo
Fluxo detalhado
detalhado


Prof. Pedro Mello
Missão
Por que existimos?
Valores
O que é importante para nós?
Visão
O que nós queremos ser?
Management processes
Corporate
Corporate strategy
Corporate planning Financial budgeting management Risk management
& development
& reporting
Core business processes
Cadeia de Core business

processes A
Core business
processes 1
Core business
processes 2
Core business
processes 3
Core business
processes 4
Core business
processes 5
Core business
processes B
Valor Support processes
Nível 1
General
Marketing & public Human resource IT/
administration/ Revision
relations management Organization
procurement
Macroprocessos
Core business
processes 1
P1 P2 P3
Nível 2 E1 P1
P2
F1 E3
E5
F3
E2
Macroprocessos F2
E4
F4
F5 F6
E3 E6 E7
E5
P2
Nível 3 P3 F7
E8
Atividades
Passo a passo
Att rit ut e1
F4 At tri but3
A ttri bute2
Transaction
Nível 4

A estratégia é considerada a
arte de gerar valor....
...os processos responsáveis

pela execução da estratégia.


Prof. Pedro Mello
Nível 1 (Cadeia de Valor)
Processos MKT CSP
Empresa Processos de
Desenvolver Provisionar
X Sustentação
e planejar serviços
Marketing ao cliente
AQC CSA
Garantir
Adquirir
serviços
clientes
ao cliente
NET FCF
Gerir
Planejar e
provisionar faturamento,
a rede cobrança e
gestão de fraude
PLE SUP Processos

de Suporte
Desenvolver
Gerir
planejamento
suprimentos
estratégico FIN
Planejar
GRH
e controlar
Planejar e
finanças
gerir
Recursos
Humanos GTI
Gerir
ADM
Tecnologia de
Informação - TI
Administrar
GCO
Desenvolver
Gestão
Corporativa

MKT
Desenvolver
e planejar
Marketing
MKT.003
Divulgar
Produto
MKT.001 MKT.002 MKT.004 MKT.006
Planejar
Pesquisar Promover Atender
Produtos e
Mercado Produto Cliente
Ações
MKT.005
Desenvolver
Produto


Prof. Pedro Mello
MKT.002
Pesquisar
Mercado
MKT.002.001 MKT.002.001
Identificar
Formalizar
oportunidades /
necessidades
tendências
Fluxo
detalhado
- Nível 4

- Cadeia de Valor -
Inventário de Processos da Organização


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Modelos de Referência
SCOR - Supply Chain Organizational Reference Model
APQC – American Productivity & Quality Center
ETOM - enhanced Telecom Operation Model
SAP - Solution Composer

Modelos de Referência – SCOR

( Supply Chain Organizational Reference Model)
Model)


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Classification Framework (APQC)

ETOM


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Solution Composer
( Ferramenta da SAP com modelos de Referência de Processos)

Cadeia com eventos - Exemplo


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Cadeia com eventos - Exemplo
Planejamento
Estratégico Informações
Histórico do
Gestão do Relacionamento com Clientes
Cliente
Clientes Recusa de
potenciais Serviço Cliente
Plano de Negócio
Gestão do
Gestão de Solicitação de Gestão de Contrato de Status do
Contrato do
Oportunidades Serviço Solicitações Serviço (SLA) Contrato
Cliente
Demanda de
Mercado
Pré-Projeto
Resultado de Receita do Revisão de
Projeto de Fluxo Fluxo Contratos
Solicitação de Gestão do Gestão da Rentabilidade Análise de

Investimento Projeto de Fluxo do Fluxo Rentabilidade
Gestão do
Benefícios
Benefício do
Globais
Fluxo Logístico
Demanda de Demanda de Infra-estrutura Fluxo Logístico Custo de Operação
recursos financeiros Infra-estrutura MTO Operacional do Fluxo
Remuneração da
SPE
Gestão de Gestão da
Gestão de Gestão de Getão do Remuneração do
Infra-estrutura SLA de FL Remuneração do
Investimento Implementação Fluxo Logístico Consorciado
MTO Consórcio/Contratados
Remuneração do
Faturamento Contratado
do cliente
Pedidos de Serviço Gestão de Contrato Resultado do
Contratado de Contratados Contratado Fatura de Serviço
Prestado
Fatura de Serviço
consorciado
Investimento
Resultado
Gestão Financeira
financeiro
Gestão da Gestão do
Gestão de Dispobilização
Planejamento e Otimização Produção de Infra-estrutura Estoque de
Aquisição de dos Recursos
de recursos nos fluxos logísticos Infra-estrutura de MTS Recursos de
Infra-estrutura Logísticos
Fluxo Infra-estrutura MTS

Resseguradora


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Cadeia de empresa de serviços
PROCESSOS GERENCIAIS
Gestão de
Planejamento Controle
Práticas de
Estratégico Estratégico
Governança
PROCESSOS CHAVE
Gestão
Gestão de Marketing e Eventos de Relacionamento
com Clientes
Elaboração de Set-Up Entrega Finalização/

Mapeamento de Qualificação Negociação
Pré-Venda/ de Projeto de Projeto Acompanhamento
oportunidades de clientes Comercial
Pré-Projeto de Solução de Solução da Solução Entregue
Controle
do Desempenho de
Projeto de Solução
Cliente/ Cliente/
Mercado Contratação Manutenção Mercado
de Solução de Contratos
Provisionamento
Gerencimento de Faturamento da
da Solução
Capacidade de Serviço Solução/ Contrato
(Produto e Serviço)
Aquisição de
Gestão de
Conhecimento
Conhecimento
(Pessoal/Capacitação)
Gestão de Pesquisa e Gestão de Suporte/

Sugestões de Desenvolvimento Manutenção
Produto de Produtos de produtos
PROCESSOS DE SUPORTE
Gestão de Gestão de
Gestão de Operação Gestão da Gestão de
Pessoas e Força Serviços
Tecnologia Financeira Qualidade Documentos
de Trabalho Admnistrativos

Cadeia de Valor de construtora
PROCESSOS DE GESTÃO
Sistemas de Gestão do
Gestão da Planejamento
Controle Estratégico Governança Relacionamento com
Marca Gafisa Estratégico
Gafisa Investidores
PROCESSOS CHAVE
Gestão do Gestão de Gestão de Materiais/

