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Guia de Sobrevivncia do Empreendedor
Pedro Mello
Guia de Sobrevivncia do
EMPREENDEDOR
Dicas prticas para quem tem ou pensa em abrir seu prprio negcio ou comprar uma franquia.
PEDRO MELLO
CONTATOS: (11) 3032-3098 PEDRO@GRUPOQUACK.COM.BR WWW.PEDROMELLOEMPREENDEDOR.COM.BR
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Sem saber que era impossvel, foi l e fez

frase atribuda a tantos que j no se pode garantir quem a inventou
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1.
A diferena entre dar certo e dar errado
Com seus cabelos brancos e muitos milhes de reais no banco, um velho empreendedor gosta de contar a histria de dois garotos que estudavam numa pequena cidade do interior, at se separarem no final do ginsio. Foram se reencontrar numa esquina de So Paulo, trinta anos depois. Um era funcionrio subalterno de um escritoriozinho. O outro, principal scio de uma importante indstria. Depois de algum tempo de conversa, o mais pobre no agentou e perguntou: - Mas como que voc se deu assim to bem na vida? - Eu pulei na hora certa. Inconformado com a resposta, o pobre retrucou: - Mas e como voc sabia a hora certa de pular? Eis a resposta: "No sabia. Fiquei pulando o tempo todo." Essa historinha saltitante esconde uma verdade ululante. Para ter sucesso no prprio negcio, preciso ser muito, mas muito teimoso - por muitas razes, sobretudo para agentar por um bom tempo a conta bancria no vermelho, sem luz visvel no final do tnel. , no raro, um teste infernal de resistncia, pontilhado por obstculos de mercado, armadilhas da concorrncia, rejeio da clientela isso sem falar da alucinante montanha russa emocional na qual o empreendedor sacoleja diariamente, com picos de euforia pela manh, descidas vertiginosas tarde e vales de depresso noite. Est enganado quem acredita que os empreendedores de sucesso chegaram aonde chegaram por causa de inteligncia privilegiada. Mesmo porque os empreendedores que se julgam muito inteligentes normalmente so os que desistem mais rpido diante de resultados pouco animadores. So trados pela prpria inteligncia, achando que ela est sendo subutilizada num negcio que no parece ter futuro certo. Por outro lado, os empreendedores que persistem, colocando o sonho acima da vaidade intelectual, continuam a tocar o seu
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negcio. Passam por anos de sacrifcio, at que em algum momento desembocam na hora e no lugar certos, com as pessoas certas. E o negcio finalmente deslancha. De cada 10 empresas que prosperam, nove tm algo em comum: o dono gosta do que faz, acredita no que faz e tem pacincia para esperar o mercado reconhecer seu valor. Se no gosta, deixa de acreditar. Se no acredita, a pacincia no tem sentido. E, sem sentido, nada existe. Ou a mesma coisa de outro jeito: se gosta, o trabalho se assemelha ao prazer, no quele fardo que se suporta apenas para pagar as contas. Se acredita, talvez nem pense em desistir, afinal o tempo no importa tanto assim quando se tem f. E, se no desiste, dar certo uma questo de tempo. A matemtica ajuda a explicar o sucesso dos persistentes. Se um empreendedor entregar os pontos depois de prospectar 50 clientes em um ano de trabalho e outro empreendedor continuar no negcio por mais cinco anos com a mesma taxa de prospeco, o persistente ter cinco vezes mais chance de fazer a empresa prosperar. Lgico. Note que a taxa de sucesso, no caso, no tem nada a ver com inteligncia privilegiada apenas com pacincia e persistncia. O mundo est cheio de pessoas que ningum dava um tosto por elas e que hoje so acionistas de empresas milionrias. Da mesma forma, h uma multido de primeiros alunos da classe que abriram sua empresa e no tiveram a pacincia necessria para continuar remando contra a mar. Fecharam as portas e hoje, na mesa do bar, sempre que tm oportunidade, comentam com os amigos que no conseguem entender como tanta gente burra d certo e ele, inteligente e cheio de idias novas, quebrou a cara. Pacincia fundamental, sim, mas no tudo. Existe uma linha nem sempre ntida que separa a persistncia virtuosa da insistncia intil. Jamais gaste vela boa com defunto ruim melhor assumir o prejuzo e fechar as portas do que perder mais dinheiro e aumentar o desgaste e o estresse. Se a situao est muito mal, a hora de fechar fica evidente. A grande questo quando a empresa est patinando sem sair do lugar, naquele vai-no-vai, fechano-fecha. O que fazer nesse caso? Bem, o amigo pobre desistiria. J o amigo rico continuaria pulando. Pense nisso...
Persistncia fundamental. O mundo est cheio de empreendedores que sofreram muito nos trs primeiros anos. Depois, decolaram. Gostar do que faz importante. Mas acreditar em voc, na empresa, no potencial do negcio mais ainda. Sem isso, no ter pacincia para esperar o mercado descobrir a empresa. A vaidade intelectual inimiga dos negcios. No incio solitrio da empresa, trabalho braal, disposio para pagar micos e humildade valem mais do que MBA.
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Com pessoas boas voc pode at fazer maus negcios. Mas com pessoas do mal nunca h bons negcios
Rolim Amaro, fundador da TAM
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2.
Que tipo de scio voc quer: o porco ou a galinha?
Para descobrir se algum ser, ou no, um bom scio da sua empresa, recomenda-se uma dupla imbatvel: ovos com bacon. Como assim, cara-plida? Deixe-me explicar: como alguns sabem, ovos com bacon um prato tipicamente americano servido no caf da manh. Para prepar-lo, so necessrios dois animais, o porco e a galinha. Qual a diferena entre eles? A galinha est levemente envolvida com os ovos, enquanto o porco est totalmente comprometido com o bacon. Ou seja, a galinha pe o ovo e vai ciscar ao sol, mas o coitado do porco, rapelado e estripado, que v sua pele fritar e torrar na frigideira. Apesar de pouco sutil, a metfora do porco e da galinha retrata um modelo de sociedade destinada a fabricar desgastes em srie, uma vez os scios tm participaes e riscos incompatveis (ou, no mnimo, muito desiguais). De um lado, est a galinha talentosa, com idias originais e capacidade de trabalho, mas sem um tosto no bolso. Do outro, o investidor que, arriscando o prprio couro, dispe-se a abrir a carteira para apostar na tal boa idia. Esse tipo de associao, produto da fome com a vontade de comer, sempre nasce bem, mas, a menos que se ganhe dinheiro muito rpido, seu destino geralmente triste, gerando prejuzo de um lado e frustrao do outro. A metfora dos ovos com bacon no deixa de ser um tanto reducionista, por determinar o grau de comprometimento de um scio pelo dinheiro que ele colocou no negcio ainda mais porque muitos dos que entram apenas com trabalho esto efetivamente comprometidos at o pescoo com o negcio. De qualquer modo, a experincia mostra que o dinheiro investido ainda o melhor termmetro para indicar quem realmente acredita no sucesso de um projeto. Afinal, como dizia Machado de Assis, melhor cair das nuvens do que de um quarto andar. Logo, melhor perder um ano do que um milho. Se voc pretende montar uma sociedade com algum, lembre disso: quanto mais porcos uma empresa tiver (leia-se mais dinheiro e mais comprometimento), mais chances de sucesso ela ter. Sim, isso bastante bvio, muito desejvel mas nem sempre possvel. Na sociedade de
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galinhas com porcos, quem investe quer gastar o mnimo e quem financiado quer ter o mximo possvel de dinheiro para tocar a empresa de preferncia com um belo pr-labore. Eis uma situao delicada, complexa e potencialmente explosiva. Para reduzir a zona de atrito, a melhor combinao a que rene bom senso e parcimnia. Comece pequeno, com o mnimo de investimento - um pr-labore simblico, que mal paga as contas de casa, espanta a acomodao e obriga os scios a se desdobrar para colocar mais dinheiro na empresa. O negcio vai levar mais tempo para crescer, mas pelo menos ser construdo em bases mais slidas e difceis de serem abaladas no futuro. Os recursos limitados, de certa forma, fazem bem aos negcios. Com dinheiro sobrando, a tendncia repetir tudo aquilo que j foi feito duzentas mil vezes, muitas vezes sem bons resultados, em todas as reas estrutura, vendas, marketing e por a afora. O dinheiro curto, por sua vez, estimula a inventividade, parceiras, alternativas, diferenciais - ou seja, o que realmente importa no atual ambiente de negcios. A grande questo, aqui, distinguir dois tipos diferentes de dinheiro curto. Um o tal que estimula a criatividade. O outro aquele que aperta o pescoo da galinha, estrangula o negcio, empobrece o produto, asfixia a qualidade e sufoca a empresa. a economia burra, que irriga a rvore com to pouca gua que apenas garante a sobrevivncia das folhas mas inviabiliza a produo de frutos. Dessa forma, o porco investidor, com dinheiro mas sem viso, no investe de verdade, s pinga o mnimo do mnimo e, com isso, inviabiliza a decolagem o negcio. Em decorrncia, coloca a galinha num eterno banho-maria. E, assim, por mais que ela trabalhe, se comprometa e faa milagre com pouco ou quase nada, estar reduzida a uma canja insossa pela obtusidade do porco - que tem medo de virar torresmo e que, apenas e exclusivamente por ter medo, acaba mesmo virando torresmo ao sufocar a galinha dos ovos de outro. Pense nisso...
Sociedades nas quais um scio entra com o dinheiro e o outro com o trabalho j nascem com dois pesos e duas medidas. Raras so as que do certo. A maioria gera mais desgastes do que lucro Investimentos devem ser feitos para financiar o negcio, e no os scios. Pr-labore alto gera acomodao. Melhor condicionar as retiradas ao lucro O que vale para scios tambm vale para funcionrios. Remunerao varivel afrodisaco para os negcios.
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No sei a frmula do sucesso, mas a do fracasso querer agradar todo mundo

John Kennedy, ex-presidente dos Estados Unidos
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3.
Mais um pouco sobre scios
Sociedade, seja com os ovos ou com o bacon do captulo anterior, como casamento: quem est fora quer entrar e quem est dentro quer sair. Quando se comea um negcio sozinho, batendo escanteio e cabeceando, reza-se todos os dias para encontrar um scio. Quando se encontra, em 99 de cada 100 casos, passa-se a pedir aos cus para que ele suma, de preferncia sem surrupiar o dinheiro da empresa. Voc pode achar que caricatura, maldade ou inveno, mas conheo pelo menos trs histrias que, com nomes diferentes, se repetiram de maneira desesperadora. Eis uma. Joo, o pai da idia, era scio de Jos, um amigo convidado para ajudar a execut-la. Joo acordava s cinco e meia e s sete j estava trabalhando. Jos chegava s dez, com cara de sono. Joo saa s nove, achando que tinha feito pouco. Jos j tinha se mandado s seis, pensando que tinha trabalhado demais. No final do ms, Joo queria reinvestir o lucro, mas Jos queria trocar de carro. No precisa ser gnio para imaginar que o pensamento que mais passava pela cabea de Joo era: "Por que raios eu no toquei o negcio sozinho?". Pouca coisa pior no mundo do que se sentir um otrio, ainda mais se quem lhe faz de trouxa justamente a ltima pessoa que deveria fazer isso. Guardadas as devidas propores, no um sentimento muito diferente de quando um marido pega a mulher na cama com outro, ou vice-versa. Ele fica ali parado com aquela cara de boi no pasto, sentindo suas energias serem sugadas pela decepo, pela impotncia, pelo dio. O cidado se esfalfa para as coisas darem certo e o outro retribui daquele jeito. Claro que existem bons casamentos e bons scios. Mas, nos dois casos, no d para saber antes se vai dar certo ou no. Amizades de dcadas j foram para o vinagre meses depois da formao de uma sociedade. Por outro lado, pessoas que voc mal conhecia se provam os parceiros perfeitos. Mas, para descobrir quem quem, s testando na prtica. Seja como for, h coisas que voc pode levar em conta antes de convidar algum para ser seu scio: Relacionamento: Por mais que as pessoas mudem ou se revelem em uma sociedade, voc diminui a chance de erro se conhecer muito bem a outra pessoa. Se j tiver trabalhado com
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ela, timo, pois assim ter parmetros concretos para avaliar a afinidade nos negcios. Amizades construdas ao redor de cerveja, em geral, no rendem boas sociedades. Equilbrio: Pode ser agradvel ficar na boa vida enquanto o outro agenta as buchas do diaa-dia. Mas desse jeito o preguioso s est criando uma bomba relgio para si. Um dia o scio trabalhador se enche de fazer papel de otrio e manda o molenga para o espao, com toda a razo. Valores: Se os scios no dividem os mesmos valores e objetivos para a empresa, melhor no ficarem scios. Se um acha que ganhar X por ms suficiente para uma vida boa e o outro acha que deve ganhar 5X para ser feliz, vocs j comearam a discordar do tamanho que a empresa deve ter. Diretoria: Se uma sociedade com duas pessoas j difcil, imagine com trs ou mais. Se puder, mantenha o menor nmero possvel de scios. Investimento: Evite sociedades em que s um pe dinheiro e o outro trabalho. Por menor que seja o investimento, ambos sempre tm que investir juntos, para estarem igualmente comprometidos. Salvao: Muitos julgam que um scio a salvao para todos os problemas. Sociedade montada em tempo de desespero s ajuda a levar os dois para o fundo do poo mais rpido. Primeiro porque quem est bem no quer ser scio de quem est mal. Segundo porque quando algum est se afogando abraa at jacar. Ou seja, se voc est buscando um scio para resolver seus problemas, muito melhor aprender a nadar sozinho ou voc ainda vai ter que conviver com lgrimas de crocodilo. Pense nisso...
Por falta de dinheiro, diviso de trabalho ou insegurana, a maioria das pessoas, quando pensa em abrir uma empresa, quer logo arranjar um scio. Scio no muleta. Pessoas so imprevisveis e scios so pessoas. Se um scio for realmente necessrio, escolha algum que voc j conhea. Oua quem j fez negcios com ele. Mesmo assim, nunca h garantia de nada Desde o incio, por mais desagradvel que possa ser, estabelea todas as regras do jogo societrio. Defina tarefas, obrigaes, remunerao, penalidades, at a dissoluo da sociedade. Quanto mais claro for para todos os lados, menor a chance de passar anos se engalfinhando na justia.
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O progresso decorrente do homem que age, e no do discursa sobre a maneira que as coisas deveriam ser
Franklin Delano Roosevelt Ex-presidente e grande estadista americano
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Quando pouco dinheiro melhor que muito dinheiro
Sabe qual o melhor negcio do mundo? Um poo de petrleo bem administrado. E o segundo? Um poo de petrleo mal administrado. Ou seja, se o seu negcio for bom, provvel que voc ganhe bastante dinheiro com ele, mesmo que a gesto seja desastrosa. Mas se seu negcio for ruim, pode esquecer. Mesmo com o mais bacana dos consultores, as chances de prosperidade so pequenas. Como no h poos de petrleo no seu quintal, preciso ter muito cuidado na hora de lidar com dinheiro. Quando se comea um negcio, muitos empreendedores acreditam que o negcio s no deslancha por falta de capital para investir. Erro. Infelizmente, essa a premissa que leva a maioria das empresas ao seu prprio fim. Por incrvel que parea, no qualquer capital que bom para os negcios ou melhor, dinheiro sempre bom, mas, se voc no utiliz-lo com sabedoria, pode virar fumaa em pouco tempo. Capital bom mesmo em duas situaes. A primeira quando ele sai do negcio na forma de lucro e vai para o bolso dos scios. A segunda, quando um investidor entra com dinheiro para expandir a operao. Na primeira situao, minha preferida, o negcio anda bem. Mesmo que esse rendimento seja pequeno, o importante que a empresa sobrevive com seus prprios recursos e no depende mais de injeo de capital dos scios para pagar suas contas. Esse o caminho mais demorado, mas tambm o mais slido para crescer. Foi assim que a maioria das grandes empresas chegou onde est. Na segunda situao, a empresa tambm j est equilibrada, mas precisa de investimento apenas para expandir sua operao. Porm, os scios no tm fundos suficientes para isso. Nesse caso, o capital de um investidor serve para aumentar a competitividade da empresa. Essas so praticamente as duas situaes principais nas quais o dinheiro faz bem para a empresa. Agora, se voc estiver naquele estgio anterior, no qual seu negcio ainda no deu lucro e voc acha que uma injeo de capital vai arrumar todos os seus problemas, pare um pouco para pensar antes de fazer uma burrice. O tempo e a experincia ensinam que excesso de
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dinheiro (principalmente quando ele no seu) deixa a empresa acomodada. Duvida? Ento feche os olhos e experimente pensar como seria abrir um negcio com um milho de reais na conta para gastar. Pensou? Ento, j deve estar imaginando quantas pessoas sua empresa vai contratar, quantos computadores sero comprados, site na Internet, marketing, panfletos, etc. Parece um paraso, no ? Agora pense em abrir a mesma empresa com os, digamos, R$ 5.000 de sua conta bancria, mais os R$ 10.000 de limite do carto de crdito. Ainda conte com a venda do seu carro, caso o negcio demore um pouco mais para decolar. Em qual das duas situaes voc se esforar mais? Percebeu as principais diferenas entre essas duas maneiras de abrir seu negcio? Se voc optar pela segunda maneira, vai economizar um milho de reais para o investidor que acreditou em voc e ainda ter dez vezes mais chances de ver seu negcio dar certo. Parece loucura, mas no . O fato que, no momento em que qualquer investidor acenar a possibilidade de investir um milho na sua empresa, provavelmente voc vai comear a pensar em tudo onde vai gastar esse dinheiro tudo menos o que a empresa realmente precisa: mais clientes e mais faturamento. Rapidamente o dinheiro vai embora e a empresa continua no mesmo lugar, apenas mais inchada e cheia de contas para pagar. Se voc comear sem nada, decerto ser bem mais difcil. Vai sentir o que matar um leo a cada dia. Mas com o tempo vai sobrar um pouco mais de dinheiro para contratar mais pessoas e comprar micros melhores. Com muita pacincia, o negcio comear a tomar forma e crescer, e pode chegar muito mais longe do que aqueles que comearam com muito dinheiro. Pense nisso...

