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Os Sete Pecados Capitais de uma Pesquisa de Satisfao de Clientes

Por Roberto Leme (*)

Eu no conheo uma s empresa na face da terra que no tenha a satisfao do cliente como uma de suas bandeiras. Em sua misso, em suas polticas, em seus folhetos promocionais fcil encontrar frases do tipo: Nossa meta a satisfao do cliente. Lucro s com clientes satisfeitos. Uma delas at produziu uma prola: Produzimos com responsabilidade social, ambiental e cliental. Agora, a partir da, eu divido essas empresas em trs grupos:

Os pregadores: aquelas empresas que se contentam em rezar essa cartilha e tm f que, de fato, a maioria dos seus clientes se sente satisfeita. Os projetistas: aquelas empresas que planejam, j faz bastante tempo, realizar uma pesquisa de satisfao de clientes (e at agora ainda no deu; mas em breve sai!). Os empreendedores: aquelas empresas que realizam sim (por conta prpria ou contratada, no importa) uma pesquisa de satisfao de clientes.

Se voc est no primeiro grupo v em paz, irm, e muito boa sorte!. Mas se voc faz parte dos que esto tomando ou que j tomaram coragem de realizar uma pesquisa de satisfao de clientes voc vai achar muito interessante este artigo. Nesses 18 anos de Instituto da Qualidade e nos mais de 300 projetos realizados ns aprendemos bastante como deve ser feita uma pesquisa desse tipo. Mas tambm aprendemos sobre os principais erros cometidos pelas empresas que resolvem empreender uma Pesquisa de Satisfao de Clientes PSC. Resolvi, ento, inovar e abordar os Sete Pecados Capitais de uma Pesquisa de Satisfao de Clientes. Pecados existem vrios; a maioria venial, de pouca gravidade. Mas vamos tratar de sete pecados mortais que voc no deve cometer, nunca, ao realizar uma PSC (ou arder no fogo do inferno!):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reservem um lugar no armrio para guardar a pesquisa. A lista de respondentes: 1) Presidente. 2) Dona Maria do cafezinho. O dilema do questionrio: uma questo geral ou 178 subdivididas em a, b, c? Contratem uma numerloga para interpretar os resultados da pesquisa. Aes ps-pesquisa: 1) Comprar uma garrafa de 51. 2) Demitir o gerente que encomendou a pesquisa. Segurana da informao: no podemos deixar vazar nossas vulnerabilidades. Santo Expedito h de nos ajudar que as melhorias sejam efetivas.

Vamos debulhar cada um desses pecados.

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Primeiro pecado
Reservem um lugar no armrio para guardar a pesquisa.
Quando algum decide fazer uma Pesquisa de Satisfao de Clientes (PSC) deveria ser obrigado por lei a convocar, antes de qualquer coisa, uma reunio geral com a Linha de Comando diretores e gerentes com um nico assunto em pauta: Quando tivermos os resultados da pesquisa, o que de fato vamos fazer com eles?. Parece bvio, mas no . Analise comigo. No h coisa pior que um diretor ou gerente descobrir que estamos realizando uma PSC (e que a rea dele est sendo tambm avaliada direta ou indiretamente) quando for convocado para conhecer os resultados. Se isso acontecer, a turma se divide em duas:

Os bem-avaliados: esses, sem dvida, defendem a pesquisa com unhas e dentes.