Gestão
ciclo de vida Proposta de Equipamentos/
da obra
do terreno construção Serviços
FORNE-
CEDOR Gestão de Gestão de CLIENTE
desenvolvimento relacionamento
novos produtos/serviços com clientes
Gestão de
Gestão da
relacionamento com
Comercialização
empresas de vendas
PROCESSOS SUPORTE
Gestão
Gestão de Gestão Gestão de
Operacional
Fornecedores Jurídica Recursos Humanos
Financeira
Gestão
Gestão de
Gestão de TI de relacionamento
Documentação
com sócios incorporadores


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Cadeia de Valor de Varejo
Management processes
Strategy Enterprise Projects,
development planning working groups
& control
Main processes (View: Procurement)

Warenmanagement
Variety Listing
of goods Product Supplier
planning development selection process
Demand Orders Logistics

planning Billing/
& scheduling processing execution
Supplier management
Market Annual Gratifications Procurement Zusätzliche
Additional
Verhandlungen
Cooperations Market
agreements controlling bargaining mgt.
Customer Customer
Promotions management
Competition Promotions POS Promotions Promotions
monitoring planning activities processing controlling
Support processes
External Logistics and Document IT
HR and
FI/CO services mgt. Provision and
training
Organisation
Operational Data Mgt. Market Promotion

QM
controlling reserarch
Location
Revision Local Law Planning,
PR building

Cadeia Macro de Manufatura
Management Processes
Strategic Financial Enterprise Internal
Planning & Controlling Planning & Controlling Governance Audit
Customer
Customer Relationship Management (CRM) Focus
Plan Understand Sell Care
Global
Supply Chain Management (SCM) Competitiveness
Plan Source Make Deliver Return
Product Lifecycle Management (PLM) Innovation
Product Portfolio Commercialize/

Plan Define Realize Phase out
Management Operate
Support Processes
Environment, Intellectual Process & Admini- Operating
Quality Human Financial Procure- Commu- Real Estate
Health & Capital Information stration & Rules &
Management Resources Management ment nication Management
Safety Management Management Infrastructure Regulations


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Estruturando os Processos - Importância da Macro-

Macro-Visão
A partir da Cadeia de Valor, é possível:
O QUE a organização faz

Identificar a importância relativa entre os processos da empresa
Identificar interfaces para a integração entre os processos
Priorizar processos para projetos de melhoria
Associar processos com a estratégia empresarial
Dimensionar esforços em projetos de melhoria de processos

Exercício: Visão de uma Cadeia de Valor documentada
Macro-Visão dos processos

representada através da
Cadeia de Valor


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Priorização de processos para

projetos de BPM

Critérios para Priorização de Processos
Planos de ação
Alta
Monitorar,
acompanhar/induzir
Monitorar, manter,
mudanças nos FCS
aprender com ele
(fatores críticos de
Performance do processo
sucesso)
Otimizar
Atividade mínima
processos,
(dependendo do
aumentar
orçamento)
performance
Baixa
Baixa Contribuição ao negócio Alta


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Critérios para Priorização de Processos
Priorizar os processos
Estratégia
Corporativa
A partir da cadeia de
valor, identificar os
processos
prioritários
Que deverão ser

Ex.
Ex.
Ex.
descritos até o
Ex.
Ex.
Ex.
nível de suas XOR
atividades...
XOR
XOR
Ex.
Ex.
Ex.
XOR
XOR
XOR

Ligação da estratégia com Processos
Objetivo
Ação gerencial (KPI Meta Processos envolvidos
Estratégico
Buscar a rentabilidade Aumentar a carteira de clientes em
Ampliar a comercialização de PJ para 310 Desenvolver Realizar promoção Vender produtos

R$ 349.124,00 Planejar vendas
seguros/mês em 2008 canais de vendas de produtos/serviços e serviços
3.700 seguros em 2009
Manter o índice de inclusão PJ, em no Desenvolver Vender produtos e Administrar Recuperar

mínimo, 730 seguros/mês em 2008 canais de vendas serviços contratos Cliente
Ampliar a comercialização de PF para 435 Desenvolver Realizar promoção Vender produtos
seguros/mês em 2008 canais de vendas de produtos/serviços e serviços
Manter o índice de inclusão PF, em no Desenvolver Vender produtos e Administrar Recuperar
mínimo, 100 seguros/mês em 2008 canais de vendas serviços contratos Cliente
Desenvolver Realizar promoção Vender produtos Administrar
Migrar 70 seguros de PJ/mês em 2008 R$ 34.675,20 Planejar vendas
canais de vendas de produtos/serviços e serviços contratos
Estabelecer
superior a 7% em 2009
Renegociar
Estabelecer um reajuste, mínimo de 10%, relacionamento
R$ 123.155,65 contrato com
para os contratos PJ em 2008 com clientes
pessoa jurídica
corporativos.
Desenvolver Realizar promoção Vender produtos Administrar
Migrar 100 seguros de PF/mês em 2008 R$ 24.204,00 Planejar vendas
canais de vendas de produtos/serviços e serviços contratos
Estabelecer um reajuste, mínimo de 4,5%,
R$ 81.502,66
para os contratos PF em 2008


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Planejamento
BPM
Estamos
aqui

Processos: Definição e Elementos Participantes

Particip
Conceitos
envolvidos na
Modelagem de
Processos de
Negócio

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Processos: Terminologias
AS IS
TO BE
Desenho
Redesenho
Mapeamento
Modelagem
Documentação de processos
Registro do conhecimento

Processos: Definição e Elementos Participantes
Características de um bom processo:
-Claras fronteiras (Inicio e fim), bem como objetivo

-Input : aquilo que é consumido ou transformado na execução
-Guia : determina como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre – Regulação
-Output : Alguma coisa que é produzida por, ou resulta do processo
-Facilitador : Recurso utilizado para possibilitar ou facilitar a execução da atividade
-Está sob a responsabilidade de uma ou várias unidades organizacionais
-Gestor definido (Gerenciabilidade)
-Relações cliente/fornecedor e seus requisitos claramente definidos (Efetividade)
-Devidamente documentado (Transferibilidade)
-Problemas conhecidos e acompanhados (Gerenciabilidade)
-Pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência (Mensurabilidade)
-Soluções de rastreabilidade ao longo da execução (Rastreabilidade)


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Modelar processo atual – detalhado (AS IS)
Mapeamento - Elaborar diagrama detalhado
Objetivo
Mapear os processos atuais – em detalhes
Forma de Execução
Com uso da técnica JAD, ou outra aplicável/possível.
Quem deve participar:

Fornecedores, Executantes, Clientes, TI (sem chefias)
Produtos Gerados
Detalhamento do processo, de acordo com o padrão de
modelagem definido e as informações requeridas..

