Instrumentos de Gestão

Perguntas de Exame (Prof. L. J. Costa)

De resposta sucinta: (normalmente são 6)

1. No que concerne às responsabilidades sociais da empresa, é sabido

que são opostas as posições de Keith Davis e Milton Friedman. Diga
em que consistem, identificando as correntes económicas em que se
inserem.
Keith Davis, representante de uma corrente progressista, veio levantar a questão
da ética social. Segundo ele, os lucros de uma empresa deviam servir para
reparar danos da sociedade. As próprias empresas deviam garantir a satisfação
das necessidades sociais.
Milton Fridman, inserido numa corrente económica neo-liberal, defendeu que
desde que a empresa respeite a lei só tem como responsabilidade utilizar os
recursos de forma eficiente. Só assim as empresas se tornam mais competitivas.
O Estado é que deve assegurar essas necessidades sociais. A empresa é
socialmente responsável ao ser lucrativa já que desta forma é capaz de criar
empregos, pagar salários justos contribuindo para a melhoria da vida dos
funcionários e pagar manterem os seus impostos em dia, contribuindo para o
bem-estar público.

2. Distinga “downsizing” e “rightsizing” e indique quais os pontos

ganhos para a empresa advenientes da sua aplicação.
“Downsizing” significa supressão de chefias, eliminar um lugar de chefia
intermédio.
“Rightsizing” significa supressão de departamentos, ou seja, eliminar um
departamento que é integrado num outro já existente.
Permite reduzir custos, uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação às
mudanças ambientais bem como uma maior proximidade do mercado.

3. Caracterize as funções empresariais “Auditoria” e “Relações

Públicas”.
A função de auditoria visa verificar a veracidade da escrita com a parte real da
economia, ou seja, confirmar o que está registado. É uma forma de controlo que
pode ser feito interna ou externamente.
A função de relações públicas tem uma missão de informação sobre a empresa,
projectando-a no meio em que se insere e procurando criar uma certa imagem
sobre a mesma junto a clientes e ao público em geral. Também pode significar
assegurar que a informação que veicula sobre a empresa não coloca em causa o
seu bom nome.

4. Diga o que entende por “Benchmarking” e enuncie as suas 5 fases.

“Benchmarking” é um conceito que se traduz em aprender com os melhores. É
uma mistura entre cópia e aliança estratégica e é legalmente aceitável. Tem
como requisito descortinar as empresas líderes e tentar imitá-las. Numa primeira
fase copiam-se produtos e serviços. Depois há uma imitação nos processos
(industriais e administrativos). Uma terceira fase é aprender com outras
indústrias. Numa quarta fase existe uma cópia da estratégia (redefinição de
políticas). Por último passa por uma cópia dos valores, cultura.

5. Refira-se, caracterizando cada uma delas, às funções económicas

e/ou sociais da empresa.
Uma empresa realiza funções económicas, sociais e económico-sociais. Como
funções económicas incluem-se a produção e o investimento. Nas funções
sociais a satisfação das necessidades humanas. A investigação e
desenvolvimento são funções económico-sociais. Uma unidade económica tem
como principal finalidade produzir bens materiais ou prestar serviços para
satisfação de necessidades dos clientes, concentrando e organizando força de
trabalho e meios de produção. Investimento traduz-se em aumentar a
quantidade ou melhorar a qualidade dos meios de produção.
O resultado da investigação e desenvolvimento irá permitir descobrir materiais,
produtos, dispositivos, sistemas e processos ou melhorar os que já existem.

6. Distinga organizações formais e informais e explique o papel destas

últimas.
A organização formal tem um documento escrito (organigrama), tem consciência
de pertencer a um organismo, existe autoridade, há unidade de objectivos e
uma consciência de objectivos. Na organização formal há o princípio da
eficiência – qualquer organismo dentro da empresa visa a obtenção dos
melhores resultados possíveis.
As organizações informais visam mais uma forma de contacto. Um grupo
informal também tem muita importância dentro da empresa. Para além dos
assuntos de lazer, fala-se sempre dos assuntos da empresa. São normalmente
grupos muito coesos e normalmente não há um elemento que se destaque. Esta
coesão é aproveitada pelas organizações quando pretendem lançar algo mais
forte. Estes grupos servem de eixo de transmissão e servem de feedback para a
empresa.