Os culpados: so os que foram mal avaliados (direta ou indiretamente). Esses, talvez at com certa razo, metralham a pesquisa com todas as armas. A metodologia ruim. A amostra no representa a realidade. Quem disse que essas coisas so importantes para o cliente?. A artilharia interminvel... Reunir a Linha de Comando antes de tudo e explicar a metodologia, a amostra, os tipos de resultados que sero obtidos, as etapas e o cronograma fundamental. Voc j fez ou far isso? Parabns! Mas no basta. Mesmo que todos, antecipadamente, saibam de como a pesquisa ser executada, falta definir concretamente como cada um tratar os resultados. Se isso no for feito de antemo, poucas aes concretas de melhoria sero geradas (ou at nenhuma). preciso fechar um Acordo de Ao Gerencial (e no de inteno) que envolve, primeiro, entender e aceitar que vamos praticar a Gesto Reversa. Veja a figura a seguir: A PSC ir nos apontar dois sentidos opostos: Padronizao: os aspectos bem avaliados (nossos pontos fortes) nos dizem que devemos padronizar os processos para que IS C O PS sempre seja feito assim, pois os clientes 90 00 esto satisfeitos com isso. Melhorias: os aspectos mal avaliados (nossos Gesto de Os Clientes pontos fracos) nos mostram que devemos Processos alterar os processos atravs de aes de ria lho e melhoria ou inovao, pois os clientes no M esto satisfeitos com isso. Por trs dessa constatao bvia se esconde um grande problema: cada gerente define que seu Padres de excelncia processo deve operar de certa forma porque ele e sua equipe so especialistas no que fazem (o que a pura verdade) e acreditam que assim tero o melhor resultado possvel. E a aparece o cliente e diz Mudem o processo, senhores, porque eu no gosto do resultado dele (o produto ou servio que eu recebo). A maioria tem a tendncia de resistir bravamente para mudar alguma coisa. E elenca 7.642 justificativas para isso.
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Portanto, nesse incio, tambm imprescindvel convencer os gerentes que eles tero a dura misso de implementar melhorias para todos os pontos em que o cliente no se sentir satisfeito. E motiv-los para essa rdua tarefa. Podemos at no mudar o que foi mal avaliado. Mas a teremos de convencer o cliente de que ele est errado ou ento conviver com a sua insatisfao e infidelidade. E, por ltimo, fator de sucesso j ir pensando em uma metodologia de Anlise e Soluo de Problemas que ser seguida por todos na gerao das aes de melhoria. Ou, ento, reserve um lugar de honra na prateleira porque o relatrio dos resultados da pesquisa vai ter que descansar em algum lugar.

Segundo pecado
A lista de respondentes: 1) Presidente. 2) Dona Maria do cafezinho.
Pergunte aos principais departamentos de sua empresa: Quem so nossos clientes? Se a sua empresa vender produtos ou servios de consumo (B2C) a resposta de bate-e-pronto ser os consumidores. Se a sua empresa for do tipo B2B, que vende produtos e servios a outras empresas, a resposta tambm ser imediata a empresa X, a Y, a Z, a W.... E est certo, ou quase certo. Talvez a pergunta tenha sido mal feita. Vamos tentar de novo: Quem so os julgadores do valor dos produtos ou servios que entregamos? Chiii... complicou. Vamos tentar uma pergunta mais direta: Se quisermos fazer um Pesquisa de Satisfao de Clientes (PSC), a quem devemos enviar o questionrio? E aqui no vale ser genrico, necessrio nome, rea, telefone, e-mail... O que estou querendo chamar ateno o dilema que todas as empresas passam quando decidem fazer uma PSC. Quem sero nossos avaliadores? freqente eu escutar comentrios de nossas empresas-contratantes, do tipo: A ltima pesquisa que fizemos no serviu para muita coisa. A maioria das avaliaes foi feita por gente que nada ou pouco tinha a ver conosco, que nos conhecia