Por que modelar processos

processos?
rocessos?
Entender como um processo é feito

Base para Redesenhar e Melhorar esse Processo
Documentar as melhores práticas – conhecimento
Analisar o desempenho do processo e testar situações futuras
Padronizar o trabalho
Implementar um pacote de software
Determinar papeis e responsabilidades para as etapas
Documentar riscos e definir controles
Atender Sistema de Qualidade
Gerir Competências
Suportar Treinamento
Analisar Custos do Processo
Entender como os processos da empresa se relacionam e
interagem
....... Iniciar o trabalho de BPM.


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Princípios de uma boa modelagem
• Aderência – o quão perto o modelo está da estrutura e

funcionamento da realidade;
• Relevância ou suficiência – cada objeto apresentado no modelo deve

ter um propósito. Um modelo não deve conter mais informações que
o necessário;
• Clareza – um modelo está relacionado com a capacidade de ser

entendido pelos usuários;
• Comparabilidade – possibilitar a comparação de diversos processos;
ROSEMANN apud SCHEER (1998)

O que deve ser documentado – AS IS

O que deve ser Documentado – conforme o Objetivo!!
Regras e
Políticas
SI
Suporte a
Documentos e
Informação
Fluxo das AGENTES Canal de Contato
Aplicação E/S atividades
Areas Internas Entidades
Event Externas
IT function Cluster
Organizational unit
Web
Telephone
Function
Document
Event
Organizational unit External person Fax
Telephone
Document Function
External person
Event Organizational unitOrganizational unit
IT function
Web
Function
Cluster
Event Event
Organizational unit
Telephone
Function
Fax
Event
Telephone
IT function
Web
Function
Event
Site, telefone, fax, net,
e-mail,...


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O que deve ser documentado – AS IS
- Descrição: Detalhamento do nome do processo

- Atividades (fluxo)
- Inputs e Outputs
- Regra de início e abrangência
- Freqüência Mês
- KPI
- Problemas (Pontos fracos)
- Responsabilidade por atividade
- Políticas e regras
- Gestor do processo (responsável)
- Participantes (ausentes)
- Data

Modelagem – Visão Atual (AS IS)

Carries out & Supports Carries out & Supports
O...
Portaria Compras
.
A cada 3
minutos
OBS
Consultar
chegada do
arquivo
OU
Chegada
Arquivo
não
encontrado
identificada
fim
Validar
arquivo com
pedido de
com pras
Frequencia: 378 vezes ao mê s
AS IS
OU
Chegada
Sem Com
da mercadoria
Erro erro
(caminhao)
Comunicar
compras p/
E
correção
por email
A esta situação se aplica o

eventual caso d e haver erro
n o arquivo, mas o fornecedor
n ao pod e corrigi-lo, em temp o.
Chegada Verificar
da m ercadoria origem do
(cam inhao) sem o erro - ABCD
envio previo do
arquivo imagem da NF
OU
OU
Validar
NF com
pedido de Erro
Erro do
compras interno
fornecedor
Ausencia de (nosso)
controle de
alteração
OU de pedidos
Corrigir
Inform ar
pedido e disponiobilizar
NF de NF em erro ao
para n ova
acordo com desacordo fornecedor
validação
pe dido com pe dido email
Fornecedor
Encaminhar Função de
Re cusar o informado
material e NF sistema KJG
recebimento
ao almoxarifado
fim
Notif icar o
desacordo XX
ao fornecedor
Fornecedor
notificado
do desacordo
fim


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JAD -
Conceituação

Notações e
Ferramentas para
a modelagem


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Planejamento +
Modelagem
Análise +
Redesenho
Implemen-
Monitorament
Estratégia e BPM Diretrizes tação o
Continuamos
aqui

Registro dos Pontos Fracos
Objetivo
Identificar e Registrar os Pontos Fracos dos processos
Forma de Execução
Como seqüência e ainda na reunião JAD de levantamento da

situação atual do processo, com as informações disponíveis,
descrever os problemas apontados, seus impactos no processo,
buscando quantificá-los, identificar suas causas, possíveis
soluções e prioridade de atuação.
Utilize a Planilha Especifica. É importante estar sempre atento
para o que foi dito nas entrelinhas – nem sempre as informações
importantes são claramente ditas, sendo possível tirar
conclusões que vão além daquilo que se explicitou.
Use: Depoimentos expontâneos, Post it, Questionário
Produtos Gerados
Pontos Fracos de cada processo


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Questões auxiliares, para identificação de Pontos Fracos:
•Burocracia
•Planejamento
•Quebra de responsabilidade / de sistema
•Local de execução
•Atividades que não agregam ou que fogem do objetivo
•Prazo de execução do processo
•Retrabalho / reconciliação / conferência
•Risco
•Comprometimento
•Comunicação interna / externa na execução do processo
•Performance do processo - Gargalo
•Competências para a execução do processo
•Catalogo do conhecimento
•Qualidade do processo
•Ameaças externas (lei, concorrência, legislação)
•O Tempo de execução
•O Custo do processo
•A opinião do cliente
Questões auxiliares, para identificação de Pontos Fracos, específicos dos

aspectos de informatização:
•Os sistemas auxiliam o cumprimento das tarefas com menor esforço ?

•Há suficientes Equipamentos (hardware / operacional)?
•Há trafego de informação em papel ?
•Há controles em sistema não oficial (Paralelo) ?
•Treinamento no uso de sistema


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Analisando os problemas: busca da causa raiz
CAUSAS EVENTOS CONSEQUÊNCIAS

Obsolescência de Falhas em sistemas de
sistemas de TI TI Perda de
transação ou
Uso indiscriminado contrato
de planilhas
eletrônica Interrupção do
negócio
Falta de
disponibilidade de Perda de receita
equipe Demora na
Inexistência de execução dos
segregação de processos
funções
Capacitação e
atitude inadequada Erro na execução
dos processos Restituição para o
cliente
Pressão por Aceitação indevida

atingimento de de Práticas
metas clientes/demandas inadequadas com Custos legais
operacionais clientes

Otimização de Processos – Os Pontos Fracos

Planilha de Pontos Fracos
Processo: Processar pedido Volume/Frequência: 30 vezes ao dia / operador
Histórico
Ganhos
Status
O problema - o fato em si. Os males ou impactos Valores desse Causa e Solução

