Isto é Design de Serviço na Prática

01
POR QUE DESIGN
DE SERVIÇO?
Inovação na prática que derruba silos e que começa com a experiência
– por que as organizações adotam o design de serviço.

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 Comentários de especialistas

Chris Ferguson Jeff McGrath Lauren Currie Maurício Manhães

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 Isto é Design de Serviço na Prática

01
POR QUE DESIGN DE SERVIÇO?
1.1 O que os clientes querem? ........................................ 3

1.2 Desafios das organizações ........................................ 6

1.2.1 Clientes empoderados .................................................. 6
1.2.2 Silos ................................................................................. 7
1.2.3 Necessidade de inovação ........................................... 10
1.2.4 Reação das organizações ............................................ 11

1.3 Por que uma abordagem de design de serviço? ..... 14 Este capítulo também inclui

Serviços? Produtos? Experiências? 5

United Breaks Guitars 9

Por que escolhi o design de serviço 12

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 01 Por que design de serviço? 2/3

1.1 O QUE OS CLIENTES QUEREM?

01

Na sua infância, talvez você tenha brincado de “jogo do embrulho”.
Antes de uma festa, um presente-surpresa era embrulhado sob várias
camadas de papel de presente até que ficasse impossível identificar
a forma do objeto em seu interior. As crianças que participavam da
brincadeira tinham que desembrulhar camada a camada, ansiosas
para descobrir qual seria o presente embrulhado.
As ofertas das organizações – produtos, serviços físicos e digi-
tais02 que desejamos – são embrulhadas mais ou menos do mesmo
jeito. A camada mais externa do embrulho representa o comporta-
mento, a maneira, o tom do membro da equipe (ou da interface tecno-
lógica) com quem estamos lidando. Logo abaixo fica uma camada
de expertise no assunto e no sistema, constituída do conhecimento
daquela pessoa ou sistema sobre as ofertas e operações. Abaixo dela há
uma camada de processos executados pela equipe – como as rotinas
de venda ou de reembolso – e, mais abaixo, temos outra camada de
sistemas e ferramentas operados pela empresa, como sistemas de
logística, faturamento e sistemas de ponto de venda. Finalmente, no
centro do embrulho, encontramos a oferta em si, que pode ser um
contrato de telefone ou um par de tênis de corrida.
O cliente de uma empresa é como uma criança brincando de
jogo do embrulho. A única maneira de ele chegar à oferta que deseja
é passando por essas camadas – e todas elas contribuem para a sua
experiência como cliente. Uma equipe desinteressada, funcionários
mal informados, processos intrincados e sistemas desajeitados podem
tornar a compra ou a interação com a oferta menos gratificante e,
consequentemente, menos valiosa para o cliente.

A experiência da nossa oferta é filtrada pela percepção que o cliente tem EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
sobre nosso comportamento, nossa expertise, nossos processos, nossos
sistemas e ferramentas. O cliente só percebe as soluções através dos véus
de todas essas camadas, começando pela camada mais externa.03 COMPORTAMENTO

EXPERTISE
01 Neste livro, de modo geral, usaremos a palavra “cliente” em seu sentido mais amplo, de alguém que
recebe o valor que produzimos. Em seu próprio contexto, talvez você use outras palavras, como “freguês”, NO ASSUNTO
“usuário”, “colega”, “cidadão”, “stakeholder” ou “chefe”. Quando for importante diferenciar – por exemplo,
em um caso B2B entre um “usuário” que interage diretamente com a oferta e um “cliente” que a compra – PROCESSOS
deixaremos clara a distinção. Para mais detalhes, veja o texto “Terminologia do stakeholder”, em 3.4.
02 O termo “produtos” descreve qualquer coisa que a empresa ofereça – não importa que seja algo tangível SISTEMAS
ou não. Na academia, produtos frequentemente são divididos em bens e serviços, mas, na verdade, eles E FERRA-
costumam ser produtos físicos/digitais e pacotes de serviço. Como “bens” são coloquialmente entendidos MENTAS
como algo tangível, preferimos falar de produtos físicos/digitais. Leia mais sobre isso no texto “Design de
serviço e lógica serviço-dominante”, em 2.5.
03 Este modelo de seis níveis é uma adaptação dos autores do modelo de cinco etapas da Swisscom.
Veja, por exemplo, Oberholzer, G. (2011, May 05). “Customer Experience – wie vermittle ich das meinen
Mitarbeitenden? – CEN-Xchange Mai”, disponível em https://stimmt.ch. OFERTAS

