A Empresa A Brasile5inha Indstria e Comrcio Ltda.

, foi fundada em 1995, com o objetivo de oferecer ao mercado uma opo diferenciada na fabricao de produtos de higiene e limpeza, buscando o atendimento das necessidades e demandas do mercado atravs de produtos de excelncia. Desde o incio de suas atividades industriais, vem investindo em equipamentos de alta tecnologia e qualificao de seus profissionais, conseguindo um crescimento sustentado e ampliao gradativa de sua participao no mercado. A empresa atualmente utiliza um modelo de administrao baseado em unidades de negcios, dividido pelos seguintes produtos: Detergente liquido lava roupas, Brilhol e Desinfetante Claro. Nos ltimos cinco anos, a empresa vem alcanando resultados expressivos, obtendo uma certificao ISO 9002 e uma ISO 14001. Atualmente est se preparando para concorrer ao Prmio Qualidade Rio, comprovando sua busca incessante pela excelncia em gesto. Contudo, faltava um produto de massa, que completasse o portiflio da empresa e representasse a largada para a conquista de um novo mercado. Diante deste cenrio, a Brasileirinha lana uma nova unidade de negcio de detergente liquido lava roupas. Uma unidade de produto de massa que concorrer com marcas tradicionais e lderes de mercado, nos seguintes macro-processos: custos, distribuio, tecnologia e gesto da marca. A marca OMO, da Unilever, foi um dos primeiros sabo em p lanado no Brasil (1957) e em mais de 45 anos conseguiu estabelecer uma liderana solida no mercado tambm na distribuio de detergente lava roupas . Sua imagem est extremamente consolidada junto aos consumidores, gerando um alto grau de fidelizao. A marca Ariel, da P&G, apesar de seus 8,5% de participao no

mercado, deu nova dinmica ao segmento a partir de seu lanamento, em 1999. As marcas prprias, de pequenos e mdios fabricantes, representam juntas 31% deste mercado. Outra pesquisa recente realizada pelo IBGE, apresenta o crescimento significativo de mulheres que trabalham fora, representando hoje praticamente 50%, mostrando uma tendncia pela oferta de produtos mais prticos, econmicos, funcionais e que atendam s necessidades de um mercado consumidor cada vez mais exigente, que passa a maior parte do tempo fora de casa. Outros itens constatados na pesquisa, como tendncias de mercado, so: - benefcios agregados como formulao com amaciante e proteo solar das fibras; - Produtos versteis; - Mais eficincia e menor preo; - Produto com baixo impacto no meio ambiente e segurana na manipulao. - A disciplina dos lderes de mercado Posicionamento Estratgico. Segundo Treacy e Wieserma (1995), nenhuma empresa pode ter sucesso tentando ser tudo para todos. Em vez disso, ela precisa encontrar o valor nico que somente ela pode entregar a um mercado escolhido. Este valor nico refere-se uma das trs maneiras desejveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposies de valor para serem as melhores em seus mercados. Foram identificadas trs disciplinas de valor distintas. A opo pelo domnio de uma disciplina no significa que a empresa abandone as outras duas, mas sim que ela escolheu uma dimenso de valor para nela apostar sua reputao. A primeira disciplina chamada de Excelncia Operacional. As empresas que a buscam no so basicamente inovadoras em produtos ou servios, nem cultivam relacionamentos profundos com seus clientes. Em vez disso, estas empresas oferecem produtos mdios em relao ao mercado ao melhor preo, com o

mnimo de inconvenincia. Sua proposio aos clientes simples: preo baixo e atendimento sem discusses. A segunda disciplina de valor chamada de Liderana em Produto. Seus praticantes se concentram em oferecer produtos que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposio aos clientes a oferta do melhor produto. Alm disso, os lderes em produtos no constroem suas posies com apenas uma inovao; eles continuam inovando ano aps ano, ciclo de produto aps ciclo de produto. A terceira disciplina de valor denominada Intimidade com o Cliente. Seus partidrios focalizam no a entrega daquilo que o mercado deseja, mas daquilo que clientes especficos desejam. As empresas ntimas com clientes no buscam transaes nicas; elas cultivam relacionamentos. Elas se especializam em satisfazer necessidades nicas que, com frequncia, somente elas reconhecem, em virtude do seu relacionamento com o cliente. A escolha por uma disciplina de valor no arbitrria: resultado de extensas pesquisas e anlises, das suas competncias e do mercado em que atua. Entretanto, um ponto merece ateno: escolher uma disciplina de valor no o mesmo que escolher uma meta estratgica, pois a disciplina no pode ser alterada, pois ela d forma a todos os planos e decises subsequentes que a empresa toma. No caso do detergente liquido para lavar roupa, por se tratar de um produto de produo em massa, bastante claro o posicionamento da unidade de negcios no quadrante de eficincia operacional, zelando pelos seus custos e a competitividade do produto no mercado. Planejamento Estratgico Aps criteriosa anlise estratgica do mercado e da organizao, diversos estudos e discusses chegaram-se a seguinte declarao de misso: Facilitar o dia-a-dia de nossos clientes, atravs do desenvolvimento e oferta