Em negcios que do certo, a criatividade vale mais do que o dinheiro. Agente quanto puder com seu prprio capital, mesmo que isso signifique descer ao fundo do poo. Depois que voc conseguir se reerguer, ver que aprendeu a se virar muito mais do que se tivesse aceitado dinheiro de capitalistas para amenizar o seu sofrimento. No esquea que o scio capitalista vai querer seu capital de volta se um dia voc decidir quebrar a sociedade.
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Se voc pensa que pode ou pensa que no pode, de qualquer modo voc tem toda razo
Henry Ford, fundador da Ford
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O problema de pensar muito nos problemas
Alguns anos atrs os astronautas americanos tinham um grande problema para escrever relatrios em rbita. Sem gravidade, as canetas esferogrficas empacavam. Para resolver essa questo, a NASA, a agncia espacial dos Estados Unidos, contratou especialistas a fim de criar uma caneta que funcionasse em quaisquer condies, no espao, na gua, no frio ou de cabea para baixo. Dez anos e milhes de dlares depois, a tal caneta ficou pronta. E sabe o que os russos fizeram para resolver o mesmo problema? Usaram lpis. Essa historinha mostra a principal diferena entre as pessoas que se perdem no problema e aquelas que se concentram em encontrar a soluo. Quem gasta muita energia com problemas tende a ficar patinando no atoleiro enquanto os que usam a cabea para driblar as adversidades alcanam mais rpido o sucesso na vida e nos negcios. No h uma receita para se tornar um especialista em solues, mas a experincia mostra que o caminho mais curto passa pela simplicidade e pela humildade. Humildade para buscar a simplicidade. E simplicidade para no complicar, que afinal o que a maioria das pessoas faz. Imagine que algo deu errado na sua empresa. Qual a sua primeira reao? Resposta provvel: comear a caa ao maldito culpado. Ao fazer isso, automaticamente colocou a humildade de lado e comeou a se preocupar mais com o problema do que com a soluo. Como na areia movedia, esse tipo de movimento s contribui para atolar mais algo imperdovel quando o que voc realmente precisa sair do buraco. E se a burrada foi sua? De novo, no complique, no perca tempo com desculpas esfarrapadas e faa o mximo para consertar tudo rapidinho. Essa atitude desarma at quem foi prejudicado pelo seu erro ao passo que desculpas tolas e tentativas de se eximir da culpa s irritam. Da mesma forma que tambm irrita aquele grupo de funcionrios que, diante de um erro do colega, gasta horas crucificando quem pisou na bola, sob o pretexto de que esto fazendo crtica construtiva. Ignore-os. Alie-se a gente que quer mesmo resolver problemas, no importa de quem foi o erro.
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Problemas so eternos e esto em todos os lugares. No adianta amaldioar a existncia deles. mais gratificante encontrar as solues. uma questo de postura. Veja esse caso, contado por um amigo sobre um consultor de vendas que foi participar de um ciclo de palestras em outra cidade e teve sua mala extraviada no aeroporto. Sem mudas de roupas, foi a um shopping para comprar uma camisa azul, a nica que ele julgava combinar com o terno. Entrou na primeira, na segunda, na quarta loja. Nenhuma delas tinha. At que, num manequim da vitrine da quinta loja, ele viu a sua camisa azul. Entrou e perguntou vendedora se tinha aquela camisa no tamanho trs. Em vez de dizer sim ou no, ela perguntou com que terno ele a usaria. O consultor apontou para a roupa do corpo. Com educao, a moa perguntou se podia fazer uma sugesto. Pediu para o consultor tirar o palet do terno e o colocou em cima do balco. Pegou uma camisa amarela e, colocando-a por baixo do palet, mostrou que ela combinava mais com o terno do que a azul ainda mais se ele levasse tambm uma gravata que ela exibia. Resultado: satisfeitssimo, o consultor comprou a camisa amarela e tambm levou a gravata. Mas assim que ele deu alguns passos fora do shopping, a ficha caiu. Pera, pensou ele, vim comprar uma camisa azul e sa da loja com uma camisa amarela mais uma gravata que eu nem precisava! E a camisa azul que eu queria comprar, porque no a levei?. Deu meia-volta e entrou novamente na loja. Agora, frente a frente com a vendedora, perguntou se ela tinha ou no a tal da camisa azul que ele estava procurando h horas no shopping? A resposta foi um recatado no, com a explicao de que infelizmente ela no tinha a camisa na numerao dele e por esse motivo ofereceu a camisa amarela. Eis uma bela lio: diante da falta da pea que o cliente queria, a moa encontrou um caminho para a soluo falar mais alto do que o problema e, assim, no perder a venda. Um bom caso de como transformar problema em oportunidade. Ou, na falta da caneta espacial, de como escrever uma lio de sucesso a lpis. Na vida do negcio prprio, essas histrias mostram que os empreendedores de sucesso sempre simplificam os problemas com solues rpidas e eficazes. Nada de enrolao com relatrios longos e complicados, pesquisas qualitativas ou reunies interminveis. Ele vai direto ao assunto em busca do que est causando o problema e foca suas energias para descobrir como ele pode ser resolvido.
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Pense nisso...

Bons empreendedores transformam problemas em oportunidades. A maior parte dos problemas normalmente menor e mais fcil de resolver do que parece. Sempre h uma maneira mais simples e bvia para resolver at os problemas mais complexos. Se voc errar, assuma o erro e corra para arrum-lo em vez de ficar se explicando. Normalmente a soluo para o problema j existe e est dentro da sua prpria empresa. Pea opinio dos funcionrios. A combinao de dois ou mais pontos de vista estimulam solues criativas.
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Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se justificam

Roberto Shinyashiki
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Os trs tipos de vendedores: guia, andorinha e peru
possvel separar vendedores em trs grupos principais: guia, andorinha e peru. O vendedor tipo guia tem uma viso muito aguada, voa alto e enxerga de longe sua presa. Quando vai para o ataque, dificilmente perde o bote. Ele no precisa de estmulos externos para caar e trabalha muito bem sozinho. o vendedor que todos sonham ter. D pouco trabalho, faz o servio bem feito e traz para a empresa bons resultados, sem precisar de tapinhas nas costas e festinha de parabns. O vendedor tipo andorinha normalmente fica reunido em pequenos bandos, voa um pouco em busca de comida e volta logo para o fio do poste em que as outras andorinhas esto. Passados alguns minutos, l esto todas as andorinhas conversando sem parar. A maior parte da equipe de vendas formada por esse tipo de profissional, que sempre precisa de um gerente ou diretor para dar uma balanada no fio do poste e, assim, provocar uma revoada em direo s vendas. Como se v, infelizmente, s funcionam se algum estiver sempre cobrando resultados. O vendedor tipo peru o pior de todos. Bate asas, faz um barulho danado e no sai do lugar. aquele tipo que passa os primeiros trs meses na empresa sem fazer uma nica venda, mas cheio de histrias de negcios que esto sendo fechados. Algumas caractersticas tpicas desse vendedor so: nunca d respostas precisas a perguntas (normalmente comea a resposta com veja bem, sabe ou ento), sempre fala no gerndio (fazendo, analisando, conversando, negociando, visitando, pensando e a vai) e leva o triplo do tempo para fazer qualquer coisa. Sim, muito difcil formar equipes de vendas. Talvez esse seja um dos maiores desafios de qualquer empresa, principalmente das iniciantes. A maioria dos empreendedores investe boa parte do seu tempo na criao, desenvolvimento ou aperfeioamento de seu produto ou servio. Com o tempo que sobra, controla as finanas e quebra a cabea para tentar fazer seu negcio ficar conhecido. tanta correria que muitos esquecem que, sem uma boa equipe de
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vendas, pouco ou nada adianta at mesmo porque boa parte dos empreendedores de primeira viagem um bicho, com todo respeito, meio toupeira. Cansei de ver gente talentosa, que at tinha um produto muito bom, mas que no comeo tinha vergonha de falar o preo e pedir para o cliente assinar o pedido. A parte boa que, depois de um ou dois negcios perdidos, a ficha cai e ele perde a inibio para os negcios. Comecei a pensar sobre isso tudo e acho que cheguei a uma outra teoria, que une o comeo ao fim dessa histria. Quanto mais vergonha a liderana da empresa tem em vender seus produtos e servios, mais chance tem de contratar vendedor tipo peru. Por outro lado, quanto mais expressiva for essa mesma liderana, mais chances de atrair o vendedor tipo guia. Quanto ao vendedor tipo andorinha, bem, ele encontrar seu lugar em qualquer que seja o tipo de empresa, pois no haveria o bom e o ruim se no fosse o mais ou menos. Se voc ainda no se convenceu da importncia das guias e da irrelevncia dos perus, vai aqui um provrbio zoolgico, muito comum na zona rural: mais vale uma mula enlouquecida do que uma gua empacada. Ou seja, abra as portas da sua empresa queles que, mesmo fora do figurino, saem como uns loucos atrs de vendas e, no final, como as guias, acabam voando mais alto do que todos. Da mesma forma, esquea o tipo altivo, com aparncia de lorde ingls, mas que no sai do lugar e, como os perus, acabam morrendo na vspera. Pense nisso...
Muitos empreendedores de primeira viagem se preocupam muito com o produto e negligenciam as vendas. Esquecem que, sem venda, no h empresa Pessoas que usam muito os verbos no gerndio (fazendo, esperando, analisando, etc), normalmente tem baixa performance. Grandes vendedores geralmente so pouco convencionais. Se ele traz bons resultados, para que pegar no p se ele no chega s oito da manh?
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Um dos segredos do sucesso fazer coisas comuns de maneira incomum