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 Isto é Design de Serviço na Prática
Tradicionalmente, as empresas focam muito no conteúdo no
centro do embrulho, e talvez nas poucas camadas mais internas que
permitem entregar esse conteúdo; elas se concentram em oferecer
excelência técnica e operacional, pois querem acertar. Para elas, seu
trabalho é otimizar as engrenagens de sua atividade – como, por
exemplo, uma hamburgueria que investe pesado no desenvolvimento
de novas receitas. Ou então elas trabalham duro nas vendas, dizendo
ao mundo que têm exatamente o que o cliente precisa para resolver o
seu problema – como, por exemplo, um banco que se empenha para
apresentar e manter uma imagem de confiabilidade para seus clientes.
Mas é com essa oferta central que o cliente realmente se importa?
Em um estudo, pesquisadores perguntaram a dezenas de milhares
de pacientes sobre os fatores que faziam a estada em hospitais ser
agradável ou não.01 A maioria de nós esperaria que o “resultado
médico” – a cura de uma enfermidade – seria a coisa mais importante
para os pacientes, afinal, “cura” é uma proposta de valor fundamental
dos hospitais, e é o motivo pelo qual as pessoas vão até lá. Entretanto,
nenhum dos 15 principais fatores de satisfação apontados no estudo
estavam relacionados à melhora ou não da saúde do paciente durante
sua estada no hospital. Os principais fatores de satisfação normalmen-
te estavam ligados às interações com a equipe do hospital, incluindo
aspectos como o fluxo de informações, a maneira de lidar com recla-
mações, uma equipe de enfermagem empática e bem-educada, um
ambiente agradável no hospital e a sensação de estar sendo cuidado
por uma equipe motivada.
Claro que, se alguém não tem um bom resultado médico, a
situação pode ser diferente. Quando ficamos mais doentes, a parte
médica da experiência torna-se muito mais importante; porém, até lá,
parece que a principal competência de um hospital – curar – não é tão
01 Frampton S., Gilpin L., & Charmel P., eds. (2003). “National Patient Satisfaction Data for 2003.”
In Putting Patients First: Designing and Practicing Patient-Centered Care. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
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valorizada pelos pacientes.02 Não é difícil imaginar o mesmo em ou-
tras situações. Um turista não fará comentários sobre a porta, a janela
ou a cama de um quarto de hotel até que uma dessas coisas apresente
algum problema; da mesma forma, um diretor financeiro não vai
avaliar seus contadores por seus conhecimentos matemáticos até que
eles comecem a perder o controle sobre as finanças da empresa. Nesse
ponto, a carência se torna um problema, mas, do contrário, os clientes
avaliam as organizações com base em outros fatores.
Em uma hamburgueria, então, seus frequentadores na verdade
dariam mais valor a uma recepção calorosa do que a uma nova e
surpreendente receita de hambúrguer. Em um banco, os clientes se
importariam mais com o péssimo processo de login do site do que
com a confiança na instituição.03 Como clientes, parece que somos
mais influenciados pelas camadas de experiência que estão em torno
da oferta principal do que pela oferta principal em si. Então, de que
forma as organizações podem entender melhor o que seus clientes
valorizam e usar o seu conhecimento sobre eles para tornar essa
experiência sistematicamente melhor?
02 Esse fenômeno é bem documentado e pesquisado desde os anos 1960 – por exemplo, a teoria de Herzberg
sobre motivadores e fatores de higiene: fatores de higiene só contribuem para a insatisfação quando não
estão presentes, mas não contribuem para a satisfação se estão presentes, enquanto os motivadores contri-
buem para a satisfação se os fatores de higiene são cumpridos. Fonte: Herzberg, F. (1964). “The Motivation-
-Hygiene Concept and Problems of Manpower.” Personnel Administration, 27, 3–7. Veja também o texto “O
modelo Kano”, em 6.3.
03 Exemplos de hambúrguer e banco retirados de Tincher, J. (2012, May 31) “The First Key to Creating a
Great Customer-Inspired Experience”, disponível em https://heartofthecustomer.com.
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 01 Por que design de serviço? 4/5

Serviços? Produtos? Experiências?

Este livro leva a palavra “serviço” no título, mas os primeiros parágrafos são sobre hambúrgueres e
tênis esportivos. Mas esses são serviços? Muitos profissionais de negócios fazem um estardalhaço
sobre a diferença entre serviços e bens (com frequência chamados coloquialmente de “produtos”) e
sobre qual é exatamente a diferença entre eles.

“Se a minha empresa oferece, então é o nosso
produto”, dizem uns. “Só é produto algo que
você possa derrubar em seu pé”, dizem outros.
Há algumas abordagens que desconsideram
essa questão. Dentro da lógica serviço-
-dominante,04 bens tangíveis são meramente
mecanismos de distribuição para a prestação de
serviço, e tais bens são chamados de “avatares
de serviços”. Já a abordagem jobs-to-be-done
(tarefas a fazer) sugere que os clientes “contra-
tam” certo produto ou serviço para que alguma
tarefa específica seja feita.05 Dentro dessas
discussões, há mais questões em torno dos
aspectos emocionais, relacionais e funcionais
dos serviços e produtos.
Neste livro, a palavra “produto” é usada
para descrever qualquer coisa que uma em-
presa ofereça – seja algo tangível ou não. Para
evitar confusão, em vez de “bens e serviços”,
frequentemente falamos de “produtos físicos
e digitais”, bem como produtos que chama-
mos de “serviços”.
O que todas essas discussões terminológicas
têm em comum é o fato de que os clientes não
se importam. Eles gastam o seu dinheiro (ou
gastam o seu tempo, ou dão a sua atenção, ou
trocam alguma coisa que valorizam, como
dados, votos ou permissões) e desejam que as
organizações cocriem valor com eles – ajudan-
do-os, resolvendo seus problemas ou propor-
cionando-lhes o que almejam. E enquanto isso
acontece, eles esperam que as organizações
ofereçam uma experiência que atinja ou exceda
suas expectativas e se encaixe harmoniosamente
em suas vidas, atendendo suas necessida-
des emocionais. ◀

04 Veja o texto sobre lógica serviço-dominante em 2.5. Veja também 05 Veja Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G., & Nitterhouse, D.
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). “Evolving to a New Dominant Logic (2007). “Finding the Right Job for Your Product.” MIT Sloan Manage-
for Marketing.” Journal of Marketing, 68(1), 1-17. ment Review, 48(3), 38.