Contrat
Tempo
Valor
KPI 4
Somatória
C las s e d e
os
Quick Win ?
(com evidência da causa) negativos que o problema malefício proposta para o p ro b le ma

causa problema
Projeto ?
5 5 3
S O P
A resposta de rejeiçao de credito resultando em comunicação Entrega pessoal de uma carta Custo
3 clientes no
esta sendo passada por telefone ao pobre, que leva a uma perda de e as explicaçoes - ????? por 1 0 3 1 18 1
ultimo mês
cliente carteria . Informatizar a rejeição - fone: R$
Retardo - 380
h/mes .Automatizar o formulario -
Formulario inadequado - campos Retardo na execução, 450,00 -
Retrabalho - 300 MP 1 1 5 1 3 39 1 1
faltantes retrabalho CP
h/mês Instrução e treinamento ao
20% das entradas vendedor - CP
.Retardo - 80
.Retardo na execução
h/mes . Automatizar a analise de
Nem todos os produtos são de .Venda incorreta CP -
.Retrabalho - 50 credito - MP 1 1 3 1 1 23 3 1
conhecimento dos vendedores .Dificuldade de venda 450,00
h/mês .Capacitação - CP
.Perda da venda
.Vendas perdidas -
. Automatizar a analise de
Numero muito alto de diferentes CP -
.dificuldade de treinamento Vide linha 7 credito - MP 1 3 1 1 23 1
produtos 450,00
.Capacitação - CP
Retardo - 120
.Retardo na execução . T erceirizar a manutenção
As informações de clientes na base h/mes
.Verificaçoes adicionais da BD - CP ###### 1 5 1 1 33 4 1
de dados desatualizadas. 12% das entradas
.Cobrança em lugar incorreto
com problema
Com as reduçoes propostas,

Acúmulo de solicitações que
O quadro está sub dimensionado 1800 atrasos/mês o tema deverá ser revisto em 1 1 5 3 3 49 2 1
não são atendidas no prazo.
10/01/09.
0
2 2 5 105 50 30 0 1 5


Prof. Pedro Mello
Definição das diretrizes
para o redesenho
(TO BE)

Planejamento
BPM
Estamos
aqui


Prof. Pedro Mello
“Ação sem estratégia pode ser um
simples passatempo.
Estratégia sem ação, não passa de

um sonho.
Somente estratégia com ação pode

promover transformação".

Diretrizes para o TO BE
A partir da realidade constatada na documentação da situação
atual dos processos, e dos problemas identificados, realiza-se
uma etapa de alta importância estratégica, relativa à nova
concepção e nova situação, que serão definidas para o futuro do
processo – trata-se da definição das diretrizes estratégicas que
orientarão a construção da proposta de redesenho dos
processos.


Prof. Pedro Mello
Definir Diretrizes para o Redesenho
Objetivo
Estabelecer as diretrizes e limites que orientarão o redesenho
do processo.
Forma de Execução
A empresa deve estabelecer o que espera do redesenho do
processo. Por exemplo: aumentar a qualidade, reduzir custos,
automatizar, diminuir o tempo de processamento.
Deverá também especificar as limitações existentes para os
projetos de melhoria, sejam elas estratégicas, orçamentárias,
temporais, de recursos humanos, softwares, etc...
Este trabalho, altamente nobre perante o projeto, é realizado
com a alta gestão da empresa, de preferência, fora dela.
Produtos Gerados
Premissas para o Redesenho documentadas

Diretrizes para o Redesenho

Exemplos de Diretrizes:
Manter os interessados nos processos de negócio
informados de seu andamento;
Transferir guarda de documentos ao interessado;
Identificar possibilidades de terceirização para posterior

decisão da Diretoria do Órgão;
Incluir procedimentos de Inteligência fiscal;
Buscar proatividade nas relações com outras instituições do

governo promovendo a transversalidade das ações de
competência do Orgão.


Prof. Pedro Mello
Diretrizes para o Redesenho
Exemplos de Diretrizes:
Há sintomas de insuficiência de comunicação, visto os resultados apresentados pelos
indicadores da Ouvidoria – 67% ligados a cobertura.
(Assegurar o conhecimento dos direitos e deveres contratuais pelos clientes)
As pessoas envolvidas com gestão (exceto Relacionamento) não têm alçada para
emissão de relatórios, bem como customização de novos relatórios do CRM.
(Democratizar as informações do CRM para os gestores da Unimed)
Não há definição de autonomia para as áreas que fazem atendimento, relativamente a
valores, no sentido de minimizar o tempo de atendimento e, inclusive, evitar a
mobilização da alta gestão em temas que poderiam ser resolvidos de imediato.
(Ter claro o papel da ouvidoria e sua alçada de autonomia)
A Ouvidoria Faz o papel de pré-jurídico ou braço do jurídico – descaracterizando
sua atividade essencial.
(Separar as responsabilidades do processo, das do processo de assessoria jurídica)
A Ouvidoria Às vezes age como primeira instância de atendimento, quando deveria
ser a partir do 2º.
(Ter claro os tipos de atendimentos a serem recepcionados pela ouvidoria – 2ª instância)
A Ouvidoria Não é oficialmente divulgada e com instruções de como e quando utilizá-la
(Dar acessibilidade da existência da ouvidoria ao cliente)
A Ouvidoria tem limitações de cadastro de ocorrências, em decorrência da limitação
de informação nas tabelas do sistema de CRM
(Revisar a estrutura de dados do CRM em face das necessidades atuais )

Redesenho de
Processos


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Planejamento
Análise + Medição e
+
Redesenho Implemen-
Implemen-
Modelagem Monitora-
Monitora-
BPM
Estamos
aqui

Redesenho de processos
executá--
É a oportunidade de repensar o processo, reavaliando a forma de executá
lo, de modo que se torne idealmente:
•Menos
Menos burocrático
•Mais
Mais econômico (produtivo)
•Mais
Mais rápido
•Atenda
Atenda às estratégias
•Tenha
Tenha mais qualidade
•Resolva
Resolva os problemas (e riscos)
•Atenda
Atenda melhor as expectativas dos interessados
•Use
Use a vantagem da integração de recursos propiciada pelos processos


