SUMRIO

REFERNCIAS .............................................................................................................................. Pg. 4 ORIGEM .............................................................................................................................. Pg. 5 ANALISE DAS ORGANIZAES .............................................................................................................................. Pg. 6 ORGANIZAO FORMAL .............................................................................................................................. Pg. 8 ORGANIZAO INFORMAL .............................................................................................................................. Pg. 8 OS DIFERENTES ENFOQUES DA ORGANIZAO .............................................................................................................................. Pg. 9

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao:

uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antnio C. Teoria geral da administrao: da escola cientfica a competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.

ORIGEM

Como consequncia da Revoluo Industrial, segundo Chiavenato (2003), houve um crescimento desordenado e catico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados, portanto havia a necessidade de aumento da eficincia e de substituio do empirismo por mtodos cientficos. Esse contexto foi propcio para que surgissem quase paralelamente as escolas pioneiras da Administrao: a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica. O fundador da Administrao foi o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). De acordo com Chiavenato (2003), Taylor identificou trs males nas indstrias (vadiagem sistemtica, desconhecimento pela gerncia do trabalho dos operrios e falta de uniformidade dos mtodos de trabalho). Para solucionar esse problema, Taylor props a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que se prope a buscar a mais rpida e eficiente forma de se executar uma tarefa, substituindo assim a observao de companheiros vizinhos, o que levava a diversas formas de execuo. Quase paralelamente Administrao Cientfica, surgiu a Teoria Clssica de Henri Fayol (1841-1925). Ao contrrio de Taylor, que deu nfase s tarefas, Fayol, por ter sido um homem de cpula de grandes empresas, acreditava que a melhor forma para se atingir a eficincia era garantir a correta disposio dos rgos componentes. Para que as organizaes conseguissem dispor a organizao da melhor maneira possvel e, consequentemente, atingir a eficincia mxima, Fayol estabeleceu as funes bsicas do administrador e da empresa, os elementos e princpios da Administrao. Apesar de serem utilizados por alguns como sinnimos, existem pontos de divergncias muito marcantes entre a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Teoria Clssica de Henri Fayol. Enquanto Taylor deu nfase tarefa, Fayol deu foco estrutura. Taylor se preocupou com a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que, por meio da anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho, buscava as condies que permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura, dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princpios gerais da Administrao e os cinco elementos da Administrao (POCCC). preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas teorias da Abordagem Clssica, como: a concepo de homo economicus, segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (mxima eficincia). A Teoria das Relaes Humanas (TRH) surgiu no segundo perodo de Taylor, mas s ganhou importncia com a crise econmica mundial de 1929. A TRH surgiu como uma resposta esperada ao completo desprezo dos aspectos humanos pela Abordagem Clssica e foi bastante influenciada pela Psicologia, uma cincia
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humana emergente na poca. A grande impulsora da TRH foi a experincia de Hawthorne, uma experincia realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company. O comandante da experincia foi o cientista social australiano Elton Mayo, que, para muitos, o principal representante da TRH. A experincia foi dividida em quatro fases e suas principais concluses foram: a enorme relevncia da integrao social para a produtividade, a importncia dos grupos sociais e do contedo do cargo. A principal contribuio da TRH foi a agregao de novos conceitos, como: motivao, liderana e comunicao. Na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam. Para Motta (1975), essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes humanas, porm ganhando novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao. Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que, em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. A preocupao de Weber est na racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica, acreditando que era comum maioria das organizaes formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelopadro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente. Ao sistematizar seu estudo da burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado . Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. Na sociedade tradicional, predominavam caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so caracterizadas por predominarem normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela meritocracia. A burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas.
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A rapidez nas decises obtida pela tramitao de ordens e papis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes. O tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento, contribuindo para a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton encontraram limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele. Para Merton, no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber. At porque o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva tambm a consequncias imprevistas, que conduzem s ineficincias e s imperfeies e estas, por sua vez, so enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero descritas a seguir, como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas, dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

ANLISE DAS ORGANIZAES

O estudo das organizaes requer uma anlise organizacional mais ampla que as teorias anteriores, pois os estruturalistas pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas baseando-se na Teoria da Burocracia. A anlise das organizaes feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Vejamos a seguir os aspectos dessa abordagem mltipla.

ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organizao formal e a informal dentro de uma abordagem mltipla. O estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal): "Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizaes" . Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organizao formal e a organizao informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo no-valorativo - nem a favor da
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administrao nem a favor do operrio - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organizao.