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 Isto é Design de Serviço na Prática
1.2 DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES
1.2.1 Clientes empoderados
A revolução digital tornou a demanda dos clientes por boas expe-
riências ainda mais poderosa. Antes, o mais comum era eles serem
forçados a aceitar o que encontravam localmente ou no jornal; agora,
eles têm um leque enorme de opções. E, de fato, muitas vezes é mais
fácil comprar algo de um vendedor do outro lado do planeta do que
de uma loja na sua cidade. Mesmo dentro de um mesmo provedor de
serviço, os clientes contam com inúmeros canais de informação e de
compras e podem alternar esses canais conforme lhes convir. Clientes
obtêm informações valiosas a partir da comparação de preços, de
fontes alternativas, de avaliações do público e de uma infinidade de
outros dados bem ali, nas suas telas.
As mídias sociais amplificam essa mudança, à medida que os
clientes agarram a oportunidade de compartilhar experiências com
potencialmente milhões de outras pessoas. Bate-papos online estão re-
modelando os negócios,01 pois os usuários confiam mais na palavra de
amigos e conhecidos do que em grandes campanhas de publicidade.
Talvez os serviços de business-to-business (B2B) sejam menos sensíveis
às mídias sociais, mas a propaganda boca a boca parece desempe-
nhar o mesmo papel nesse caso, com as indicações de funcionários e
clientes frequentemente apontadas como o gerador de vendas mais
eficiente.02 Sejam quais forem os números, concordamos que, quando
uma empresa erra, o mundo inteiro fica sabendo – e as pessoas acredi-
tam no que ouvem falar.
Como muitos estudos já mostraram, a experiência do cliente faz
uma enorme diferença no resultado final de um negócio. Em 2009, já
01 Isso já foi detalhado em The Cluetrain Manifesto, em 1999. Veja Levine, R., Locke, C., Searls, D., & Wein-
berger, D. (2010). The Cluetrain Manifesto. Basic Books.
02 Implisit, relatado como exemplo em eMarketer. “Referrals Fuel Highest B2B Conversion Rates.” (2015,
February 10), disponível em https://www.emarketer.com.
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se estimava que más experiências de clientes resultavam em perdas de
US$ 83 bilhões em negócios, apenas nos Estados Unidos.03 As empre-
sas que sabem proporcionar uma boa experiência para seus clientes
têm desempenho superior no mercado,04 têm mais chances de serem
recomendadas por clientes e de verem seus clientes retornarem e com-
prarem novamente;05 além disso, a maioria dos clientes está disposta a
pagar a mais quando já sabe que terá uma experiência melhor.06
Afinal, se parece óbvio que o foco na experiência do cliente é
fundamental, então por que tantas organizações não conseguem
acertar? Mesmo repletas de profissionais inteligentes e que desem-
penham um bom trabalho, elas, ainda assim, conseguem enfurecer,
irritar, confundir, frustrar ou simplesmente não impressionar seus
clientes.07 Um dos motivos para isso é a maneira como as organizações
estão estruturadas.
03 Veja, por exemplo, “The Cost of Poor Customer Service: The Economic Impact of the Customer Experience
and Engagement in 16 Key Economies” (September 2009) Genesys, disponível em www.ancora-
learning.com.au.
04 Veja, por exemplo, Watermark (2015). “The Customer Experience ROI Study”. Recuperado de http://www.
watermarkconsult.net/docs/Watermark-Customer-Experience-ROI-Study.pdf.
05 Veja, por exemplo, Temkin Group (2012). “The ROI of Customer Experience”. Recuperado de https://
temkingroup.com/research-reports/the-roi-of-customer-experience/.
06 Veja, por exemplo, RightNow/Oracle (2011). “Customer Experience Impact Report”. Recuperado de
www.oracle.com.
07 Resultados de pesquisas corroboram a conclusão de que os clientes perderam a fé nas práticas empresariais.
Por quê? “Muitos profissionais de marketing deveriam confessar que, lá no fundo, os clientes nunca são
sua prioridade número um.” No livro Marketing 3.0, Philip Kotler et al. descrevem a transformação do
marketing de orientado a produto (1.0) a centrado no cliente (2.0) a centrado no ser humano (3.0 e, mais
tarde, 4.0, para incluir todos os aspectos da jornada do cliente). Isso inclui uma mudança na gestão de
produto dos “Quatro Ps” (produto, preço, praça e promoção) para “Cocriação”. (Fonte: Kotler, P., Kartajaya,
H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit. John Wiley
& Sons, p. 31.)
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COMENTÁRIO
“Ferramentas e métodos
de negócios enfatizam a
padronização e a capaci-
dade de ampliação de uma
oferta, e conectam-se com
as pessoas por meio da