Prof. Pedro Mello
Alternativa: Drivers de Melhoria com foco interno
Focos de questionamento do processo:
1. Atividades hoje executadas porem não necessárias.
2. Retrabalhos
3. Execução em paralelo atividades hoje seqüenciais.
4. Consumo quantitativo de recursos.
5. Qualidade na execução do processo.
6. Padronização (dependência do recurso humano)

Visão de futuro


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Visão de futuro

Padrões de Oportunidades de Melhorias (1)
Eliminar
Substituir
Inserir
Melhorar
Retardar
A execução
Puxar a execução,
em vez de empurrar
Resenquenciar
a execução
Consolidar
Várias atividades
em uma


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Padrões de Oportunidades de Melhorias (2)
Dividir em mais processos
Dividir stividades
Dividir e
paralelizar
stividades
Juntar
Integrar
Variantes da
atividade
paralelizar
Tarefa
Opcional

Drivers de Melhoria Focados no Cliente
Para cada atividade do processo
Para a
Para o
TEMA cliente
própria
organização
O que estamos fazendo e não tem valor
O que não estamos fazendo, mas tem valor
O que estamos fazendo fracamente, mas é esperado mais
O que estamos fazendo fortemente, mas não é esperado tanto


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Definição da Visão Futura – TO BE
Desenhar Proposta dos Processos Futuros
Objetivos
Desenhar os processos futuros.
Forma de Execução
Redesenhar (modelar) os processos da visão futura do negócio da
empresa
Quem deve participar:

Fornecedores, Executantes, Clientes, TI (+ chefias)
Produtos Gerados
Processos redesenhados.

O que deve ser documentado – TO BE
O que deve ser documentado no fluxo TO BE:

- Missão do processo
- Regra de inicio
- Abrangência
-Freqüência - Mês
- Atividades – Fluxo
- Políticas e regras
- Responsabilidade por atividade (observe o mesmo nível)
- Participantes (... Ausentes)
- Indicadores de desempenho do processo – KPI
- Gestor do processo (responsável)
- Informações de Validação
- Registrar cada melhoria e os respectivos Ganhos X Custos
- Montar as instruções de serviço das atividades
- Data

Prof. Pedro Mello
Exercício de Modelagem – Visão Futura (TO BE)
Carries out & Supports Carries out & Supports Carries out & Supports
O...
Portar ia Com pras
.
A cada 3
Sys te m function (tar ge t) minutos Sabe r m anus e ar
aliquo tas e
SYS incide ncias de
ICM S
Ser a
V alidar
autom atizada
ar quivo com
pe dido de
com pr as
Analis ta Aces s o à
fis ca l tabe la de IPI
Chegada
Se m Com
da me r cadoria
Err o er ro Fr e que ncia: 378 veze s ao m ê s
(caminhao)
V e r ificar
or ige m do
e r ro - ABCD
Coletar
a NF
TO BE Ve rificar
orige m do
e r r o - XXKK
V alidar
NF com
pe dido de Err o
Er ro do
com pras inte rno
for ne ce dor
(noss o)
Pas s a a s e r e xecutada
Aus en cia de com supor te de s iste m a
Corrigir Infor m ar
con tr ole de pe dido e dis poniobilizar
NF de NF e m err o ao
alte ra ção par a nova EM I FOR02
acor do com de sacord o forne ce dor
de pedidos validaçã o
pedido com pe dido e m ail
Contr ole das
re cusas
(e xce l)
Forne ce dor
Encaminhar Se rá
Re cus ar o Infor m ar infor m ado
m ate r ial e NF e lim inada
r ecebim e nto por taria
ao alm oxar if ado
fim
Ser ao s ubs tituidas
pelas atividade s
abaixo
Notif ica r o
des acordo XX Libe r ar par a
ao forne cedor validação
For nece dor

notifica do
do de sacordo
fim

Definição da visão futura

Redesenho de processos
EExxxx....
EE
Sistemas de gestão EExxxx....

EE
da empresa
XOR
XOR
EExxxx....
EE
M ontag em
Organograma
Expedição
finalizada
XOR
XOR
Analisar
características
atual
da costomização
XOR
Depto
Mecânica
Customizações
Mecânicas
Efetuar
Depto
hidráulica
Customizações
Hidráulicas
Efetuar
Proposta de
customizações customizações
mecânicas
Customizações
hidráulicas
Cusomizações Visão futura

Pontos Fracos e
mecânicas hidráulicas
realizadas realizadas
XOR dos processos

Sugestões de Melhorias Controle
produção
Apontar
insumos
Identificados utilizados
Insumos
utilizados
Novos
Indicadores dos
processos
Benchmarking Processos
De Processos •Reflexão
Documentados Definição de
•Questiona
SITUAÇÃO Donos dos Processos
ATUAL mentos
Legislação
(Interne / externa)
Ganhos com as
Melhorias X Custos
Diretrizes para a visão

futura de processos Configuração,
Customização, ou
Desenvolvimento
Objetivos do Sistema
Estratégicos
Manual de
Procedimentos
Pessoas com visão e Instruções de
estratégica Serviço
Estudo e reflexão sobre a situação do Processo
-Nível Gerencial