John Rockfeller, um dos maiores empreendedores da histria do capitalismo
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A salada de dezoito frutas, ou a lio do garom que salvou o dia
Um amigo me mandou um e-mail. Queria contar como tinha sido o almoo numa pequena churrascaria do Rio de Janeiro. A narrao comeava pela descrio do ambiente: decorao inexistente, ar-condicionado pifado, iluminao de catacumba. Continuava pela qualidade do rodzio, que podia ser resumida pelos dois tipos de carne disponveis as duras e as gordurosas. Terminava dizendo que s no foi embora no meio do almoo por causa do garom, um tipo muito bem-humorado, que, com alegria e entusiasmo, driblava os problemas como se nada estivesse acontecendo. O melhor exemplo do nimo do garom ocorreu na hora da sobremesa. O que que tem?, perguntou meu amigo. - Sugiro a nossa deliciosa salada de dezoito frutas. - Como ? - Ela feita com dezessete bananas e um mamo, exclamou o garom, com a empolgao de quem estava apresentando a melhor sobremesa do mundo. Meu amigo saiu de l rindo, contagiado pela presena de esprito do garom, que conseguira transformar a pobreza em luxo - tanto que se deu o trabalho de contar a histria num e-mail e pass-la aos amigos. H aqui uma grande lio sobre atendimento de clientes. Mesmo que o lugar fosse uma espelunca e a comida, uma desgraa, meu amigo praticamente s lembrava do timo garom que trabalhava l. Por pior que fosse todo o resto, havia a possibilidade de o cliente voltar casa s para se divertir mais uma vez com o tal garom. Esse tipo de relao entre o cliente e quem est vendendo um produto ou prestando um servio a coisa mais valiosa que uma empresa pode desejar. Em uma pesquisa realizada pela Walt Disney, para identificar os motivos pela qual as pessoas deixam de comprar produtos ou servios que esto habituados a consumir, descobriu-se que:
9% no compram mais porque morreram, mudaram de bairro, cidade ou hbitos. Ou seja,
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no h nada que possa ser feito para fazer esse cliente voltar a comprar de sua empresa.
9% no compram mais por causa do preo do produto ou servio. Por isso, optaram pelo concorrente. Voc pode recuper-lo, mas vai dar um certo trabalho. 14% no compram mais por motivos relacionados qualidade do produto ou servio que sua empresa vende. Como o grupo anterior, precisar suar a camisa para reconquistar sua confiana. 68% deixam de comprar em sua empresa pelo atendimento ou comportamento dos funcionrios. Ou seja, aqui est o pulo do gato. Trabalhe com sua equipe para que ela sempre seja educada e prestativa e voc ver seus clientes cada vez mais fiis aos produtos e servios que sua empresa vende.
Apesar de isso tudo parecer to bvio, alm de haver algumas dezenas de livros que falam sobre esse assunto, difcil estar sempre de bom humor e atender bem todos os clientes. Essa uma caracterstica que no precisa estar dentro de voc desde que nasceu, mas precisa ser treinada todos os dias e h pouca coisa melhor para trein-la do que cliente chato. Numa daquelas promessas de final de ano, outro amigo, dono de uma locadora de vdeos em So Paulo, jurou que iria tratar todos clientes mais insuportveis como se fossem reis. Parece brincadeira, mas fez uma lista dos mais intragveis, mal educados, arrogantes, desagradveis. Toda semana ligava para cada um. Oferecia fitas de cortesia, avisava dos lanamentos, ou apenas perguntava se estavam passando bem. Depois de poucos meses, oito dos dez insuportveis viraram pessoas afveis, que puxavam conversa e alugavam mais filmes. Essa metamorfose ocorreu apenas porque eles receberam mais ateno. Simples assim. Para quem mora em grandes metrpoles, onde o caos e o estresse tomam conta do dia-a-dia, ser gentil e atencioso com os clientes , no mnimo, uma tarefa complexa. Mas no h outro jeito. Se voc quer que os clientes continuem prestigiando o seu negcio, lembre-se da salada de dezoito frutas. Pense nisso...

Atendimento normalmente mais importante do que o prprio produto. Custa muito mais caro conquistar um novo cliente do que manter os atuais. No mundo louco de hoje, se voc der um mnimo de carinho e ateno para seu cliente, j estar fazendo muito mais do que os seus concorrentes.
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Fracasso apenas uma ocasio de comear uma nova tentativa com mais sabedoria
Henry Ford, que quebrou trs empresas antes de acertar com a primeira linha de montagem de automveis do mundo
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Erro bom erro original
Depois de trs semanas no interior da frica, dois caadores ingleses se preparavam para voltar para casa. Na bagagem, cada um levava 500 quilos de marfim, peles de leopardo, carne de antlope e presas de leo. Acomodaram tudo no jipe e partiram para um pequeno aeroporto, no qual um teco-teco os aguardava para transport-los capital. Ao ver a quantidade de carga, o piloto sentenciou: peso demais. Ns, mil quilos de caa mais o equipamento e as malas. O avio no agenta. Deixa disso, disse um dos caadores. No ano passado, ns caamos a mesma coisa, com o mesmo equipamento e as mesmas malas, e o avio, igualzinho ao seu, conseguiu levantar vo. O piloto duvidou, os caadores insistiram. Insistiram tanto que convenceram o homem a deixlos embarcar com toda a carga. O avio comeou a taxiar na pista. Lentamente foi ganhando velocidade. O final da pista se aproximava. O piloto pisava mais fundo, o barulho do motor crescendo e a pista acabando. E a, nos metros finais, com muito sofrimento, o aviozinho finalmente saiu do solo. Ufa... Decolaram. Bravamente, o teco-teco ganhou alguns metros de altura, mas sucumbiu ao excesso de peso, foi caindo, caindo e pumba, estatelou-se no cho. Atordoados, meio tontos, os dois caadores se arrastaram para fora da aeronave estraalhada. Nossa, onde que estamos?, perguntou um. Acho que uns cinco quilmetros para frente de onde camos no ano passado, respondeu o outro. Esses caadores no so tipos incomuns. De uma forma ou de outra, muitos empreendedores se comportam assim. Sim, errar humano, at inevitvel no caso de empresas. O problema quando se insiste no erro o nome tcnico dessa reincidncia : burrice. H inmeras razes para agir assim. Uns insistem no erro por vaidade. Algo do tipo "se eu conseguir fazer isso funcionar, mostro para todo mundo o quanto sou bom, inteligente, determinado e superior" e
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depois, se no funciona, o sujeito fica com aquela cara de idiota, derrotado e se sentindo um total incompetente. Outros reincidem por teimosia. Pem na cabea que desse jeito que eles querem e, como burricos com viseira, tocam adiante de qualquer jeito, mesmo que haja um abismo frente. H ainda os que persistem no erro por falta de opo se admitirem que esto errados, enfrentaro a difcil questo de fechar as portas ou, ao menos, repensar tudo e, quem sabe, recomear do zero. Mais cmodo e menos trabalhoso, portanto, no assumir que esto fazendo o mesmo erro, mais uma vez, de novo e de novo. Empreendedor competente no gasta tempo com o que no presta. Se a coisa no funciona direito, ele tenta novas estratgias, novos caminhos. Com isso, pode cometer erros novos, mas os antigos jamais. A diferena entre um e outro que, com os erros novos, voc aprende, enquanto que com os velhos s afunda. claro que h situaes nas quais, com ou sem erros, no h muito o que fazer o caso de quando o mercado fica um lixo, as pessoas mal tm dinheiro para pagar as contas e o concorrente faz uma promoo demolidora. Mas no porque a situao saiu do controle que voc vai pior-la com atitudes que parecem certas sob a tica do desespero, mas que, na verdade, so platitudes sob a luz da razo. Para reerguer o seu negcio, fundamental ter sangue frio e mente aberta para buscar alternativas. Sangue frio para ver a vida como ela . E mente aberta para enxergar possibilidades. Sem isso, a tendncia, em muitos casos, tornar-se refm do ego. Lembre-se: se for para errar, que esses erros sejam, ao menos, originais. Pense nisso...

Errar humano, mas insistir no erro realmente burrice. Tente diferente. No adianta fazer a mesma coisa da mesma forma se voc j sabe que no vai dar certo. O que funcionou no passado no necessariamente funcionar hoje. Por mais que ainda esteja dando certo, a tendncia o jogo virar. Logo, s vezes errar simplesmente deixar tudo como est.
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Se voc faz do mesmo jeito o que sempre fez, conseguir cada vez menos do que conseguia antes
Evandro Mota, consultor brasileiro
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Tcnica, suor e cuidado para conquistar clientes
Imagine que voc est numa daquelas convenes bem chatas, com explanaes maantes s sete da manh, relatrios para c, grficos para l e papo furado por todo lugar. Mas, no penltimo dia de tdio absoluto, pouco antes de deitar, algum bate porta do seu quarto. Voc abre a porta e ali, parada, meio sem jeito, est a Gisele Bndchen. Ela fala, com um sorriso encabulado: "Olha, desculpa te incomodar, mas que eu vi voc desacompanhado no bar, voc nem me notou, depois foi embora e, sei l por qu, no consegui tirar voc da minha cabea. Ento eu tomei coragem e vim aqui para perguntar se voc no queria tomar um drinque comigo". Agora eu pergunto: voc conhece algum que j tenha vivido uma histria como essa? Eu tambm no. O motivo simples. Na vida real, nenhuma Miss Universo vai bater na sua porta a troco de nada para te convidar para uma noite de prazer. Se voc quiser ganhar a gata, com certeza ter que trabalhar bastante para conquist-la. O que essa historieta tem haver com o seu negcio? Bem, se voc quer ter sucesso, tenha uma certeza - nada, absolutamente nada vai cair do cu. Para fazer sua empresa crescer, precisa fazer o que as pessoas do interior chamam de cercar o frango. Ou seja, fazer de tudo para ele no escape de voc. Vai ter que pular, agachar, correr, gritar, gesticular, rebolar, etc. etc. etc. Em um negcio, obviamente, o frango no uma mulher deslumbrante, mas sim os seus potenciais clientes, que precisam ser cercados por todos os cuidados e atrativos que o levem a comprar seu produto ou servio. Para fazer isso bem feito, alguns pontos fundamentais precisam ser observados. Primeiro: Esquea medo e vergonha e lembre-se da Gisele Bndchen. Se voc no tiver coragem nem inteligncia para fazer uma boa abordagem, a gata vai desprez-lo. Perguntas tolinhas como o senhor precisa de ajuda? quase a mesma coisa que perguntar o nmero do telefone do cachorrinho da moa em 99,9% dos casos a resposta s um curto no. Entreter e encantar o cliente o que voc tem de fazer, no fazer perguntas bvias de atendente de loja mal treinado.
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Segundo: Entenda que cliente no compra o que o vendedor quer vender, mas sim o que ele deseja comprar. H vendedores, sobretudo de produtos eletrnicos, que perdem um tempo enorme falando de especificaes tcnicas. A maioria dos clientes, no entanto, no est nem a para coisas como impedncia, SACD Ready ou a rebimboca da parafuseta. Cliente quer saber se um produto vai resolver os problemas e as necessidades dele, com qualidade e segurana. Por isso, pergunte sem ser chato e responda sem ser tcnico. Fale a lngua do desejo do cliente, e no o linguajar dos que empurram qualquer coisa para ganhar comisso. Terceiro: conhea bem os pontos fortes e fracos do seu produto e dos seus concorrentes. Informao aliada a bom senso e inteligncia uma combinao imbatvel. Lembro de uma histria de um carro que tinha um porta-malas minsculo. Assim que um cliente em potencial chegava, a primeira coisa que o vendedor perguntava era: voc vai usar esse carro mais para a cidade ou para viajar?. Quando chegava a hora de mostrar o porta-malas, o cliente, previsivelmente, reclamava do tamanho. Na hora, o vendedor saa-se com essa: Voc me disse que iria usar o carro mais na cidade, ento para que pagar mais caro por um carro s para ter um porta-malas grande?. Geralmente, o cliente concordava e levava o carro. Quarto: no tenha medo de fechar a venda. s vezes voc faz tudo direito, argumenta com propriedade, explica da melhor maneira possvel, mas o cliente permanece em dvida e, pior, voc no sabe o que fazer para tir-lo desse estado e comprar de uma vez. Certa vez, um vendedor fez comigo algo que me impressionou muito. Eu tinha gostado de um produto, mas no sabia se levava ou no. De repente, aproveitando um momento de hesitao (como se fosse um namorado roubando o primeiro beijo da namorada), o vendedor tirou suavemente o produto das minhas mos, perguntou como o senhor deseja pagar, carto ou cheque? e foi se dirigindo ao caixa. Comigo funcionou. Sa da loja pensando que o vendedor foi um mestre. Se no tivesse sido o artista que foi, provavelmente eu ficaria irritado e incomodado por ele ter feito o que fez. Mas, como soube fazer, o frango aqui acabou indo para a panela. Quinto: se voc no sabe sorrir, nunca chegue perto da rea de vendas da sua empresa. Essas cinco pequenas dicas no tm a mnima pretenso de servir como uma aula de como se tornar um bom vendedor. Mas serve como um alerta. Se elas lhe mostraram algo novo, que voc no conhecia ou nunca se viu fazendo, pare. Voc precisa considerar a compra de alguns livros de tcnica de vendas e quem sabe at se inscrever em alguns cursos para abrir um pouco seus horizontes nessa rea. Embora muitas pessoas ignorem, o fato que todo empreendedor tem que ter um certo tino comercial. Se no tiver, recomendvel ter um scio com desenvoltura nas vendas. Se esse tambm no for seu caso, melhor pensar duas vezes antes de abrir seu negcio prprio. Afinal, abrir as portas da empresa implica a condio de estar sempre vendendo algo para seus clientes, todos os dias. Se no vender, voc vai acabar fechando as portas.
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Pode parecer um pouco injusto, mas a realidade que uma empresa com um timo corpo tcnico e uma rea comercial sofrvel tem chances bem menores de sobrevivncia do que o contrrio. melhor ter vendas de um produto ruim do que estoques encalhados de um produto incrvel. Pense nisso...
A maioria dos clientes compra por necessidade, no porque o vendedor precisa vender. Se voc no se conectar com o cliente, jamais saber do que ele precisa. Cada cliente tem uma necessidade diferente. Saber ouvir com ateno, junto com um pouco de bom senso, vale muito mais do que decorar manuais de tcnica de venda. Ao falar com o cliente, pergunte sem ser chato e responda sem ser tcnico.
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Impasse a frao de tempo entre um grande problema e uma brilhante soluo