publicidade em canais de
comunicação de massa. Essa
abordagem tem um potencial
limitado de entender e de
afetar as novas realidades da
experiência do cliente.”
— Chris Ferguson
COMENTÁRIO
“Reuniões são um dos pro-
blemas mais penosos e, ainda
assim, mais subestimados dos
negócios atuais. Nesse contexto,
uma abordagem voltada ao
design é ordinária e extraordi-
nária ao mesmo tempo, pois as
reuniões deixam de ser o lugar
onde as suas ideias morrem.”
— Lauren Currie
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01 Por que design de serviço?
1.2.2 Silos
Desde a industrialização, por meio de movimentos como o tayloris-
mo08 e a gestão da qualidade total,09 as organizações têm focado na
excelência e eficiência operacional. Em um paradigma mecanicista,
elas entendem suas atividades como uma série de processos operacio-
nais e procuram otimizar cada etapa individualmente, com frequência
em termos de custos – afinal, custo e eficiência são conceitos bastante
simples, que proporcionam “alavancas” convenientes para a gestão.
Unidades organizacionais inteiras (também chamadas de “silos”)
foram construídas em torno de atividades que fazem sentido para
a empresa, com um conjunto de ferramentas de negócios especifi-
camente estruturadas para entender, acompanhar e gerenciar essas
atividades e otimizá-las dentro do silo a partir da perspectiva da
empresa – e não do cliente. Muitas vezes, algo que esteja fora da oferta
básica e dos processos necessários para entregar o valor central do
serviço corre o risco de ser visto como uma despesa extra, um novo
centro de custo ou um “fator emocional” – que deve ser simplificado,
reduzido, excluído ou talvez deixado para os “especialistas em fatores
emocionais”, como os profissionais da publicidade ou do RH.
Esses silos organizacionais refletem diversas camadas de expe-
riência do cliente e estão nas mãos de equipes distintas. Quando com-
pro um tênis de corrida, por exemplo, o processo de aconselhamento
da compra pode ser iniciado pelo departamento de vendas, enquanto
as habilidades humanas e o conhecimento técnico especializado do
vendedor podem ser treinadas pelo RH. O vendedor fará uso dos
sistemas de vendas e estoque desenvolvidos pela área de TI, explicará
08 Taylorismo, ou administração científica, é uma metodologia de eficiência da produção do início do século
XX. É baseada na divisão do trabalho nas menores subdivisões significativas possíveis, cada uma podendo
ser medida e otimizada para garantir um fluxo perfeito de ações do trabalhador.
09 Gestão da qualidade total é uma metodologia de negócios, muito famosa nos anos 80 e 90, que buscava a
melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços utilizando ciclos de feedback e análise sistemática
dos processos de trabalho.
6/7
o procedimento de devolução criado pelo jurídico e, finalmente,
venderá um par de tênis desenhado pelo P&D ou adquirido pelo
departamento de compras. A situação se torna ainda mais complexa
quando a relação do cliente final com a empresa começa a ficar longa
e mais silos entram em jogo.
Todos esses profissionais são bons no que fazem e se tornam
cada vez mais eficientes dentro de seus silos, enquanto o cliente
indefeso vai sendo jogado de um silo para outro. Sabemos que exis-
tem iniciativas e esforços para um trabalho integrado – mas de que
forma, exatamente, isso deveria acontecer? Profissionais situados em
diferentes suborganizações têm seus próprios pontos de vista sobre
o que é importante, além de suas próprias medidas de sucesso e seus
KPIs (key performance indicators – indicadores-chave de desempe-
nho). Há muitas ferramentas, como os diagramas de processo, que
podem apontar contribuições de diferentes áreas para um mesmo
processo, mas elas geralmente só consideram o cliente final caso ele
seja necessário para determinada parte do processo – do contrário,
ele pode ser completamente excluído. Portanto, elas podem ser usadas
para promover uma cooperação eficiente entre os silos, mas não para
compreender os efeitos decorrentes desses processos para o cliente
final. Até mesmo os gráficos e citações da “voz do cliente” muitas ve-
zes são tão amplamente divulgados que acabam por se descolarem do
seu contexto original, levando as necessidades reais do cliente a serem
esquecidas. E o mais fundamental: há muitas partes da jornada do
cliente que são importantes para ele, mas que não ficam visíveis nos
tradicionais processos internos das empresas. Tratam-se de partes da
jornada que não são diretamente influenciadas pela empresa, mas que
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 Isto é Design de Serviço na Prática