Prof. Pedro Mello
Otimização de Processos – A visão Detalhada
Carries out & Supports Carries out & Supports Carries out & Supports Carries out & Supports Carries out & Supports
O...
O...
Portaria Compras Portar ia Com pras
.
.
A cada 3
minutos
A cada 3
Sys te m function (tar ge t) minutos Sabe r m anus e ar
OBS aliquo tas e
Consultar SYS incide ncias de
chegada do ICM S
arquivo Ser a
V alidar
autom atizada
ar quivo com
pe dido de
OU
com pr as
Analis ta Aces s o à
fis ca l tabe la de IPI
Chegada
Arquivo
não
encontrado
identificada
fim Chegada
Se m Com
da me r cadoria
Err o er ro Fr e que ncia: 378 veze s ao m ê s
(caminhao)
Validar
arquivo com
pedido de V e r ificar
com pras or ige m do
Frequencia: 378 vezes ao mê s
e r ro - ABCD
AS IS TO BE
OU
Ve rificar
Chegada orige m do
Sem Com Coletar
da mercadoria e r r o - XXKK
Erro erro a NF
(caminhao)
Comunicar
compras p/
E correção
por email V alidar
NF com
pe dido de Err o
A esta situação se aplica o Er ro do
com pras inte rno
eventual caso d e haver erro for ne ce dor
n o arquivo, mas o fornecedor (noss o)
n ao pod e corrigi-lo, em temp o.
Chegada Verificar
da m ercadoria origem do Pas s a a s e r e xecutada
(cam inhao) sem o erro - ABCD Aus en cia de com supor te de s iste m a
Corrigir Infor m ar
envio previo do
con tr ole de pe dido e dis poniobilizar
arquivo imagem da NF NF de NF e m err o ao
alte ra ção par a nova EM I FOR02
acor do com de sacord o forne ce dor
OU de pedidos validaçã o
OU pedido com pe dido e m ail
Contr ole das
Validar re cusas
NF com (e xce l)
pedido de Erro
Erro do Forne ce dor
compras interno Encaminhar Se rá
fornecedor Re cus ar o Infor m ar infor m ado
Ausencia de (nosso) m ate r ial e NF e lim inada
r ecebim e nto por taria
controle de ao alm oxar if ado
alteração fim
OU de pedidos Ser ao s ubs tituidas
Corrigir pelas atividade s
Inform ar
NF de NF em
pedido e disponiobilizar
erro ao abaixo
para n ova Notif ica r o
acordo com desacordo fornecedor
validação des acordo XX Libe r ar par a
pe dido com pe dido email
ao forne cedor validação
Fornecedor
Encaminhar Função de
Re cusar o informado
material e NF sistema KJG For nece dor
recebimento
ao almoxarifado notifica do
fim do de sacordo
fim
Notif icar o
desacordo XX
ao fornecedor
Fornecedor
notificado
do desacordo
fim

Cálculo de ROI estimado
Problema / Solução
Processo: Impacto Valor proposta Custo


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Resultados: Ganhos Financeiros

Resultados: Mudança Cultural


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Definição da Visão Futura – TO BE
Validar os processos redesenhados
Objetivos
Validar os processos redesenhados e as ações propostas junto aos
níveis competentes.
Forma de Execução
Apresentar o(s) processo(s) futuro(s) e a planilha de melhoria,
destacando os custos e benefícios de sua(s) implementação (ões),
para o nível de competência adequado com o objetivo de validar o
trabalho até então realizado
Produtos Gerados
Processos redesenhados e validados
Planilha de melhorias validada.

Planejamento da implementação das melhorias
Planejamento
Análise + Medição e
+
Modelagem Redesenho Implemen-
Implemen- Monitora-
Monitora-
BPM
Planejamento
da
Implementação
Estamos
aqui


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Entendendo o 5W1H
What? – Qual a tarefa? O que será feito?

When? – Qual o prazo / data de entrega?
Eventualmente, quando inicia a realização? O quê?
What?
What?
Where? – Onde será feito? Why?
Why? Por quê?
Why? – Qual o motivo? Qual o objetivo Who? Quem?
maior? How?
How? Como?
Who? – Quem é o responsável por fazer ou Where?
Where? Onde?
conduzir / controlar a execução? Quando?
When?
When?
How? – Quais os passos ou atividades How Much?
Much? Quanto?
principais da tarefa?
(How Much? – Quanto custará realizar a
tarefa? )

131 Empresarial - ERP - SAP® Processos de Negócio
5W2H na implementação da Melhoria - Plano

Processo: Receber Material Produtivo
O que Prazo Responsável Local(is) Resultado esperado Pré-requisitos
Melhoria Quando Quem Onde Por quê Como
Deslocar pessoal do setor Eliminação de passagem
fiscal, pra processar o em 3 mãos, com
1
recebimento na Portaria de economia mensal de 325
materiais. h/h.
15/10/2009 Victor Saez Guarita da Instalação de mesa,
1a
Portaria fone, computador
15/10/2009 Lina Cruz Depto Fiscal Autorização do recurso
1b pela área cedente.
Deslocar amostra para CQ de Aceleração em 18% no

recebimento, assim que tempo de
2 chegar o arquivo eletrônico processamento da
imagem da NF inspeção de
recebimento
17/11/2009 Leôncio Ted Sistema RMP Sistema passa a
Macdonal notificar setor de
2a
amostas, sobre a
chegada de uma NF
22/10/2009 Nelson Setor de Disponibiliza as
Yokiharo Amostras amostras assim que
2b
recebe a notificação do
sistema
2/11/2009 Malena Di RH Treinamento nas novas
2c Vicenzo atividades para as
pessoas envolvidas


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Notações e
Ferramentas para
a modelagem


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Notação para Mapeamento
Notação:
Representação dos processos em diagramas específicos,
normalmente intuitiva, a qual deve ser compreendida, tanto
pelos executivos de negócio, quanto pelos desenvolvedores
responsáveis por implementar a tecnologia que ira suportar
esses processos e também por todas as pessoas que irão
monitorar e gerir os processos.

Notação para Mapeamento
Existem diferentes formas de representar os processos da

organização:
• IDEF
• Flowchart
• Modelagem em Raias
• Diagrama de Escopo e Interface
• EPC
• BPMN
Diferentes objetos podem ser utilizados nos modelos de

processos dependendo das informações que a organização
deseja representar. Isto vai depender dos objetivos e usos
futuros da modelagem.


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IDEF (Integrated
(Integrated Computer Aided Manufacturing Definition)

Flowchart
O crédito é dado
ao movimento da
Qualidade Total
que ganhou força
nos anos 70.
Até hoje
bastante usado.


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Modelagem em Raias
Modelo que separa os diferentes atores que

executam as atividades em raias.

Diagrama de Escopo e Interface


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Entradas e Saídas (SIPOC)
Requrimento Requrimento
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer

EPC - Event-
Event-Driven Process Chain
Desenvolvida nos anos 80

Seqüência de FUNÇÕES
que começam e terminam
com um EVENTO. Este
último “dispara” é
“resultado” da primeira
Reúne executores,
sistemas, documentos,
informações etc.
Contém operadores
lógicos (AND, OR, XOR)


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EPC - Event Driven Process Chain
Descrição do processo com cadeia de Evento e Função
Uma Função é uma atividade,

ou ação , executada sobre
Pedido
de Vendas
um objeto, que tem por objetivo dar
Recebido suporte à razão de ser do
empreendimento
Verificar Ação Verbo no Infinitivo
Pedido
de Vendas Objeto Substantivo
Substantivo Objeto Pedido
Verbo no Particípio Status

de Vendas
Verificado
Fim do
Dia Quando fazer
Ocorrência
Eventos identificam
ocorrências temporais ou
mudanças importantes nas
^ Temporal
informações empresariais, Analisar

que controlam ou Crédito
do Cliente O que fazer
influenciam os próximos
procedimentos
do processo de negócio. XOR
Crédito Crédito
do Cliente do Cliente
Rejeitado Aprovado


Descrição do processo com cadeia de Evento e Função
Pedido
Quando fazer de Vendas
Recebido
Verificar
O que fazer Pedido
de Vendas
Eventos acionam a
Pedido Fim do
execução de
de Vendas Dia funções
Verificado
e/ou são criados
pelas funções.
^ Eventos não
consomem tempo.
Analisar
Crédito
do Cliente
XOR
Crédito Crédito
do Cliente do Cliente
Rejeitado Aprovado


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Operadores Lógicos
E/OU - Pelo menos um
Ou - Apenas um
É usado para controlar a divergência e a convergência da

seqüência de um fluxo. Assim, determina decisões tradicionais,
como juntar ou dividir trajetos.