pouco. Vamos voltar minha pergunta anterior: Quem so os julgadores de valor dos produtos ou servios que entregamos? Essa a chave da arca do tesouro. Ns temos que descobrir, antes de tudo, quem que tem o magnnimo poder de falar bem ou mal de ns. Ou, mais fundo, quem que tem o sacro-santo poder de deixar de comprar de ns e passar a comprar da concorrncia (ou influenciar essa deciso). A lista de respondentes de nossa PSC exatamente formada pelo grupo de pessoas do pargrafo anterior. Para detalhar melhor isso, precisamos analisar os dois casos separados: transaes B2C e transaes B2B. Transaes B2C: empresas que vendem servios ou produtos de consumo o consumidor daqui, o consumidor dali. Est perfeito, certssimo! E, portanto, a nossa PSC precisa envolver a opinio de uma amostra de, no mnimo, 350 consumidores. Sem essa amostra o resto todo balela. Mas a pergunta seguinte deve ser: Como que nosso produto ou servio chega at o consumidor? Se a resposta for nica e exclusivamente atravs de nosso site de venda direta a questo est encerrada. A pesquisa deve ser feita somente com os 350 consumidores. Mas, se a resposta for atravs de um monto de pontos de venda (nossos ou de terceiros) o buraco mais embaixo. Tem gente a no meio que compra/representa nossos produtos ou servios para oferecer aos
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consumidores. Muita gente chama esse pessoal de intermedirio, parceiro, distribuidor, representante, PV (Ponto de Venda), atravessador... mas, pouca gente enxerga-os como clientes de primeira linha. E pior que eles so exatamente isso. Pense: se essa turma (da primeira linha) se sentir mal atendida eles compram menos de ns ou at trocam de fornecedor. E a seu produto ou servio no chega como voc gostaria ao consumidor (que a segunda linha). Para fechar a idia, voc precisa enxergar seus clientes de primeira linha e defini-los como um dos dois segmentos de sua PSC. Com eles, as questes a serem investigadas so bem diferentes das do consumidor, devendo envolver: negociao, entrega, produto, apoio a vendas, suporte tcnico, relacionamento e imagem (no mnimo). Transaes B2B: empresas que vendem servios ou produtos a outras empresas Definir que a empresa ABC nosso cliente fcil; mais difcil definir (de novo) Quem so os julgadores, nessa empresa, do valor dos nossos produtos ou servios. Se voc se aprofundar nessa resposta vai perceber que o valor do seu produto ou servio est retalhado dentro de cada uma das suas empresas-clientes. O Gerente de Compras do seu cliente ABC deve avaliar todos os aspectos de negociao. J os Gerentes de Qualidade e de Operao/Produo deles vo avaliar os aspectos da qualidade intrnseca do seu produto ou servio. O Gerente Financeiro da ABC avaliar seus processos de crdito e cobrana. O que estou querendo dizer que a sua PSC tambm precisa ser retalhada: a cada um deles deve-se perguntar somente sobre os processos com os quais ele se envolve. Ao Gerente Financeiro do cliente perguntaremos apenas os aspectos de crdito e cobrana. O pior erro perguntar a ele aspectos da qualidade intrnseca do produto. Ele at pode responder, mas provavelmente vai chutar. Outro aspecto: prudente (e interessante) conhecer separadamente a viso dos representantes estratgicos dos seus clientes (a diretoria) e a viso dos representantes tticos (os gerentes). Os segundos influenciam fortemente os primeiros. Mas, tenha em mente que embora a transao no dia-a-dia seja mantida com os gerentes, uma possvel deciso de deixar de comprar da sua empresa normalmente tomada pela diretoria. Fechando: estruturar a lista de clientes de sua PSC exige uma anlise bem mais atenta e detalhada do que encomendar do pessoal de informtica ou de vendas a planilha de Excel com a listagem dos nossos clientes.