James Bond, o agente 007
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O foco do pato, que anda, voa e nada, mas no faz nada direito
Eu realmente me esforava, mas o cliente continuava ali, com expresso de alface, nada interessado no que eu dizia. Com empolgao e pertinncia, eu falava das virtudes de um programa que minha empresa tinha desenvolvido. Com cara de sonso, ele retrucava dizendo que j tinha um parecido. Com pacincia, eu tentava provar que o sistema dele era limitado, difcil de usar e caro para manter. O cliente nem piscava os olhos. Foi a que me ocorreu dar uma de maluco: se voc optar por nosso produto, ns diminuiremos o risco de voc virar um pato, que voa, anda e nada, mas no faz nenhum dos trs direito. O silncio se espalhou pela sala por alguns interminveis segundos, at que ele deu uma gargalhada. Ufa, finalmente fizemos contato e a cara de alface saiu do seu rosto. Desse momento em diante, quando ele falava que o programa dele era igual ao nosso, eu falava apenas quack, quack. No fim, ele se convenceu. Por trs dessa histria, existe uma lio muito importante para o sucesso de qualquer negcio: foco. Isso mesmo, no adianta querer nadar, andar e voar ao mesmo tempo, pois a tendncia no fazer nenhum dos trs direito. preciso focar muito naquilo que voc realmente faz bem e gera dinheiro para sua empresa, para no correr o risco de virar um pato. Principalmente enquanto o seu negcio ainda for pequeno. Depois que ele estiver bem estabelecido no mercado, voc pode at considerar a diversificao como forma de crescimento. Mas, at isso acontecer, o foco seu principal aliado para construir um negcio slido. Veja o caso da Microsoft, lder disparada no mercado de software e uma das maiores e mais lucrativas empresas do mundo. Ela tem algumas centenas de produtos, mas o foco principal da empresa est em apenas duas linhas: Windows e Office. Juntos, eles representam mais de 70% da receita total da empresa, alm de dar o flego financeiro necessrio para investir em outros produtos, como os consoles para jogos. Mas casos como o da Microsoft so raros. Alm disso, importante lembrar que eles no chegaram onde esto do dia para a noite. A Microsoft tem mais de 25 anos de vida, e toda sua trajetria foi feita num ritmo de trabalho
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bem puxado. Tambm me lembro de uma histria sobre um encontro anual de franqueados da Midas, uma das maiores redes especializadas na troca de escapamentos de carros nos Estados Unidos. L pelas tantas da reunio, um franqueado se levantou e perguntou quando iriam comear a vender pneus na rede. O presidente respondeu com outra pergunta... qual o percentual de moradores do seu bairro que utilizam seus servios?, e o franqueado respondeu acredito que uns 15%. Bem, como resposta ele teve que ouvir do presidente que assim que ele chegasse aos 90%, ele o receberia com muito prazer para discutirem mais sobre novas linhas de produtos. Em vez de ficar sonhando com variedade, muito melhor se concentrar na especialidade da empresa e procurar conquistar o que falta do mercado. Quem ouve essas histrias at pensa que fcil, mas a verdade que ter foco no negcio algo bem difcil de fazer. A tentao para virar um pato muito grande, principalmente quando o negcio ainda est engatinhando. Afinal, preciso pagar as contas no final do ms e se aparecer algum procurando por algo que no bem a sua especialidade, mas que pagar bem pelo servio e tirar sua conta bancria do vermelho... aposto dez contra um que voc pegar o servio. Faa isso algumas vezes e quack, quack... sua empresa j perdeu o foco. Outra armadilha para tirar o foco quando as vendas de um novo produto ou servio parecem no decolar. Isso acontece sempre, a no ser que voc esteja vendendo gua no deserto, cerveja gelada no vero ou gasolina numa estrada sem outros postos. Simplesmente porque qualquer negcio novo leva um certo tempo para ficar conhecido e gerar boas vendas. Nesse meio tempo comum ficar meio desanimado e imaginar que, criando um outro produto ou servio, tudo estar resolvido. Mas ao fazer isso, voc estar voltando estaca zero e provavelmente vai se decepcionar novamente. O melhor continuar focado, at ver seu produto emplacar. Pense nisso...

melhor fazer uma coisa bem feita do que muitas malfeitas Especializao e segmentao so tendncias fortssimas no mercado, qualquer mercado Diversificar s pode ser bom depois que seus produtos e servios principais estiverem bem estabelecidos no mercado
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Pense grande, aja pequeno

Lio aprendida por dez entre dez bons empreendedores
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A grandeza dos pequenos
Luiz e Rubens eram amigos havia 20 anos, desde o tempo da faculdade de engenharia. Depois de formados, tornaram-se empreendedores no setor de construo civil. Com escritrios prximos, almoavam juntos uma vez por semana. Aproveitavam esses momentos para falar de negcios, trocar experincias e buscar maneiras de contornar a crise econmica que emperrava o pas. Falavam da dureza que era vender o almoo para pagar o jantar e, assim, honrar os salrios dos poucos funcionrios no final do ms. Mas a a economia reaqueceu e houve quatro anos de grande prosperidade. Quanto melhor iam os negcios, menos eles se viam. Os almoos se tornaram mensais, depois trimestrais, por fim semestrais. As diferenas de estilo foram ficando cada vez mais evidentes. A empresa de Luiz no parava de contratar em pouco tempo, o escritrio de 60 metros quadrados e mveis usados foi trocado por um de 500 metros quadrados em uma regio nobre de So Paulo. O escritrio do Rubens, por sua vez, continuava com o mesmo tamanho, no mesmo lugar, apenas com seis funcionrios a mais. Quando se encontravam para o almoo, Luiz sempre chegava atrasado, falando no celular com jeito de quem no tinha tempo para nada. Gabava-se do crescimento da empresa, dos mais de 200 funcionrios e de todos os contratos que havia fechado. Falava tanto sobre seu sucesso que nunca dava brecha a Rubens fazer comentrios. Sempre que ele comeava a contar algo, Luiz o cortava. Estava mais interessado em falar do que em ouvir. Com isso, os amigos se afastaram. Para Rubens, o Luiz tinha se tornado arrogante, sempre metido a querer ser dono da verdade. Para Luiz, o Rubens tinha ficado parado no tempo. Com 12 funcionrios espremidos num escritrio minsculo, voc no vai impressionar ningum. Pergunte aos meus clientes como um escritrio grande faz a diferena, dizia Luiz. Voc precisa parar de pensar pequeno, completava, sem dar espao para Rubens se justificar ou dar opinio e menos ainda para fazer crticas postura de Luiz. Como estamos no Brasil, depois de quatro anos de prosperidade, o pas entrou em recesso. Ningum vendia mais nada. Numa tarde chuvosa, Luiz apareceu no escritrio de Rubens sem avisar. Com uma expresso preocupada, contou que, entre contratos cancelados e calotes de
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clientes, no tinha dinheiro em caixa para pagar os funcionrios. A verdade que minha empresa est endividada em mais de um milho de reais, valor equivalente a todo patrimnio que levei doze anos para construir. J peguei dinheiro em meia dzia de bancos e no tenho mais crdito na praa nem para pagar o aluguel de 20.000 reais, disse Luiz, cujo escritrio milionrio, com seu altssimo custo fixo, tornou-se um sugadouro de dinheiro. Rubens olhou para seu amigo e disse que lhe emprestaria R$ 1 milho ao invs dos 20.000 que Luiz fora lhe pedir com duas condies. A primeira era que o emprstimo seria garantido com 50% da empresa. Se Luiz no conseguisse pagar o dinheiro de volta, Rubens ficaria com metade da empresa. A segunda condio era um compromisso por escrito de que Luiz reduziria todas as despesas fixas para o mnimo possvel e parasse de gastar com suprfluos. Luiz no entendeu nada. Procurou Rubens para pedir R$ 20.000 emprestados, um dinheiro que nem tinha certeza de que Rubens possua, e agora estava diante de uma proposta de emprstimo de R$ 1 milho! Luiz no agentou e perguntou: Mas, Rubens, como que voc tem um milho para me emprestar se sua empresa no cresceu nem a dcima parte do que a minha cresceu?. - Luiz, nesses anos todos de prosperidade ns trabalhamos muito. Fechamos contratos grandes e mantivemos projetos com mais de 500 pessoas alocadas. Mas, em vez de contratar esse pessoal todo e aumentar os custos com escritrios maiores, mveis e despesas fixas, terceirizamos grande parte do trabalho. Mantive apenas a parte estratgica e financeira aqui. Com isso nossos lucros foram aumentando cada vez mais. Nesses quatro anos de vacas gordas conseguimos guardar uns 10 milhes. - Mas, Rubens, eu nunca diria que voc tem tanto dinheiro guardado. Pensava que voc ainda estava fazendo apenas aqueles trocados que fazamos at quatro anos atrs! - Eu tentei te alertar, mas voc no me ouvia. Parece brincadeira, mas essa uma histria real. Vi acontecer e sou amigo at hoje desses dois sujeitos. Tambm conheo muita gente que tem uma histria parecida para contar. s vezes as empresas so de reas de atuao diferentes, mas a histria terrivelmente semelhante. Isso ocorre porque ter um negcio de mdio ou grande porte no Brasil algo bem difcil de gerenciar. Em tempos de vacas gordas, preciso investir em contrataes, computadores, mobilirio, espao fsico e treinamento para todo o pessoal. Isso feito para no deixar escapar nenhum dos pedidos que esto caindo na mo. tanta fartura que at parece milagre. Todo mundo fica entusiasmado e sai investindo para no perder a onda. Os salrios ficam inflacionados, mas tudo bem, j que os preos de venda tambm sobem junto. Nesses perodos, os investimentos so altos e, quando chega a hora de ver quanto sobrou no bolso, descobre-se que no foi muito. Afinal, apesar das vendas serem bem maiores que o normal, investiu-se
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muito para entregar aquilo que foi vendido. Ai vem os tempos de vacas magras. Comea a corrida para cortar custos, mandar gente embora, reduzir salrios e por a vai. Fechar contratos nessa poca um sacrifcio. E quando chega a hora de ver quanto sobrou no bolso, descobre-se que tambm no sobrou quase nada. Ento voc pensa... hummm, melhor voltar a ser funcionrio de empresa, assim no tenho que passar por esse estresse todo. Ganho menos dinheiro, mas tenho mais segurana. Verdade, desde que voc no esteja empregado numa empresa que provavelmente vai cort-lo nas vacas magras. Ou pior, numa empresa que no agente a crise e feche as portas. O fato que a economia mundial tem mudado muito nos ltimos anos. Os modelos que funcionavam antes j no resolvem mais nada. Veja a quantidade de empresas grandes e poderosas que est acumulando prejuzos astronmicos h anos. Um grande nmero delas est passando por srias dificuldades, mesmo estando na seleta lista das 500 maiores empresas do Brasil. Entram nesse bolo desde companhias areas, grupos de mdia, fabricantes de veculos multinacionais, at companhias de telefonia celular e fixa. Quem imaginaria que esses pesos pesados fossem um dia desaprender a frmula de gerar lucro? Isso sem falar nas dvidas acumuladas em emprstimos feitos para bancar novos investimentos. Muitos so impagveis. Para no correr risco de ver sua empresa nesse grupo dos desesperados, use a criatividade para manter os custos baixos. Uma frmula que tem se difundido com certa rapidez ter empresas menores, com custo fixo baixo e grande parte dos funcionrios com seus ganhos diretamente ligados ao resultado da empresa. Ou seja, quando as vacas gordas chegam, todo mundo ganha mais. Quando elas ficam magras, todo mundo ganha menos. Isso ajuda a manter a empresa funcionando e os funcionrios empregados em vez de demiti-los. Nessas empresas, alm de atrelar os salrios de parte dos funcionrios produtividade e resultado do negcio, algumas posies so terceirizadas. Com isso, a empresa pode diminuir os preos dos seus produtos e servios quando h falta de contratos e pedidos, j que seu custo fixo mensal mais enxuto. Isso bom para todos. O cliente com caixa baixo pode continuar a comprar, a empresa sobrevive com lucros menores no bolso dos scios e os colaboradores contratados tambm continuam trabalhando, apesar de receberem menos pelos seus servios. Esse tipo de estrutura acaba forando uma diviso mais equilibrada do lucro entre o dono do negcio, seus funcionrios e colaboradores. Apesar dos ganhos menores, ter uma equipe mais coesa, fiel, produtiva e feliz. Provavelmente voc aprender que a diferena de ganhos ser compensada por mais qualidade de vida. Pense nisso...
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Mantenha a estrutura da sua empresa a mais enxuta possvel e terceirize tudo o que no for vital ao negcio. Explore frmulas de remunerao que aumente os ganhos variveis pelos resultados gerados e diminua o custo fixo. Apresente de maneira simples, transparente e peridica a evoluo dos ganhos da empresa e, se possvel, a contribuio individual que cada funcionrio teve para isso ter acontecido No subestime a capacidade de pessoas mais simples e com menor grau de educao entender planos de remunerao varivel e elevar seu comprometimento com os resultados da empresa.
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Problemas complexos tm solues simples, fceis de compreender, e invariavelmente erradas