A Dave Caroll é cantor e compositor profissional há mais de 25 anos.

B Os vídeos de seu canal no YouTube, “United Breaks Guitars”, costumam ser

usados como exemplo do impacto que um cliente pode ter sobre uma marca.
C Hoje, Dave participa regularmente de conferências internacionais como palestrante.

D Livro lançado por Dave, United Breaks Guitars.01 D

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 01 Por que design de serviço?
United Breaks Guitars
POR DAVE CARROLL
Sou cantor e compositor profissional há mais
de 25 anos. Em 31 de março de 2008, eu estava
viajando para Nebraska com a minha banda,
Sons of Maxwell. Pousamos no aeroporto
de Chicago para desembarcar e pegar nossa
conexão quando uma passageira do nosso voo
olhou pela janela e falou “Meu Deus, estão
arremessando guitarras lá fora”. Acabou que
a minha guitarra Taylor de US$ 3.500 ficou
muito danificada, e essa foi a minha entrada
em um frustrante labirinto de atendimento ao
cliente com a United Airlines. Depois de nove
meses, disseram-me que, pelo fato de eu não ter
aberto um requerimento nas primeiras 24 horas
do ocorrido, e sim cinco ou seis dias depois, a
United estava isenta de cumprir sua política de
responsabilidade por danos.
Respondi a eles prometendo que iria
compor três músicas e criar três vídeos que
seriam postados no YouTube com o objetivo de
atingir um milhão de visualizações no prazo de
um ano. Enquanto cumpria a minha promessa
– a trilogia “United Breaks Guitars” (“A United
quebra guitarras”) foi, de fato, completada em
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um ano –, o primeiro vídeo viralizou imediata-
mente e alcançou um milhão de visualizações
em apenas quatro dias. Durante o mês de julho
de 2009, ele ficou como o vídeo musical nº 1 no
mundo e foi o centro de um frenesi da mídia
de massa. Hoje, o vídeo tem quase 16 milhões
de visualizações. As ações da United Airlines
tiveram uma queda de 10% no mercado de
capitalização, ou uma desvalorização de U$180
milhões, e o relatório desse desempenho tornou
o vídeo relevante para negócios no mundo
inteiro. Estava claro que as mídias sociais eram
mais do que vídeos de gatos puxando a descar-
ga. Um único cliente insatisfeito poderia afetar a
rentabilidade de uma das marcas mais reconhe-
cidas do mundo com um vídeo de US$150.
Minha história foi ao ar na CNN e em
quase todas as agências de notícias do Ocidente.
O “United Breaks Guitars” também serviu de
inspiração para inúmeros clientes insatisfei-
tos, e minha caixa de emails foi inundada por
milhares de mensagens de incentivo e gratidão
de clientes do mundo todo.
8/9
“United Breaks Guitars” virou um exemplo
perfeito da nova relação entre empresas e
clientes, e demonstrou o poder de uma voz na
era das mídias sociais. Ele se tornou um estudo
de caso referência na indústria da música e do
atendimento ao cliente, bem como nos círculos
de discussão profissionais do branding e das
mídias sociais. Outro resultado inesperado da
minha história foi que ela me conduziu a uma
produtiva carreira de palestrante sobre os temas
de experiência do cliente, branding e o poder
do storytelling.
Ao compartilhar a minha mensagem em
mais de 25 países até o momento, descobri que
tenho grande entusiasmo por defender que as
empresas se tornem mais solidárias, para evita-
rem todo tipo de problema com seus clientes,
e que adoro ensinar as pessoas a se tornarem
contadoras de histórias mais eficientes nesse
mundo frenético e barulhento de hoje. ◀
01 Carroll, D. (2012). United Breaks Guitars. Hay House, Inc.
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 Isto é Design de Serviço na Prática
COMENTÁRIO
“Como descrito por
Schumpeter em 1927, o ciclo
econômico de negócios tem
quatro fases: atividade cerebral,
curva de adoção, rotina e crise.
Quando os ciclos duravam 60
anos, essas fases ocorriam sem
que as pessoas percebessem.
Hoje eles duram seis meses, e
saber como trabalhar com várias
fases de ‘atividade cerebral’
para criar conhecimento é fun-
damental. Na visão de mundo
da lógica serviço-dominante,
essas fases de atividade cere-
bral são o principal motivo pelo
qual as organizações deveriam
adotar o design de serviço.”
— Maurício Manhães
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são uma parte importante da experiência do cliente – como tempo de
espera, avaliações de terceiros ou discussões com amigos.01
Então, juntamos uma equipe multidisciplinar em uma mesma
sala, mas por onde devemos começar? Normalmente, a ferramenta
básica para dar ignição nesses esforços cooperativos é uma reunião, e,
nesse ponto, as equipes se veem diante da tarefa colossal de conciliar
diferentes visões de mundo e diferentes terminologias apenas dis-
cutindo o assunto. Não é de se admirar que as colaborações multi-
disciplinares sejam extremamente difíceis, pois cada representante
defende honestamente o seu próprio ponto de vista, fazendo uso de
seu próprio jargão.
Como podemos facilitar a colaboração entre essas pessoas e a
criação de novos valores comuns, de modo que cada área enxergue os
resultados como seus e passe a apostar no sucesso comum? E como
podemos ajudá-las a coordenar experiências entre os seus silos, traba-
lhando juntas para criar a real satisfação do cliente?
1.2.3 Necessidade de inovação
A maioria das organizações se sente muito pressionada a inovar.
Elas veem a inovação como algo necessário e desejável, e priorizam-
-na como uma das metas de seu trabalho. Frequentemente, ela está
ligada à geração de uma proposta de valor única (USP, unique selling
proposition), e sua inovação pode se manifestar por meio da criação de
ofertas únicas, mas também nos processos internos que possibilitam
essas ofertas ou até mesmo no modelo de negócios da organização.
Como quer que seja, a necessidade de inovação é motivada por um
mundo (dos negócios) em constante mudança e superconectado, por
01 Leia mais sobre mapas de jornada centrados em produtos e centrados em experiência em 3.3.1, “Uma
tipologia dos mapas de jornada”.
uma tremenda diminuição dos ciclos de negócios e por uma onipre-
sença geral da tecnologia da informação, tornando a cópia mais fácil
do que nunca. Se uma oferta tem valor e é facilmente reproduzível, ela
será copiada direta ou indiretamente, legal ou ilegalmente por pessoas
que não tiveram os custos de desenvolvimento e que podem ofertá-la
por um preço menor. E ainda que o preço seja similar, o resultado é o
mesmo – a comoditização. Nesse caso, pode haver duas ou mais ofer-
tas similares no mercado, o que culminará em uma guerra de preços.
A inovação muitas vezes visa agradar o consumidor, já que novas
funcionalidades podem não permanecer novas por muito tempo. Em
vários modelos de satisfação do cliente,02 fica claro que as caracterís-
ticas de uma oferta que são vistas inicialmente como surpreendentes