7. Defina organigrama, enunciando e explicando os requisitos

necessários para a sua melhor assimilação.
Organigrama é uma simples representação esquemática da estrutura ou a
descrição detalhada de todos os órgãos da empresa e das ligações que existem
entre si.
Os organigramas devem explicitar claramente os órgãos de gestão, as ligações
hierárquicas, as ligações funcionais, os níveis ou escalões hierárquicos, os canais
de comunicação formais, os responsáveis ou titulares (caso seja um organigrama
nominativo).
Para melhor assimilação no plano superior devem ser colocadas as autoridades
deliberativas, no plano intermédio são colocados os órgãos de gestão, no plano
inferior são colocados os órgãos executivos. Órgãos que tenham a mesma
responsabilidade devem ser colocados ao mesmo nível. A ligação entre os
órgãos é feita por linhas rectas ou curvas. Devem ser simples, objectivos e
claros.

8. Enuncie e distinga os elementos que compõem uma empresa.

Numa empresa existem elementos humanos e elementos materiais. A estrutura
da empresa é o conjunto de elementos que a constituem e das relações
(verticais ou horizontais) que se estabelecem entre os mesmos.
É fundamental que as características de uma estrutura tenham em atenção a
conjuntura sócio-política de modo a permitir que a empresa funcione
correctamente no meio em que está inserida, que permitam que a empresa
atinja os objectivos pré-estabelecidos, que seja elaborada com base em
conhecimentos passados para que possa ser clara e precisa, que seja planificada
de modo a existir unidade de comando e para que o número de níveis
hierárquicos seja limitado. É importante estar adaptada às condições humanas e
materiais da empresa e limitar o número de subordinados que dependem de um
mesmo centro de decisão.
Normalmente na estrutura de uma empresa estabelecem-se vários níveis
hierárquicos em que os superiores apresentam um certo tipo de autoridade
sobre os seus subordinados. Normalmente existe um nível de decisão, um nível
de gestão e um nível de execução.

9. Caracterize o “outplacement” e diga quais os seus aspectos

negativos e positivos.
O “outplacement” é uma filosofia de tentar dar um apoio aos trabalhadores que
são dispensados por processos de “downsizing” ou “rightsizing”, até ao
momento da sua reinserção profissional, de forma a minimizar o mal-estar face
ao despedimento e a orientar na procura de uma nova colocação profissional.
Na teoria não há aspectos negativos mas, na prática, as coisas nem sempre
funcionam. Porque a pessoa está desmotivada, ou porque não há os meios ou o
dinheiro para o que é preciso ou para a formação nas áreas que realmente a
pessoa necessita ou nem sequer se fez um diagnóstico sobre o que precisa ou
quer. É preciso dinheiro e pessoas com formação para o fazerem, além de que a
mentalidade, a cultura da empresa tem que ter abertura para tal.
Pode ser muito complicado de gerir por abranger questões como a auto-estima,
a auto-imagem e a necessidade de reconhecimento, bem como o ‘status’ que
está associado ao emprego e às funções desempenhadas. As empresas
portuguesas ainda apostam pouco nesta filosofia.

10.Explique o significado de “equipas de talentos” versus “recursos

humanos”.
Recursos humanos são todas as pessoas que estão na empresa, mas alguns são
mais do que recursos humanos, são talentos. Os talentos precisam de ser
descobertos nas empresas. Os talentos são pessoas mais capazes de responder
às exigências do mercado, mais adaptáveis à mudança, encarando-a como um
desafio.
Ao capital humano adicionam-se os talentos. Deixa-se ao talento a sua
capacidade de evolução, trazendo para a empresa mais “know how”, mais
capacidade de investigação e inovação. Os talentos formam-se normalmente
através de “brainstorming” e desenvolvem-se através de coaching, mentoring,
tutoring, aumentar a capacidade do talento (desenvolve-se a si próprio).

11.Qual a delimitação dos diferentes tipos de autoridade numa

empresa?
Normalmente na estrutura de uma empresa estabelecem-se vários níveis
hierárquicos em que os superiores apresentam um certo tipo de autoridade
sobre os seus subordinados.
Existe um princípio de atribuição de responsabilidade e autoridade, que
estabelece que ninguém deve ter mais responsabilidade do que autoridade ou
vice-versa. Com muita autoridade e pouca responsabilidade facilmente se cai em
abuso de poder. Com muita responsabilidade e pouca autoridade nada se faz.

12.Diga e comente, em relação ao ambiente empresarial, o que entende

por ambiente geral e ambiente de tarefa.
Ambiente geral é o conjunto das características que definem o exterior e que
condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que
lhe concedem o essencial da sua razão de ser, ou seja, o conjunto das
características sociais, culturais, éticas e económicas que definem o sistema
social amplo de que a organização é uma parte.
Ambiente interno é o conjunto de entidades, indivíduos ou organizações que
entram em contacto directo com essa organização geralmente através de uma
relação de troca – transacção- que pode ser imediata troca directa entre a
organização e uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca entre a
organização e essa entidade é feita através de terceiros (mediada por outras
entidades), exemplo clientes e fornecedores.