Terceiro pecado
O dilema do questionrio: uma questo geral ou 178 subdividas em a, b c?
Tem um consultor da moda apregoando que a nica pergunta que deve fazer em uma PSC Voc recomendaria nossa empresa?. Ele tem (quase) razo. Afinal, de que adianta saber que o cliente est extremamente satisfeito com nosso site se ele pretende nunca mais comprar de ns e ainda fala mal de nossa empresa aos quatro ventos? Eu vou deixar para explicar o quase do pargrafo anterior no final deste captulo. Mas, voltando, o que aconteceria se adotssemos a tcnica de fazer aquela nica pergunta em nossa pesquisa: Voc nos recomendaria? Se o resultado fosse 93,4% disse que nos recomendaria, a melhor ao seria promover um churrasco com todo o nosso pessoal, com muita cerveja para comemorar. O problema se o resultado fosse 63,4% nos recomendaria. Se reunssemos o Grupo Um de nossa empresa para apresentar o resultado, fatalmente surgiria a pergunta de um dos presentes: Mas quais os motivos de 36,6% no nos

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recomendar? E outro logo emendaria: Vocs descobriram na pesquisa que atributos devem ser trabalhados para fidelizar o cliente?. Tomara que essa pesquisa de uma pergunta tenha previsto um espao para comentrios e sugestes para podermos buscar os porqus. Mas, convenhamos, sempre faltar uma anlise mais objetiva, quantitativa. A metodologia de uma PSC ser to boa quanto ela for capaz de apontar (aps a pesquisa) quais atributos devemos melhorar ou inovar para agregar mais valor ao cliente ao ponto dele nos adorar e nos recomendar. E como fazer isso? Uma PSC deve sempre ser precedida por uma Pesquisa do Valor Esperado pelo Cliente. Explicando: antes de sair por a perguntando se o cliente est satisfeito com 178 aspectos da transao que ele faz conosco preciso descobrir quais so os Atributos de Valor que, de fato, so importantes para o cliente. E, de novo, como fazer isso? Primeiro rena uma equipe multidisciplinar da sua empresa (vendas, compras, produo, logstica, ps-venda...). Uns seis ou sete. Proponha que esse grupo faa um strip-tease. Calma... no nada disso. Proponha que todos arranquem suas roupas de fornecedor, sua forma de pensar de fornecedor e que pensem como clientes. Um difcil exerccio de empatia com o cliente. Pensem, ento, quais so os atributos que verdadeiramente agregam valor ao cliente em cada um dos momentos da verdade que ele esbarra conosco: no momento da compra & negociao, no acompanhamento da execuo do produto ou servio, no recebimento do produto / servio, quando ele precisa de ps-venda, e por a vai. O resultado desse exerccio j metade do caminho para se definir o Valor Esperado pelo Cliente. E a outra metade? Ora, vamos fazer o bvio. Vamos conversar pessoalmente com alguns (poucos) clientes e perguntar se os atributos que ns pr-identificamos so aqueles que, de fato, fazem a sua felicidade, que o tornam um cliente satisfeito e que fazem com que ele continue conosco e nos recomende por a. Vamos validar e priorizar com o cliente quais atributos so os mais importantes os que realmente fazem diferena para ele. S ento se pode partir para a elaborao do questionrio da Pesquisa de Satisfao que dever conter uma dzia de poderosos Atributos de Valor sobre os quais os clientes vo avaliar nossa empresa. Uma pergunta nos trar muito pouca informao; 178 vamos estourar a pacincia do cliente. Explicando o quase do primeiro pargrafo Prometi que eu ia explicar porque o consultor da moda tem quase razo em focar na pergunta Voc nos recomendaria?. Pense em um fornecedor, de qualquer coisa, mas que voc seja f dele, um comprador freqente. O que faz voc ser fiel a esse fornecedor? Analise comigo: voc realmente fiel a um produto ou servio de um determinado fornecedor quando reponde positivamente a trs perguntas:

Qual o seu grau de satisfao geral com eles? Voc pretende recomprar dele? Voc realmente o recomendaria?
A metodologia do Customer Value Management (que ns do Instituto da Qualidade utilizamos) sempre faz essas trs perguntas ao final do questionrio de qualquer pesquisa. E esse resultado fica ainda mais interessante quando descobrimos (por anlise de correlao) quais Atributos de Valor pesquisados impactam mais para que o cliente esteja muito satisfeito com a sua empresa, definitivamente pretenda recomprar de vocs e definitivamente recomende vocs como um excelente fornecedor. Agora sim!

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Quarto pecado
Contratem uma numerloga para interpretar os resultados da pesquisa.
H um aspecto comum aos mais de 300 projetos que desenvolvemos no Instituto da Qualidade: a etapa que mais causa ansiedade em nossos clientes o processamento dos dados e gerao do relatrio de resultados. Faz sentido. Nas etapas anteriores estruturao da pesquisa e aplicao o cliente se envolve bastante, no mnimo acompanhando tudo que acontece. Quando entra na fase de processamento e relatrios o cliente surta. comum recebermos um telefonema no primeiro ou segundo dia aps o encerramento da aplicao, perguntando No d para vocs nos passarem uma prvia do resultado?. Isso acontece porque, na maioria dos casos, quem encomenda uma PSC sabe que precisa da pesquisa, sabe que a pesquisa vai apontar seus pontos fortes e fracos, mas no tem uma idia clara de como isso vai ser equacionado (por mais que, antes de comear, a gente mostre os tipos de resultados que iremos obter). No dia da apresentao, ento, a ansiedade est em 105%! Haja corao; pior do que ver o time do corao entrar em campo na partida final do campeonato. Normalmente l est toda equipe gerencial alguns que se envolveram desde o incio e outros que ficaram sabendo da pesquisa no dia anterior esperando os resultados. Eu brinco que existem dois tipos de pesquisa. Aquela perfeita, de metodologia impecvel, muito bem conduzida que, por coincidncia, os resultados foram muito bons. E aquela outra em que a metodologia foi mal aplicada, o momento de conduzi-la foi errado, os pesquisados foram errados (faltou entrevistar Fulano, algum esbraveja) e que, por outra coincidncia do destino, os resultados foram ruins. Mas como se deve estrutura um relatrio de resultados? Eu diria que em cinco blocos:

