Fichamento __/__/2013 GESTO DE PROJETOS

Carga horria _________

So diversas abordagens quanto ao gerenciamento de projetos, porm, a mais usual e difundida a metodologia da PMI que elaborou um manual de gerenciamento chamado PMBOK. Segundo o Project Management Institute PMI - o gerenciamento est relacionado com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem realizadas para atender s necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras reas de conhecimento aplicveis.

Pela figura acima representada, muito da estrutura e orientao do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK, fica evidente:

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Alm dos manuais especficos na rea de gerenciamento de projetos, importante ressaltar que a gesto de projetos tambm est baseada em muitos dos princpios da administrao geral, envolvendo, assim, negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudos de estrutura organizacional. Ainda, o sucesso de um projeto est intimamente ligado ao conceito de estratgia organizacional, sendo que h integrao entre as gerncias de projetos de uma organizao e seu planejamento e gesto estratgica como medidas para viabilizar o alcance dos objetivos mximos de uma organizao.

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Para Harold Kerzner gerenciamento de projetos planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes com o cliente e atend-lo.

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A gesto de projetos uma rea de conhecimento da Administrao, consubstanciando-se em um sistema, integrado aos demais sistemas organizacionais. Por assim dizer, essa rea de conhecimento possui metodologias, tcnicas, ferramentas e processos prprios aplicados em sua ao delimitada.

2) No ponto C, temos o PMO (Project Manager Office) ou Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Esse escritrio quem cria metodolofias, tcnicas, aplica ferramentas e o conhecimento de gorvernana aos projetos organizacionais. Vale lembrar que o gerente de projetos gerencia um projeto apenas, ao passo que o PMO gerencia um ou vrios projetos de uma organizao de maneira centralizada. Segundo o PMBOK, um corpo ou entidade

organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas no se limita a: Servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e modelos; Treinamento, aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; Suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou; Comunicao centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores , gerentes e outras partes interessadas. Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. As diferenas entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir: 3) Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. As diferenas entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir: O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios; O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos; O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres, o risco/oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.

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1) Nos pontos A, B e E temos as figuras dos portflios, programas e projetos. A dinmcia propes que um conjunto de projetos forma um programa. Programas e projetos formam os porta-flios. Em relao aos nveis organizacionais, organizaes menos maduras e que eventualmente gerenciem projetos de maneira espordica, costumas atuar no nvel operacional e com estruturas pouco orientadas inovao e aos projetos. medida que cresce o nmero de projetos multidisciplinares, os nveis superiores das organizaes so requeridos. Ento, com mais maturidade, os projetos so gerenciados no nvel ttico pelo gerenciamento de programas. Contudo, organizaes mais maduras, que requerem maior adaptao e estruturas orgnicas, optam pela matricilialidade ou projetizao. Aumenta o grau de maturidade e o gerenciamento se d em nvel de porta-flios, mais condizentes com os objetivos organizacionais e totalmente alinhados ao sistema de gesto estratgica. Conclui-se que um portflio integra os projetos aos objetivos estratgicos e que ele um conjunto de programas ou de projetos.

Podem assim serem demarcados os pontos bsicos acerca do gerenciamento de projetos: H a utilizao de tcnicas que descrevem os projetos, organizam e monitoram atividades; Visa ao cumprimento dos requisitos dos projetos; Acompanham o ciclo de vida dos projetos, sendo pressupostos por etapas ou processos interligados; Trabalha com mtodos distintos; O mtodo PMBOK estebelece como processos: INICIAO, PLANEJAMENTO, EXECUO, CONTROLE e ENCERRAMENTO

Definio de Projeto: Antnio Maximiano define projeto como: um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias. Segundo a definio podem ser destacadas as seguintes caractersticas bsicas de projetos: Temporalidade Natureza singular (planejado, executado e controlado) Custo (recursos limitados) Possui um ciclo de vida

So consideradas principais partes interessadas de um projeto: Gerente de projetos Cliente-usurios Organizao executora Membros da equipe de projetos Equipe de gerenciamento de projetos Patrocinador Influenciadores Concorrentes

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO: De acordo com a metodologia do PMBOK/PMI, o gerenciamento de projetos realizado pela execuo de processos que podem ser agrupados em iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento, distribudos em nove reas de conhecimento. Esses processos so executados de forma inter-relacionada.