ORGANIZAO FORMAL
conduzida pelas normas da instituio, por uma poltica de gesto, e pelas especificaes e padro sugeridas para que seus objetivos possam ser alcanados. A organizao formal tem um carter essencial lgico e extremamente racional. Apesar de a organizao formal possuir um grau de preparao e de compreenso mais elevado e imediato, pois esta que explica o que faz e por que faz as relaes informais entre os membros de a organizao assumir uma importncia fundamental, pois delas que em grande parte depende o ambiente de trabalho o qual por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da motivao e dos nveis de produtividade dos trabalhadores. A prpria organizao formal tem uma forte influencia quer quantitativa, quer qualitativa sobre a organizao informal, da que a estrutura organizacional assim como as regras polticas e procedimentos devam ser definidos por uma forma de facilitar e incentivar as relaes informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de trabalho e uma maior motivao dos trabalhadores. Ex.: mdias grandes e grandes empresas nacionais e multinacionais.

ORGANIZAO INFORMAL
A organizao informal por outro lado possui uma caracterstica, a espontaneidade. A organizao informal caracteriza-se nos unos e costumes nas tradies, idias e normas sociais que cada componente da organizao traz consigo. Traduz-se por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. Para Chiavenato, caractersticas: a organizao informal apresenta as seguintes

1. Relao de coeso ou de antagonismo as pessoas em associao com outros, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao); 2. Status os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posio na organizao formal, adquiriu certa posio social ou status em funo do seu papel de participao e integrao na vida do grupo; 3. Colaborao espontnea a organizao informal um reflexo de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicada a favor da empresa; 4. A organizao informal transcende a organizao formal a organizao informal feita por interaes e relaes espontneas, cuja durao e natureza superam as interaes e relaes formais.
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Ex.: micro, pequenas e mdias empresas

ABORDAGEM MLTIPLA: RECOMPENSAS MATERIAIS E SOCIAIS

Os estruturalistas abrangem todas as recompensas utilizadas pela organizao para motivar as pessoas. Tanto a abordagem da Teoria Clssica como a das Relaes Humanas so fragmentrias e parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e os smbolos de posio (tamanho da mesa ou escritrio, carros da companhia etc.) so importantes na vida da organizao.

OS DIFERENTES ENFOQUES DA ORGANIZAO

Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas segundo duas diferentes concepes: 1. Modelo racional da organizao. A organizao um meio deliberado e racional de alcanar objetivos organizacionais. Os objetivos so explicitados como maximizar os lucros -, e todos os componentes da organizao escolhido em funo de sua contribuio aos objetivos. A estrutura organizacional busca atingir a maior eficincia, os recursos so adequados e alocados de acordo com o plano diretor, todas as aes so apropriadas e seus resultados devem coincidir com os planos. Enfatiza o planejamento e o controle. As partes da organizao se submetem a uma rede de controle. A organizao funciona como um sistema fechado de lgica que exclui a incerteza. o caso da Administrao Cientfica, na qual a nica incgnita na equao era o operador humano, razo pela qual a administrao se concentrava no controle sobre ele. o caso tambm do modelo burocrtico, no qual toda contingncia prevista e orientada por regras. As influncias ambientais sob a forma de clientes so controladas pelo tratamento impessoal da clientela atravs de regras padronizadas. 2. Modelo natural de organizao. A organizao um conjunto de partes interdependentes que constitui o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema: as partes se vinculam mutuamente em interdependncia atravs de processos evolutivos. No modelo de sistema natural tudo funcional, e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. A auto-regulao o mecanismo que naturalmente governa as relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel frente s perturbaes vindas do ambiente externo. H uma interdependncia com um ambiente incerto, flutuante e imprevisvel, havendo um equilbrio das delicadas interdependncias dentro do sistema ou entre o sistema e o ambiente. O sistema natural aberto s influncias ambientais e no pode ser
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abordado sob o aspecto de completa certeza ou pelo controle. Seu comportamento no governado por uma rede de controle, pois determinado pela ao do meio ambiente. Obedece a uma lgica de sistema aberto. O modelo de sistema natural traz como conseqncia o inevitvel aparecimento da organizao informal nas organizaes. No h nenhuma organizao fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com os planos ou, ainda, que consiga completo poder sobre todos os seus membros. Em toda organizao podem ser vistos elementos de ambos os sistemas.

MODELO DE ORGANIZAO Racional

LOGICA UTILIZADA Sistema Fechado

CARACTERISTICAS Viso focalizada apenas nas partes internas do sistema, com nfase no planejamento e no controle.

ABORDAGENS TIPICAS Administrao Cientifica de Taylor

Expectativas de certeza Teoria Clssica de e de imprevibilidade. Fayol. Teoria Burocrtica de Weber. Irracional Sistema fechado Viso focalizada sobre o sistema e sua interdependncia com o ambiente. Expectativas de incerteza e de imprevibilidade. Modernas teorias da Administrao fundamentais na Teria de Sistemas.