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Antonio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Srgio Queiroz Bezerra Gerente Tcnico

Misso: FNQ Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

Agradecimentos: A FNQ agradece a todos que enviaram crticas e sugestes para a melhoria deste documento, especialmente aos profissionais que atuam como Instrutores e Examinadores do PNQ.

Direitos Reservados Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Introduo
Os Casos para Estudo Relatrios da Gesto: Mecnica Leve Campeo, Hospital e Maternidade Bom Moo e Pipeline Software simulam os Relatrios da Gesto de trs organizaes fictcias candidatas a prmios da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia em 2006, no modelo de 500 pontos. Foram desenvolvidos para fins de treinamento, o que significa que no devem ser considerados como guia para elaborao de um Relatrio da Gesto, e permitem aos interessados e participantes de cursos exercitar a avaliao de uma organizao de acordo com as diretrizes do Rumo Excelncia 500 pontos. Em 2006, os Casos para Estudo contm 3 mini-casos para aprimorar o processo de capacitao de examinadores, por meio do conhecimento de diferentes perfis organizacionais e principalmente, da anlise de prticas e resultados em relao ao perfil, s caractersticas e ao modelo de negcio da organizao. Alm disso, tambm tm como objetivo melhorar a dinmica de aprendizado, necessidade identificada pelos participantes de cursos. Portanto, os minicasos apresentam a descrio dos seguintes Critrios ou Itens: EMPRESAS Mecnica Leve Campeo Hospital e Maternidade Bom Moo Pipeline Software CRITRIOS OU ITENS 1, 2, 8.2, 8.7 4, 5, 6, 8.3, 8.6 3, 7, 8.1, 8.2, 8.4, 8.5 e 8.7

Qualquer referncia a nomes de organizaes, produtos ou processos, existentes ou no, mera coincidncia.

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Relatrio da Gesto 2006

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Sumrio
MECNICA LEVE CAMPEO S/A | Relatrio da Gesto MLC Perfil da Organizao ............................................................................................................................. 11 P1 Descrio da organizao ..................................................................................................... 11 P2 Concorrncia e ambiente competitivo ..................................................................................... 12 P3 Aspectos relevantes ............................................................................................................... 13 P4 Histrico da busca pela excelncia ........................................................................................ 13 P5 Organograma ....................................................................................................................... 14 Informaes complementares para a anlise do relatrio ....................................................................... 15 1. Liderana ...................................................................................................................................... 19 1.1 1.2 1.3 2. Sistema de liderana ............................................................................................................. 19 Cultura da excelncia ............................................................................................................ 21 Anlise crtica do desempenho global .................................................................................... 23

Estratgia e planos ........................................................................................................................ 27 2.1 2.2 2.3 Formulao das estratgias ................................................................................................... 27 Desdobramento das estratgias ............................................................................................. 28 Planejamento da medio do desempenho ........................................................................... 30

8.

Resultados .................................................................................................................................... 35 8.2 8.7 Resultados econmico-financeiros ......................................................................................... 35 Resultados dos processos de apoio e organizacionais ............................................................ 35

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HOSPITAL E MATERNIDADE BOM MOO | Relatrio da Gesto HMBM Perfil da Organizao ............................................................................................................................. 39 P1 Descrio da organizao ..................................................................................................... 39 P2 Concorrncia e ambiente competitivo ..................................................................................... 42 P3 Aspectos relevantes ............................................................................................................... 43 P4 Histrico da busca pela excelncia ........................................................................................ 43 P5 Organograma ....................................................................................................................... 44 4. Sociedade ..................................................................................................................................... 45 4.1 4.2 5. Responsabilidade socioambiental .......................................................................................... 47 tica e desenvolvimento social .............................................................................................. 49

Informaes e conhecimento......................................................................................................... 51 5.1 5.2 5.3 Gesto das informaes da organizao ............................................................................... 53 Gesto das informaes comparativas ................................................................................... 54 Gesto do capital intelectual ................................................................................................. 58

6.

Pessoas ......................................................................................................................................... 61 6.1 6.2 6.3 Sistema de trabalho .............................................................................................................. 63 Capacitao e desenvolvimento ............................................................................................ 65 Qualidade de vida................................................................................................................. 67

8.

