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ETAPA 01 Aula tema: Gesto do processo de desenvolvimento do produto (PDP), fases do PDP e estratgia para o desenvolvimento de produtos.

IMPORTNCIA

DO

DESENVOLVIMENTO

DE

PRODUTOS

COMO

VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS EMPRESAS.

Ser competitivo ter condies de concorrer com um ou mais fabricantes e fornecedores de um produto, ou servio de um determinado mercado. Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratgia de ao para atuar em mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o raio de sua atuao, maior dever ser sua capacidade competitiva ou vantagens competitivas. Nos dias de hoje a competitividade entre as empresas acontece a todo o momento. Inovao um fator de competitividade ao qual envolve empresas do mundo inteiro e no Brasil no diferente disso, independente de qual setor a empresa esteja atuando. A empresa necessita identificar as oportunidades de mercado, verificar tendncias de consumidores, importante obterem uma srie de conhecimentos (mtodo e tcnicas) para transformar a ideia em produto final. fundamental se dedicar ao desenvolvimento do produto com foco em atender s necessidades de seus consumidores ou clientes. No concentrar unicamente na questo tcnica de uma forma limitada e sim a necessidade de mercado, entender o que o cliente espera do produto, o que o cliente realmente deseja. O projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de pea, mais padronizao, modularidade, e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas. Estudos demonstram que a maioria at 80% - dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto e no do processo produtivos. Empresas que no conseguem identificar e atuar em nichos de mercados favorveis tende a ter um ciclo de vida pequeno do produto (lana e imediatamente tira o produto). Lembrando que o desenvolvimento de novas tecnologias propicia a empresa a criar produtos novos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PRODUTOS: PRINCIPAIS ENTRADAS, ATIVIDADES E SADAS;

O Planejamento Estratgico de Produtos resulta em dois documentos: um sobre o portflio de produtos, contendo a descrio de cada um dos produtos, as datas de incio de desenvolvimento e lanamento, de acordo com as perspectivas de mercado e tecnologias; e o outro documento a minuta de projeto, tambm conhecida como Project Charter, que diz respeito a um projeto especfico e contm a primeira descrio do produto. A minuta de projeto o documento que autoriza formalmente o incio do projeto e, por sua vez, serve de entrada para a fase de Planejamento do Projeto. (ROZENFELD et al., 2006). O planejamento estratgico visa antecipar o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobre tudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar. Em cada processo so definidas entradas, ferramentas, e sadas. Entradas podem ser quaisquer artefatos que aplicando as ferramentas, geram as sadas que servem de entrada para outros processos.

A figura abaixo exemplifica as entradas, ferramentas e sadas dos processos do grupo de iniciao. Composio do Planejamento do Projeto como um Processo:

DESCRIO

DAS

PRINCIPAIS

FASES

DO

PROCESSO

DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS:

a. Projeto Informacional: ferramentas (melhores prticas) utilizadas e principais resultados; b. Projeto Conceitual: ferramentas (melhores prticas) utilizadas e principais resultados; c. Projeto Detalhado: ferramentas (melhores prticas) utilizadas e principais resultados. A primeira fase do desenvolvimento, o projeto informacional, cria, a partir do Plano do Projeto, as Especificaes Meta do futuro do produto, que so aquelas que se deseja obter no final das atividades de engenharia, compostas pelos requisitos e pelas informaes qualitativas sobre o futuro do produto. Em seguida, na fase de concepo do produto, solues de projeto so geradas e estudadas detalhadamente at se encontrar a melhor soluo possvel que seja capaz de atender s Especificaes-Meta concebidas na fase anterior. As solues de projetos so resumidas em um conjunto de documentos, ver figura abaixo, e que receber o nome de Concepo do Produto. Nessa fase, o time de desenvolvimento pode estar lidando com uma concepo nica entre as alternativas definidas, ou mais de uma em paralelo, at que aps a realizao do primeiro ciclo de detalhamento tambm conhecido como projeto preliminar, seja adotada somente uma das concepes. Na fase do Projeto detalhado, a concepo do produto ser detalhada e transformada nas Especificaes Finais que podem abranger uma ampla gama de documentos, detalhando cada item que o compe e os respectivos processos de fabricao, conforme apresentado no detalhe da figura abaixo. Outros documentos sero gerados tambm como Prottipo funcional, Projeto dos recursos, como dispositivos e ferramentas, e o Plano de fim de vida na qual estabelece condies para descontinuidade e a reciclagem dos produtos. O prottipo aprovado, o produto pode ser homologado e as especificaes finais so congeladas. Durante a preparao da produo, o produto certificado com base nos resultados dos lotes piloto. Isto significa que os testes so feitos com produtos fabricados com peas oriundas na linha de produo. Acontece tambm, a homologao da produo, culminando com a sua liberao. Esse o documento oficial, na qual a empresa comunica que o produto comea a ser produzido em srie (quando for o caso). A lista de documentos principais dessa fase descrita na figura abaixo. Em seguida, ocorre a fase de lanamento do produto, que

termina com a emisso do documento oficial de lanamento, cujos documentos principais tambm esto presentes na figura abaixo.

