A sucesso nas empresas familiares

Prof Natal Destro

Agradeo a oportunidade de apresentar tema to importante aos empreendedores e herdeiros, aos nossos amigos e companheiros de jornada. Sou imensamente grato aos palestrantes e debatedores que esto conosco, especialmente ao Sr.Mrio Rizkallah, Diretor da Casa da Bia de So Paulo e Alexandre Baumgart, diretor da Otto Baumgart S.A. /Vedacit.

Eu j trabalhei profissionalmente como consultor ao encaminhar a sucesso em grandes grupos industriais, na rea metalrgica, de tintas, cermica, de couro, calados, etc... mas nada mais difcil do que tratar da sucesso em pequenas e mdias empresas no Brasil, pelo envolvimento das famlias no controle societrio e na gesto do negcio.

A sucesso familiar no Brasil, especialmente na pequena e na mdia empresa, um terreno como uma areia movedia, cheio de buracos, de subterfgios, de atoleiros, enfim, de armadilhas de toda espcie.

Quem no tem em sua empresa a figura de um scio problemtico? Um irmo que deseja ganhar igual ou mais do que voc, mas no trabalha? Um filho, criado como filhinho do papai e que se nega a crescer?

Quem j enfrentou briga e separaes de casais e sabe como isto afeta a empresa?

Em sua empresa existe a figura de um cunhado (ah os cunhados!!!) que est afim de faturar algo mais? Um genro (ah os genros???) que est de olho em voc como num porco gordo, que s vale muito dinheiro quando morrer?

No se esquea que sua empresa, se for muito eficiente e bem administrada, cresce aritmeticamente.

Ah... mas a sua famlia cresce geometricamente.

J que a famlia cresce mais do que a empresa, lembre-se que a famlia que deve trabalhar para a empresa e no a empresa trabalhar para a famlia.

No mundo, 75% dos negcios tm por base, empresas familiares. No Brasil, do nmero de empresas existentes, 90% so de famlia. Ns s perdemos para a Itlia, que tm 95%.

E ns temos no Brasil, um grande nmero de empresas caseiras. No confundir empresas caseiras com empresas familiares.

A Gerdau, a Votorantim, a Ford, a Otto Baumgart so empresas familiares. Portanto no vergonha voc ter uma empresa familiar. No vergonha ter uma empresa pequena. Vergonha ter uma empresa caseira e a suprema vergonha no ter lucro!

Se a Itlia tem 95%, vejamos os nmeros em outros pases: *Sucia: 88% *Alemanha: 85% *Estados Unidos: 80% *Espanha e Inglaterra: 75% *Portugal: 70% *Frana: 60%

O melhor negcio do mundo no sobrevive a uma briga de famlia. Pesquisa revela que 65% dos casos de mortalidade das empresas familiares decorreram de conflitos entre parentes.

Temos no Brasil alguns exemplos clssicos. Vamos abordar alguns...

O exemplo clssico da m sucesso familiar no Brasil o das Indstrias Reunidas Francisco Matarazzo, que chegaram a ter mais de 200 fbricas. Era o maior grupo empresarial do Brasil e, quando faleceu seu fundador, o Conde Matarazzo, sua fortuna estava avaliada em 20 bilhes de dlares.

Francisco Matarazzo

Se fosse hoje, o Conde Matarazzo teria um das 10 maiores fortunas do mundo. No entanto, uma briga na justia entre os cinco netos pelo comando do Grupo levou o imprio Matarazzo runa. Para vocs terem uma ideia da imponncia que foi o grupo Matarazzo, faam uma visita sede da Prefeitura Municipal de So Paulo, no Anhangabau.

Os trs filhos de Ademarzinho de Barros, netos do ex-governador Adhemar de Barros, brigaram na justia, para evitar que a Lacta fosse consumida por dvidas eleitorais e polticas, feitas pelo pai, at que enfraquecida e aps ter perdido a liderana do mercado, foi vendida a uma multinacional por 35% de seu valor.

Adhemar de Barros

A briga dos irmos Sampaio Ferreira quase destruiu a Bom Bril, que acabou sendo vendida para um aventureiro italiano que se envolveu em inmeros escndalos financeiros. O garoto propaganda da Bom Bril chegou a desaparecer dos comerciais da TV. Hoje retorna, mas sem a mesma fora.

A terceira gerao da famlia Verssimo, que controlava o Supermercado Eldorado (dos mais lindos e lucrativos do Brasil) se envolveu numa verdadeira guerra judicial dos sexos, pois duas mulheres brigaram contra dois irmos homens. Resultado: Foi sendo vendido aos pedaos, o Grupo perdeu fora e nunca mais foi o mesmo.