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Cabe destacar que dificilmente um projeto corresponde a apenas uma dessas categorias. Alm disso, projetos trabalham com oramentos, mas sem previso oramentria exata, sempre dependendo do tempo investido no planejamento.

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EVENTOS: Consiste em realizao de tarefas, servios ou atividades, sendo o projeto a prpria execuo da ativdidade, que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organizao e controle. Eleies, copas do mundo, olimpadas, etc.

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PRODUTO CONCEITUAL: Idias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, desenhos, organogramas.

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PRODUTO FSICO: Casas, automveis, eletrodomstico, programa, hardware, etc.

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Produtos ou resultados de Projetos: Ao final de cada projeto, algo novo, de natureza singular oferecido aos usurios, clientes ou consumidores. Esse produto pode ser assim categorizado:

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Partes interessadas do projeto (stakeholders): Os grupos de interesses exercem influncia sobre os projetos e devem ser considerados dentro de uma boa gesto. Gerenciar essa influncia em relao aos requisitos dos projetos pode ser a chave para seu sucesso.

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INICIAO: reconhece a necessidade do projeto e assume um compromisso de inici-lo; PLANEJAMENTO: definio de um esquema para atender a necessidade motivadora; EXECUO: coordenao de pessoas e recursos para executar o plano estabelecido;

OS PROJETOS E AS ORGANIZAES: Segundo o PMBOK/PMI (Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), a estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a profetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. O bom gerenciamento de projetos pressupe os seguintes aspectos: Planejamento e coordenao extensivos em detrimento do excesso de hierarquia;

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No incio dos projetos, so os processos de iniciao que consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execuo e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle tm uma atuao uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

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Os processos so interligados pelos objetivos, normalmente se sobrepondo, contando com uma gerncia de projetos. Ainda, pode haver um escritrio de projetos (PMO), supervisionando o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois.

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ENCERRAMENTO: encerra aquisies, as fases ou mesmo o projeto.

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CONTROLE: monitoramento e avaliao do progresso e implementao de aes corretivas para garantir a realizao dos objetivos.

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Fluxo de trabalho horizontal; Interao entre reas funcionais; Para se articular preciso haver um grau de formalizao permitido pelo emprego de processos definidos na rea de gerenciamento.

Tais caractersticas apontadas acabam por forar as organizaes a adotarem novas arquiteturas, deixando a diviso funcional e a linearidade vertical em detrimento de Organizaes Matriciais e mais fluidas. As organizaes matriciais que combinam em sua estrutura os critrios de departamentalizao funcional e de projetos podem adotar trs posturas bsicas: Matricial Fraca ou Funcional: Mantm muitas das caractersticas presentes nas organizaes funcionais, sendo que o gerente de projetos atua mais como um coordenador, estando presente nos prprios grupos funcionais. Utilizada quando eventualmente uma organizao trabalha com processos multidisciplinares. Matricial Forte ou Projeto: Ter predominncia do critrio de projetos e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo mobilizando integralmente em funo de projetos. Ser adotada quando uma organizao possuir a necessidade de articular frequentemente os processos multidisciplinares, mobilizando setores e pessoal fixo na estrutura. Matricial Balanceada: H em dose moderada a existncia dos dois critrios e por esse motivo h um gerente de projetos, porm esse no detm autoridade total nem sobre o projeto e nem sobre os recursos financeiros envolvidos.

REAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO: Alm dos processos existentes no gerenciamento de projetos, h tambm nove reas de conhecimento distintas ou ramos de gerenciamento de projetos assim definidos: Gerenciamento de Integrao:

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1) TERMO DE ABERTURA do projeto; 2) DECLARAO DE ESCOPO PRELIMINAR; 3) PLANO DE GERENCIAMENTO do projeto; 4) Orienta e gerencia a execuo do projeto 5) Monitora e Controla o trabalho do projeto; 6) Controle integrado das mudanas; 7) ENCERRA o projeto.

Gerenciamento de Escopo: 1) PLANEJAMENTO do escopo; 2) Definio do escopo; 3) Criao da ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP); 4) Verificao do escopo; 5) Controle do escopo.

Gerenciamento do Tempo: 1) Definio da atividade 2) Seqenciamento da atividade; 3) Estimativa de recursos da atividade; 4) Estimativa de durao; 5) Desenvolvimento de CRONOGRAMA; 6) Controle do CRONOGRAMA.

Gerenciamento de Custos: 1) Estimativa de custos; 2) ORAMENTO; 3) Controle de custos.

Gerenciamento da qualidade:

Gerenciamento de Riscos: 1) Planejamento do gerenciamento de riscos 2) Identificao de Riscos; 3) Anlise QUALITATIVA dos riscos; 4) Anlise QUANTITATIVA dos riscos; 5) Planejamento de resposta aos riscos;

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1) Planejamento das comunicaes; 2) Distribuio das informaes; 3) Relatrios de DESEMPENHO; 4) Gerenciamento dos STAKEHOLDERS.

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Gerenciamento das comunicaes:

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1) Planejamento de RH; 2) Contratao/Mobilizao da equipe; 3) DESENVOLVIMENTO da equipe; 4) Gerenciamento da equipe.

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Gerenciamento de Recursos Humanos:

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1) Planejamento da qualidade; 2) Realizao da garantia da qualidade; 3) Realizao do controle da qualidade.

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6) Monitoramento e controle dos riscos.

Gerenciamento das aquisies: 1) Planejar compras e aquisies; 2) Planejamento das contrataes; 3) Solicitao de respostas a fornecedores; 4) Selecionar fornecedores; 5) Administrar o contrato; 6) ENCERRAR o CONTRATO.

importante salientar que os CINCO processos de gesto no se confundem com as NOVE reas de gesto. So conceitos distintos. Enquanto os primeiros pressupem um conjunto de prticas e de procedimentos, os outros configuram nas reas de conhecimento aplicadas, sendo que para cada processo, vrias reas de conhecimento podem ser mobilizadas conforme fica evidente no quadro abaixo:

Praticamente todas as reas de conhecimento so abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) No PMBOK 4 edio, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execuo, deixando apenas a rea de RH sem processos no grupo de Controle; Quanto a Execuo, os aspectos envolvidos mais ativamente so a equipe (RH), as comunicaes, as aquisies, e a garantia da qualidade; A integrao se faz presente em todos os momentos do projeto. Na figura com as descries, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as reas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.

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A partir do grfico, algumas concluses podem ser apontadas:

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O CICLO DE VIDA DOS PROJETOS: O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida com espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. A palavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de atividades realizadas em ordem lgica. Segundo o PMBOK as fases do ciclo de vida do projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento. Em sntese,

Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos, as entregas e atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido. Os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.

Esta estrutura genrica de ciclo de vida frequentemente referenciada na comunicao com a alta administrao ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta viso de alto nvel pode oferecer um quadro de referncia comum para comparao de projetos mesmo que, em sua natureza, eles no sejam semelhantes.
O PMOBOK d as seguintes caractersticas ao ciclo de vida de um projeto: O nvel de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio, aumentam gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. A previsibilidade do projeto relativamente baixa no incio e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas so altos no incio e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpveis e as idiossincrasias conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no incio. As mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. As mudanas no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

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o ciclo de vida de um projeto consiste na some de suas fases, que geralmente so seqenciais e que s vezes se sobrepem. O nome e nmero de fases determinado pela necessidade de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.