Uma das leis de Murphy, aquele do tudo que pode dar errado dar
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A sabedoria da quarta gaveta
Joo telefonou para Ana, sua melhor amiga. Ele inaugurara h pouco uma empresa e queria desabafar sobre alguns problemas que j estava tendo com o scio. Como o assunto era longo e delicado, Ana props uma conversa ao vivo. Encontraram-se, na mesma noite, numa pizzaria ao lado do escritrio dele. Joo falou, lamentou, falou, lastimou, falou e reclamou por uma hora. Interpretando as imprecaes, Ana compreendeu que o ncleo do problema estava no rumo que a empresa deveria tomar Joo queria ir para um lado e o scio, para outro. Ana era psicloga e havia anos trabalhava como terapeuta. Era uma especialista em conflitos, uma profissional experiente em administrar problemas que pareciam insolveis tica dos envolvidos. O caso do Joo no era diferente. O scio queria diversificar os negcios. Joo queria se concentrar na venda de um produto que s eles tinham. Esse produto, no entanto, no tinha glamour algum. Vend-lo exigia um trabalho braal, tambm sem glamour nenhum. No fundo, embora no confessassem, os dois achavam que suas conquistas anteriores no combinavam com um produto to modesto. A diferena que o scio sofria com isso, enquanto Joo encarava esse incio nada charmoso como uma das etapas inevitveis do jogo, sem a qual no se chega mais longe. Assim, Joo se contentava em ter uma empresa de representao comercial. O scio, por sua vez, no queria nada menos do que uma grande consultoria. Mas, por mais que o scio tentasse conseguir clientes, a consultoria continuava a zero. Enquanto isso, o produto sem glamour ia fazendo sucesso no mercado e garantindo receita para a empresa. Em vez de se deixar levar pelos ventos favorveis, o scio no se conformava em ficar tirando pedidos. Se algum telefonava querendo informaes sobre o produtinho, o scio passava para Joo. Se havia um compromisso para tentar ampliar as vendas, o scio dizia que no podia, que tinha de visitar grandes empresas para emplacar os servios de consultoria. Essa postura foi gerando atritos e desavenas na sociedade. Por que voc no fica feliz em ganhar dinheiro em vez de sonhar com o que est distante?, perguntava Joo. Esse produtinho uma coisa menor para minha experincia no mercado, rebatia o scio. E ento, ali naquela pizzaria, Joo perguntou Ana o que ele poderia fazer para convencer o
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scio, ou, ao menos, criar um clima de harmonia na empresa. Joo, o seu problema o mesmo problema das mesas dos escritrios americanos da dcada de 50. Falta uma gaveta, a mais importante delas. Mesa? Gaveta? Sim! Naquela poca, as mesas de escritrio s tinham trs gavetas. Em um estudo de perfil psicolgico de funcionrios de grandes empresas, feito por uma renomada universidade americana, foi descoberto que as pessoas usavam as gavetas de maneira idntica, independente do escritrio que fosse pesquisado. Na prtica, o relatrio final da pesquisa apontava que na primeira gaveta, os funcionrios guardavam objetos pessoais, como escova e pasta de dente. Ali tambm ficavam alguns objetos teis ao trabalho, como papel carbono, mata-borro e tinta para caneta. E da? Que isso tem a ver com meus problemas?, perguntou Joo. Calma, estou chegando l, disse Ana. As gavetas tambm servem para guardar os problemas do trabalho que precisam ser resolvidos. Assim, as pessoas, de maneira geral, acabam separando seus problemas de maneira parecida. Na primeira gaveta, junto com as escovas e clipes, elas sempre guardam os problemas urgentes, pendncias que precisam ser resolvidas com prioridade mxima na primeira hora do dia seguinte. E a segunda?... Aqui ficam os problemas que precisam de solues rpidas, mas que podem esperar por uns dois ou trs dias. J na terceira gaveta, so colocados os probleminhas, aqueles casos que podem ser adiados sem criar maiores confuses. - E qual gaveta que est funcionando? - Ento Joo, ai que descobriram um dos maiores erros de design dos anos 50. Faltava a quarta gaveta, aquela que deveria ser usada sempre para colocar os problemas que s tempo pode resolver. Ana parou por alguns instantes para deixar a histria entrar na cabea do amigo e ento continuou: Joo, esses problemas de quarta gaveta no tem conserto rpido. Por mais que voc busque uma soluo imediata, s vai gastar energia toa e ficar frustrado. Ento, meu amigo, esse problema que voc tem com seu scio, o lugar dele na quarta gaveta. Veja, ele est to empenhado em fazer a consultoria decolar que nada vai faz-lo mudar de idia agora. igual criana. S quando ele perceber, por sua prpria experincia, que no vai dar certo, que vai mudar de idia. Antes disso, continuar insistindo sem ouvir ningum. Mas at l eu fao o qu?
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Confie e aguarde. Se a consultoria der certo, voc tambm ganha. Se no der em nada, ele vai passar a dar importncia ao produtinho, como vocs dizem. S nesse ponto que seu scio vai caminhar na mesma estrada que voc. Joo seguiu o conselho de sua amiga e colocou o problema numa quarta gaveta imaginria. Deixou seu scio teimar mais um tempo tentando vender servios de consultoria. Para no arriscar o negcio, colocou um prazo de seis meses at sua pacincia estourar. Mas, dois meses antes do final do prazo, o scio marcou uma reunio com ele. Joo, disse o scio, acho que voc tinha razo. Faz um ano que as propostas da consultoria do em nada. Nesse tempo todo, voc est camelando com o produtinho e ele que tem sustentado minhas tentativas. Acho que j deu. A partir de agora, vou jogar mais no seu time. E assim eles sentaram para definir a estratgia de vendas, materiais de apresentao e posicionamento do produto. Afinados, trabalharam duro e venderam cada vez mais. Os meses foram passando e a cada dia o sentimento de que a empresa estava no rumo certo aumentava. Depois de mais um ano de trabalho, as vendas haviam triplicado. Um dia eles acabaram percebendo que apesar do produto no ter glamour algum, eles tinham desenvolvido um grande orgulho, talvez at uma paixo, pela empresa inclusive porque tinham conseguido colocar em prtica todos os conceitos que tentaram vender em suas propostas de consultoria, mas ningum quis comprar. Com isso, em vez de gerar resultados para os outros, viram o lucro aumentar em seus prprios bolsos. E hoje o scio, em vez de ser consultor, ganha um dinheiro fazendo palestras nas quais conta como conseguiu fazer tanta sucesso com um produtinho sem graa. Pense nisso...

No adianta forar, alguns problemas s se resolvem com o tempo. Ter pacincia no aguardar de braos cruzados. Faa a sua parte, sempre, da melhor maneira possvel. Os resultados que voc obtm podem ser seus melhores argumentos para mudar uma situao. O orgulho e a vaidade podem ser inimigos dos empreendedores. Trabalhos braais fazem parte de incios. E muitas grandes empresas comearam com uma portinha e o dono atrs do balco.
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O segredo no correr atrs das borboletas, mas cuidar do jardim para que e elas venham at voc
Mario Quintana, poeta gacho
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Planejamento um sanduche de bom senso, com uma fatia de democracia embaixo e outra de liderana em cima
Da dona-de-casa que refora o oramento fazendo brigadeiro para festas ao empresrio mais tarimbado, todo mundo est cansado de ouvir que planejamento fundamental para o sucesso de um negcio. De maneira geral, entenda-se planejamento como a definio de metas estratgicas mensais de faturamento, vendas, despesas e lucro. A maioria das pessoas, no entanto, considera esse exerccio de projeo de resultados uma total chatice. Tambm h muitos gerentes que no confessam mas, no fundo, acham que o planejamento um tipo de primo rico da futurologia - uma ginstica incua e intil, na qual os nmeros nunca batem. Afinal, o faturamento sempre fica abaixo das metas e as despesas bem acima ainda mais numa economia como a brasileira, cheia de altos e baixos, mais baixos que altos. Como o papel aceita qualquer coisa, acertar as metas estipuladas acaba sendo realmente uma tarefa to difcil quanto ganhar na loteria. Tenho um amigo, administrador competente, que defende a tese de que planejar errar, mas cada vez menos. Explico. No primeiro ano de uma empresa, por mais que o dono projete resultados conservadores ms a ms, inevitavelmente comprovar, no final do ano, que errou feio todas as contas. No segundo ano de atividade, com um pouco mais de experincia, j errar menos. Ao cabo de quatro ou cinco anos, a probabilidade de que as projees iniciais sejam semelhantes ao resultado. Nunca, absolutamente nunca - a no ser em caso de um milagre espantoso -, os nmeros sero iguais, apenas prximos. Seja como for, apesar disso, o fato que planejar imprescindvel. Indo alm dos nmeros, o planejamento embute dois efeitos colaterais benficos e importantssimos. O primeiro o comprometimento das pessoas que trabalham na empresa. Mostrar aonde voc quer chegar gera envolvimento. Explicar porque e como chegaro juntos l gera confiana. O bom
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planejamento de metas implica discusses em grupo, troca de opinies, sugestes, idias e experincias. como diz o sbio chins: na conversa entre o ignorante e o sbio, quem aprende mais o sbio. Ou seja, os maiores empresrios sabem que funcionrios humildes podem contribuir com idias e sugestes inovadoras. Por isso, os negociantes de sucesso nunca deixam de conversar com sua equipe, clientes e fornecedores. com essas conversas que eles descobrem alternativas para manter o negcio prspero, slido e lucrativo. Isso j est mais do que provado: se todas as pessoas participam do destino da empresa, sentem-se importantes e, por isso, lutam por ela. J aqueles empreendedores que decidem tudo sozinhos e apenas mandam fazer s conseguem colher isolamento. A falta de envolvimento gera um rebanho de funcionrios que s dizem sim, senhor e fazem tudo de m vontade, loucos para o dia terminar e eles voltarem para casa. Empresas assim no vo para a frente. O segundo ponto colateral do planejamento est relacionado eficcia. Envolver todo mundo no significa necessariamente conduzir todos para uma meta. Uma coisa mostrar a direo, outra apontar o caminho. Para ter sucesso, preciso somar eficincia comprometimento. Quem descobre essa mgica cedo normalmente consegue levar seu negcio muito mais rpido ao sucesso - alm de precisar de muito menos esforo para obter resultados. Por fim, tenha em mente que democratizar importante, sim, mas mesmo a democracia tem limite. A maioria das decises sobre os rumos da empresa cabe apenas a uma nica pessoa: o dono do negcio. Ele deve ouvir o mximo de pessoas que puder, mas, no final das contas, ele o lder. Esse negcio de levar em conta opinies e sugestes com o intuito de dividir responsabilidades muito bonito, mas, na prtica, o nico responsvel continua sendo o dono do negcio. o nome dele que est no contrato social, sendo vigiado pela Receita Federal e cobrado pelos fornecedores. At por isso ele tem o dever de planejar o melhor que puder, tendo sempre em mente que o bom planejamento um sanduche de bom senso, com uma fatia de democracia embaixo e outra fatia de liderana em cima. Pense nisso...
Planejamento no s plano de metas para a diretoria. tambm um recurso para obter comprometimento, engajamento e resultados da equipe Planejamento no futurologia. um exerccio de tentativa e erro que aprimorado com o passar dos anos H um diferena enorme entre o desejvel e o possvel. Cada vez mais as empresas traam planos de metas inatingveis. Ao contrrio do se pensa, isso no estimula ningum
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Uma coisa uma coisa e outra coisa outra coisa

Ditado popular
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Prejuzo pode no matar, finanas descontroladas sim
O ndice de mortalidade de empresas iniciantes alto. Dizem que nove em cada dez negcios fecham as portas antes dos primeiros cinco anos de vida. Pode ser verdade, mas, ao contrrio do que dizem as estatsticas, no acredito que todos apenas quebrem. bem provvel que, nessa conta, sejam includas pessoas que no eram empreendedores de verdade apenas estavam empreendedores por falta de opo. Na primeira chance, voltaram a trabalhar numa empresa com carteira assinada. H outros que no gostaram da atividade que escolheram, enxergaram outra oportunidade e fecharam uma empresa para abrir outra. Outros, pressionados por uma carga tributria massacrante, encerram a empresa no papel mas continuam trabalhando, s que na informalidade. claro que m administrao, escolha errada de scios, descontrole das finanas, produtos e servios ruins e mercado desfavorvel, numa lista que ainda poderia se estender por muitas e muitas linhas, destroem negcios. O que quero dizer que talvez no sejam tantos quanto dizem por a. De todos os itens que podem afundar um negcio pressupondo que o empreendedor gosta do que faz e aposta em si e no seu negcio , o mais mortal, aquele que deveria tirar seu sono, o lado financeiro. Voc pode ter um produto timo, admiradores fanticos, elogios dos clientes, mas se as contas no fecharem voc tambm tem um problemo. Nesse caso, por menos que voc goste da idia, sua vaquinha comeou a se encaminhar para o brejo. Voc acha que eu estou falando de prejuzo, no ? Pois no estou. Ter prejuzo no significa necessariamente que a vaca atolou mas fluxo de caixa mal administrado, sim, quer dizer. Esse o verdadeiro atoleiro, que leva mais empresas bancarrota do que os prejuzos. Fluxo de caixa no coisa do outro mundo. um retrato, uma fotografia de um momento da empresa e no sempre que pessoas, ou empresas, saem bem na foto. Tem dia em que fica feio mesmo, com o cabelo espetado, ou cara de sono. Faz parte do jogo. O que no pode,
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nesse dia ruim, botar peruca e dentadura falsa, para tentar aparentar algo diferente da realidade. H empresrios que maquilam o fluxo de caixa para aparentar o que a empresa no . Outros no fazem por mal ou se distraem ou no conseguem se entender com nmeros. Numa foto fiel, os valores que sua empresa tem a receber e a pagar em cada dia do ms, pelos prximos trs ou seis meses, devem aparecer bem ntidos. Se estiver sempre faltando dinheiro no caixa, o negcio pode estar no caminho errado. Mas muitos se enganam ao pensar que, tendo lucro na venda de um produto, o negcio est certamente indo bem. Tome por exemplo uma empresa vendeu por R$ 1.000, em cinco parcelas iguais de R$ 200, um produto que lhe custou R$ 500, valor faturado para ser pago em 14 dias. Nessa situao, a empresa teve uma margem de lucro excepcional de 50%. Em compensao, tem apenas 200 reais da primeira parcela recebida do cliente em caixa, insuficiente para pagar os 500 reais que a empresa precisar pagar em 14 dias. Ou seja, seu fluxo de caixa ficar negativo em 300 reais no dia em que o pagamento do fornecedor tiver que ser feito. Nesse caso, se o seu fluxo de caixa no prepar-lo para isso, voc corre o risco de entrar para a lista de empresas que fecham do pior jeito com lucro, mas sem disponibilidade de caixa. Para evitar esse tipo de problema, importante trabalhar com prazos de faturamento e recebimento semelhantes. Dessa maneira sua empresa no precisar de grandes volumes de capital para continuar girando as vendas faturadas para os clientes. Porm, se voc continuar a vender em cinco parcelas e comprar em 14 dias, precisar de uma montanha de dinheiro para financiar o prazo que est dando aos seus clientes. Se no tiver esse dinheiro, voc ver a vaca ir pro brejo. A maior parte das pessoas pensa que o prejuzo o maior responsvel pela morte das empresas. Mas a verdade que at uma empresa que tenha constantes prejuzos ainda pode sobreviver por muito tempo, desde que tenha uma excelente administrao do seu fluxo de caixa. Por outro lado, uma empresa que tem constantes lucros pode fechar suas portas rapidamente se administrar porcamente seu fluxo de caixa. Outra dica importante saber usar o dinheiro certo para cada tipo de investimento. Resumindo, pegue dinheiro de longo prazo para investimentos de longo prazo e dinheiro de curto prazo para investimentos de curto prazo. Essa regrinha simples tambm atrapalha bem os negcios quando ignorada. Na prtica, se voc precisar de capital para investir no negcio e ele vai demorar a dar retorno (longo prazo), voc precisa de dinheiro com custo de juros barato (emprstimo tambm de longo prazo). Algo como construir uma nova fbrica que leva 12 meses para ficar pronta com dinheiro do BNDES e carncia de um ano para o pagamento da primeira parcela. Agora, se voc precisa de dinheiro para tapar o buraco do caixa da empresa por alguns dias ou semanas (curto prazo), voc pode usar dinheiro para capital giro no seu banco (curto prazo), que tem juros mais altos.
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Para entender como essa regrinha pode acabar com a sua empresa, experimente construir a tal fbrica com emprstimo de capital de giro do banco. quase certeza o emprstimo se tornar uma dvida impagvel. Por isso, se voc acha no sabe direito quanto tem para pagar e receber nos prximos dois meses ou trs meses, revise sua planilha de receitas e despesas assim que acabar de ler esse captulo e sente com calma para trabalhar no seu fluxo de caixa. Seno, sua empresa corre o risco de se auto-destruir em dez segundos, nove, oito... Pense nisso...

mais fcil uma empresa quebrar por falta de dinheiro em caixa do que por falta de lucro. Utilize financiamento de longo prazo (juros mais baixos) para investimento com retorno lento e financiamento de curto prazo (juros mais altos) apenas para cobrir os buracos do caixa no dia a dia. Nunca confunda os dois Abilio Diniz, presidente do conselho de administrao do Po de Acar, sempre repete: custo como unha. Precisa cortar sempre. Sem o fluxo de caixa, voc no encontra o alicate e talvez nem saiba direito onde est a unha.
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Sabedoria no saber fazer. saber fazer do melhor jeito