Perfil dos respondentes: precisamos mostrar inicialmente quem a amostra que respondeu a pesquisa. Mais do que mostrar quantidades, segmentaes e porcentagens precisamos provar que esse grupo que respondeu a pesquisa representa estatisticamente toda a populao de clientes. rvore do Valor Percebido pelos Clientes: nesse bloco preciso deixar claro o que cada cliente avaliou e como fez isso. No se trata de mostrar o questionrio. Precisamos provar que os clientes nos avaliaram em relao a um conjunto de Atributos de Valor que realmente so importantes para eles. O pulo do gato, aqui, ter validado previamente esses atributos com alguns clientes. Assim, quando algum perguntar Mas quem disse que isso importante? a gente responde Os clientes disseram!. ndices de Desempenho: agora hora de mostrar os resultados agrupados em ndices (e no atributo por atributo). Precisamos de no mnimo um ndice que traduza a satisfao dos clientes considerando tudo que foi avaliado. Ns do Instituto da Qualidade utilizamos trs ndices complementares: ndice do Valor Percebido (considerando a nota mdia de satisfao de cada atributo), ndice de Satisfao (considerando s as notas boas, 7+8+9+10) e ndice de Insatisfao (considerando s as notas ruins, 1+2+3+4). Queremos provar o nvel atual de satisfao de nossos clientes e definir uma meta quantitativa para daqui algum tempo (ex: hoje nosso ISC 68% e queremos chegar em 75% daqui a seis meses). Fidelidade: no captulo anterior eu tratei das trs perguntas mais importantes de uma PSC: Qual o seu grau de satisfao geral?, Voc pretende continuar comprando da gente? e Voc nos recomendaria?. Essas trs questes tm o poder de medir a fidelidade do cliente. E ns devemos provar qual a porcentagem de clientes fiis, favorveis, vulnerveis, insatisfeitos e de alto risco que temos hoje. Matrizes de Apoio Definio de Melhorias: nenhum resultado mais importante que este. Precisamos provar quais Atributos Valor so os mais crticos. Construir uma matriz bidimensional cruzando satisfao

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e importncia de cada atributo o melhor caminho. Dessa forma fica fcil enxergar os atributos de maior importncia e menor satisfao: a onde temos de nos concentrar.
NOTA DE SATISFAO 10,0 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0
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MDIA DA IMPORTNCIA (Todos os Atributos)

ATRIBUTOS
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IVPC

1. Cumprimento dos prazos acordados 2. Atendimento ao escopo negociado, na qualidade acordada

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3. Busca de minimizao de custos 4. Comprometimento com a soluo de problemas 5. Presteza e cordialidade no atendimento 6. Adequao das informaes para o acompanhamento dos servios prestados 7. Transmisso de confiana e segurana

OPORTUNIDADES DE MELHORIA

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IMPORTNCIA RELATIVA (em %)

Voc reparou que em todos os cinco pargrafos anteriores eu usei o verbo provar? No falta de opo, no. que esse o conceito central embutido na apresentao dos resultados de uma PSC. A metodologia e a forma de apresentar os resultados precisam provar categoricamente para todo mundo onde se deve investir esforos de melhoria e colher resultados com segurana e o mais rpido possvel.

Quinto pecado
Aes ps-pesquisa: 1) Comprar uma garrafa de 51. 2) Demitir o gerente que encomendou a pesquisa.
Quando uma Pesquisa de Satisfao de Clientes acaba (relatrio de resultados entregue) que ela comea a prestar para alguma coisa. J parou para pensar nisso? A etapa mais difcil de uma pesquisa exatamente isso: gerar um Plano de Maximizao da Satisfao e Fidelidade do Cliente com base nos resultados. Neste captulo eu queria abordar os quatro pecadinhos que, juntos, constroem este quinto pecado. A. Rotular os resultados da pesquisa como sigilosos. Todo mundo gosta de divulgar os resultados em que fomos bem avaliados. Mas a nica serventia disso respaldar uma boa comemorao e inflar os egos. E os resultados ruins? So eles exatamente os que interessam. Se conseguirmos mape-los e atac-los (resolv-los) a sim iremos reter os atuais clientes e atrair outros tantos. Portanto, a primeira ao ps-pesquisa divulgar os resultados a 100% dos empregados. Precisamos que todos internamente conheam nossas vulnerabilidades e saibam o que precisa ser mudado. E, lgico, o que eles tm a ver com isso.