Operadores Lógicos
Ev4.1za Ev4.1zc F4.1ta F4.1tc
Type: is evaluated by Type: leads to
? ?
Nas ligações entre Evento e Função,
Ev4.1t
F4.1z
quando houver mais de uma conexão de

entrada,
ou
F4.1x quando houver mais de uma conexão de Ev4.1y
saída,
Type: leads to
as mesmas devem ser estruturadas com
Operadores Lógicos
? ?
Ev4.1xa Ev4.1xc
F4.1ya F4.1yc


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Regras para Estruturação
Process Interface
Link para o processo
predecessor (*) Evento final do processo predecessor.
Evento inicial (disparador) do Processo
atual.
Dependência lógica e temporal
Quando Fazer entre Eventos e Funções
Process Interface,
O que Fazer
de preferência,
(*) pode ocorrer não deve ser criado
em qualquer XOR Rule
em eEPC.
ponto do
processo
O encerramento de um
Fx.2.3
caminho definido por uma
regra é feito pela MESMA
EVx.2.3 regra que define os possíveis
tipos de caminhos
XOR
Evento final do processo atual.

Evento inicial (disparador) do Processo
Process Interface subsequente
Link para o processo
sucessor (*)


Regras Semânticas para uso de Operadores
Não utilize OR / XOR após evento!!


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BPMN - Business Process Modeling Notation
O Business Process Management Initiative (BPMI), em face da enorme
variedade existente, promove uma padronização na notação de
modelagem para processos criando o BPMN
O BPMN é uma linguagem que busca facilitar o entendimento dos
processos internos e externos de uma organização através de
diagramas gráficos, o BPD.

BPMN - Continuando


Prof. Pedro Mello
Business Process Modeling Notation (BPMN)
BPMN é um padrão relativamente novo criado pelo Business Process

Management Initiative, consórcio de fornecedores de ferramentas no
mercado BPM que concluiu fusão com o Object Management Group
(OMG).
BPMN está rapidamente se tornando a maior e mais amplamente

aceita notação de modelagem de processos no setor. Atualmente está
na versão 1.2.
Fornece uma metodologia simples, mas robusta, para modelar

processos. Maiores detalhes em www.bpmn.org.



Prof. Pedro Mello
Uma Função é um processo, atividade ou ação , executada
sobre um objeto, que tem por objetivo dar suporte à razão de
ser da empresa.
Função -> O que fazer
Objeto (usualmente em singular) +

Ação (Verbo no Infinitivo)
Verificar Ação Verbo no Infinitivo
Pedido de Venda Objeto Substantivo
Evite usar e em função
Interface de Processos


Eventos identificam ocorrências temporais ou mudanças importantes
nas informações empresariais, que controlam ou influenciam os
próximos procedimentos do processo de negócio.
Evento -> Quando fazer
Eventos padrões: Eventos temporais ex.:

Objeto (usualmente em singular) + -Fim do dia
-Começo do Mês
Status (verbo no particípio)
-Fim do período contábil
Objeto Substantivo
Status Verbo no Particípio
Geralmente o objeto evento reflete o objeto de uma função. O verbo no

particípio do evento reflete o verbo no infinitivo da função.
Definição de nomes dos eventos


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Objeto Descrição Figura

Fluxo de É usado para mostrar a ordem (seqüência)
seqüência com que as atividades serão
executadas em um processo.
Fluxo de É usado mostrar o fluxo das mensagens

mensagem entre dois participantes diferentes que
os emitem e recebem.
Associação É usada para associar dados, texto, e

outros artefatos com os objetos de
fluxo. As associações são usadas para
mostrar as entradas e as saídas das
atividades.

Funcionam como um mecanismo de organização das

atividades em categorias visuais separadas.

Pool Um pool representa um participante
em um processo. Ele atua
como um container gráfico para
dividir um conjunto de
atividades de outros pools,
geralmente no contexto de
situações de B2B.
Lane Uma lane é uma subdivisão dentro

de um pool usado para
organizar e categorizar as
atividades.


Prof. Pedro Mello
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo

Objetos de dados O objeto de dado é um mecanismo para
mostrar como os dados são requeridos
ou produzidos por atividades. São
conectados às atividades com as
associações.
Grupo Um grupo é representado por um

retângulo e pode ser usado para
finalidades de documentação ou de
análise.
Anotações As anotações são mecanismos para
fornecer informações adicionais para o
leitor de um diagrama BPMN.


BPMN – Gateways (operador lógico)
Se for de fora do estado
u
Se for do
estado
s c f e fv
A regra que define os

possíveis tipos de
caminhos
é a MESMA
que define o
encerramento de um
caminho.
Operadores Lógicos


Prof. Pedro Mello
Conforme Encaminhar
Material e NF
ao Almoxarifado
Comparar NF BPMN – Gateways (operador lógico)

com o Pedido
de Compras
Ou
Recusar o
Não conforme Recebimento
Nos casos de uso de operadores

lógicos de decisão, é obrigado o
uso da descrição nas linhas Esta obrigatoriedade não
Existe no caso de operador
interno Corrigir
erro “E”
Juntar 2a Via
da NF +
a Fatura
Analisar
origem do E/Ou Conferir items
erro da NF com
o físico
E
Processar
Comunicar registro de
erro ao entrada da
Fornecedor mercadoria
do fornecedor
por email

Mercado de ferramentas de modelagem (BPA)
Ferramentas
de Desenho
Feramentas
Ferramentas de de
Modelagem Modelagem Ferramentas
Organizacional de Processos de Simulação
Ferramentas
BP de Gestão de
Languages Regras de
Suites de Gestão de Negócio
Processos de Negócio
(Business Process
Ferramentas Management Suites)
de Workflow Aplicativos de
BPM
Ferramentas
de EAI
Ferramentas Ferramentas de
de Monitoramento de
Modelagem e Processos de
Desenv. de Negócio
SW


Prof. Pedro Mello
Notações e
Ferramentas para
a modelagem

JAD
Joint Application
Design
(inicio….)