de produtos de limpeza para roupas, adequados s tendncias do mercado e em conformidade com a preservao da natureza, sempre com baixo custo. Viso de Futuro Como viso de futuro a unidade de negcio quer ser reconhecida nacional e internacionalmente como a melhor opo em sabo para lavagem de roupa. Valores Conquistar de trabalho e manter a confiana a das pessoas atravs e do o

comportamento ntegro e respeito ao indivduo.Criar condies no ambiente que favoream criatividade, pr-atividade autodesenvolvimento das pessoas. Proporcionar satisfao ao cliente base das nossas estratgias e aes. Buscamos a mudana e o desenvolvimento. O ambiente de nossos negcios est em constante evoluo. Para ter sucesso, devemos ter a paixo e a coragem para criar novos produtos, servios e maneiras de trabalhar. Agir com transparncia e dignidade sempre. Estratgia Os pontos-chaves que serviro para nortear toda a estratgia de atuao da unidade de negcio so: Qualidade do Produto Volume de Vendas Baixo Custo Estabilidade de Produo

 Estabilidade de Consumo Logstica Segundo Michael Porter, o grau de concorrncia dentro de uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas, e que a melhor estratgia competitiva de uma empresa deve ser em encontrar uma posio dentro dela em que se possa melhor se defender contra estas foras competitivas ou influenci-las a seu favor. So elas: - Concorrentes na Indstria rivalidade entre as empresas existentes; - Fornecedores poder de negociao dos fornecedores; - Entrantes Potenciais ameaa de novos entrantes; - Compradores poder de negociao dos compradores; - Substitutos ameaa de produtos ou servios substitutos. Normalmente so travadas disputas nas formas mais corriqueiras, com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento de servios e garantia aos clientes. importante salientar que a prtica da concorrncia de preos pode ser nociva para toda a indstria, ao contrrio da publicidade que pode aumentar a diferenciao do produto na indstria. Porter apresenta seis fontes principais de barreiras de entrada, so elas: 1- Reduo nos custos do produto; 2- Economia de escala; - Consiste na formao da Marca que possa diferenci-la das demais. 3- Necessidade de Capital; - ocorre quando existe a necessidade de um alto investimento. 4- Custo de Mudana; - resistncia mudana por parte dos clientes, pode gerar um custo elevado para vencer esta barreira. 5- Acesso aos Canais de Distribuio; - em um mercado j estvel, com marcas consolidadas, pode demandar bastante esforo em persuadir os distribuidores e atacadistas a ceder espao para o novo produto.

6- Desvantagem de Custo Independente de Escala; a existncia de vantagens de custos difceis de serem igualadas pelos novos entrantes, tais como: tecnologia patenteada; acesso favorvel a matria prima; localizao favorvel; subsdios oficiais e experincia no mercados. Segundo Porter, os compradores competem com a indstria em busca da reduo dos preos, da melhor qualidade ou mais servios/benefcios. Quando nos deparamos com grandes distribuidores e atacadistas como compradores forte o poder que eles podem impor no momento da compra. So grandes volumes de mercadoria em jogo. A sada apresentar aes que despertem o interesse na compra de uma marca especfica, tais como: seus benefcios agregados; sua segurana no fornecimento e sua garantia de qualidade. O conjunto de foras determina o potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido. O conhecimento destas fontes subjacentes da presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos crticos da empresa. Matriz SWOT da Unidade de Negcio "Detergente liquido para Roupa" As indstrias no so inertes, durante sua existncia as estruturas se modificam em funo das mudanas do mercado, com a entrada de novos produtos, o aumento da concorrncia, entre outras. Entender o processo de evoluo da indstria e ser capaz de antecipar estas mudanas so fatores decisivos para a formulao de uma estratgia competitiva de sucesso. Foras: Tecnologia aplicada; Preos competitivos; Investimentos em P&D; Formato do produto (limpa, perfuma e amacia) e praticidade;