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Minha recomendao que se faam trs apresentaes dos resultados:

A primeira para o grupo de trabalho que se envolveu na pesquisa (eles merecem a preferncia!)
umas duas horas.

A segunda para a Linha de Comando, e garanta que os diretores e gerentes de primeiro nvel de
todas as reas estejam presentes outras duas horas.

A terceira a grupos de empregados uns 30 minutos.

B. Dizer solenemente Linha de Comando: Cada um deve fazer sua parte. Quer que a pesquisa vire vinagre? Fcil! Chame a Linha de Comando, apresente os resultados e pea que cada um se empenhe em resolver os problemas afetos sua rea. No vai funcionar. Primeiro porque esse povo tem quinhentas coisas para fazer e essa vai ser mais uma. Depois porque, normalmente, os problemas identificados em uma PSC no so de uma nica rea: so sistmicos, interdepartamentais. Quer acertar na mosca? Pea para o presidente ou diretor, ao final da apresentao dos resultados da pesquisa, tomar a palavra e comunicar que ele est formando uma Clula de Agregao de Valor ao Cliente. Ou seja, ele est nomeando um grupo multidisciplinar composto por Pedro de Vendas, Marcelo da Produo, Luiza de Marketing, Dbora de Finanas, Alberto de RH... com o objetivo de, em 30 dias, apresentar um Plano de Maximizao da Satisfao e Fidelidade do Cliente. O nome do grupo pomposo, mas mostra exatamente o que se espera deles. E, mais ainda, essa tarefa tem prioridade um porque foi colocada pelo presidente / diretor. C. Achar que a Clula de Agregao de Valor conhece e vai aplicar bem uma metodologia de soluo de problemas. Metodologia de soluo de problemas que nem sexo: todo mundo jura que sabe fazer, e bem! No verdade. A Clula de Agregao de Valor ao Cliente precisa de suporte e orientao:

Eles tero 30 idas para apresentar o plano. Eles devero reunir-se, no mnimo, oito horas por semana (em trs semanas consecutivas). Eles precisaro seguir os passos de uma metodologia de soluo de problemas e aplicar as
ferramentas pertinentes. lgico que algum tem de repassar essa metodologia ao grupo.

O produto final do grupo dever ser uma planilha pr-definida indicando: os problemas, as causas
bsicas, as solues e as aes para colocar em prtica cada soluo (o qu, como, quando, quem e quanto vai custar). D. Enviar por e-mail o Plano de Agregao de Valor Linha de Comando. A Clula de Agregao de Valor trabalhou duro e seriamente e gerou o Plano de Maximizao da Satisfao e Fidelidade do Cliente. E eles perguntam: O que fazemos com o plano? e um infeliz diz: Enviem por e-mail a toda Linha de Comando. Morreu! Temos grandes chances de isso dar em nada. preciso reunir novamente os Diretores e Gerentes para apresentar o plano, realizar uma boa anlise crtica de viabilidade e eficcia e validar os prazos e responsveis. E, de novo, garanta que os diretores e gerentes de todas as reas estejam presentes. E, no se esquea: uma das aes do plano deve definir como vamos dar feedback imediato ao cliente!