13.Caracterize o conceito de empresa e enuncie, explicando, os vários

tipos de objectivos subjacentes aos diversos tipos de empresas.
Empresa consiste numa sociedade organizada composta de meios humanos,
técnicos e financeiros, reunidos tendo em vista a produção de bens e/ou serviços
destinados à venda, satisfazendo as necessidades das comunidades onde se
encontra inserida. É constituída com o fim de produzir lucro.
A empresa deve definir um conjunto de objectivos concretos para pautar a sua
acção. Os objectivos da empresa devem ser quantificados e enquadrados no
tempo. Os objectivos a atingir pela empresa podem ser de curto, médio ou longo
prazo. A empresa pode ter objectivos económicos (ou financeiros) que têm como
finalidade a optimização dos recursos com vista à maximização do lucro.
A empresa pode ter ainda objectivos sociais (ou não Financeiros) que não têm
como finalidade principal a maximização do lucro, mas sim melhorar a imagem
da empresa na sociedade.

14.Justifique a importância da Organização considerada no seu aspecto

institucional.
As organizações são um meio de consecução de objectivos. Através do trabalho
conjunto dividem-se tarefas por várias empresas, permitindo uma produção que
individualmente seria muito difícil de atingir. São um meio de preservação de
conhecimentos, recolha e conservação de informação. São ainda um meio de
obtenção de oportunidades de carreira. A estruturação das empresas ou
organizações é importante porque se eliminam operações desnecessárias ou
duplicações, há possibilidade de mecanizar operações feitas manualmente,
racionalizar algumas fases do processo ou até todo o processo administrativo e
de alterar todo o modo de funcionamento de um ou vários postos de trabalho.
Uma empresa/organização é uma combinação eficiente de recursos com vista à
obtenção de determinados fins.

15.Distinga entre “Comissões” e “Task Forces”, quanto à duração, base

de escolha dos membros, estabilidade dos membros e identificação
de tarefas, problemas e oportunidades.
Quanto à duração a Comissão é de longo prazo, relativamente à escolha dos
membros é feita normalmente pelos papéis e cargos hierárquicos dentro da
empresa, sobre a estabilidade dos membros a posição só acaba quando acabar a
comissão. Relativamente à identificação de tarefas, problemas e oportunidades
existe um papel passivo, já que os problemas são enviados para as comissões
por outras partes.
As “task forces” têm um curto prazo, pois são criadas para a resolução de um
problema específico. A escolha dos membros é feita pelo grau de especialização
e qualificação. Quanto à estabilidade dos membros verifica-se que o especialista
pode ser rapidamente substituído por outro. Quanto à identificação de tarefas,
problemas e oportunidades as “task forces” têm um papel activo, pois a tarefa
inicial constitui a razão da sua existência e é o seu papel descobrir novas tarefas
e oportunidades. Nas “task forces” não há unidade de comando.

16.O que entende por princípio de similitude e princípio de

complementariedade dentro da compartamentação intra-
departamental? Exemplifique.
17.O que entende por estrutura de “Staff and Line” também designada
por assessoria de linha?
O tipo de estrutura “Staff and Line” combina a estrutura linear e funcional.
Nesta estrutura existem órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio
e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se
pela autoridade linear enquanto os órgãos de Staff prestam assessoria e serviços
especializados.
Cada órgão reporta a um e apenas um órgão superior: é o princípio da
autoridade única ou unidade de comando típica da organização linear. Porém,
cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos
órgãos de Staff.
Há uma coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas
directas de comunicação. Há uma hierarquia versus especialização, enquanto a
hierarquia assegura o comando e a disciplina, a especialização fornece os
serviços de consultoria e de assessoria.
Como vantagens assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o
princípio de autoridade única e há uma actividade conjunta e coordenada dos
órgãos de linha e órgãos de Staff. Como desvantagens, existe a possibilidade de
conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa e entre os órgãos de
linha e de Staff e na prática, os elementos de “staff” podem ser tidos como
integrantes da estrutura em linha.
De algum desenvolvimento: (normalmente escolher 2 entre 3 possíveis)

1. Caracterize, fundamente, traduza esquematicamente e indique as

vantagens e inconvenientes de uma das seguintes formas de
organização:
a) Estrutura por produtos
b) Estrutura territorial
Um dos aspectos de organizar é criar departamentos. A limitação do número
de subordinados que pode ser directamente gerido restringiria o tamanho
das empresas se não fosse a existência de departamentos. Organizando as
actividades de grupo e pessoas nos departamentos permite expandir as
organizações a um nível indefinido. Não existe uma só solução ideal de
departamentação aplicável a todas as organizações e situações. Deve ser o
gestor a determinar na sua organização e na situação presente qual a
estruturação que melhor lhe vai permitir atingir os seus objectivos.