CRITRIOS DE ANLISE PREVISIBILIDADE DO PROJETO RISCOS E INCERTEZAS CUSTOS DA MUDANA

INCIO

FINAL

Para Maximiano, assim se desenvolve o ciclo de vida do projeto:

DESCOBERTA DA IDEIA OU VISO DO PRODUTO > MODELO MENTAL DESENHO DESENVOLVIMENTO ENTREGA

O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados porque nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. Normalmente, entre uma fase e outra, h algum tipo de entrega (transferncia tcnica). Contudo, pode ocorrer a no entrega, com fases sobrepostas, desde que os riscos sejam aceitveis, havendo uma compresso do cronograma (tcnica do paralelismo).

H trs tipos bsicos de relaes entre fases:

Uma relao seqencial, em que uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma. Uma relao sobreposta, em que a fase tem incio antes do trmino da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da tcnica de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subseqente progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. Uma relao iterativa, em que apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas. Esta abordagem til em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rpida transformao, como pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Nesses casos, o escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do projeto e maximizar o valor comercial do produto. Essa relao tambm pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas, desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponveis durante todo o projeto ou, pelo menos, por duas fases consecutivas. Em projetos de vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre as mesmas durante o ciclo de vida do projeto. Consideraes como, por exemplo, o nvel de controle necessrio, a eficcia e o grau de incerteza determinam a relao a ser aplicada entre as fases. Com base nessas consideraes, todas as trs relaes podem ocorrer entre fases diferentes de um nico projeto.
ANLISE DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO: 1) INICIAO:

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processo seqencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou resultado desejado. Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas.

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Relao entre as fases do ciclo de vida: Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um

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Consiste no reconhecimento formal de que um projeto deva ser iniciado, devendo ser alocados recursos para sua execuo. Segundo o PMBOK, so necessidades ou justificativas para o incio de um projeto: Demanda do Mercado; Necessidade Empresarial; Solicitao de Clientes; Avano Tecnolgico; Exigncia Legal; Necessidade Social. Antes da deciso de se iniciar um projeto preciso ser feita uma anlise de viabilidade para decidir se o projeto se realiza ou no.

TERMO DE ABERTURA DE PROJETO Requisitos que satisfaam as necessidades dos stakeholders Necessidade do negcio, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto Objetivo ou justificativa Gerente de projeto designado e autoridade atribuda Cronograma de marcos sumarizado Influncia das partes interessadas Organizaes funcionais e sua participao Premissas ambientais e externas Restries ambientais e externas Oramento sumarizado

DECLARAO PRELIMINAR DO ESCOPO Objetivos do produto e do projeto

Caractersticas e requisitos do produto ou servio

Critrios de aceitao do produto Limites do projeto

Restries e premissas do projeto EAP

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PLANEJAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO: Uma vez elaborado o plano, preciso formular o planejamento de escopo do projeto. O escopo define o projeto em termos de resultados ou entregas. Logo, em seu planejamento so escolhidos os componentes do produto final, demonstrando as possibilidades finais de entrega aos clientes. Ajuda a dar foco e maior constncia na execuo. Pode ainda declarar o que o projeto no vai fazer ou o que o produto no vai ser. Nessa fase ainda no se tem uma definio do escopo, mas apenas uma descrio sucinta e a definio de como o escopo vai ser gerenciado. DEFINIO DEFINITIVA DE ESCOPO: Depois de feita a declarao sucinta do escopo preciso delimitar com preciso a sua definio. H nessa fase um maior detalhamento dos produtos do projeto. Aqui as necessidades e

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DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO: Etapa em que inicialmente se desenvolve o PLANO de gerenciamento de projeto. Processo em que se identifica, define e amadurece o escopo do projeto, o custo e se agendam atividades que ocorrem dentro do projeto. O Plano define como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado e est compreendido pela rea de GERENCIAMENTO DE INTEGRAO.