Provrbio chins
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Pausa para meditao
Com pouco mais de 60 anos, James era o melhor lenhador do Canad. Um dia, um rapaz de 18 anos, com todo o vigor e a imprevidncia da idade, bateu sua porta e lhe disse: "Ouvi dizer que voc o melhor lenhador da regio. Eu quero ser o melhor lenhador do mundo. Trabalho de graa se me ensinar tudo o que sabe". James aceitou e passou os seis meses seguintes com o rapaz a tiracolo. No stimo ms, ao sair para o trabalho, o veterano encontrou o aprendiz sua espera. - Estou me despedindo. Muito obrigado, mas voc j me ensinou tudo o que eu precisava saber, disse o jovem. James pediu que ele ficasse, que ainda havia muito a aprender. O rapaz riu: - Voc s diz isso porque tem medo de que eu seja melhor do que voc. Mas eu j sou. Para provar, proponho um desafio: vamos ver quem derruba primeiro cinqenta rvores, provocou o rapaz. No dia seguinte, ao raiar do sol, os dois comearam a disputa. Com uma hora de competio, o rapaz derrubava trs rvores para cada duas de James. Uma hora depois, enquanto continuava golpeando troncos sem trgua, o jovem notou que o grande lenhador tinha parado para descansar. "Vai ser moleza", pensou ele. Horas depois, quando faltavam apenas quatro rvores para o rapaz terminar, ele olhou novamente para o lado e tomou um susto ao ver que James j tinha derrubado suas 50 rvores. - Agora eu entendo por que voc o melhor lenhador da regio. Mas eu no consigo ainda entender o que aconteceu. Como que voc conseguiu chegar na minha frente? Calmamente James respondeu: - Meu filho, toda vez que eu parava para descansar, aproveitava para afiar o machado. Voc, por sua vez, golpeava sem parar com um machado cada vez mais sem fio. Muitas vezes, empreendedores, sobretudo os que criam negcios bem-sucedidos, agem como
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o rapaz. O sucesso d segurana, aumenta a auto-estima e faz bem para o ego. Mas tambm pode atrapalhar um pouco sua viso. Sem perceber isso, fica fcil cair na rotina de fazer todo dia a mesma coisa. Passam-se anos e o negcio continua l, do mesmo jeitinho. E o dono sem parar de trabalhar um dia sequer para olhar o que a concorrncia est fazendo. D para entender. Como o negcio deu certo, no h por que mexer em time que est ganhando. E com o passar do tempo as vendas vo minguando, at que um dia no resta outra coisa seno fechar as portas. E fica a pergunta: mas que diabos aconteceu? Para fazer um negcio continuar a dar certo, preciso mais do que a ralao e o suor que foram to importantes nos primeiros anos de vida da empresa. preciso comear tambm a "afiar o seu machado". Ou seja, se preparar cada vez mais, alm de continuar a executar, que foi o que voc mais fez at agora. Para isso acontecer, importante de tempos em tempos dar uma parada para olhar seu negcio do lado de fora. Assim voc consegue avaliar como ele est posicionado, como a concorrncia est crescendo, quais so as novidades do setor, como os seus funcionrios se sentem na empresa e muitas outras coisas importantes que o dia-a-dia faz voc esquecer. Quer ver? Qual foi a ultima vez que voc foi a uma feira ou conveno, ou fez um treinamento de gesto de negcios ou visitou um concorrente para ver como ele estava ou at um fornecedor para estreitar sua relao com ele? Se a resposta for maior do que seis meses, considere parar um pouquinho para descansar e aproveite para afiar o seu machado. Pense nisso...
Depois que seu negcio estiver mais estvel, separe um pouco de tempo para avaliar, planejar, aperfeioar e depois voltar a executar novamente. Enquanto voc toca seu negcio todos os dias da mesma maneira, seu concorrente pensa numa nova forma de fazer melhor tudo o aquilo que voc faz. O mundo enxerga virtudes na pessoa que rala no trabalho 16 horas por dia. Quantidade no qualidade. Se no parar para pensar onde est indo, tem boas chances de chegar aonde no quer.
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Idias para criar servios e atender melhor so inesgotveis. Basta prestar ateno no cliente
Chieko Aoki, presidente da rede de hotis Blue Tree
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O quintal do concorrente no mais verde do que o seu
Episdio 1: anos atrs, constru minha primeira casa. O terreno era uma pirambeira s. Mas, tratando-se de minha primeira grande aquisio, aos meus olhos era uma plancie perfeita. Como no tinha muito dinheiro, decidi tocar a obra sem engenheiro. Minha equipe se resumia a Lus, pedreiro que era irmo do zelador do condomnio, e seus dois ajudantes. Num sbado chuvoso, eu e Lus nos encontramos para marcar a fundao da casa. Acreditando que estava diante de um grande especialista em construo civil (uma suposio compreensvel; afinal, quem seria louco de comandar uma obra sem entender bulhufas?), Lus perguntou: "Quantas sapatas ns vamos colocar nessa casa?". At aquele momento, sapata, para mim, era mulher que gostava de mulher. Mas, se assumisse isso, ficaria desmoralizado. Olhei para ele com cara sria e expresso compenetrada, como se fizesse sofisticados clculos mentais. A, imitando um mestre que julga o aprendiz, perguntei: "Quantas sapatas voc colocaria?". E assim ele comeou a falar e eu comecei a entender o que era sapata em fundao de obra. Dois anos mais tarde, a casa estava pronta. Episdio 2: certa vez, eu investi numa empresa especializada na prestao de um servio diferente. Em teoria, havia um s competidor no mercado mas, a bem da verdade, o que ele fazia no era exatamente o que eu fazia. Mas ele soube que ganharia um rival e ficou apavorado. Na sua cabea, ns poderamos acabar com sua empresa. Para se defender, um dia me telefonou e props: "O que voc pensa de fundirmos as duas empresas numa s? Em vez de rivais, seremos scios". Marcamos uma reunio. Ele insistiu que fosse no nosso escritrio imagino que ficou com receio de que, se a reunio fosse na empresa dele, fssemos roubar algum segredo. Sentamos na sala e o cara comeou a falar sem parar. Falou, por exemplo, de todos os problemas do mercado e do dinheiro que gastara com coisas desnecessrias. Depois do discurso, perguntei se ele precisava de investimento no seu negcio. Disse que seria bom, mas no se eu fosse o investidor, pois no queria abrir os nmeros da empresa para mim. Simplesmente surrealista. Tempos depois, soube que, aps
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essa reunio, o sujeito resolveu mudar radicalmente a estratgia da sua empresa para no competir conosco. Episdio 3: certo dia, o scio de um negcio que estvamos preparando h quase um ano para lanar me ligou desesperado. Ele tinha acabado de ler uma matria no jornal que falava sobre uma nova empresa que tinha acabado de abrir e coincidentemente oferecia o mesmo tipo de servio inovador que iramos lanar em breve. Foi um balde de gua fria. Ele se sentiu muito mal e, para piorar, entrou na Internet para pegar mais dados da empresa. Pronto, descobriu que era uma sociedade annima, uma S.A. Para ele isso era nossa morte. Ainda lembro de suas palavras: Eles so uma sociedade annima e devem ter milhes para investir no negcio. Aqui no jornal diz que s no sistema online eles colocaram um milho de dlares. Ns estamos fritos!. E eu do outro lado da linha me limitei a dizer Cara, se eles gastaram tudo isso, comearam mal. Devem estar gastando um dinheiro todo ms para manter a infraestrutura de um escritrio que nem sequer tem clientes. Quem conhece um pouco de sistemas sabe que no se deve investir tanto numa primeira verso de um programa, pois assim que ele estiver pronto e os clientes comearem a us-lo, aparecer uma lista infindvel de alteraes necessrias para ele funcionar bem. Ou seja, mais dinheiro. O que esses trs episdios tm em comum? Eles revelam o pssimo hbito que as pessoas prestadores de servios e empreendedores, sobretudo tm de imaginar que a grama do vizinho sempre mais verde. No primeiro caso, Lus sabia muito mais do que eu sobre construo civil (alis, eu no sabia rigorosamente nadica de nada). Mas, como eu tinha mais estudo, mais dinheiro e mais pose do que ele, Lus achou que eu sabia mais do que ele. No segundo, o cidado tinha uma empresa legal, mas, ao imaginar que ganharia um rival com mais experincia e talento (sei l de onde ele tirou isso), amedrontou-se a ponto de praticamente implodir seu negcio original. No terceiro, trs meses aps o lanamento do tal programa de um milho de dlares, o tal concorrente comeou a oferecer seus servios numa promoo onde os primeiros seis meses eram grtis, tamanha a falta de clientes. Um ano e meio depois essa empresa mudou de ramo. Poucos erros so mais desastrosos do que alimentar essa viso torta do jardim do vizinho. Na hora em que sua empresa passa por dificuldades, chega a ser natural pensar que o concorrente melhor do que voc. Mas v passar uma semana na empresa dele para ver que o jardim, que antes parecia to verdejante, tambm tem ervas daninhas e bichos estranhos talvez mais do que o seu. Alm disso, tenha em mente que, para o seu rival, o vizinho voc logo, a grama mais verde a sua. Por isso, em vez de gastar tempo imaginando coisas, tire proveito da situao. Se o outro acha que seu jardim mais verde, sorte sua. Acredite nisso voc tambm e mande ver.
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Pense nisso...
Antes de conhecer a fundo seu negcio, 99% das pessoas pensaro que ele maior, melhor e mais organizado do que realmente . As aparncias enganam. Mas o escritor Oscar Wilde costumava dizer que s as pessoas fteis no julgam pela aparncia. Quanto menos informao voc der, mais fantasias vo criar a seu respeito.
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A maneira mais fcil de ganhar dinheiro deixar de perder

Rolim Amaro, fundador da TAM
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O exerccio das duas colunas
Num domingo de manh, o ex-executivo Paulo Borges foi comprar o jornal na banca da esquina. Chegando l, a fotografia da capa de uma revista de negcios chamou sua ateno. Ela mostrava um homem sorridente, com ar vitorioso, vestindo um terno azul-marinho. Sob a foto, os dizeres: Mauro Borges Leite, dono da empresa agrcola Plantasol, o empreendedor do ano. - Mas no pode ser!, exclamou Paulo. Esse o Maurinho, o meu primo caipira! Fazia uns bons 40 anos que Paulo no via o primo do campo. Na infncia pobre, os dois brincavam juntos. Na adolescncia, em busca de uma vida melhor, os pais de Paulo mudaram para a capital. Para reforar o oramento domstico, Paulinho comeou a trabalhar cedo como office-boy. De dia, dava duro no batente e noite ia para a escola. Estudioso, entrou numa das melhores faculdades de administrao. Com o passar dos anos, progrediu, tornou-se gerente, supervisor e diretor. Aos 55 anos, quando achava que se tornaria presidente, ou pelo menos vice, recebeu o carto vermelho. Estamos atravessando uma crise, com uma queda brutal nas vendas, justificou-lhe ento o presidente. No temos caixa para pagar seu salrio e benefcios. Me perdoe mas os acionistas no me deram alternativa. Fazia oito meses que isso tinha acontecido. Sem encontrar nova colocao no mercado, para manter o mesmo padro de vida, Paulo j gastara boa parte de suas reservas financeiras, o que deixava seu moral baixo. E agora parado ali, na banca de jornal, mais um golpe: Paulo, que sempre se considerara o mais bem sucedido da famlia, descobria que o primo caipira o havia superado em muito. De repente, a ficha caiu. Pera, pensou Paulo, est aqui a minha oportunidade de conseguir de volta um bom emprego. Na segunda-feira de manh, Paulo ligou para o primo. Foi recepcionado com entusiasmo e as eternas frases de quem no se v h dcadas: que prazer te ouvir, quanto tempo, como que vai?, aparece aqui para um caf. Paulo foi. Depois de uma sesso de confraternizaes, o primo Maurinho contou como, depois de muitas adversidades, um dia, o dono de um laticnio simpatizou com ele e lhe deu uma oportunidade. Comeou como representante de vendas, foi
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subindo na empresa, tornou-se scio, expandiu os negcios, apostou em exportao, investiu no varejo, comprou a parte do scio e hoje comanda um das principais empresas agrcolas do pas. Ao fim do relato, quis saber: - E voc, primo Paulo, como est? - Preciso de uma oportunidade, disse ele. Veja, no quero favor. Se voc tiver uma vaga, peo apenas que me inclua na lista de candidatos. Quero participar das entrevistas do processo de seleo por meus prprios mritos, no por ser seu primo. Por sorte, havia uma vaga na diretoria de vendas, a rea em que Paulo se especializara em sua carreira executiva. E assim, uma semana depois, Paulo foi chamado para uma entrevista com o vice-presidente de recursos humanos. O vice adorou a desenvoltura do candidato e sua facilidade de comunicao. Impressionou-se com a viso de Paulo, que dissera que a empresa deveria investir mais em treinamento para os funcionrios, criar workshops para entrosar as equipes e, quem sabe, montar uma academia de ginstica para combater o estresse e melhorar a qualidade vida de todos. Paulo o homem perfeito para o que precisamos, sentenciou o vice de recursos humanos em seu relatrio. E acrescentou: P.S.: mas tem aquilo l. Na segunda entrevista, com o vice de marketing, Paulo brilhou ainda mais. Sugeriu que a empresa deveria mudar embalagens, para torn-las mais coloridas e atraentes ao pblico. Falou tambm em alternativas de merchandising, em marketing institucional e de relacionamento. H tempos no via algum to preparado, escreveu o vice em seu relatrio. E tambm acrescentou: Mas tem aquilo l. Chegou ento a entrevista final, com o primo-presidente da companhia. Nela, Paulo disse tudo o que pensava para melhorar a empresa. Afirmou que deveriam ter um escritrio mais moderno e salas de reunio suntuosas para receber fornecedores e clientes. Tambm deveriam investir num novo sistema de gesto e abrir escritrios regionais, para, nos prximos cinco anos, obter tambm a liderana em outros estados. Paulo falou por uma hora. Ao final, o presidente Mauro falou: - Paulo, meu primo, devo dizer que voc impressionou a todos aqui. Suas sugestes so timas, sejam as que voc deu a mim ou aos vice-presidentes. No tenho dvidas de que a empresa ganharia se elas fossem implementadas. Mas h algo que voc precisa levar em conta. Nossa capacidade financeira no comporta essas suas timas idias. Alm disso, temos aqui um outro estilo de gesto. Ao contrrio de muitas empresas, ns no deixamos um mal cultural que apelidamos de aquilo l se desenvolver em nosso negcio: a mania de ter idias que gerem despesa ao invs de idias que geram receita. Nesse momento, Mauro pegou uma folha de papel sulfite e, com um lpis, fez um risco no meio da pgina, separando-a em duas colunas. Na coluna da esquerda, escreveu cinco
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sugestes de Paulo. Em seguida, falou: - Essas so as suas cinco melhores idias. Se voc reparar, todas elas pressupem que precisaremos gastar dinheiro, mas no necessariamente veremos esse investimento retornar. Peo, ento, que, na coluna da direita, que at agora est vazia, voc d sugestes que aumentem nosso faturamento sem precisarmos gastar nada. Leve o exerccio para casa. Quando voc tiver preenchido a coluna da direita, com boas sugestes para aumentarmos nossas receitas, volte para continuarmos a nossa conversa. Pelo que sabemos, at o dia que esse livro foi para a grfica Paulo ainda no tinha retornado para o seu primo com as tais sugestes. provvel que na sua empresa tambm haja pessoas, do estagirio ao scio, passando pelos gerentes e diretores, que tenham um bocado de boas idias para fazer sua empresa crescer. Algumas delas, decerto, valem a pena. Muitos investimentos so realmente imprescindveis para aumentar o retorno. Se ningum conhece seu produto, como vo compr-lo? Se a equipe minscula, como fazer tudo o que necessrio? Se no tem um bom site na Internet, pode estar perdendo dinheiro. Essas coisas geralmente no se resolvem sem investimento, mesmo que seja pouco. Mas tambm fato que a maioria das pessoas aloca seu talento e criatividade em idias que geram mais despesas que resultados. Mesmo numa poca de concorrncia absurda, a mentalidade do presidente Maurinho ainda uma raridade em muitas empresas quando deveria ser lei. Por isso, se voc esta pensando em convidar algum para ser scio, ou avaliando a possibilidade contratar algum, faa o exerccio das duas colunas. Na coluna da esquerda, pea para listarem idias que geram despesas. Na da direita, aquelas que aumentam o faturamento sem precisar de novos gastos. uma providncia simples, que pode avaliar melhor as pessoas sua frente, poupar muita dor de cabea e garantir um futuro melhor para o seu negcio. Pense nisso...
mais fcil gostar de quem fala coisas que gostaramos de ouvir do que aqueles que nos mostram a realidade. Encontrar maneiras de gastar dinheiro bem mais simples do que encontrar formas de ganh-lo, principalmente quando ele no seu. Normalmente o ditado de co que late muito no morde" se aplica tambm s pessoas que prometem muito, mas que dificilmente cumprem suas promessas.
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O homem que no sabe sorrir no deve nunca abrir uma loja