Uma das formas de estruturação é a departamentação por produtos. Esta

forma de agrupamento de actividades na base do produto ou linhas de
produto tem vindo a aumentar de importância em empresas de grande
escala, com vários produtos. Esta estrutura permite à gestão de topo delegar
a um chefe de divisão autoridade extensiva às funções de produção, vendas,
serviços e engenharia relacionadas com um determinado produto ou linha de
produto e determinar um considerável grau de responsabilidade no lucro a
exigir a cada um destes chefes. Este critério de departamentação tem como
vantagens colocar atenção e esforço na linha do produto, colocar
responsabilidade no lucro ao nível da divisão, melhorar a coordenação de
actividades funcionais, proporcionar local de treino para gestores generalistas
e permitir o crescimento e diversidade de produtos e serviços. Como
desvantagens requer mais pessoas com capacidades de gestão generalista,
tende a dificultar serviços centrais de manutenção e economia e aumenta os
problemas de controlo de gestão do topo.

Uma outra forma de estruturação é a de departamentação territorial, ou seja,

baseada em áreas geográficas. É comum para empresas dispersas
fisicamente. O princípio é o agrupamento e entrega a um gestor de todas as
actividades de uma área ou território. Deve usar-se com o objectivo de
encorajar a participação local na tomada de decisão e tirar vantagem e
economias da operação localizada.
Como vantagens desta estrutura há a existência de gestores de
área/território com capacidade de decisão. A responsabilidade por lucros e
prejuízos é imputável ao nível do território. Maior ênfase dos mercados da
problemática local. Melhor coordenação regional. Favorece o
desenvolvimento da empresa como um sistema global. Possibilidade de
economias pela exploração dos recursos locais.
Dificuldade de formação dos especialistas (porque há mais gestores),
dificuldade de controlo ao nível do topo e em sustentar os serviços centrais
são as principais desvantagens.
2. Defina “Outsourcing” e enuncie e descreva as fases do seu
processo, as principais vantagens e desvantagens, bem como os
riscos que lhes estão associados.
O outsourcing surge nos anos 90. Há uma relação com as “core
competences”, apostando-se no outsourcing para as áreas menos fortes,
recorrendo-se a uma fonte externa para execução de tarefas. Existe uma
flexibilidade para processos adaptativos (no fornecimento de recursos). A
empresa de outsourcing fornece a formação necessária. O contratante
contrata o serviço de terceiros (contratado) e pode haver outros contratados.
Existem 5 fases num processo de outsourcing: identificar oportunidade e
vantagens, avaliar oportunidade e vantagens de o fazer (custos/benefícios),
seleccionar fornecedor (qualidade do serviço), processo de transição das
tarefas/serviços para a empresa de outsourcing e por fim controlar
resultados.
Tem como vantagens a libertação de recursos internos para as “core
competences”, o acesso a tecnologias/especialistas fora da área da empresa,
proporciona um rendimento de estrutura organizacional (mais proximidade
do mercado), acesso às melhores práticas, indução de custos operacionais e
diminuição das necessidades de investimento.
Existem, contudo, desvantagens: perda de confidencialidade e do controlo da
execução, possibilidade de má qualidade do serviço prestado (menor
satisfação do cliente), criação de graus de dependência em relação ao
subcontratado, custos mais elevados (mas fixos), perda de know how, custos
elevados se o contrato falhar e desmotivação do pessoal que fica na
empresa.
Os riscos associados podem ser a inexperiência do subcontratado, as tarefas
executadas de pior forma, um grau de incerteza quanto ao resultado do
negócio, o perigo de ser um intermediário (custos ocultos). É correcto aplicar
o outsourcing como um meio para atingir um fim, é incorrecto aplicar como
um fim em si mesmo.