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Esse processo se desenvolve segundo as seguintes etapas:

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2) PLANEJAMENTO:

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Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do Cronograma Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao e requistos de aprovao.

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Entregas e requisitos do projeto

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A iniciao culminar na publicao do termo de abertura de projeto (Project charter) e da declarao preliminar do escopo. Tais peas devem conter:

desejos dos clientes so transformadas em requisitos. A declarao do escopo tem por finalidade documentar os objetivos, entregas e requisitos do projeto, de modo a us-los como referncias em decises futuras. Divide ainda o produto principal em partes administrveis, dando base para a criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). CRIAO DA ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO: Com as entregas e requisitos bem definidos pelo escopo definitivo, preciso decompor o projeto em componentes que possam ser agendados e estimados a fim de que sejam facilmente monitorados e controlados. Segundo o PMBOK a EAP, tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS): a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. tambm conhecida como ESTRUTURA DE RVORE por conta da sua configurao final:

DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS: Determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades. O cronograma deve ser desenvolvido diversas vezes juntamente com as estimativas de durao das atividades e custos. Umas das ferramentas usadas o mtodo do caminho crtico (Critical Path Method CPM). Esse caminho crtico a sequencia de atividades que devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser concludo no prazo final. Calcula o tempo de folga ou a flexibilidade do cronograma. Mostra onde h menos ou mais flexibilidade dentro das atividades, uma vez que para cada uma delas denota o clculo das datas de incio mais cedo e de fim mais tarde, de incio mais tarde e de fim mais tarde. Assim a tarefa ser crtica quando o tempo mais cedo igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O CPM mais indicado para processos repetitivos e previsveis, quando h certeza na quanto a durao das tarefas. Outra tcnica possvel a PERT (Program Evaluation and Review Technique). bastante semelhante ao COM. A diferena que essa trabalha com uma espcie de mdia ponderada para definir a durao do projeto com

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O nvel mais alto considerado o prprio projeto, ao passo que o nvel mais baixo chamado de pacote de trabalho. Para verificar se a decomposio est correta preciso determinar se os componentes do pacote de trabalho so necessrios e suficientes para o trmino das entregas de nvel mais alto correspondentes. Ao final pode ainda ser formulado um Dicionrio de Escopo do projeto. Para a montagem da EAP devem ser definidas as atividades e sua sequncia, devem ser levantadas as estimativas de recursos das atividades, estimativas de durao de cada atividade e o desenvolvimento do CRONOGRAMA.

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base na estimativa mais provvel, pessimista e otimista. Dessa forma, o mtodo mais indicado quando h mais incertezas e se o processo no for repetitivo. As duas tcnicas permitem uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades e tambm a determinao do tempo total de durao do projeto.

Estimativas so feitas para cada atividade se definindo uma linha de base de custo que ser utilizada para verificar o desempenho do projeto ao longo de seus processos. Somente custos associados ao projeto faro parte do oramento. A linha de base nada mais que o custo esperado para o projeto. Desenvolve-se somando os custos estimados por perodo. Os custos na curva S sero cumulativos, sendo que o que gasto em um perodo ser somado ao gasto do perodo anterior, plotando no grfico os valores. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: Ao analisar a qualidade, trs pilares so tomados por base: o escopo, o tempo e o custo do projeto. Assim, relacionados a esses pilares e ao atendimento das necessidades dos clientes, identificam-se e se definem os padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfazlos. Alm do plano de qualidade, h o plano de gerenciamento de melhorias, orientando-se para a anlise de processos que possam aumentar o valor ao cliente.

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ORAMENTAO: Processo necessrio para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho par estabelecer uma linda de base de custos.

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ESTIMATIVA DE CUSTOS: analisa as atividades envolvidas no cronograma estimando os valores de execuo para cada uma delas, avaliando ainda os riscos, a economia esperada, proviso, inflao e custos de contingncia. Trata-se de uma avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios para o trmino de atividades do cronograma.