provrbio rabe
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Jamais frustre a expectativa do cliente
O jornalista Paulo Francis, morto em 1997, afirmava que a burrice um fator histrico subestimado. Para ele, poucos enxergavam o papel decisivo que as decises burras tiveram, por exemplo, em inmeros atos de governo e planos econmicos. No varejo, o mais subestimado dos fatores aquele que diz respeito expectativa dos clientes. Poucos empreendedores levam em conta que tudo o que est em sua loja a decorao, a apresentao das prateleiras, a disposio dos produtos, a aparncia dos vendedores gera uma expectativa na mente do cliente. Durante 40 anos, Saul comandou sua loja de tecidos e armarinhos no Bom Retiro, bairro tradicional de So Paulo. Foram 40 anos de filas. Mas, agora, aos 80 anos, Saul queria descansar, viajar e conhecer o mundo. Para isso, deixou a loja nas mos de Saulzinho, seu filho mais velho, formado em administrao de empresas com ps-graduao em varejo. A primeira providncia de Saulzinho foi modernizar a loja. Livrou-se das prateleiras caindo aos pedaos, da iluminao precria, do balco do tempo do ona e dos vendedores sem refinamento. Em seguida, fez vitrines modernas, prateleiras futursticas, balco de mrmore importado, instalou ar-condicionado central, mudou o logotipo da empresa e desenhou uniformes para todos os funcionrios. Resultado: semanas depois da inaugurao da nova loja de Saulzinho, as vendas desabaram. Os clientes passavam na frente da loja, olhavam a vitrine e no entravam. Quando o velho Saul voltou de suas frias, chorou de desgosto ao ver a situao do seu negcio. Reassumiu a loja, desfez a decorao moderna de Saulzinho e recomprou as prateleiras empoeiradas, o balco encardido e as luminrias descascadas. No primeiro sbado de reabertura da nova velha loja, as filas voltaram. - Como, pai? No entendi nada, disse Saulzinho. E o velho Saul respondeu: - Meu filho, quando passam na rua e olham para a loja bagunada, com essa aparncia meio desleixada, os clientes achavam que os produtos eram muito baratos, entravam e compravam.
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Quando voc reformou a loja, passou aos clientes a imagem de que nossos produtos tinham ficado caros. Obviamente essa histria se aplica apenas em situaes especficas. Se fosse uma regio de lojas de luxo bem montadas e organizadas, uma loja bagunada e empoeirada como a de Saul teria seus dias contados. Mas a histria de Saul pode ser traduzida por uma pesquisa que foi feita anos atrs para uma grande operao de varejo de informtica. Era uma loja bonita e moderna, com mais de 600 metros quadrados, equipe treinada e uniformizada, vitrine bem montada, iluminao impecvel e atendimento de primeiro mundo. O objetivo era entender o processo de avaliao dos clientes sobre a qualidade dos servios da loja. Depois de alguns meses, o relatrio final da pesquisa mostrava que assim que pisavam dentro da loja, os clientes criavam inconscientemente uma expectativa de preo e atendimento. Quando perguntados logo na entrada sobre qual seria essa expectativa em uma nota entre zero e dez, a resposta era nove. Mas, por mais que a loja tivesse preos competitivos e funcionrios bem treinados, os clientes, respondendo novo questionrio na sada, davam nota 7 para o servio que tinham recebido. Em termos absolutos, 7 uma boa nota mas, comparado com o 9 anterior, o saldo era de 2 pontos negativos. A mesma pesquisa foi feita na loja da esquina, com poeira sobre os produtos esbranquiados pelo sol que batia na vitrine, vendedor com cigarro aceso e chinelo de dedo nos ps. Ao entrar na loja, a expectativa do cliente em relao ao atendimento resultava numa nota 3. Mas a encontrava o que queria por um preo bom, saa de l satisfeito e, no final das contas, dava nota 5 loja. Cinco uma nota medocre, mas, comparado com 3, o saldo era de dois pontos positivos. Para os donos dessa loja, est claro que mais vantajoso criar uma expectativa baixssima e entregar um trabalho mais ou menos do que ser refm de uma expectativa alta. Da mesma forma, os scios da loja moderna precisam se aprimorar mais para no ficar aqum do que o cliente espera. Note que isso uma constatao, no uma justificativa para baixar o nvel. imprescindvel ter um atendimento de primeira e ter preos competitivos. Mas isso no elimina o fato de que muito ruim entregar menos do que o prometido. Pense nisso...
Ambientes sofisticados criam uma expectativa nos consumidores de que os produtos e servios so caros, mesmo que no sejam. melhor criar uma expectativa baixa no seu cliente e surpreend-lo com um servio muito melhor do que ele esperava do que o contrrio. Um dos maiores erros confundir o que o cliente quer com aquilo que voc quer.
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Se uma srie de eventos pode dar errado, certamente dar errado na pior seqncia possvel
Outra lei de Murphy
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Desamarre o gato, ou uma histria sobre procedimentos que no servem para nada
Isolado no topo de uma montanha distante, o monastrio vivia na paz absoluta. Todos os dias, s cinco da madrugada, os monges se reuniam numa sala para a primeira orao da manh. Em silncio total e imperturbvel, meditavam durante 40 minutos. Num certo dia, no entanto, essa rotina foi quebrada. Um gato, que se instalara no sto, resolveu que iria caar ratos, derrubar objetos e miar como louco justamente no momento da orao. A princpio, os monges tentaram abstrair. No deu certo. O barulho impedia a concentrao. Como no seria piedoso expulsar o gato, o abade tomou uma deciso: Vamos fazer o seguinte, disse ele a seu ajudante, s quinze para cinco da madrugada, voc vai at o sto e amarra o gato. Amordace-o tambm, para que ele no mie. Quando terminarmos a orao, voc sobe e o solta. Assim, durante muito tempo, a ordem do abade foi cumprida. Mesmo quando ele morreu, anos mais tarde, o gato continuou sendo amarrado e amordaado. E, quando o gato morreu, os monges saram em busca de outro gato para que fosse amarrado e amordaado durante a meditao. As dcadas se passaram e os antigos monges tambm morreram. As novas geraes de abades, irmos e monges continuaram amarrando e amordaando gatos. Como o passar do tempo, ningum mais sabia dizer como surgira o hbito e nem se lembrava para que ele servia. Mesmo assim, ou talvez por isso mesmo, o ritual ficou cada vez mais importante. Foi criado o cobiado cargo de amarrador de gato essa pessoa precisava seguir as diretrizes de um grosso manual, que especificavam o tipo de corda a ser usada, quantas voltas tinham de ser dadas ao redor do gato e os tipos de ns permitidos. Duzentos anos depois, no mosteiro, surgiram inmeros grupos de pesquisa, que se dedicavam a interpretar a origem do ritual a corrente predominante defendia uma origem divina, argumentando que o gato, a mordaa e a corda eram metforas da santa trindade.
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Outros monges, baseados em livros antigos de leitura restrita, garantiam que a simbologia era outra e evidenciava a origem humana pois s pelas mos do homem que gato, corda e mordaa passavam a ser uma entidade nica. Aos poucos, as divergncias sobre a origem do ritual ficaram insustentveis e os monges se dividiram em dois grupos inconciliveis. Um deles, que acreditava que qualquer gato poderia ser amarrado e amordaado, partiu do monastrio e fundou sua prpria escola. O outro grupo, que garantia que apenas gatos brancos poderiam ser amarrados e amordaados, permaneceu no monastrio. O primeiro grupo acusa o segundo de radicalismo. O segundo acusa o primeiro de heresia. J h quem fale em criar uma terceira ordem, com as virtudes dos dois grupos e nenhum dos defeitos. Enquanto isso, muitos monastrios que nunca se desentenderam por causa de rituais incompreensveis continuam prosperando. Por mais que seja apenas uma histria, a verdade que no mundo das empresas ela se repete todos os dias em inmeras empresas. Quantas vezes voc j teve que cumprir procedimentos sem p nem cabea, que ningum mais sabe quem criou, nem para qu? Tudo pelo simples fato de que as pessoas tendem a continuar a fazer tudo o que vinha sendo feito, sem questionamento. A razo simples, questionar implica em trabalho, pesquisa, fracassos em tentativas por novos caminhos, enquanto manter como est no d trabalho algum. Por isso, promova sempre a campanha do Desamarre o gato dentro da sua empresa, para tornla mais produtiva, menos ilgica e com menos pessoas que s costumam responder sim senhor. Pense nisso...
H uma srie de procedimentos e processos nas empresas que todos repetem sem saber por qu. Dizer amm bom nas igrejas, nunca nos negcios. Muitas coisas podem fazer sentido nas empresas, mas isso no quer dizer que elas tenham significado nem utilidade. A lio dos alcolicos annimos tambm vale aqui: Dai-me serenidade para aceitar as coisas que no posso mudar e coragem para mudar o que precisa ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa da outra.
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No tenha pudor em copiar o que bom. Exemplos foram feitos para isso mesmo: copiar
Ablio Diniz Presidente do conselho de administrao da rede de supermercados Po de Acar
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Pedro Mello
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Empreendedor, pero no mucho
Vida de empreendedor, no custa repetir, no moleza. Por outro lado, quem tem sangue empreendedor no agenta empregos quadrados, que embotam a criatividade e podam a inquietude e a inovao. Entre esses dois extremos est o dilema: o que fazer? Conformar-se com o emprego frustrante ou arriscar-se por conta e risco no prprio negcio? Para quem no se entusiasma com nenhuma dessas duas opes, ainda h uma intermediria: comprar uma franquia. Franquia talvez seja a opo mais sensata para quem no quer se arriscar demais, mas tambm no quer ter mais ter patro. Por esse sistema, voc se torna empreendedor com um tipo de negcio que, na maioria das vezes, j foi testado e aprovado pelo mercado. Sem dvida mais seguro, embora no seja garantia de nada a qualidade do seu trabalho que efetivamente vai fazer dar certo, ou no. Se voc pensa em se aventurar por esse caminho, preciso levar em conta alguns pontos importantes: Orgulho besta: Muita gente acredita que a pessoa que opta por comprar uma franquia s faz isso porque no tem capacidade de criar um negcio sozinho. Mesmo que seja verdade, no h mal algum nisso. Para que pular sozinho no abismo, se voc pode usar uma rede de segurana? Prudncia uma questo de bom senso. Chefe nunca mais: quem pensa que ter uma franquia dizer adeus ao patro, esquea. Por mais que voc seja dono da franquia, ter que se sujeitar aos padres da rede. Ou seja, experimente sair da linha e voc ver algum parecido com seu ex-chefe recriminando seu jeito de trabalhar. Em contrapartida, voc no ter que criar uma srie de procedimentos, materiais de marketing, controles administrativos e financeiros e mais uma lista infindvel de coisas chatas. Coisas que tomam tempo e dinheiro. Por outro lado, toda vez que voc tiver uma idia para, por exemplo, melhorar a gesto, precisar da aprovao do franqueador. Isso pode se tornar frustrante para quem tem o esprito um pouco mais empreendedor. Riqueza garantida: eis outro mito que precisa ser demolido. Quem monta um negcio prprio procura mais qualidade de vida, independncia e tambm uma maneira de fazer um bom p de meia. Mas, quando se opta por ter uma franquia, o p de meia talvez no seja to gordo.
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Pedro Mello
Se voc aplicar dinheiro em aes, pode ganhar ou perder muito. Mas se aplic-lo na poupana, ter um pequeno retorno, apesar de garantido. A franquia est mais para poupana do que aes. Voc pode at encontrar franquias que do bom retorno sobre o capital investido, mas dificilmente ele o tornar um milionrio. Por outro lado, muitas pessoas acabam ganhando muito mais do que receberiam se ainda estivessem trabalhando como empregado em uma empresa. Sombra e gua fresca: Franquia como qualquer outro negcio prprio. Portanto, sobretudo no incio, esquea a tranqilidade e o sossego. Com o passar dos anos, possvel treinar algum para gerenciar a franquia e com isso diminuir a carga de trabalho. Mas para isso acontecer preciso tempo de operao e estabilidade financeira no negcio. Alguns franqueados optam por comprar mais franquias ao chegar a esse estgio. Assim vo montando sua prpria rede de franquias e acabam diluindo entre as unidades o custo de ter uma pessoa mais capacitada para gerenciar a rede. Esses poucos franqueados que acumulam duas ou mais franquias da mesma rede acabam tendo resultados financeiros atraentes e suficientes para garantir um pouco de sombra e gua fresca. Negcio paralelo: muitas pessoas pensam que podem comear uma franquia como um negcio paralelo ao emprego. Em alguns casos tambm pensam na franquia como soluo para ocupar uma esposa que quer trabalhar mas no sabe bem o que fazer. Em qualquer um dos casos, pare para pensar duas vezes antes de comprar uma franquia. Franquia exige dedicao exclusiva e intensa. Pensar que meio perodo, duas vezes por semana, vai ser suficiente para comear uma franquia um sonho. Alis, no sonho, delrio. Casamento perfeito: Franquia uma sociedade de longo prazo. Como em qualquer outro relacionamento, haver momentos de felicidade intensa e outros em que voc no vai querer ver o franqueador pintado de ouro. Pacincia e dedicao ao relacionamento so importantes. Um pouco de teimosia, orgulho, raiva, surtos, egosmo, imaturidade ou vaidade pode levar esse relacionamento para o buraco depois de alguns anos. Se voc acredita que esses mitos e tabus podem ser lidados com tranqilidade, investir em uma franquia pode ser uma boa alternativa para suas economias. O risco de se aventurar em um novo negcio ser ainda menor se voc optar por uma rede madura, com alguns anos de operao. Mas essas redes tm poucas vagas para novos franqueados em grandes centros, restando oportunidades em cidades mais afastadas ou interior. Mesmo assim, todos os dias aparecem novas redes com boas promessas para seus franqueados. Mas importante tomar certos cuidados para no levar gato por lebre. Por isso, analise com mais ateno a franquia que voc pensa em comprar. Alguns cuidados simples podem acabar com grandes dores de cabea. Histrico financeiro: redes com poucos anos de vida so mais difceis de analisar. Se voc procura por segurana, o ideal selecionar marcas com pelo menos uns trs anos de vida. 82
Pedro Mello
Isso torna mais fcil a anlise das vendas e resultados, bem como a sade financeira da empresa. Esse um ponto importantssimo, pois a ltima coisa que voc quer perder o seu negcio porque o dono da rede no soube administrar suas finanas. Apesar de finanas e contabilidade serem coisas bem chatas para a maioria das pessoas, no deixe de revis-las com muita ateno. Satisfao dos franqueados: por mais bonito que seja o discurso de quem criou uma marca, vale mais o testemunho de quem j comprou uma franquia dele. Antes de assinar qualquer contrato de franquia, converse com os franqueados. Eles daro uma viso muito mais realista do dia-a-dia como franqueado da rede. Questione aspectos como o suporte oferecido para montagem do negcio, a exatido dos investimentos apresentados em relao aos gastos reais, a lucratividade do negcio em meses bons e ruins, o apoio em marketing, treinamento e operao do negcio e a flexibilidade do franqueador para mudanas propostas pelos franqueados. Exija transparncia. Afinidade com o negcio: Voc precisar de muita dedicao e algum tempo para a franquia dar bons resultados. Por isso, muito importante ter afinidade com o negcio. Um ponto comum em quase todas as franquias o tino comercial. Se voc do tipo calado, tmido e com pouca habilidade para relacionamento com o pblico, provavelmente ter que descartar boa parte das franquias disponveis. Por isso, pense dez vezes se voc realmente gosta do ramo que est entrando. Sem paixo no h satisfao. Contratos: a primeira coisa que voc receber para analisar a possibilidade de comprar uma franquia um documento chamado Circular de Oferta. Nela esto todas as caractersticas da rede, sua histria, a lista de franqueados e os relatrios financeiros da empresa. Junto tambm devem ser entregues o pr-contrato de franquia (contrato feito entre o franqueador e a pessoa que est comprando a franquia) e o contrato de franquia (contrato que substitui o pr-contrato quando a empresa do franqueado aberta). Leia-os com muita ateno e discuta todos os pargrafos e clusulas. Mais importante, voc no precisa pagar um centavo sequer enquanto no assinar o pr-contrato de franquia. Se voc achar que tem jeito para lidar com tudo o foi dito, s me resta desejar boa sorte a voc.
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Pedro Mello
Pense nisso...
Franquia uma opo para quem no quer arriscar suas economias em um negcio novo, mas tambm no agenta mais ser empregado. fundamental analisar com profundidade o negcio apresentado pelo franqueador, para no ser iludido por ele ou pelo seu prprio sonho de ter um negcio incrvel e extremamente rentvel. Leia todos os contratos com muita ateno e no assine nada se ainda tiver uma nica dvida, por menor que ela seja. Qualquer franquia d tanto trabalho como ter um negcio prprio qualquer depois de montado.
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O amor que voc d igual ao amor que voc recebe