3. Explique como utilizar mais eficazmente os órgãos colegiais.

Os órgãos colegiais têm a sua base na teoria dos grupos e numa necessidade de
decisão e julgamento colectivos. O que se procura são decisões consensuais.
Nos órgãos colegiais existe uma limitação da autoridade individual. Evita-se que
ocorram abusos ou concentração de poder. É uma forma de consolidar a
autoridade, porque se a matéria sobre a qual se decidiu foi através de um órgão
colegial, a importância da decisão é muito maior do que se fosse apenas um
indivíduo. Até mesmo para os subordinados aceitarem a decisão. Além disso
assume-se que se tomam melhores decisões, especialmente quando existe
consenso.
Estes grupos são representantes de interesses e de grupos de interesses. Se os
interesses não estiverem bem representados não há distribuição de lucros.
Podem ter impacto na coordenação de planos, na tradição de informação, na
motivação pela participação e podem criar impedimentos/atrasos numa
determinada acção.
Têm algumas desvantagens, nomeadamente, um elevado custo (porque os seus
membros são normalmente especialistas ou com altos cargos hierárquicos, o
que implica dinheiro e tempo). Pode haver uma tendência para o denominador
comum, para a indecisão e para a auto-destruição (para destruir um grupo que
não consegue a decisão). Há dificuldade em apurar o responsável por uma
decisão no colectivo. Há também uma tendência para a tirania das minorias.
Estes órgãos tomam decisões, não executam nada (não investigam, não se
utilizam para discutir assuntos de pouca importância, não devem decidir sobre
matéria que caia fora da sua competência).
Para maior nível da sua eficiência deve-se clarificar a autoridade da sua
actuação, fixar a amplitude mais elevada do seu número (aconselha-se sempre
que seja número impar, para poder haver desempate), seleccionar os
componentes, definir os objectivos, conferir as conclusões e fazer um balanço de
custos e proveitos.

4. Com base na definição de empresa adoptada, enuncie e explique,

por individualização dos respectivos componentes, as características
da mesma.

Numa empresa existem elementos humanos e elementos materiais. A estrutura

da empresa é o conjunto de elementos que a constituem e das relações
(verticais ou horizontais) que se estabelecem entre os mesmos.
É fundamental que as características de uma estrutura tenham em atenção a
conjuntura sócio-política de modo a permitir que a empresa funcione
correctamente no meio em que está inserida, que permitam que a empresa
atinja os objectivos pré-estabelecidos, que seja elaborada com base em
conhecimentos passados para que possa ser clara e precisa, que seja planificada
de modo a existir unidade de comando e para que o número de níveis
hierárquicos seja limitado. É importante estar adaptada às condições humanas e
materiais da empresa e limitar o número de subordinados que dependem de um
mesmo centro de decisão.
Normalmente na estrutura de uma empresa estabelecem-se vários níveis
hierárquicos em que os superiores apresentam um certo tipo de autoridade
sobre os seus subordinados. Normalmente existe um nível de decisão, um nível
de gestão e um nível de execução. A função de direcção é analítica e criadora,
predomina a planificação mas há um certo controlo e tem o papel de definir os
objectivos e elaborar as políticas a seguir. A função de gestão é administrativa e
organizadora, com funções de planificação e controlo e vai actuar de acordo com
os objectivos e políticas definidos pela direcção. A função de execução actua
conforme as directivas, executando as tarefas determinadas e não tem funções
de planificação. Há um relevo aqui do controlo de forma a verificar o
cumprimento das directivas.

5. Diga o que entende por amplitude de gestão, quais as suas

circunstâncias condicionantes, bem como as vantagens e
inconvenientes dos graus dessa amplitude.
A razão de organizar é tornar a cooperação humana eficaz, daí a existência de
níveis de organização, porque há um limite no número de pessoas que um
gestor pode supervisionar. Esse limite pode variar. Amplitude de gestão é o
limite do número de pessoas que um gestor pode supervisionar, em cada
empresa e situação, sem colocar em causa a eficiência da empresa. Essa
amplitude vai normalmente de 4 a 8 colaboradores nos níveis mais altos da
organização e de 8 a 15 nos níveis mais baixos. Tendencialmente considera-se a
organização e os departamentos como fins suficientes para estimar a
efectividade e complementariedade dos departamentos e dos níveis de
departamentos. A divisão da actividade em departamentos e a hierarquia da
organização e a criação de níveis múltiplos não é desejável em si. Primeiro
porque implicam custos. Quanto mais níveis há mais dinheiro e esforço tem que
ser dedicados à gestão. Segundo porque os níveis de departamentação
complicam a comunicação, podendo ocorrer omissões e interpretações erradas.
Finalmente os departamentos complicam o planeamento e o controlo.
O que determina uma amplitude de gestão efectiva é a capacidade do gestor
para reduzir o tempo que o superior passa com o subordinado. Os factores que
influenciam esta capacidade são o treino dos subordinados, a clareza da
delegação de autoridade, a clareza dos planos, o grau de mudança, a utilização
de padrões nos objectivos, a efectividade das técnicas de comunicação, a
quantidade de contacto pessoal e a variação por nível organizacional.
Em organizações com pequenas amplitudes há uma supervisão e controle
apertados e uma comunicação rápida entre superiores e subordinados. Contudo,
os superiores tendem a ficar demasiado envolvidos com o trabalho dos
subordinados, existem altos custos decorrentes de muitos níveis de gestão e há
uma excessiva distância entre o nível mais alto e o mais baixo.
Em organizações com grandes amplitudes, os superiores são forçados a delegar,
são necessárias políticas claras e os subordinados têm de ser cuidadosamente
seleccionados. No entanto, há uma tendência para demorar as decisões porque
os superiores estão sobrecarregados, há o perigo de perda do controlo pelo
superior e requer uma excepcional qualidade dos gestores.