A famlia Kasinski, ex-dona da Cofap, numa briga entre o fundador e os dois filhos, teve sua sucesso decidida na justia. O fundador vendeu a empresa para o Grupo alemo Mahle e pai e filhos ficaram sem se falar por mais de 10 anos. Hoje, o empreendedor Kasinski fundou um empresa que fabrica bicicletas na Zona Frana de Manaus.

Finalmente o caso do Grupo Po de Acar, com brigas entre os irmos Diniz pela direo da empresa. Num segundo momento, houve a diviso dos bens, o que descapitalizou o Grupo. A o fundador, o velho Comendador Diniz, teve que reassumir o comando do Grupo.

O fundador do grupo Po de Acar, Valentim dos Santos Diniz

Num terceiro momento o Ablio Diniz, que tinha tambm sua irm Luclia como acionista, fez vrios movimentos e ameaas de passar o comando do Grupo para sua filha, que j era a vicepresidente do Grupo.

Ablio Diniz

Luclia Diniz

O Ablio Diniz acabou vendendo o comando da empresa para o grupo multinacional francs Cassino e, como gestor da empresa que no mais lhe pertence, num primeiro momento escolheu seu substituto, que foi o Cssio Casseb expresidente do Banco do Brasil, que no teve sucesso no cargo.

Hoje o Po de Acar contratou um dos mais emblemticos consultores de resultados, o Cludio Galeazzi, que est promovendo um brutal enxugamento da mquina administrativa. Numa nica penada demitiu 20 diretores. Reduziu o quadro de funcionrios, especialmente na cpula.

Cludio Galeazzi

Podamos muito bem usar os casos positivos, especialmente de dois grupos de nosso segmento, de duas multinacionais brasileiras: O Grupo Gerdau e o Grupo Votorantim.

A Gerdau demorou seis longos anos encaminhando a sucesso do Jorge Gerdau Johannpeter, e, sem dvida o mais bem planejado processo sucessrio de uma empresa familiar brasileira. O processo da Gerdau, que se iniciou em 2000, terminou apenas em dezembro de 2006, com o Andr Gerdau Johannpeter assumindo o lugar do pai na presidncia do Grupo..

Jorge Gerdau

Andr Gerdau

O processo da Gerdau analisou e testou em 5 anos exatamente 20 candidatos, sendo 4 da famlia, 6 de fora da empresa e 10 profissionais do prprio grupo. Foram utilizadas cinco das maiores consultorias mundiais, ao custo de alguns milhes de dlares. O Andr, filho do Jorge, foi o escolhido, no por ter sido campeo de hipismo como o pai, mas porque foi devidamente preparado por longos 20 anos para assumir o posto.

Outra de nosso segmento a Votorantim que tambm est indo para a 5 gerao. So mais de 70 herdeiros. Hoje, ela administrada por profissionais e a famlia Ermrio de Moraes est somente no Conselho de Administrao.

Antonio Ermrio de Moraes

Mas esses casos no servem para nosso estudo, por se tratar de duas bem-sucedidas multinacionais brasileiras, que contrataram vrias consultorias internacionais para orientar a sucesso e, acima de tudo, antes de profissionalizarem a empresa, profissionalizaram o capital.

Grandes ou pequenas empresas centenrias, como o nosso caso com a Casa da Bia e a Vedacit, passaram por tudo:

Pelos tempos da ditadura

Pelos sucessivos planos econmicos que s castigaram a economia

Passaram pelo advento do computador e do marketing

Pelo design e pela globalizao

E por um monte de novidades que mudaram completamente a forma de se fazer negcios no Brasil.

Essas empresas sobreviveram s duras estatsticas que do conta de que apenas uma entre trs empresas ultrapassa a terceira gerao de seus fundadores. E, destas, apenas 10% chegam quarta gerao.

Qual o segredo???

Talvez o mais importante deles seja a preocupao em passar s novas geraes a paixo pelas razes da famlia e pelo prprio negcio.

Radici in Itlia. Provncia de Padova, Cidade de Lozzo Atestino, Sacristia da Igreja Matriz da cidade, s 11 horas do dia 16 de julho de 1986. Pequena, mas linda cidade de 2.365 habitantes. Emoo e choro ao descobrir e ler as razes da famlia Destro no Livro de Batismos da Igreja.

L estava escrito em latim os assentamentos de Antonio Destro e de ngela Moratello, meus avs, datados de 1867.

Emoo maior ao ler os dados de meu octa-av (oitava gerao) Domenico Destro, batizado em 1.602. Quase estraguei e manchei em lgrimas o livro que registra 400 anos de batismos da parquia. E eu que achava que era duro!

Como quem planta sementes, quem est no comando da empresa deve preocupar-se em formar sucessores cedo, quando eles so ainda meras crianas.