logo se tornam “esperadas”. Um exemplo vívido disso é a internet
wireless nos hotéis no início do século XXI. No início, os viajantes
ficavam surpresos e maravilhados de poder utilizar o WiFi em hotéis
e aceitavam pagar pelo acesso com gosto. Não demorou muito para
os clientes passarem a esperar que todo hotel oferecesse WiFi gratuito
e começarem a se queixar de que estariam pagando mais caro pela
internet do hotel do que em suas próprias casas. Hoje, como há WiFi
disponível gratuitamente em cafeterias, taxis e ônibus, os hóspedes de
hotéis “consideram o WiFi algo básico, como água quente, eletricidade
ou ar condicionado”,03 e costumam ficar incomodados quando veem
que ele foi cobrado como extra na sua conta de hospedagem. Nos
termos utilizados pelos proponentes do modelo Kano,04 aqui o fator
de satisfação se deteriorou para um fator de desempenho e, por fim,
02 Veja Oliver, R. L. (1977). “Effect of Expectation and Disconfirmation on Postexposure Product Evaluations:
An Alternative Interpretation.” Journal of Applied Psychology, 62(4), 480 (e também as publicações posterio-
res de Oliver). Neste livro, veja o texto “O modelo Kano”, em 6.3.
03 White, A.C. (2015, July 6). “Free Hotel Wi-Fi Is Increasingly on Travelers’ Must-Have List.”
New York Times.
04 Veja o texto “O modelo Kano”, em 6.3.
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COMENTÁRIO
“Todos os dias utilizamos
serviços que não funcionam – e
isso precisa mudar. Design
de serviço é projetar serviços
que funcionem.”
— Lauren Currie
COMENTÁRIO
“Empresas do segmento B2B
seguem migrando para o setor
de serviços como um meio
de ampliar seus mercados.
Isso é válido para empresas
de produtos tradicionais, em
que novos negócios focados
em serviços são criados – às
vezes em parceria com outras
empresas – para complemen-
tar e/ou aumentar o valor de
produtos industrializados, desde
motores a jato e locomotivas à
geração de energia. Todos esses
negócios baseados em serviços
são oportunidades importantes
para muitas empresas B2B,
e consistem em uma grande
área de aplicação para o
design de serviço.”
— Jeff McGrath
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01 Por que design de serviço?
para um fator básico. A inovação de ontem ficou ultrapassada e uma
nova é necessária.
Tudo isso significa que muitas organizações priorizam a ino-
vação como um fator-chave para o sucesso e, à medida que serviços
se tornam visivelmente mais importantes para as empresas, o foco
de sua inovação se volta para os serviços. Elas tentam atender as
necessidades múltiplas dos seus clientes, e não apenas impressioná-
-los com novos anúncios extravagantes ou extensões de linhas de seus
atuais produtos.
Assim, as empresas de hoje buscam meios de entender as necessi-
dades de seus clientes a fim de obter insights úteis e gerar ideias inte-
ressantes. Além disso, buscam maneiras de trabalhar essas ideias em
equipes intersilos (ou interorganizacionais), diversificando, filtrando,
testando e evoluindo os conceitos de serviço até que sejam imple-
mentados como ofertas, operações ou mesmo modelos de negócios
novos ou aprimorados. A inovação pode ser tanto incremental quanto
disruptiva e, por esse motivo, precisamos de técnicas que funcionem
em ambos os casos.
1.2.4 Reação das organizações
É evidente que muitas organizações atuais – de startups a governos
– compreendem a importância de inovar na experiência do cliente
para obterem sucesso. E essa consciência está crescendo depressa. Em
2014, um estudo previu que 89% das empresas esperariam competir
com seu foco principal na experiência do cliente até 2016 – isso em
comparação com exíguos 36% em 2010.05
05 Sorofman, J. (2014, October 23): “Gartner Surveys Confirm Customer Experience Is the New Battlefield”,
disponível em www.blogs.gartner.com.
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Quando as organizações entendem a importância da experiência
dos clientes, é comum passarem a acompanhar seus índices de satis-
fação. As ferramentas mais visíveis são pesquisas online e offline, ou o
Net Promoter Score (NPS)06 em particular, com milhares de organiza-
ções perguntando “Qual a probabilidade de você recomendar a nossa
empresa/produto/serviço a um amigo ou colega?”. Essa valiosa métri-
ca enfrenta o mesmo desafio de muitas medições quantitativas: quan-
do o seu NPS cai, você sabe que tem um problema, mas não sabe por
quê. Ciclos de voz do cliente fortes e pontos de escuta podem oferecer
mais dados, mas não oferecem soluções para o problema em questão.
Eles indicam qual é o tamanho do problema, e talvez sua causa-raiz,
mas não ajudam a descobrir como consertá-lo ou como inovar.
As organizações estão em busca de maneiras novas, confiáveis e
escaláveis de irem além das métricas, para que possam inovar e criar
estratégias de experiências dos clientes entre os silos. E cada vez mais
elas se voltam para o que chamamos de design de serviço.07
06 Reichheld, F. F. (2003). “The One Number You Need to Grow.” Harvard Business Review, 81(12), 46-55.
07 Design de serviço? Outras pessoas podem falar de design thinking, design thinking de serviço, novo
marketing, UX design, UX holística, CX design, design centrado no ser humano, gestão de experiência
do cliente, design de experiência, gestão de pontos de contato, lean UX, novo desenvolvimento de serviço,
novo desenvolvimento de produtos, jornada do cliente, ou inovação, para nomear alguns. Outros percebe-
rão semelhanças com lean startup e metodologias de desenvolvimento ágeis. Não importa o nome que você
dá para a coisa – o que importa é o que sua empresa faz e como faz. Ainda assim, é bom ficar atento, pois
algumas pessoas têm opiniões fortes sobre o que exatamente significam termos como design de serviço,
design thinking e todos os demais. Outras pessoas são mais flexíveis – por exemplo, algumas usarão o ter-
mo “design de serviço” para designar quase todo tipo de trabalho de desenvolvimento de serviço, enquanto
outras vão dizer que o termo se refere estritamente a uma abordagem específica com origens históricas
em um estúdio de design. Pode ficar um pouco complicado quando todas essas pessoas tentam conversar
sobre “design de serviço” sem perceber que elas se referem a coisas diferentes. Com “design thinking”, a
situação fica ainda pior. A pessoa se refere a essa grande abordagem, ou àquela versão esplêndida, a todas
as maneiras de aplicar os princípios de design aos desafios empresariais? Certamente há muitos sabores
disponíveis – felizmente! – e todos têm algo a oferecer. Mas ficar refletindo sobre essas diferenças nem
sempre é útil. A menos que você realmente goste desse tipo de discussão, acreditamos que você se dará
melhor simplesmente ao seguir praticando.
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 Isto é Design de Serviço na Prática