6. Descreva, quanto às areas de responsabilidade e aos aspectos que

definem os poderes relacionados, as seguintes funções
empresariais:
a) Aprovisionamento
b) Gestão de Recursos Humanos
As empresas são consumidoras, elas próprias, de bens e serviços produzidos
por outras empresas. O núcleo da função de aprovisionamento é as
actividades conducentes à obtenção da maioria desses bens e serviços pela
empresa e para a empresa, conseguindo o que necessita, na melhor
qualidade, ao melhor preço e no melhor prazo de entrega.
Colocam-se aqui problemas como a aquisição, sendo necessário conhecer os
mercados fornecedores, fazer consultas, apreciar propostas de fornecedores,
negociar a compra e dar seguimento às encomendas, fazendo cumprir prazos
de entrega. Também se integra aqui a questão da armazenagem, relativa à
implantação de armazéns para stock da empresa, ao modo de disposição dos
produtos nos armazéns, à tecnologia de movimentação dos produtos, à
recepção quantitativa e qualitativa dos bens adquiridos e aos abastecimentos
dos centros consumidores. Ainda se coloca nesta função a questão da gestão
de stocks, decidindo quando comprar analisando a solução economicamente
mais favorável.
Visa-se a diminuição das imobilizações de stocks e dos espaços de
armazenagem e facilitar os processos administrativos relativos à compra.

A função de recursos humanos faz a gestão do pessoal conjugando os

objectivos de eficiência, produtividade e rendimento com a realização
humana e profissional dos trabalhadores.
Existem problemas de relacionamento entre os trabalhadores e as suas
funções e de relacionamento entre trabalhadores. Importa ajustar cada
trabalhador a uma função com vista à sua realização e à produtividade. É
necessário também criar o espírito de pertença de grupo e colaboração para
um objectivo comum.
Esta função exerce-se no domínio do recrutamento e selecção, da
remuneração (desempenho da função e mérito), condições de trabalho
(segurança, saúde e conforto do pessoal), clima da empresa (politica de
relação humanas), relações de trabalho (observância da legislação laboral,
ligação com departamentos oficiais e instituições de representação dos
trabalhadores, negociação de condições de trabalho) e ainda formação e
aperfeiçoamento (potencializando as capacidade dos trabalhadores).
De desenvolvimento: (normalmente escolher 1 de entre 2 possíveis)

1. Enuncie e caracterize as vantagens e desvantagens da solução dos

problemas em grupo, bem como quais os factores que podem ser
activos ou passivos e como se podem melhorar as soluções desses
problemas.
A teoria dos grupos define a existência de um grupo quando duas ou mais
pessoas se inter-relacionam com vista a atingir um objectivo. Existem grupos
formais de vários tipos, por exemplo, grupos formais com estrutura de comando
(chefe/subordinado), comissões (permanentes ou não permanentes), task forces
(criadas especificamente para resolver um assunto que se extingue após a
resolução do mesmo).

As vantagens dos grupos são uma satisfação social (sensação de status

adquirido), uma noção de segurança e confiança, a satisfação de uma
necessidade de comunicação e informação (muitas vezes a informação circula
mais rapidamente entre os grupos informais), a defesa de valores sociais e
culturais comuns (são as diferentes culturas da empresa que criam problemas
quando há fusões de empresas) e o auxílio na resolução de problemas.

Existem alguns aspectos negativos, como sejam o conformismo (porque o grupo

é feito para iguais existe o medo de sobressair e ter uma opinião divergente),
podem ser veículos de conflito (necessidades diferentes das da empresa),
possibilidade de boatos e possibilidade de ser uma força de resistência à
mudança.

Surgem aqui os líderes informais. Estes líderes não têm qualquer autoridade; é
alguém que se distingue e é aceite, que sobressai contribuindo para o grupo e
cria-se um comando aceite.

Relativamente ao desempenho destes grupos, um grupo com um grande nível

de coesão mantém a produtividade. Aqui tem muita importância o elemento que
é aceite como líder dentro do grupo. Se as normas do grupo favorecem grande
produção, os grupos coesos serão uniformemente muito produtivos. O inverso
também é verdadeiro. Os grupos informais estabelecem padrões de produção,
pelo que há que influenciar o grupo informal para levar ao seu aumento.

As vantagens das soluções em grupo são um maior conhecimento e informação,

mais formas de encarar um problema (contestação positiva), maior aceitação de
soluções (por exemplo, porque nelas se participou), maior compreensão da
decisão.