Canais de distribuio. Fraquezas: Nova marca em um mercado maduro; Nvel de endividamento; Cadeia de suprimento em fase de implantao. Oportunidades: A tendncia do mercado de aumento da demanda por produtos prticos; O mercado brasileiro de sabo para roupas ainda pequeno para o potencial de consumo existente; Pesquisa de mercado aponta Resistncia do consumidor; Lanamento pela concorrncia de um produto similar se aproveitando da percepo de valor que suas empresas e marcas j criaram na mente do consumidor reagir a uma estratgia do concorrente muito alto. A vantagem da melhor estratgia maior para primeira empresa que selecion-la. Um dos modelos mais conhecidos para se previr o curso provvel da evoluo da indstria conhecido como ciclo de vida do produto. Ciclo de vida do produto Porter conceitua o ciclo de vida da seguinte maneira: A hiptese que uma indstria atravessa vrias fases ou estgios introduo, crescimento, maturidade e declnio. Estes estgios so definidos por pontos de modulao no ndice de crescimento das vendas da indstria. O crescimento da indstria segue uma curva em forma de S devido ao processo de inovao e difuso de um novo produto. A fase introdutria horizontal de crescimento da indstria reflete a dificuldade de superar a inrcia do comprador, e estimular os testes do novo produto. A penetrao dos compradores em potencial do produto finalmente alcanada, fazendo com que o crescimento rpido estacione e nivele-se a um ndice bsico de

crescimento substitutos.

do

grupo

de

compradores

relevantes.

Finalmente,

crescimento decrescer conforme forem aparecendo novos produtos Segundo Porter, o processo evolutivo das empresas, apesar de suas diferenas estruturais, segue alguns processos dinmicos e previsveis. So eles: Mudanas em longo prazo no crescimento; Mudanas nos segmentos de compradores atendidos; Aprendizagem dos compradores; Reduo da incerteza; Difuso de conhecimento patenteado; Acmulo de experincia; Expanso (ou retrao) na escala; Alteraes nos custos da moeda e dos insumos; Inovao no produto; Inovao no marketing; Inovao no processo; Mudana estrutural nas indstrias adjacentes; Mudanas na poltica governamental; Entradas e sadas. Para o caso do lanamento do detergente lava roupas, foram selecionados cinco prognsticos, apresentados abaixo, por se considerar que estes so os mais adequados para se analisar a fase de introduo do produto no mercado de varejo. Prognsticos: - Investimento na marca - Plano de marketing - Comportamento do Comprador - Fabricao

- Canais especializados de distribuio. De acordo com Levy & Weiiz, a relevncia da estrutura organizacional para anlise da cadeia de valor desempenha um papel valioso, por envolver desde o modelo institucional da empresa at a distribuio do produto, isto sob enfoque restrito, enquanto sob enfoque amplo, o relacionamento da empresa com fornecedores e clientes tambm pode provocar mudanas. Considerando-se que a estrutura organizacional e a cadeia de valor esto sujeitas a variveis, verifica-se tambm que os fatores crticos de sucesso mudaro, o que exige um ajuste correspondente a essas variaes, tanto no planejamento quanto na configurao da cadeia de valor. A anlise da cadeia de valor na qual opera uma organizao e seus concorrentes torna-se um grande diferencial competitivo no momento em que o conhecimento do modelo institucional, do balano patrimonial e da demonstrao de resultado isoladamente pode oferecer informaes confusas. No entanto, tal evidncia analisada conjuntamente sob o enfoque da cadeia de valor oferece um ndice bastante comum e eficaz na avaliao de lucratividade de investimentos individuais denominados retorno sobre ativos. Esse ndice de ativos determina a quantia de lucro que pode ser gerada a partir dos investimentos, considerando-se que sempre existe um custo de oportunidade, e que a gesto estratgica sempre opta pelo maior rendimento com o menor risco. Uma forma utilizada para aumentar rendimento reduzir custos atravs da reestruturao da cadeia de valor e do melhor uso dos determinantes de custos frente aos concorrentes.