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Sexto pecado
Segurana da informao: no podemos deixar vazar nossas vulnerabilidades.
No captulo anterior eu comecei a falar sobre a sndrome de confidencialidade dos resultados da pesquisa. Eu gostaria de aprofundar esse assunto. Em um dos primeiros projetos de PSC que eu coordenei (em 1992), numa das maiores empresas brasileiras, quando eu acabei a apresentao dos resultados ao grupo gerencial (e que no estavam nada bons) o diretor chamou sua secretria e disse: Senhores, Dona Alda (eu nunca esqueci o nome dela) vai preparar um termo de confidencialidade sobre os resultados da pesquisa e ningum sai desta sala sem assin-lo. E o seu nome, Roberto, tambm estar no termo (e ele falhou olhando para mim!). Todos (inclusive eu) ficamos de boca aberta... e assinamos o tal termo. Eu levei quinze dias para convencer o diretor a entregar o relatrio de resultados ao grupo-tarefa que trabalharia nas aes de melhoria. Ele dizia o pessoal tem boa memria; e, alm do mais, os resultados no foram novidade para ningum. Depois levei mais um ms para faz-lo entender que deveramos comunicar os principais resultados os bons e os ruins e o plano de ao a toda a organizao e aos clientes. Esse causo serve para ilustrar o medo que todos sentem em divulgar os resultados de uma PSC. Medo dos clientes saberem; e, o maior deles, medo da concorrncia saber. Como podemos disseminar informaes to estratgicas? Mas, pense bem: os clientes j sabem dos seus pontos fracos. Alis, foram eles que responderam a pesquisa. Ah! Mas eles no tm a informao que 68,2% deles esto insatisfeitos com tal ponto. Isso verdade. E quem que disse que voc precisa tirar fotocpia do relatrio de resultados e enviar a cada cliente? De cada dez entrevistas pessoais em profundidade que realizamos com clientes de uma empresa que nos contratou para fazer uma PSC, sete fazem uma pergunta do tipo A empresa vai nos comunicar os resultados?. Ou seja, acabou a aplicao da pesquisa os clientes ligam o cronmetro esperando um retorno. E se esse retorno no vem, o pensamento geral Eu sabia que essa pesquisa era s para cumprir tabela; gastei meu tempo toa. Pior ainda: se a empresa est trabalhando duro, gastando um monte de energia e de dinheiro em aes de melhoria, mas essas aes vo demorar em ser percebidas pelos clientes, pra eles a empresa no est fazendo absolutamente nada! No h escapatria. preciso comunicar os resultados da pesquisa, sim, aos clientes. E uma dica: nunca comunique apenas os resultados. Comunique os resultados e as principais aes de seu plano de ao. S que vai ser muito estranho se o pessoal da fbrica, da operao ou do comercial souber pelo cliente o que a empresa deles est fazendo de melhorias. Portanto, antes de comunicar para o cliente preciso (literalmente) fazer a lio de casa: comunicar para o seu pessoal interno. E aqui tambm no se trata de distribuir cpias dos relatrios, mas sim comunicar os pontos essenciais. At porque, a maioria (ou todas) as aes vo ser operacionalizadas pelo seu pessoal, de alguma rea. Mas e a concorrncia? E da?! Voc vai ench-los de raiva quando eles souberem que voc est trabalhando fortemente seus pontos fracos para ser (ou continuar sendo) o melhor fornecedor de seus clientes.

Stimo pecado
Santo Expedito h de nos ajudar que as melhorias sejam efetivas.
Para encerrar, vamos falar rapidamente da Sndrome de Santo Expedito.

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O filsofo Abelardo Barbosa, o Chacrinha um dos grandes comunicadores do sculo passado dizia sabiamente: Meu programa s acaba quando termina. E as empresas, parece, que se esquecem disso. O Plano de Maximizao da Satisfao e Fidelidade do Cliente est prontinho e j foi apresentado ao grupo gerencial da nossa empresa. E, melhor, eles fizeram poucas alteraes e aprovaram na ntegra. Podemos comemorar e relaxar! Uma pinia! Santo Expedito e todos os demais santos tm mais o que fazer do que cuidar da efetividade das aes do seu plano. No se esquea o inferno est cheio de gente com boa inteno. S h uma forma de garantir sucesso: na reunio mensal da diretoria (na prxima e nas dos quatro prximos meses, pelo menos) consiga vinte minutos para que seja apresentada a situao das principais aes previstas no plano. E, lgico, consiga tambm a implacvel interveno deles para desatolar as aes paradas. Agora vai!

Fechando...
Minha inteno nesse artigo foi fazer com que voc no cometa os principais pecados que ns do Instituto da Qualidade enxergamos nesses mais de 300 projetos realizados ao longo de 18 anos de vida. Fazendo isso, com certeza, a probabilidade de voc ser eficaz no seu objetivo de foco NO e DO cliente ser de mais de 95%. Boa sorte e, se precisar, conte com a gente!

(*) Roberto Leme engenheiro, consultor, marketeiro e diretor geral do Instituto da Qualidade.

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