Como desvantagens pode haver decisões prematuras (pode levar menos tempo
a tomar mas pode não ser a melhor), pode haver uma decisão tomada com base
num indivíduo mais forte e que conduz os outros a aceitar e pode ter existido um
compromisso prévio.

Existem alguns factores que tanto podem ser activos como passivos, tais como a
discordância, os interesses conflituosos, o tempo necessário, a mudança de ideia
e a aceitação de risco (os indivíduos muitas vezes arriscam mais mas numa
situação extrema são os grupos que tomam a decisão mais arriscada).

A troca de ideias, a audição e compreensão das opiniões dos outros, a

participação uniforme na discussão e a aceitação da discordância são
considerados comportamentos eficazes.

São comportamentos ineficazes manter a mesma ideia irredutivelmente, recusar

a discussão de ideias, reagir mal à discordância ou tentar mudar a opinião de um
outro elemento com uma conversa privada.

2. Princípios básicos para o estabelecimento de uma organização.

Formalmente a empresa é concebida como um sistema de tarefas. Organizar
consiste em agrupar as tarefas necessárias para a prossecução de determinados
objectivos e atribuí-los a determinados órgãos ou sectores, agrupá-los e colocar
cada um desses grupos debaixo da supervisão de outros órgãos que terão a
responsabilidade de os dirigir e controlar e fixar a estes últimos a autoridade
(competência) necessária para poderes cumprir as missões que lhes incumbem.
A organização consiste ainda em fixar a natureza das relações entre os vários
órgãos componentes de uma estrutura, natureza essa que pode variar em
função do posicionamento relativo e da missão atribuída a cada um desses
órgãos. Colocam-se na organização questões de estrutura e de relações mas
também de delegação e atribuição de tarefas e competências. É necessário ter
objectivos claramente definidos, ter a noção de tarefas ou actividades
requeridas para os atingir e áreas de atribuição de competência.

Um dos princípios básicos para o estabelecimento de uma organização é o

princípio da clara definição de responsabilidades – preferencialmente de forma
escrita. É aqui que surge o conceito de burocracia (Max Weber). A burocracia é
um conjunto de instruções escritas que visam facilitar o trabalho das pessoas
numa empresa/organização (visão positiva). Se este princípio não se verificar
podemos ter um conflito positivo (várias as pessoas a fazer a mesma coisa, e
alguma estará a fazer da forma errada) ou um conflito negativo (não sabendo o
que têm a fazer nada se faz).
Um outro princípio é o da atribuição de responsabilidade e autoridade, segundo
o qual ninguém deve ter mais responsabilidade do que autoridade ou vice-versa.
Com muita autoridade e pouca responsabilidade facilmente se cai em abuso de
poder. Com muita responsabilidade e pouca autoridade nada se faz.
Existe também o princípio da delegação, porque qualquer crescimento da
empresa obriga a delegar. A delegação pode ser pessoal (pessoas) ou funcional
(funções).
Há o princípio da prestação de contas. A prestação de contas não é delegada
(assim como a responsabilidade). A autoridade pode ser delegada.
Existe o princípio da correcta amplitude da gestão ou administração, que se
traduz no número de pessoas, sectores ou zonas-chave que o gestor pode gerir
com eficiência.
O princípio da coordenação significa que todas as funções dentro de uma
organização devem ser coordenadas por canais definidos de comunicação. Todas
as pessoas devem saber de que centros recebem comunicações autênticas e
não devem receber comunicações autênticas provenientes de mais de um
centro.
Existe o princípio do objectivo, pois toda a função dentro da organização deve
ter um objectivo específico, para evitar atritos entre áreas de trabalho por se
encontrarem a trabalhar para objectivos diferentes.
Deve verificar-se também o princípio da formulação e divulgação de política,
pois o estabelecimento e a divulgação da política definida pela empresa
(orientação geral dentro da qual se tomam decisões ou estabelecem objectivos a
cumprir) torna mais célere o funcionamento da organização, porque permite
facilitar a tomada de decisões e delegar.
O princípio da unidade de comando correctamente definido significa que cada
pessoa na organização não deve ser responsável nem ter de prestar contas
perante mais do que um chefe na mesma zona-chave de resultados.
Finalmente o princípio da administração por excepção estabelece que o gestor
deverá apenas apreciar os casos excepcionais, aqueles que não estão dentro da
vinculação genérica que lançou.
Este último princípio é o mais importante da ciência da gestão, de forma a
simplificar o funcionamento das organizações. É preciso libertar o gestor de
decisões, reuniões e assuntos do quotidiano de forma a ter mais disponibilidade
para o que são as suas funções próprias, ligadas aos objectivos da empresa.