ETAPA 02 Aula tema: Gesto de Projetos.

O CICLO DE VIDA DO PROJETO;

O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que j nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de obsolescncia planejada, introduzido por Alfred Solan Jr. na General Motors. O que se constata que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e flexibilidade cada vez maiores. Quando falamos em projeto, precisamos entender as fases do projeto.

Iniciao: a fase inicial dos trabalhos quando o objetivo e a misso dos projetos so estruturados. Planejamento: Onde os cronogramas, os oramentos, a alocao de recursos, a definio de escopo so feitas para que o projeto esteja suficientemente detalhado para que seja executado. Execuo: a materializao do que foi planejado. Qualquer erro cometido no plano fica evidente nesta fase. E por isso que precisamos de controle.

Controle: Que ir consistir nas aes corretivas e preventivas para que a execuo do meu projeto retome ao plano. Encerramento: Onde as lies aprendidas do projeto so documentadas e o projeto concludo.

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto esto adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerncia de projetos so de alguma maneira integrada, os processos descritos neste por natureza integrativos. Estes processos interagem uns com os outros e tambm com os processos das demais reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de um ou mais indivduos ou grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Os processos dessa rea so: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto; Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto; Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; Realizar o Controle Integrado de Mudanas; Encerrar o Projeto ou Fase.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. O plano de gerenciamento do escopo do projeto uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe ir definir o escopo do projeto, desenvolver a declarao do escopo detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analtica do projeto, verificar o escopo do projeto e controlar o escopo do projeto. O desenvolvimento do plano de

gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento desse escopo se iniciam pela anlise das informaes contidas no termo de abertura do projeto, pela declarao do escopo preliminar, pela ltima verso aprovada do plano de gerenciamento do projeto, pelas informaes histricas contidas nos ativos de processos organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa. Os processos dessa rea so:

Coletar Requisitos; Definir o Escopo; Cria a EAP; Verificar o Escopo; Controlar o Escopo.

Criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida. Definio do escopo: Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Criar EAP Estrutura Analtica do Projeto: Subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Verificao do escopo: Formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas. A verificao do escopo o processo de obteno da aceitao formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificao do escopo do projeto inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatria. Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), o processo de verificao do escopo do projeto deve determinar e documentar o nvel e a extenso do trmino. A verificao do escopo difere do controle da qualidade porque a verificao do

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escopo trata principalmente da aceitao das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Controle do escopo: Controle das mudanas no escopo do projeto. O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O controle do escopo garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo controle integradas de mudanas do projeto. O controle do escopo do projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. As mudanas no controladas so frequentemente chamadas de aumento do escopo do projeto.

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes: Definio da atividade identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto; Sequenciamento da atividade identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma; Estimativa de recurso da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma; Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma; Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto; Controle do cronograma, controle das mudanas no cronograma do projeto.

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GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

A gesto do custo representada pelos processos necessrios para cumprimento do oramento. So eles o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos, o oramento dos custos e o controle dos custos. Planejamento dos recursos: Utiliza a EAP, informaes histricas (Benchmark), a declarao do escopo e a descrio dos recursos fsicos necessrios para a realizao das tarefas, este processo determina quais recursos sero alocados. Os recursos podem ser pessoas, mquinas ou materiais. O resultado deste processo a lista de recursos para cada tarefa da EAP. Estimativa de custos: Os custos so originados pela utilizao de recursos, sejam eles de qualquer natureza. Com a EAP, lista de recursos necessrios e seus requisitos, taxas de custo dos recursos, estimativas de durao das tarefas e informaes histricas, monta-se a estimativa de custos do projeto. O plano de gesto do custo ser o resultado deste processo. O plano de gesto dos custos formaliza todos os procedimentos a serem adotados para efetiva administrao dos custos do projeto. Deve estar documentados a forma de gerenciamento dos custos, como lidar com as alteraes nos custos, plano de contingncia para uma necessidade de investimento ou capital imprevista, periodicidade de reviso do oramento, periodicidade de reviso do plano de gerenciamento de custos e responsveis pela gesto dos custos e controle dos mesmos. Oramento dos custos: Neste processo utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto e a estimativa de custos do projeto. Cada tarefa ser valorizada com seu respectivo custo previsto, e o resultado ser uma linha de base para acompanhamento do desempenho do projeto, assim como o fluxo de caixa do mesmo. Controle dos custos: Os dados capturados com o andamento do projeto, no apontamento do cronograma, por exemplo, a linha de base do custo, os relatrios de desempenho, as solicitaes de alteraes e o plano de gerenciamento de custos so os componentes utilizados no controle dos custos. Qualquer alterao nos custos do projeto, seja por solicitao direta de alguma parte envolvida, seja como decorrncia indireta de alterao das outras gestes, como alterao nos prazos, por exemplo, dever ser documentado, ser de conhecimento dos responsveis pelo projeto, e ainda receber aceite dos mesmos. O sistema de controle de alteraes nos custos definido no plano de gerenciamento de custos dever ser respeitado. O controle dos custos envolve, portanto:

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Acompanhar a evoluo dos custos do projeto, capturar informaes para mensurar os desvios no projeto atravs da comparao do realizado com a linha de base, no permitir alteraes nos custos previstos sem a devida autorizao dos responsveis pr-definidos no plano de gesto dos custos, propor correes e alteraes necessrias conforme o plano de gesto de custos e manter as partes envolvidas cientes das alteraes em curso.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Esta rea descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Os processos dessa rea de conhecimento determinam padres ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que est sendo entregue est de acordo com os padres e normas prdefinidos. Os processos dessa rea so: Planejar a Qualidade; Realizar a Garantia da Qualidade; Realiza o Controle da Qualidade.

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NO PROJETO

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta especializao durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto.

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Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: Planejamento de recursos humanos Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita cautela, pois o comprometimento de todos em alcanar os objetivos minimiza o risco de insucesso. As variveis para o insucesso de um projeto so tantas que o gerente de projetos precisa de uma equipe competente, unida, comprometida e disposta a superar todos os eventos negativos, possibilitando o cumprimento dos objetivos do projeto (tempo, escopo, custo e qualidade).

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO

O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem os seguintes: Planejamento das comunicaes determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Distribuio das informaes colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado.

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Relatrio de desempenho coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso. Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. A comunicao fator determinante no tempo de ao e/ou reao dos possveis eventos (negativos ou positivos) que ocorrem durante todo o projeto. Alm de influncia nos demais objetivos de um projeto como custo, escopo e qualidade. O gerente de projetos precisa utilizar tcnicas adequadas a cada projeto, com o intuito de garantir uma comunicao eficaz e efetiva.

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Os princpios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os aspectos do negcio e a todos os ramos de atividade, no ficando limitado ao mundo dos projetos ou mesmo da rea de engenharia ou tecnologia. A gesto de risco j est inserida a muito tempo no mundo dos negcios em setores como Seguros, Energia Atmica, Petrolfera entre outros. Estas empresas criaram ao longo do tempo uma cultura de gesto do risco, e praticam esta cultura, pois entendem que este fundamental para o seu negcio. A importncia do gerenciamento de risco agora evidente no mundo todo. Uma gesto mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuzos a acionistas e investidores nestes tempos de crise financeira. O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decises e planejamento do projeto. Podemos entender que metodologicamente os planos do projeto so as entradas para o processo de gesto do risco, mas o gerenciamento do risco bem mais complexo do que isso. Analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as condies do projeto e de forma crtica trabalha para encontrar os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto. O processo de gerenciamento de riscos deve ser contnuo e recorrente durante todo o projeto, tendo como resultado a atualizao do plano de gerenciamento de risco no final de

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cada fase. Assim ser possvel a avaliao dos riscos de cada fase e as suas consequncias no projeto, bem como garantir que novos problemas sejam rapidamente identificados e avaliados.

GERENCIAMENTO DE AQUISIES DO PROJETO

O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto incluem: Planejar compras e aquisies determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Planejar contrataes documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado. Selecionar fornecedores anlise de ofertas escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor. Administrao de contrato gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto. Encerramento do contrato terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

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Esses processos interagem entre si e tambm com os processos em outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles se sobrepem e interagem entre os grupos de processos. Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto envolvem contratos que so documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato um acordo que gera obrigaes para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, servios ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensao monetria ou outra compensao de valor. Um contrato uma relao legal sujeita a remediao nos tribunais. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas. Um contrato inclui termos e condies e pode incluir outros itens como a proposta ou publicaes de marketing do fornecedor e qualquer outra documentao em que o comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o contrato s necessidades especficas do projeto. Dependendo da rea de aplicao, os contratos tambm podem ser chamados de acordo, subcontrato ou pedido de compra. A maior parte das organizaes possui polticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organizao. O gerente de projetos precisa est atento na gesto de aquisies do projeto, para que os grupos do projeto recebam os materiais necessrios para a execuo dos trabalhos. Uma m gesto de aquisies pode interferir em todas as fases do projeto e como em muitos casos os fornecedores so externos torna-se necessrio uma avaliao eficaz dos mesmos, para no perder prazos contratuais, que muitas vezes podem resultar em multas.