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PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES: Compreende a determinao das necessidades de comunicao dos grupos de interesse (stakeholders). Definem-se os dados necessrios e o formato de transmisso desses, documentando tudo no plano de gerenciamento das comunicaes. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: Por esse processo se documenta as funes e responsabilidades dos indivduos ou de grupos que lidam com os elementos do projeto, dando ainda a relao de subordinao e coordenao entre eles existente. Relaciona-se estreitamente com o planejamento das comunicaes, uma vez que a estrutura influencia na interface entre grupos, nveis e setores, mudando a maneira de se comunicar em conformidade com a rede de cada organizao. Formula-se o plano de gerenciamento de pessoal, criado o organograma. Orienta ainda quando a contratao e mobilizao da equipe, necessidade de treinamento, reconhecimentos e promoes, etc. Entre as ferramentas utilizadas, destaca-se a anlise RACI (RESPONSIBLE, ACCOUNTABLE, CONSULT e INFORM) PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS: Detalha como se preparar para os riscos de um projeto, visando fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos, estabelecendo uma base de avaliao de riscos. No plano de gerenciamento de riscos especifica-se a maneira como os riscos sero definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto, porm, ainda no determina respostas para os riscos especficos. Ter como etapas: Identificao dos riscos: Os riscos precisam ser delimitados, ainda que ao longo do projeto possam sofrer alteraes, visto a sua iteratividade. Para tanto, algumas ferramentas podem ser utilizadas: SWOT, Diagrama de Ishikawa, Brainstorming. Conduz normalmente anlise qualitativa de riscos. Anlise qualitativa de riscos: avaliao e combinao de probabilidade de ocorrncia dos riscos e seus impactos, consubstanciando uma maneira rpida e econmica de estabelecer prioridades para o planejamento de resposta aos riscos. Tem influncia nos objetivos, uma vez que essas prioridades tendem a reduzir o efeito negativo quanto a obteno de resultados. Uma ferramenta auxiliar nesse processo a matriz de probabilidade e impacto. Anlise quantitativa de riscos: Utilizada nos riscos que foram separados por prioridade na anlise qualitativa, uma vez que nessa etapa anterior houve a classificao e hierarquizao dos riscos. Agora se procede com a quantificao dos possveis resultados e probabilidades quanto ao atingimento dos objetivos dos projetos. Uma ferramenta desse processo a rvore de deciso. PLANEJAMENTO DE RESPOSTA AOS RISCOS: Desenvolve opes e determina aes para aumentar as oportunidade e reduzir incertezas e ameaas aos objetivos do projeto, abordando os riscos de acordo com a sua prioridade anteriormente estabelecida. Para tanto, pode adotar as seguintes estratgias quanto ao impacto negativo nos objetivos: de preveno, transferncia ou mitigao. J em relao ao impacto positivo nos objetivos as estratgias so de explorao, de compartilhamento e de melhoria. importante destacar que nem sempre os riscos sero totalmente eliminados, adotando-se estratgia de aceitao, reconhecendo a ameaa, mas administrando para que no seja potencialmente ofensiva. PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIES: Determina o que necessrio comprar ou adquirir, quando e como se faz esse processo. Formula-se para tanto o plano de gerenciamento de aquisies que descreve como os processos de suprimento sero gerenciados, desde a documentao de aquisio ao encerramento dos contratos de fornecimento. PLANEJAMENTO DE CONTRATAES: Formula-se um plano de seleo e contratao de fornecedores, contemplando ainda um planejamento de solicitao de respostas aos fornecedores, visando garantir as boas relaes e o ressuprimento dentro das atividades de um projeto. Estabelece ainda os critrios de aceitao de fornecedores, utilizando diversos parmetroso, como por exemplo, o custo total ou ciclo de vida do projeto, a capacidade tcnica do fornecedor, sua abordagem tcnica, capacidade financeira, referncias, etc. 3) EXECUO constitudo pelos processos utilizados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto com a finalidade de cumprir os seus requisitos. Aqui ser gasta a maior parte do oramento do projeto. Orienta e gerencia a execuo do projeto; Execuo de atividades para alcance dos objetivos;