3. Razões e inconvenientes da existência de órgãos colegiais.

O órgão colegial mais importante é o Conselho de Administração.
Uma das razões da existência de órgãos colegiais prende-se com a teoria dos
grupos e a necessidade de decisão e julgamento colectivos.
O órgão colegial é uma figura diferenciada, apesar de o presidente do Conselho
de Administração ter voto de qualidade, mas procuram-se decisões consensuais.
Uma outra razão da sua existência tem a ver com a limitação da autoridade
individual. Uma pessoa com autoridade total pode cair em abuso ou
concentração de poder pelo que é muito perigoso dar o poder total a uma só
pessoa. As pessoas não são tendencialmente isentas quando têm poder. Além
disso, cria-se uma dependência tal que, por exemplo, se a pessoa não estiver
presente por qualquer motivo não se tomam decisões.
Por outro lado também se assume que uma decisão tomada por um órgão
colegial foi a melhor decisão possível porque houve uma discussão entre um
grupo de pessoas até se alcançar, especialmente se for tomada por consenso.
É ainda razão da existência de órgãos colegiais a consolidação da autoridade,
porque se a matéria sobre a qual se decidiu foi através de um órgão colegial, a
importância da decisão é muito maior do que se fosse apenas um indivíduo. Até
mesmo para os subordinados aceitarem a decisão.
Estes grupos são representantes de interesses e de grupos de interesses. Se os
interesses não estiverem bem representados não há distribuição de lucros, e
pode ter implicações a nível da coordenação de planos, da tradição de
informação, da motivação pela participação ou criar impedimentos ou atrasos
numa determinada acção (por exemplo, se houver nomeação de uma comissão
para avaliar uma situação atrasa o processo de decisão).
Existem algumas desvantagens na existência de órgãos colegiais,
designadamente o seu elevado custo (porque são constituídos por especialistas
ou pessoas com altos cargos hierárquicos). Pode haver uma tendência para o
denominador comum, para a indecisão e para a auto-destruição (para destruir
um grupo que não consegue a decisão). Existe uma dificuldade em apurar o
responsável ou culpado por uma decisão no colectivo, e pode surgir uma tirania
das minorias.
Estes órgãos tomam decisões, não executam nada, não investigam e portanto
não se utilizam para discutir assuntos de pouca importância nem devem decidir
sobre matéria que caia fora da sua competência.
Para um maior nível de eficiência deve-se clarificar a autoridade da sua
actuação, fixar a amplitude mais elevada do seu número (aconselha-se sempre
que seja número impar, para poder haver desempate), seleccionar os
componentes, definir os objectivos, conferir as conclusões e fazer um - balanço
de custos e proveitos.

4. Principais erros organizativos e formas de os evitar.

Os principais erros organizativos resultam de deficiências de planeamento, que
se verifica no grau de cumprimento dos planos feitos (o que nem sempre revela
a qualidade do gestor). Podem resultar também de uma má relação entre o
gestor de produtos e especialistas (pessoas a darem ordens sobre a mesma
coisa ou pessoas a não fazer para evitar o conflito). Podem resultar de falhas na
delegação da autoridade ou de um excesso de descentralização. Há assuntos
que não devem ser delegados, por exemplo, alienação de imóveis,
representação da empresa e tem de haver mecanismos de controlo sobre as
funções descentralizadas. Mas não deve haver excesso de controlo, porque
senão é inútil delegar/descentralizar.
Não deve existir autoridade sem responsabilidade, para evitar abusos de poder.
Pode existir uma errada utilização do conceito funcional, quando os gestores
criam à sua volta uma série de órgãos de staff e esquecerem-se da importância
da estrutura de comando.
Um outro erro organizativo é a subordinação múltipla, ou seja várias pessoas a
darem ordem sobre a mesma matéria. Pode haver uma utilização errada dos
sectores de serviço e uma confusão entre linhas de autoridade e linhas de
comunicação (a troca de informação não implica necessariamente autoridade,
decisão implica autoridade).

Para evitar estes erros deve-se primeiramente planear. Planear é importante

para comparar o executado com o que foi planeado, por exemplo, para verificar
se o produto é aceite basta verificar o número de vendas desse produto em
comparação ao previsto. O factor humano é o elemento mais importante de uma
empresa (e não a máquina) e deve-se acompanhar com segurança o
desenvolvimento da empresa.

Importa que existam na organização pessoas com várias competências. Deve-se

evitar uma excessiva descentralização das decisões, reajustar a empresa e as
pessoas à mudança, evitar conflitos clarificando a autoridade e a delegação
(burocratizar um pouco a empresa), criar um organograma e um descritivo de
funções (burocracia positiva), explicar o que é a empresa e a sua natureza e
praticar os princípios fundamentais de gestão.