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Faculdade Fortium

Curso de Administrao

SISTEMAS, ORGANIZAO & MTODOS DEPARTAMENTALIZAO

2 Introduo Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Tipos de Departamentalizao Departamentalizao por quantidade: agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir dessa situao, tm a obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos: O desenvolvimento da capacitao e da habilidade dos profissionais das empresas; e Os trabalhos de equipes especializadas so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas.
Diretoria de produo

Gerncia de estamparia

Gerncia de ferramentaria

Gerncia de usinagem

Superviso 1

Superviso 2

Superviso 3

Departamentalizao funcional: as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa, podendo ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. Esse tipo de departamentalizao por funes pode ser feito considerando as funes administrativas: gerncia de planejamento; gerncia de organizao; e gerncia de controle A empresa pode ser departamentalizada por rea de conhecimento: gerncia de hidrulica; gerncia de eltrica; e gerncia de mecnica A departamentalizao um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formao de igrejinhas, imprios ou feudos, problemas de comunicao e de entendimento, bem como excesso de burocracia na execuo das atividades.

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Diretoria de geral

Gerncia de produo

Gerncia financeira

Gerncia de marketing

Ger de recursos humanos

Algumas das vantagens da departamentalizao so: especializao do trabalho; maior estabilidade; maior segurana; maior concentrao de uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas. Por exemplo, a rea de finanas ter todos os profissionais de tesouraria, contabilidade, custos, oramentos e outros assuntos financeiros. permite economia pela utilizao mxima de mquinas e de produo em massa; orienta pessoas para uma atividade especfica, concentrando sua competncia de maneira eficaz; indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios , os quais permaneam inalterados por longo tempo.

Algumas desvantagens da departamentalizao funcional so: especializao do trabalho, quando cada chefe funcional estabelece que sua funo a maia importante da empresa. a responsabilidade pelo desempenho total est somente na alta administrao, j que cada executivo fiscaliza apenas uma funo especfica; a comunicao geralmente deficiente, isso porque as decises so, normalmente, centralizadas nos nveis mais elevados da empresa; resistncia ao ambiente pr-inovao, pois esse critrio de departamentalizao tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade.

Esse tipo de departamentalizao pode ser utilizado em empresas ou reas das empresas cujas atividades sejam: bastante repetitivas; e altamente especializadas. Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica: usado em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo. Condies para utilizao que maximizam as vantagens e minimizam as desvantagens da estrutura funcional (Vasconcellos, 1980, p.4): inexistncia de atividades multidisciplinares; tecnologia complexa e competitiva; qualidade tcnica exigncia fundamental; e economia na utilizao de recursos humanos.

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Departamento de trfego areo

Regio norte

Regio centro

Regio sul

Base 1

Base 2

Base 3

Normalmente, seu uso prende-se aos seguintes aspectos: obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais; possibilidade de aes mais imediatas em determinada regio; e maior facilidade de conhecer os fatores de influncia e os problemas locais por ocasio da deciso.

As desvantagens bsicas da departamentalizao territorial so: duplicao de instalaes e de pessoal; e a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao.

Departamentalizao por produtos ou servios: o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
Diretoria geral

Gerncia de produtos txteis

Gerncia de produtos farmacuticos

Gerncia de produtos qumicos

As principais vantagens desse tipo de departamentalizao, so: facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou servios, pois cada cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados; propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou servios; facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado; o enfoque da empresa , predominantemente, sobre os produtos e servios, e no sobre sua estrutura organizacional interna; e propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade, j que estas requerem cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para os produtos e servios de cada empresa.

As principais desvantagens da departamentalizao por produtos ou servio so: pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa; pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de produtos ou servios; e

5 pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ou servios se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

Obs: no se deve confundir a departamentalizao por produtos ou servios com a departamentalizao por unidades estratgicas de negcios, pois est ltima tem amplitude de responsabilidade muito maior para o executivo coordenador. Departamentalizao por clientes: as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da empresa.
Diretoria comercial

Departamento feminino

Departamento infantil

Departamento masculino

Seo perfumaria

Seo lingerie

Seo modas

As principais vantagens desse tipo de departamentalizao so: proporcionar para a empresa, situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos; e assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes. As principais desvantagens so: podem existir dificuldades de coordenao entre esse tipo de departamentalizao e outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e provocar a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos de grupos de clientes.

Departamentalizao por processos: as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.

Seo preparao

Seo corte

Seo estamparia

Seo prmontagem

As principais vantagens desse tipo de departamentalizao so: maior especializao dos recursos alocados; possibilidade de comunicaes mais rpidas de informaes tcnicas; e melhor coordenao e avaliao de cada parte ou etapa do processo.

As principais desvantagens so:

6 possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Atualmente, a administrao de processos est consolidando esse tipo de departamentalizao em mbito global da empresa, e no apenas nos processos industriais dos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Departamentalizao por projetos: as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias.

Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com resultado final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.
Diretoria

Administrao e finanas

Comercial

Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

As principais vantagens desse tipo de departamentalizao so: permite alto grau de responsabilidade da equipe de execuo do projeto; tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; e permite melhor cumprimento de prazos e de oramentos.

Principais desvantagens: foco na parte tcnica em detrimento da parte administrativa, gerando situaes de recursos ociosos ou mal empregados; e deficincia no sistema de comunicao, pois cada equipe dedica-se a seu prprio projeto.

Condies para utilizao, que maximizam as vantagens da estrutura por projetos: existncia de projetos multidisciplinares, em que h necessidade de interao freqente entre as especialidades tcnicas; projeto de longa durao, com grande equipe em tempo integral, mas com pouca oscilao no nvel de utilizao; e gerentes e equipe tcnica de projetos altamente capacitados, tanto tcnica como administrativamente.

Departamentalizao matricial: h a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916.

7 A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente, atribuies e autoridade de cada profissional da estrutura da empresa e minimizar conflitos inevitveis.
Diretoria

Coordenao de projetos

Mecnica

Eletricidade

Eletrnica

Projeto A

Projeto B

Recursos humanos, tecnolgicos, materiais e equipamentos.

. Programao e controle da produo . Suprimentos . Produo . Almoxarifado

. Programao e controle da produo . Suprimentos . Produo . Almoxarifado

Projeto C

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar as empresas no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais vantagens da estrutura matricial so: possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente; maior especializao nas atividades desenvolvidas; maior cumprimento dos prazos e oramento; e melhor atendimento ao cliente do projeto.

As principais desvantagens so: dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes; e conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

Estabelecimento da melhor departamentalizao Princpio apresentados por Koontz e O`Donnell (1973, p.49), a saber: princpio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua responsabilidade e autoridade; princpio de maior interesse, para o qual o departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisiona-la; princpio da separao do controle, que estabelece que as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas; e

8 princpio da supresso de concorrncia, que estabelece a necessidade de eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um nico departamento.

Outro critrio bsico est baseado na diferenciao e na integrao, cujos princpios so: diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: - o fator humano diferente; - a tecnologia e a natureza das atividades so diferentes; - os fatores do ambiente externo so diferentes. Integrao, cujo princpio estabelece que, quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo h para ficarem no mesmo departamento. Os fatores que levam integrao so: - necessidade de coordenao; e Economia de escala. Organograma Linear O organograma linear de responsabilidade revela (Vasconcellos, Kruglianskaas e Sbragia, 1984, p.14): a atividade ou deciso correlacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa; e as relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a execuo de um trabalho comum.
Funo/cargo Gerente de projetos Atividades/deciso Elabora oramento Elabora proposta Contrata funcionrios Libera pagamentos O = decide X = Analisa Gerente administrativo e financeiro Diretor geral

= Confere

= Implementar

Principais vantagens do organograma linear: permite a visualizao das responsabilidades e das autoridades pela funo; possibilita caracterizar a forma pela qual um cargo ou funo se relaciona com os demais dentro da empresa; permite a efetivao de anlises objetivas da estrutura organizacional; e possibilita eliminar ambigidades no processo decisrio das empresas. Principais desvantagens: no considera a estrutura informal; e no de leitura fcil.

Estrutura para rotina e para inovao muito importante que os executivos estabeleam se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovao, pois a abordagem bsica ser diferente em cada situao. Condicionantes da EO Caractersticas da rotina Caractersticas da inovao Natureza das atividades - Atvds repetitivas - Atvds no repetitivas desenvolvidas e caractersticas da - Solues mais padronizadas - Necessidade de novas solues tecnologia - Tecnologia conhecida - Tecnologia desconhecida - Maior facilidade de controle - Maior dificuldade de controle

9 Objetivos, estratgias e polticas da - Orientao para prazos mais - Orientao para prazos mais empresa curtos longos - Alto grau de clareza - Alto grau de indefinio Ambiente da empresa - Previsvel e estvel - Imprevisvel e instvel - Poucas influncias externas - Mudanas frequentes Fator humano da empresa - Pouco criativo - Muito criativo Estrutura para resultados Cada vez mais se observa que as empresas esto voltadas para a busca de resultados efetivos. Est situao est correlacionada a vrios aspectos, tais como as constantes mutaes ambientais, as aes dos concorrentes atuais e potenciais, a forma de remunerao dos executivos, a busca de novos desafios, a filosofia de intrapreneur (empreendedor interno). a forma bsica, em termos organizacionais, que a empresa procura se estruturar para estar voltada, de maneira efetiva, para a consecuo de resultados pelas Unidades Estratgicas de Negcios UEN. Unidade Estratgica de Negcio UEN uma unidade ou diviso da empresa responsvel para desenvolver uma ou mais reas Estratgicas de Negcios AEN. rea Estratgica de Negcio AEN uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada. Alguns dos resultados que podem ser alcanados com as UEN so: incremento do faturamento; otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes; ter melhor interao com as oportunidades de mercado; auxiliar na operacionalizao do plano fiscal e tributrio; desenvolver o nvel de qualidade dos processos e das atividades; ter um saudvel clima competitivo interno; e ter uma situao otimizada de sinergia empresarial.
Presidncia