POR QUE ESCOLHI O “O design de serviço aplica o design thinking ao campo dos serviços e
foca na abordagem prática (e não apenas no discurso). Conhecer o design
de serviço é muito útil, pois pode ajudar gerentes e funcionários a obterem
DESIGN DE SERVIÇO um olhar de usuário.”
— Julia Pahl-Schoenbein
COM A PALAVRA, OS PRATICANTES Líder de projeto sênior em
desenvolvimento de negócios, Alemanha

“Interessei-me pelo assunto porque o design thinking e o design de

serviço colocam clientes e usuários no centro de sua metodologia e
estrutura – eles oferecem uma visão holística da solução e facilitam a
identificação de lacunas na experiência do cliente.”
— Musa Hanhan
Executiva de empresa de software, EUA

“Adoro o ciclo rápido e iterativo do processo e o fato de você não

precisar acertar de primeira. Os ‘primeiros rascunhos grosseiros’
são poderosos.”
— Soo Ren Chang
Profissional de RH, Malásia

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 01 Por que design de serviço?
“Meu desafio era descobrir como gerar de modo colaborativo ideias de
serviço que funcionassem e como guiar/facilitar esse processo. O design
de serviço me ajudou a superar esse desafio.”
— Carola Verschoor
Profissional de criatividade e mudança, Holanda
“Eu estava enfrentando o desafio de construir um serviço multicanal
que fosse consistente. Precisava encontrar uma forma de visualizar os
estágios e as partes do serviço para que pudesse identificar e comunicar os
problemas, bem como para tentar melhorar esses aspectos para todos os
stakeholders. O design de serviço me atendeu em todos esses quesitos com
suas ferramentas, especificamente os blueprints de serviço, as jornadas
do usuário e os mapas de stakeholders, e me ajudou a incorporar outras
ferramentas para compreender o todo. O design de serviço também me
ajudou a montar uma base para pesquisa, que era necessária, e me serviu
de guia no momento em que tivemos de destilar as informações em um
formato que fosse gerenciável.”
— Stuart Congdon
Executivo de sistemas de infraestrutura, Reino Unido
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“Embora o design de serviço costume ser relacionado a um contexto
B2C, considero-o extremamente útil em um ambiente de negócios B2B.
Aqui, empregamos as ferramentas de design de serviço, como mapas da
jornada do cliente e mapas de stakeholders, para a empresa com a qual
trabalhamos e para os clientes finais da empresa. A grande vantagem
é poder potencializar a forma de pensar do designer e enquadrar o
problema ou a oportunidade. Passamos muito tempo na linha de frente
de serviço, enquadrando o problema, aumentando as chances de criarmos
um serviço que resultará em uma melhor experiência para nossos clientes
e os clientes finais dos nossos clientes.”
— Jeff McGrath
Cunsultor de negócios, EUA
“O design de serviço ajuda os estrategistas políticos a focarem no impacto
que uma política pública tende a exercer sobre as pessoas que fazem
uso de serviços do governo. Ele nos possibilita prototipar as políticas já
no início do processo, o que nos permite entender em que ponto uma
política poderá falhar e promover melhorias que poderão funcionar
no mundo real.”
— Andrea Siodmok
Designer em cargo público, Reino Unido
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 Isto é Design de Serviço na Prática
1.3 POR QUE UMA ABORDAGEM DE DESIGN DE SERVIÇO?
DICA DE
ESPECIALISTA
“É fundamental enfocar o
problema ou a oportunidade
com cautela. Muitas empresas
falham porque abordam o
problema errado ou porque
perdem completamente
algumas oportunidades. Parece
que elas dedicam pouquíssimo
tempo desenvolvendo um
enfoque (e fazendo perguntas)
na linha de frente do serviço,
e acabam pulando para a
solução do problema baseadas
em suas inclinações próprias,
e não nas necessidades ou
desejos dos clientes.”
— Jeff McGrath
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Há muitas maneiras de criar algo ou de potencializar o valor criado
por uma organização. As pessoas que trabalham com esse tipo de
desafio podem chamar o que fazem de engenharia de serviços,
marketing, qualidade ou simplesmente de gestão. Poucas entre elas –
uma crescente minoria – chamam esse processo de design de serviço.
Elas compartilham de uma certa atitude e, frequentemente, de um
conjunto de ferramentas.01 O design de serviço adota a mentalida-
de e o fluxo de trabalho do processo de design, combinando uma
abordagem ativa, iterativa, com um conjunto de ferramentas flexível
e relativamente simples, emprestadas do marketing, do branding, da
experiência do usuário e de outras disciplinas.
É justamente essa colcha de retalhos que torna o design de
serviço tão poderoso. Como uma disciplina do design, o design de
serviço foca na solução do problema certo – enquadrando o problema
ou a oportunidade de forma específica. Sendo assim, começamos por
investigar as necessidades do usuário/cliente. O design de serviço
nos faz investigar e questionar, utilizando uma gama de métodos de
pesquisa, em sua maioria qualitativos, para explorar o “como e por
que” que justifica a oportunidade a ser trabalhada. Entendermos as
necessidades, em vez de nos adiantarmos direto para uma “solução”, é
o que viabiliza o surgimento de uma verdadeira inovação.
Além disso, o design de serviço adota a abordagem dos desig-
ners no sentido de promover experimentos breves e prototipação, no
intuito de testar, de forma rápida e barata, possíveis soluções para um
problema, gerando novos insights e ideias. A partir dos testes, os pro-
tótipos podem evoluir para pilotos e por fim para a implementação