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4) MONITORAMENTO E CONTROLE

Consolida os processos realizados para observar a execuo do projeto, identificando possveis problemas no momento adequado para que possam ser tomadas as aes corretivas necessrios ao alcance do escopo do projeto e seus objetivos. Em sntese, identifica variaes em relao ao plano de gerenciamento de projeto, assegurando sua conformidade. Monitora e controla o trabalho do projeto coletando, medindo e disseminando informaes sobre o desempenho. Avalia as medies e tendncias para efetuar melhorias nos processos. Procura garantir que as polticas e procedimentos so seguidos. Administra os contratos com fornecedores, analisando documentos, o desempenho passado e atual dos fornecedores, gerenciando a relao contratual em decorrncia de desvios. A administrao do contrato garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos de um contrato.

5) ENCERRAMENTO

Compreende o encerramento administrativo e o encerramento dos contratos.

METODOLOGIA ZOPP DE FORMULAO DE PROJETOS Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos; Tambm chamado de ZOPP-PCM (Project Cycle Management). Considera o projeto como um ciclo (planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados). um processo contnuo, dentro do ciclo de vida do projeto. Possui duas grandes etapas que se sucedem de forma interligada e integrada: a) ETAPA DE ANLISE: Diagnsticos da situao existente, prognsticos da situao futura, anlise dos envolvidos e a seleo da estratgia mais adequada. b) ETAPA DE CONCEPO DO PLANO: Sumariza numa matriz lgica, toda a estratgia do projeto. Na etapa de anlises podem ser utilizadas as tcnicas da rvore de problemas e rvore de objetivos.

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Inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto, mas tambm de uma fase, procedendo s entregas intermedirias e finais, bem como encerrando antes do prazo os projetos cancelados.

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Emprego de esforos financeiros; Contrata e mobiliza a equipe; Treina e gerencia membros da equipe; Procede com as contrataes, cotaes, licitaes, seleciona fornecedores; Obtem e gerencia os recursos; Cria, controla, verifica e valida as entregas; Gerencia riscos e implementa as atividades de respostas aos riscos; Adapta as mudanas de escopo e outras requeridas ao longo da execuo; Realiza a garantia da qualidade; Distribui e dissemina informao.

Na etapa de concepo do plano feito o MARCO LGICO Tambm conhecido como Matriz de Planejamento do Projeto MPP; O marco lgico consiste em uma matriz de duas entras 4x4, resumindo em seus 16 campos a estratgia do projeto, os possveis riscos externos e os indicadores que possibilitem aferio do desempenho. importante instrumento de comunicao (interna e externa), bem como centro da gerncia do projeto.

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Resumo Descritivo

Indicadores

Fontes de Verificao

1. Objetivo superior (fim)

2. Objetivo do projeto (propsito)

4. Atividades (tarefas)

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3. Produtos (componentes)

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Insumos:(oramento)

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2. (TREMS 2007) Considere os dados abaixo relativos execuo de um determinado projeto gerenciado pela rede PERT.

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(A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

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1. O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que:

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EXERCCIOS DE FIXAO

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(De atividades a produtos)

H nas colunas: Resumo narrativo de objetivos; Indicadores para acompanhamento; Fonte de dados para indicadores; Pressupostos relevantes. Traz em si toda a estratgia do projeto onde podem ser identificados, na sua estrutura matricial, o objetivo global ou superior, objetivo do projeto, os resultados esperados e as atividades ou aes, os meios para atingir os resutlados. Traz os indicadores objetivamente comprovveis, as fontes de verificao, e os pressupostos, bem como um campo para apresentar sucintamente os custos e insumos do projeto. Pressupostos Importantes