Prof. Pedro Mello
A Técnica JAD
O que são reuniões JAD
JAD (Joint Application Design) é uma técnica para levantamento de

dados criada pela IBM canadense na década de 70.
Seu principal objetivo era reduzir os tempos de especificações de
sistemas através da eliminação dos retrabalhos de especificação.
Detectou-se que o retrabalho nas especificações de sistemas
ocorria pelo fato de que os levantamentos setoriais deveriam ser
consolidados para que a visão do todo fosse criada.
Notava-se também que o conhecimento da situação atual não era
homogêneo entre os entrevistados de setores diferentes da
empresa.
A partir de então, passaram a especificar os sistemas em grupos
de entrevistados, grupos estes formados por todas as pessoas que
se envolviam direta ou indiretamente com o processo.

A Técnica JAD
Benefícios do uso da técnica
As informações são fornecidas, questionadas e consensadas no ato, de

forma que sejam contemplados os seguintes aspectos:
Entendimento uniforme
Qualidade dos trabalhos
Ausência de omissão
Ausência de inverdade
Menor tempo dos envolvidos
Agilidade na tomada de decisões
Aumentar sinergia do grupo de trabalho
Comprometimento nas decisões tomadas


Prof. Pedro Mello
A Técnica JAD
A Visão
evento
Condutor
SW de Cliente
modelagem
Executor
Fornecedor
Possibilitar aos participantes a visão do todo,

todo, criando
uma definição única que atenda a todos os pré-
pré-requisitos
de forma integrada.
integrada.
A Técnica JAD
O papel do Facilitador/Moderador
Conduzir a apresentação e auxiliar a equipe de projeto no

levantamento dinâmico de processos de forma a:
Promover o envolvimento e a participação homogênea do

grupo.
Manter a pontualidade e a objetividade da reunião:
Respeitar horarios.
Manter o tema
Evitar desvios
Buscar o Consenso
Equacionar Conflitos


Prof. Pedro Mello
A Técnica JAD
Perfil do Facilitador/Moderador
Para atuar de forma adequada, é necessário que o coordenador
disponha do seguinte perfil:
Fluência verbal
Habilidade de raciocínio
Liderança
Conhecimento de negócio
Uma vez que reuniões JAD podem, em determinados momentos, gerar um

nível de discussão que necessite de um tratamento adequado para aumentar
a produtividade e não gerar frustrações, complementam o perfil do
coordenador JAD as seguintes características:
Polidez, porém energia quando necessário

Ser reconhecido pelo grupo como funcionário notório, de modo que ao
exercer as funções de mediador, possa determinados momentos colocar
sua opinião a fim de minimizar discussões improdutivas

A Técnica JAD
Infra--Estrutura necessária
Infra
A fim de garantir um melhor aproveitamento da reunião, o
ambiente de trabalho deve ser concebido de modo a:
Permitir a todos uma boa visualização do que está sendo

modelado
Proporcionar um baixo nível de ruído e interrupções
Colocar todos os participantes “frente-a-frente“
Possuir toda a infra-estrutura de coffe-breaks de modo a

manter os participantes integrados, mesmo durante os
intervalos.


Prof. Pedro Mello
A Técnica JAD
Infra--Estrutura necessária
Infra
Micro com SW
Canhão
Tela para
projeções
Flip-
Flip-Chart
MESA PARA COFFE-
COFFE-BREAK
Áreas de Negócio e Facilitador/Moderador Área de Circulação do Facilitador

Participantes do Processo
Áreas de Apoio Documentador Mesa em U

A Técnica JAD
Informação Complementar e Recomendações
- A coordenação de reunião JAD em um projeto de

reorganização por processos ocorre de forma
bastante freqüente (diária),
- Definir cronograma e prévio agendamento das
sessões de trabalho com os usuários eleitos.
- Reservar sala de reunião, no formato e condições
ideais para sessões de trabalho JAD.
- Solicitar estrutura de café
- Dispor de uma apresentação básica descrevendo o
projeto, principais objetivos e conceitos básicos
sobre processos.


Prof. Pedro Mello
A Técnica JAD
Dinâmica - Abertura da Reunião
Boas Vindas
Conceito de Processos
evento
O que é o Projeto - razões

Quem patrocina
Apresentação das pessoas
Importancia dos convidados e o que se espera deles
O que já aconteceu no projeto
Mensagens específicas, se houver
Agenda do dia
Dinâmica de trabalho – Sequência

A Técnica JAD
Outras técnicas para levantamento...
Entrevistas
Observação – ao lado do executante
Questionário


Prof. Pedro Mello
A Técnica JAD
JAD
Joint Application Design
(….fim
(….fim..)
fim..)

Referências Principais
– PIDD, M. Modelagem Empresarial: Ferramentas para a Tomada de Decisão.

Porto Alegre: Bookman, 1998.
– OMG, 2009. BPMN 1.2 Specification. Documento publicado em
http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/PDF.
– DETTMER, H. W. The Logical Thinking Process: A Systems Approach to
Complex Problem Solving. 2 ed. Amer Society for Quality, 2007.
– BITNER, M. J., OSTROM, A., MORGAN, F. Service Blueprinting: A Practical
Tool for Service Innovation. Working Paper, Arizona State University. 2007.
– Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
e Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532
– Kenneth R. Andrews,The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill.,
1971), 23.- citado em Pankaj Ghemawat - Competition and Business
Strategy Business History Review - 76 (Spring 2002)
– Alfred D. Chandler Jr.,Strategy and Structure (Cambridge, Mass., 1963)
and Scale and Scope(Cambridge, Mass., 1990). Citado em Pankaj Ghemawat
- Competition and Business Strategy Business History Review 76
– http://www.symnetics.com.br/pdf/portfolio_SYMNETICS.pdf
– The Economist - http://www.economist.com/node/11701586
– http://tutor2u.net/business/strategy/value_chain_analysis.htm


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