Resultados .................................................................................................................................... 71 8.3 8.6 Resultados relativos s pessoas ............................................................................................. 73 Resultados relativos sociedade ........................................................................................... 74

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PIPELINE SOFTWARE | Relatrio da Gesto PIPELINE Perfil da Organizao ............................................................................................................................. 77 P1 Descrio da organizao ..................................................................................................... 77 P2 Concorrncia e ambiente competitivo .................................................................................... 80 P5 Organograma ....................................................................................................................... 81 Informaes complementares para a anlise do relatrio ....................................................................... 82 3. Clientes ......................................................................................................................................... 83 3.1 3.2 7. Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................... 85 Relacionamento com clientes ................................................................................................ 88

Processos ...................................................................................................................................... 91 7.1 7.2 7.3 7.4 Gesto de processos relativos ao produto .............................................................................. 93 Gesto dos processos de apoio ............................................................................................. 97 Gesto dos processos relativos aos fornecedores ..................................................................... 98 Gesto econmico-financeira ................................................................................................ 99

8.

Resultados .................................................................................................................................. 103 8.1 8.2 8.4 8.5 8.7 Resultados relativos aos clientes e ao mercado .................................................................... 105 Resultados econmico-financeiros ....................................................................................... 107 Resultados relativos aos fornecedores .................................................................................. 108 Resultados dos processos relativos ao produto ..................................................................... 110 Resultados dos processos de apoio e organizacionais .......................................................... 111

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Mecnica Leve Campeo S/A

Relatrio da Gesto MLC

MLC Perfil da organizao


P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da organizao A MLC Mecnica Leve Campeo S.A. uma prestadora de servios na rea metal-mecnica, sendo uma sociedade annima de capital fechado, com cerca de 80% das aes de propriedade do principal scio e os 20% restantes distribudos entre dez outras pessoas. A MLC foi fundada em 12 de agosto de 1964 pelo atual principal scio, quando ainda era estudante de engenharia, como uma empresa limitada. Em 1986 foi transformada em uma sociedade annima de capital fechado. Quando da sua fundao a MLC foi instalada no bairro de So Cristvo, na cidade do Rio de Janeiro, tendo se transferido em 1989, para a sua atual instalao, na cidade de Belford Roxo, RJ. Em 1996, a MLC obteve a certificao ISO 9002:1994 e, em 2003, migrou para a verso 2000 da norma ISO 9001. A MLC uma metalrgica que basicamente trabalha sob encomenda dos seus clientes tendo duas grandes reas de atuao: caldeiraria e usinagem. Possui uma nica unidade, ocupando uma rea total de 30.000 m, sendo 6.000 m de rea construda. O seu faturamento no ltimo ano foi de aproximadamente R$ 12.000.000,00. b) Produtos e processos Os principais produtos da MLC so os servios de usinagem e de caldeiraria, sob encomenda. Para a consecuo de seus objetivos a MLC tem como seus processos principais: assistncia ao cliente e ao mercado definio dos requisitos do cliente definio dos processos produo acabamento e entrega assistncia ps-venda. Os principais processos de apoio so: suprimentos ferramentaria manuteno de equipamentos recursos humanos contabilidade tecnologia da informao padronizao. Os principais equipamentos utilizados so: Para o produto usinagem: tornos de comando numrico, fresadoras planas e de engrenagens, retficas cilndricas e planas, mandriladoras horizontais. Para o produto caldeiraria: diversos tipos de mquinas de soldagem, oxicorte, calandras, prensas, fornos de tratamento trmico. c) Fora de trabalho As pessoas da fora de trabalho so chamadas de empregados. O nmero total de empregados de 325, sendo: 313 com relao direta de trabalho, cinco estagirios, trs autnomos e quatro scios. Dez empregados (da rea de produo e administrativa) possuem nvel superior. No nvel de superviso, 13 empregados possuem curso tcnico referente s suas atividades. As condies de segurana e sade para as pessoas, empregados ou no, so aquelas inerentes a uma empresa do nosso setor e porte, com a preocupao de no s atender aos aspectos legais como tambm aqueles definidos pelos nossos principais clientes. d) Clientes e mercados A MLC atua no mercado de prestao de servios de usinagem e fabricao de peas, de acordo com o projeto dos clientes. Basicamente, o mercado relacionado manuteno dos equipamentos dos seus clientes e esses clientes so de mdio a grande porte. A MLC identifica seus clientes-alvo entre as siderrgicas, estaleiros navais e fabricantes de equipamentos para indstria do petrleo. Por motivos logsticos, a rea de ao da MLC definida por um cinturo com cerca de 150 km de raio a partir de sua sede. Principais clientes No setor siderrgico: CSB Companhia Siderrgica Brasileira, CSS Companhia Siderrgica de Sepetiba e Fundio Barradas. No setor naval: Estaleiro Pan-Americano, Estaleiros Chaleira e Estaleiros Ichimura do Brasil. Fabricantes de equipamentos para petrleo: Companhia Brasileira Xtree, Vlvulas Brasil e Construtora Bridges & Pontes. A MLC atua diretamente junto a seus clientes, no havendo ao de intermedirios. A principal necessidade do cliente o atendimento s especificaes, j que essas so definidas por ele. Uma necessidade de grande importncia para o cliente ter condies de atend-los nos prazos demandados, pois em muitas situaes os ser vios solicitados esto relacionados manuteno corretiva. O cumprimento dos prazos contratados tambm uma necessidade caracterstica para o tipo de cliente que compe o mercado da MLC. e) Fornecedores e insumos Para os servios de usinagem: fornecedores de ferramentas, rebolos e pastilhas de usinagem. Para os servios de caldeiraria: fornecedores de forjados em aos especiais, peas fundidas, chapas, eletrodos, sais de tratamento trmico. Para os forjados e fundidos, relacionados ao produto caldeiraria, a MLC optou por definir os respectivos fornecedores como exclusivos. Isto faz com que exista uma relao de parceria entre as partes.