Diviso qumica

Diviso farmacutica UEN s

Diviso de rede de farmcias

Div adm e financeira

Departamentalizao por UENs Algumas vantagens e precaues no uso de UEN maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente estratgico; melhor processo de formulao de estratgias e de polticas; melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou, mesmo, em nvel de corporao; ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratgias formuladas.

10 Problemas que podem ocorrer na utilizao de UEN: adotar a tcnica de maneira generalizada; e esquecer que as UEN no so, normalmente aplicveis s atividades de P7D ( pesquisa e desenvolvimento).

Atuao da empresa na filosofia da UEN A estrutura por UEN pressupe, na maior parte das vezes, todas as premissas da estrutura por produtos e servios, ou famlia de produtos e servios acrescida de outras premissas que so, basicamente, especficas de estrutura organizacional por UEN. Verifica-se que, aos e estruturar uma UEN, deve-se ter caractersticas prprias de negociao e de aproveitamento de oportunidades de mercado. Fica evidente que uma UEN deve ter uma filosofia de atuao competitiva, pois, caso contrrio, no existe razo nenhuma para a existncia dessa UEN. De maneira geral, pode-se afirmar que, medida que se aumenta o nvel de diversificao da empresa, fica mais difcil estabelecer suas estratgias e, portanto, necessrio criar novas UEN. Para o incio do estudo das UEN e AEN, vlida a utilizao de um processo de cruzamento dos focos de tecnologia com os nichos de mercado identificados. Por meio desse processo, procura-se obter algumas vantagens, tais como: melhor conhecimento dos recursos da empresa descoberta de um grande nmero de idias potenciais que permaneceriam ignoradas sem essa anlise; melhor qualidade e maior originalidade das idias a explorar; e melhor conhecimento das possibilidades de desenvolvimento. Amplitude de uma UEN De forma geral, pode-se considerar que a amplitude deve estar num contnuo, desde atuando como unidade de vendas at estar atuando como unidade mais completa ( pesquisa e desenvolvimento P&D, suprimentos, produo, marketing e apoio administrativo-financeiro). Outras modernas formas de estruturar as empresas.
Assemblia geral Conselho fiscal

Conselho de administrao Auditoria externa Comits Presidncia executiva Auditoria interna

Diretoria

Diretoria

Diretoria

Governana corporativa o modelo de gesto que, a partir da otimizao das interaes entre acionistas ou cotistas, conselhos administrao e fiscal auditorias externas e internas e, diretoria executiva, proporciona a

11 adequada sustentao para o aumento da atratividade da empresa no mercado financeiro e comercial e, conseqentemente, incremento no valor da empresa, reduo do nvel de risco e maior efetividade ao longo do tempo. So vrios os benefcios que as empresas podem ter com uma governana corporativa que proporcione toda a sustentao para fortes e diferenciadas vantagens competitivas, e tambm para negcios, produtos e servios de sucesso, so eles: a) Maior facilidade na identificao, tratamento e operacionalizao das questes estratgicas. b) Consolidao de amplo e otimizado modelo de gesto da empresa. c) Melhor interao com a comunidade, o mercado-comprador e fornecedor e os governos, bem como com outros pblicos da empresa. d) Equidade de tratamento junto aos diversos pblicos. e) Consolidar maior nvel de atratividade no mercado. f) Maior segurana na transparncia de informaes. g) Consolidao de novas abordagens de atuao, incluindo as questes ticas e de responsabilidade social. h) Estruturao de novos conhecimentos e reestruturao de antigas funes. i) Efetiva extrapolao dos benefcios da governana corporativa para as empresas em geral. Rede de integrao de empresas a cooperao estruturada visando consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor utilizao dos ativos, bem como maiores produtividades, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas participantes. Existem algumas premissas que ser respeitadas para se alcanarem os melhores resultados possveis da rede de integrao de empresas, so eles: a) Os mecanismos de interao e de cooperao entre as empresas devem estar bem definidos e estruturados. b) Deve existir transparncia e transferncia de conhecimento, bem como complementaridade estruturada de sinergias. c) C) Toda a estruturao organizacional da rede de integrao de empresas deve estar preferencialmente, baseada na governana corporativa. d) O resultado final da operacionalizao da rede de integrao de empresas o incremento sustentado da vantagem competitiva das empresas participantes. e) A aplicao da rede de integrao de empresas vlida para qualquer tipo e tamanho de empresa.

Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao, 5 Ed Atlas.