A preparao dos herdeiros para assumir o legado deixado por seus pais ou antepassados fundamental para a longevidade de qualquer negcio. Se no passado a troca de comando era algo natural, hoje pede mais profissionalismo.

Deve assumir o negcio o herdeiro que somar competncia, habilidade e paixo pelo negcio. No o filho mais velho, o filho homem ou o herdeiro direto.

Entregar o basto pessoa certa diminui os riscos de dilapidao do patrimnio e estagnao.

Gestores ou debatedores de empresas com mais de um sculo de vida, ou mesmo com 80, 50 ou mesmo 30 anos de atuao no mercado, tm muita histria para contar, verdade, mas tambm muito o que ensinar.

Empresas antigas tm uma capacidade singular de tropear, de se recuperar e de se apoiar na tradio sem perder o bonde da modernidade.

Na trajetria, nas apresentaes e nos debates que hoje vamos apresentar, fcil perceber que seus comandantes, nas suas mais diversas fases, procuraram reinventar o negcio a cada dia, equacionando passado e futuro de uma maneira equilibrada.

Mas essa no a nica lio. Eis mais algumas:

- Controle de caixa: A famlia cresce. As despesas tambm. Ento, controlar o caixa com pulso firme.

Seleo criteriosa: Nunca admitir na empresa algum que no possa ser demitido. Herdeiro incapaz no pode ter a mnima chance.

Briga de famlia deve ficar fora da porta da empresa. 65% das empresas que fecham por causa de brigas entre parentes.

Os herdeiros devem participar desde cedo da rotina da empresa, para manter o vnculo deles com o negcio. Seno viram para-quedistas. importante passar s prximas geraes os princpios e os valores que nortearam a criao do negcio.

Planejamento a longo prazo, pois as empresas s atravessam dcadas de vida porque seus gestores esto sempre atentos aos rumos do mercado, aos movimentos da concorrncia e s inovaes tecnolgicas.

Empresas antigas no so imunes a tropeos, porm elas devem aprender com os erros.

Quem vive de passado museu, diz o ditado. Olho no futuro, pois quem se apia apenas na tradio, corre o risco de ser atropelado pela concorrncia.

O concorrente sempre irreverente com os mais velhos.

Finalmente, importante que cada gerao que assuma o comando d flego ao negcio e ao modelo de gesto. A empresa deve ser sempre renovada e preparada para enfrentar novos desafios.

Cada gerao deve ter a sua personalidade ao assumir o poder. Isto significa que os mais velhos precisam abrir espao para que os novos liderem sua maneira. E os mais novos devem ouvir e respeitar a experincia de seus antecessores.

Resumindo: Em todo o mundo, a sucesso um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas familiares.

Estudos mostram que: de cada 100 empresas familiares, 34 chegam segunda gerao; 12 chegam terceira gerao e apenas 3 chegam quarta gerao.

Para este EVENTO apresentaremos cases muito interessantes e didticos que, sem dvida, provocaro um bom debate aps as apresentaes. Nosso objetivo permitir que empreendedores e sucessores possam tirar proveito do case e do debate. Nossa inteno fazer com que empreendedores e, especialmente, seus jovens herdeiros, pensem bem no negcio de sua famlia.

Queremos que os herdeiros pensem que ser gestor de uma empresa prpria, mesmo que pequena, mas bem administrada, bem melhor e tem mais futuro do que ser um executivo temporrio de uma multinacional. TODOS os executivos de grandes empresas sonham em ter seu prprio negcio.

Vamos ento lhes apresentar neste EVENTO dois cases emblemticos no segmento de material de construo.

Trata-se de uma loja com APENAS 110 anos de vida, alis, 110 anos muito bem vividos, por se tratar da mais antiga loja de material de construo da cidade de So Paulo e que est indo para a quarta gerao.

O palestrante deste case o Mrio Rizkallah, diretor da tradicional Casa da Bia, que alis foi capa da Revista Pequenas Empresas Grande Negcios.

O segundo case da Otto Baumgart S.A./Vedacit detalhado pelo Sr. Alexandre Baumgart, diretor da empresa e da terceira gerao da famlia, que tem um arcabouo jurdico excelente, para defender a organizao das investidas da famlia.

Alm de produzir este evento e passar a palavra aos dois atores dos formidveis e didticos cases, informo que eles sempre estiveram disposio dos associados das entidades envolvidas, para outros esclarecimentos, para debate e para ajuda, o que os torna merecedores da gratido de todo um segmento, da indstria e do comrcio de material de construo.

Mais informaes: Universidade Corporativa Anamaco Ellaine Barbosa lojaescola@anamaco.com.br (11) 3392-3558 Aur Guerra graa@anamaco.com.br (11) 3151-5822