(De objetivo superior a meta-objetivo)

(De objetivo do projeto a objetivo superior)

(De produtos ao objetivo do projeto)

A alternativa que apresenta todas as tarefas posicionadas no caminho crtico, assim como o tempo total previsto a ser demandado pelo projeto : (A) B, C, E, G, H e J somente, e 64 dias. (B) B, C, E, G e I somente, e 69 dias. (C) B, C, E, G e I somente, e 96 dias. (D) B, C, E, G, H e J somente, e 96 dias. (E) D, F, K, H e J somente, e 96 dias. 3. Segundo o modelo de gerncia de projetos do Project Management Institute (PMI), a gesto de um projeto compreende: (A) duas grandes reas de gesto: gerncia de integrao e gerncia de custos. (B) trs gerncias: planejamento, administrao e finanas. (C) quatro reas de gesto: criao, execuo, controle e avaliao. (D) cinco gerncias: de iniciao, de planejamento, de execuo, de controle e de encerramento. (E) nove gerncias: de integrao, de escopo, de tempo, de custo, de qualidade, de recursos humanos, de comunicaes, de riscos e de suprimentos. 4. Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar:

5. No enfoque do Quadro Lgico ou Logical Framework Approach:

7. No gerenciamento de projetos, o grupo de processos de: (A) avaliao integra pessoas e outros recursos para analisar a viabilidade do plano de gerenciamento do projeto. (B) iniciao e o grupo de encerramento correspondem s fases inicial e final, respectivamente, de um projeto. (C) monitoramento e controle mede e monitora os resultados finais do projeto para que aes corretivas possam ser adotadas em novos projetos. (D) planejamento define e redefine os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. (E) execuo define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto e tambm formaliza a aceitao do produto final. 8. (FCC TRF 4a. Regio 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I - O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II - O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do produto envolve a administrao da sua execuo. III - O contedo do processo de iniciao do escopo do do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV - A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V - Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta apenas em:

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(A) anlise de passagem (B) ciclo de vida do projeto (C) ponto de encerramento (D) passagem de estgio (E) sada de fase

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6. O conjunto de fases coletivas atravessados pelos projetos denominado

(A) o resumo do plano de interveno do projeto consiste de um conjunto de conceitos independentes que descrevem os aspectos mais importantes de um projeto. (B) as atividades correspondem aos bens ou servios produzidos pelo projeto e descrevem aquilo que no gerencivel pela gerncia do projeto. (C) o objetivo superior orienta a atuao do projeto dentro do contexto da organizao, est ligado sua misso e pode ser considerado um objetivo estratgico. (D) as fontes de comprovao permitem checar a veracidade das suposies importantes presentes na estrutura vertical. (E) suposies correspondem a fatores externos ao projeto mas que se encontram sob a alada de controle indireto da gerncia e com pouca probabilidade de ocorrncia.

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(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto. (C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.

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A)II e IV B) I, III e IV C) I, II e V D) II, IV e V E) III e V. 9. O processo que inclui atividades, tais como implementao de planos de respostas aos riscos e identificao de

novos riscos, A) identificar os riscos. B) monitorar e controlar os riscos. C) planejar o gerenciamento dos riscos. D) realizar a anlise qualitativa dos riscos. E) planejar as respostas aos riscos.

10. Estimar os recursos da atividade e definir as atividades so processos de gerenciamento A) do tempo do projeto. B) de recursos humanos do projeto. C) do escopo do projeto. D) das comunicaes do projeto. E) de integrao do projeto.

GABARITO 1 D 2 B 3 E 4 D 5 C 6 B

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7 D 8 C

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9 B

DATAS: __/__/2013 , __/__/2013 , __/__/2013

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CONTROLE DE REVISO

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OBSERVAES:

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EXERCCIOS

QUANTIDADE DE QUESTES:____ ACERTOS: ____ ERROS:____

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