John Lennon, guitarrista e compositor dos Beatles
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Faa amor no faa guerra
H muitos e muitos anos, um jovem foi consultar o sbio chins de sua aldeia. O rapaz estava s vsperas de casar e trazia a alma cheia de dvidas em relao futura mulher. - Sei que Tsei uma boa moa, mas no sei o que sinto por ela, explicou o rapaz, com aquele ar de quem vive a mais dilacerante das hesitaes. O sbio ouviu pacientemente essa frase e todas as outras que vieram depois, tecendo infindveis prs e contras em relao donzela. A seguir, o ancio o encarou e, olhando-o no fundo dos olhos, disse uma nica e solitria frase: Ame-a. Mas, mestre, eu no sei... Ame-a, repetiu, continuando a falar ante a inquietude do rapaz. Ame-a, pois amar uma deciso, no um sentimento. Amar um exerccio de jardinagem. Prepare o terreno, elimine o que daninho, semeie, seja paciente, regue e cuide. Esteja preparado porque haver pragas, secas e enchentes. Mas nem por isso abandone o seu jardim. Aceite-o como , cuide dele, valorize-o, respeite-o e compreenda-o. Ame-o, enfim, com todas as foras, todos os dias. Sei que parece meio piegas falar de amor quando o assunto principal aqui a sua empresa. Mas talvez esse seja o motivo pelo qual tantas empresas tm dificuldade para ver o seu negcio decolar. Afinal, nove em cada dez empreendedores afirmam que so movidos a combustveis como desafio, ambio, dinheiro, status, independncia e a satisfao pessoal que um negcio prprio gera. Mas poucas vezes vemos donos de empresas, pequenas, mdias ou grandes, dizer com a boca cheia que fazem o que fazem por puro amor. Isso mesmo: levantar todo dia para trabalhar apenas porque ama o que faz e ponto final, tenho dito. Parece engraado pensar nisso, mas os negcios tocados por pessoas que amam sua empresa crescem mais rpido que os outros. Obviamente, minha afirmao no uma regra nem produto de estudo cientfico mesmo porque h um bom monte de gente que ama o que faz e nunca v a conta da empresa engordar. Em sua maioria, essas pessoas so
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Pedro Mello
consideradas artistas, que no ligam muito para estratgia, finanas, custos e administrao. Apenas querem fazer o que gostam de fazer, do jeito que fazem. A fica difcil mesmo, pois sem um mnimo de organizao no d certo nem com reza brava. Mas, seja como for, acredito realmente, piamente, completamente que o amor que voc dedica empresa que construiu traz dividendos maiores do que os de quem vive por conta do dinheiro. Voc, claro est, no precisa concordar nem discordar do que digo. Mas, se jogar no mesmo time que eu, leia a continuao das palavras do mestre chins ao jovem que no sabia se casava ou no casava. Na pior das hipteses, faz refletir sobre um monte coisas. Eis os pensamentos do sbio: Meu jovem, ame-a (sua mulher ou sua empresa, como queira), pois: Inteligncia sem amor te faz perverso. Justia sem amor te faz implacvel. A diplomacia sem amor te faz hipcrita. xito sem amor te faz arrogante. Riqueza sem amor te faz avarento. Docilidade sem amor te faz servil. Pobreza sem amor te faz orgulhoso. Beleza sem amor te faz ridculo. Autoridade sem amor te faz tirano. Trabalho sem amor te faz escravo. Simplicidade sem amor te deprecia. Lei sem amor te escraviza. Poltica sem amor te deixa egosta. Vida sem amor no tem sentido. Por fim, negcios sem amor te fazem mais um igual a todos outros numa hora em que a diferena nunca foi to importante. Pense nisso...

Trabalhar com algo que voc faz por amor meio caminho andado para o sucesso. Toda sua equipe estar junto com voc nos bons e nos maus momentos se eles sentirem que voc os trata com ateno, amor e carinho.
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Pedro Mello
Sou como uma esponja. Absorvo o que os outros fazem e, a partir da, fao o que tenho de fazer
Albert Eisnten, um dos maiores cientistas da histria da humanidade
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Pedro Mello
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A sua parte de um pas melhor
Pai e filho caminhavam, em um final de tarde, na praia deserta. Desde que o filho fundara seu prprio e prspero negcio, os momentos a ss com o pai eram raros. Tempo dinheiro, dizia o jovem ambicioso quando algum observava que ele mal dava ateno famlia. Entenda, a empresa est crescendo e isso exige dedicao total. No posso parar, dizia o filho tambm naquele dia na praia. Homem experiente, ex-diretor de grandes empresas, o pai ouvia atentamente as justificativas do filho enquanto caminhavam juntos na areia. De vez em quando, no entanto, o pai parava para pegar uma estrela-do-mar trazida pelas ondas e atir-la de volta ao mar. Na primeira vez que fez isso, o filho interrompeu o que estava falando, esperou o pai terminar e ento continuou a discorrer sobre a quantidade de problemas que tinha para resolver todos os dias. Na segunda, achou estranho mas deixou para l. Na terceira, comeou a ficar irritado. Na quarta vez, observando a infinidade de estrelas do mar que havia na praia, o filho perdeu as estribeiras. - P, pai, voc no est prestando ateno no que estou falando. Vai querer salvar todas as estrelas? Tem milhares delas aqui. Se passar o resto da vida s fazendo isso, no vai salvar nem metade. Deixa quieto, perda de tempo, no faz diferena. - No, no perda de tempo, filho. Para esta estrela, disse o pai enquanto arremessava outra estrela-do-mar de volta ao oceano, pelo menos para esta estrela faz toda a diferena. Nos anos 70, essa histria circulava nas comunidades que pregavam paz e amor. Hoje, pode ser classificada como uma parbola de auto-ajuda. H quem a ache linda ou inspiradora e tambm quem a considere tola ou boboca. No h dvida de que se trata de uma utopia. Se, no Brasil, h tanta injustia, misria, violncia, corrupo, qual o sentido de remar contra a mar? Se os problemas so to gigantescos, de que adianta ajudar um pequeno grupo de pessoas? Bem, se voc apenas cruzar os braos, tenha certeza de que a situao s vai piorar. Cada vez mais, grandes empresas criam fundaes e programas para ajudar quem precisa. Isso muito bom, mas insuficiente. Por mais que elas tenham boa vontade e dinheiro,
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Pedro Mello
sozinhas no conseguiro salvar todas as estrelas-do-mar. Para que haja uma mudana real no Brasil, fundamental que os empreendedores, as pequenas e mdias empresas, faam a sua parte. Afinal, ns somos o motor desse pas. Um universo de quase quatro milhes de empresas que fazem a mquina girar dia e noite, todos os 365 dias do ano. Desse total, ainda poucos empreendedores investem em aes sociais. Mas isso est mudando - os poucos de hoje so o dobro de um ano atrs e algumas dezenas de vezes o nmero de sonhadores de cinco anos atrs. Se voc aderir a essa causa, em breve seremos o quntuplo de hoje. A seguir, alguns caminhos para ajudar a melhorar o pas em que voc vive: Filantropia: essa uma das maneiras mais fceis de comear, a simples e indolor doao de dinheiro. Mesmo que sejam R$ 10 por ms. Muita gente no faz doaes por que ouviu dizer melhor ensinar a pescar do que s dar o peixe. Pode ser. Mas h casos e casos. Se algum est morrendo de fome, recomendvel primeiro dar o peixe s depois, quando o cidado tiver recuperado as foras, que entra a parte educativa. Tambm h pessoas que no fazem doaes porque acreditam que seu dinheiro ser mal utilizado ou desviado para o bolso de algum vigarista. Bem, vigaristas existem em qualquer lugar, da mesma forma que h fundaes, ONGs e entidades que fazem um trabalho espetacular. Para saber quem quem, visite algumas e as conhea de perto. O site da Associao Brasileira das Organizaes No Governamentais (www.abong.org.br) tem uma boa relao de entidades srias. Cuidado ambiental: o simples fato de voc cuidar do meio ambiente j uma grande ajuda social. O lixo reciclado deixa o mundo mais limpo e cria oportunidade de empregos inexistentes at poucos anos atrs. Mas a conscincia ambiental pode ir alm. Comprar produtos que no contribuem para o desmatamento das reservas florestais um passo importante. Se for difcil identificar esses produtos, opte por empresas que mostram sua preocupao pelo meio ambiente. Ainda so poucas empresas, mas se valorizarmos seus produtos, em alguns anos elas sero muitas. Voluntariado: Separe um dia, uma tarde ou manh para se dedicar a alguma causa social. Um tempo em que seu crebro vai funcionar apenas para isso. Seu tempo far uma grande diferena para quem precisa e o contato prximo com essas pessoas poder abrir sua mente. Voc perceber que as necessidades da parte de baixa da pirmide social so muito mais simples e bsicas do que voc jamais poderia imaginar. Um bom trabalho de voluntariado que pode ajud-lo nos primeiros passos feito pelos Parceiros Voluntrios (www.parceirosvoluntarios.org.br). Bandeira prpria: muitas empresas acabam criando suas prprias ONGs, fundaes ou instituies. Algumas criam programas originais, outras repetem o que outros j fazem. Se a sua empresa for defender uma bandeira social prpria, tenha certeza de que esse ser um
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Pedro Mello
caminho inovador e que realmente contribuir para a sociedade. Seno melhor apoiar aes sociais existentes. No final do dia, o que realmente vale fazer algo. Acredite que para mudar, s comear. Pense nisso...
Ensinar a pescar ou at a construir a vara importante, mas em alguns casos dar o peixe pode ser a diferena entre a vida e a morte para uma pessoa que precisa comer. No h desculpa que justifique comodismo. Se ningum agir, tudo tende a piorar H muitas maneiras de contribuir. No possvel que nenhuma sirva para voc. Toda grande mudana comea com pequenos gestos e iniciativas.
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