01 Veja o Capítulo 3, “Ferramentas básicas do design de serviço”.
de novas ofertas e serviços – e durante essas etapas, sempre acon-
tecem rodadas de iteração. Com essa forte ênfase nas iterações de
pesquisa, de prototipação e mesmo de implementação, os projetos
de design de serviço acabam tendo uma base sólida na realidade,
pois são construídos a partir de etapas de pesquisa e testes, e não a
partir de uma simples opinião ou da autoridade de uma pessoa. Essa
abordagem iterativa torna a tomada de decisão uma atividade de
baixo risco. Em vez de nos preocuparmos em acertar de primeira,
podemos sempre desenvolver uma série de alternativas e nos apoiar
em um processo estruturado de prototipação e testes para aprimorar
as soluções criadas.
Muitas organizações estão em busca de uma maneira eficiente
de trabalhar, que permita que pessoas com diferentes experiências e
responsabilidades trabalhem juntas de forma significativa e produtiva
– elas buscam um “destruidor de silos”. Uma vez que as ferramentas
do design de serviço são moldadas pelo modelo mental do design, elas
são visuais, rápidas, leves e fáceis de entender. Assim, formam uma
linguagem comum para a colaboração, e equipes interdisciplinares
gostam de utilizá-las. As ferramentas podem parecer muito simplistas
à primeira vista, pois elas não tentam englobar toda a complexidade
de um sistema de serviço (já existem ferramentas excelentes para
isso). Elas nos permitem filtrar a complexidade através de uma lente
de variadas experiências do cliente, o que torna a sua abordagem
muito poderosa. Até mesmo serviços com um complexo sistema mul-
ticanais tornam-se mais facilmente gerenciáveis quando suas equipes
conseguem entendê-los tanto em um nível prático quanto em um
nível mais humano e empático.
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 01 Por que design de serviço?
O design de serviço não é útil apenas para criar valor para o
“usuário final” ou o “cliente”. Ele considera todo o ecossistema de
valor e pode incitar foco em ofertas direcionadas aos clientes finais
de uma empresa, mas também a outros negócios relacionados a
ela, seus parceiros ou colaboradores. Em outras palavras, o design
de serviço funciona tanto para serviços públicos, B2C e B2B quanto
para o desenho de processos internos.
O design de serviço é uma atividade extremamente prática
e pragmática, o que o torna inerentemente holístico. Para criar
experiências de valor, os designers de serviço devem aprender a lidar
com as atividades de bastidores do serviço02 e com os processos na
linha de frente, que viabilizam o sucesso do negócio, levando sempre
em consideração a implementação desses processos. Além disso, eles
devem abordar a experiência dos diversos stakeholders de ponta a
ponta, e não apenas em momentos isolados do serviço, e devem tam-
bém encontrar uma maneira de o negócio ser rentável considerando
as necessidades da organização e o uso apropriado da tecnologia.03
Com essas características, não é de se admirar que muitas organi-
zações estão implementando métodos de design de serviço sob outras
nomenclaturas, e que muitas mais estão contratando consultorias de
02 “Bastidores do serviço” se refere aos processos ou ações que costumam ficar invisíveis para o cliente,
como conferir o estoque ou recolher o lixo. Já “linha de frente do serviço” se refere às partes do processo
visíveis ao cliente.
03 No epílogo do livro Marketing 4.0, “Chegar ao UAU!”, os autores e Setiawan afirmam que: “No mundo do
Marketing 4.0, em que excelentes produtos e serviços são commodities, o fator UAU é o que diferencia uma
marca de seus concorrentes”. Um momento UAU é uma experiência surpreendente, pessoal e contagiante
que um cliente deve ter. “Empresas e marcas de sucesso são aquelas que não deixam os momentos UAU por
conta do acaso. Elas projetam esses momentos UAU com design.” Veja Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan,
I. (2016). Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital. John Wiley & Sons, p. 168 (publicado no Brasil
pela editora Sextante, 2017).
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design de serviço. Se considerarmos apenas os exemplos que constam
neste livro, eles incluem bancos, companhias aéreas, hospitais, indús-
trias, empresas de telecomunicações, ONGs, instituições de ensino,
operadoras de turismo, companhias de energia, governos e outras
– com cada vez mais organizações voltando-se para a abordagem do
design de serviço a cada dia.
As organizações enfrentam o desafio de oferecer novos e melho-
res serviços, promovendo experiências do cliente de ponta a ponta
em seus múltiplos canais. O conjunto de ferramentas emprestadas
e a abordagem pragmática e iterativa do design de serviço utiliza
ferramentas de pesquisa e compreensão, para focar nas necessidades
dos stakeholders, e de prototipação, para testar e desenvolver possíveis
soluções antes de serem feitos grandes investimentos. As organiza-
ções podem utilizar o design de serviço para melhorar os serviços
que oferecem hoje e também para desenvolver novas propostas de
valor, talvez baseadas em uma nova tecnologia ou em novos avanços
de mercado. O design de serviço proporciona às organizações uma
maneira de equilibrar suas necessidades operacionais comerciais e de
experiência de modo robusto e acessível, oferecendo uma linguagem
comum e um conjunto de ferramentas extraordinariamente poderosas
para projetos que sejam inclusivos e que empoderem e mobilizem
uma vasta gama de stakeholders.
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