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f) Sociedade Existem dois tipos de comunidade com as quais a MLC se relaciona: A comunidade circunvizinha s instalaes, que se caracteriza por carncias de infra-estrutura; A comunidade tcnica regional ABNT, UBQ/RJ, SENAI, SEBRAE/RJ, AIBR, por exemplo cujas maiores necessidades so o apoio s suas atividades. Os principais impactos negativos potenciais que podem ser causados s comunidades e sociedade como um todo, dizem respeito aos seus processos, em particular rudos e resduos relativos aos tratamentos trmicos. g) Relacionamento com outras partes interessadas Alm das partes interessadas j descritas, a MLC tem nos seus scios outra parte interessada considerada neste RG.

SEGMENTO Siderrgico U

EMPRESA MLC Usinatotal Belmeq Outros

% 35 15 8 42 28 20 52 55 25 20 15 25 15 45 45 25 30

Siderrgico C

MLC Cortfort Outros

Naval U

MLC Calixmaq Outros

Naval C

MLC Metcor

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


a) Ambiente competitivo Os concorrentes diretos da MLC so outras empresas prestadoras de servios que oferecem os mesmos produtos aos clientes da rea de atuao da MLC, e podem ser classificados por tipo de segmento de mercado de atuao. Assim, so os seguintes concorrentes: Segmento siderrgico: Usinatotal e Belmeq (usinagem) e Cortfort (caldeiraria) Segmento naval: Calixmaq (usinagem) e Metcor e Caldeirarias Unidas (caldeiraria) Segmento equipamentos para petrleo: Usitoq (usinagem) Considerando a segmentao do mercado conforme a rea de atuao da MLC, frente aos concorrentes e de acordo com informaes dos prprios clientes, a MLC tem a seguinte participao no mercado: Equipamento Petrleo U

Caldeirarias Unidas Outros MLC Usitoq Outros

U Usinagem

C Caldeiraria

Considerando os tipos de clientes da MLC, o seu principal fator de diferenciao perante os concorrentes est na agilidade em atendimento s demandas dos clientes. A MLC possui uma equipe tcnica que est sempre pronta a atender s consultas dos clientes, procurando solucionar seus problemas. Um dos valores da MLC atendimento a tempo e a hora, significando que o cliente ser sempre surpreendido pela agilidade do atendimento, estando a includos o primeiro atendimento, para conhecimento da demanda do cliente, e o atendimento relativo ao fornecimento contratual dentro da necessidade do cliente. A MLC possui, inclusive, indicadores para medir essa sua agilidade de atendimento aos clientes. Mudanas no ambiente competitivo A expanso industrial da regio de Itagua e Seropdica, com a instalao de uma nova refinaria de petrleo e a expanso do parque siderrgico, criar novas oportunidades de negcio. Essas oportunidades ao mesmo tempo em que abrem novos espaos para a MLC, tambm atrairo novos concorrentes. Isto faz com que a MLC fique atenta a essas mudanas, procurando potencializar a sua posio e neutralizar eventuais ataques da concorrncia, inclusive de novos entrantes.

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b) Desafios estratgicos Uma exigncia do mercado e da sociedade, que se caracteriza como um desafio a ser superado em curto espao de tempo, a necessidade da MLC buscar certificaes nas normas ISO 14001 (em processo de certificao), OHSAS 18001 e SA 8000, alm da ISO 9001 (j certificada). Outro desafio para a MLC so as mudanas que podem advir da expanso industrial da regio de Itagua e Seropdica. A MLC pr ecisar aumentar a sua competitividade ou pelo menos manter a atual posio privilegiada que desfruta no seu segmento. Dever existir, inclusive, a necessidade de captao de recursos financeiros que permitam realizar os seus planos. No quadro que se desenha para os prximos anos, a iniciativa mais producente para a MLC, e que est sendo considerada, a parceria com organizaes da sua regio de atuao Baixada Fluminense por meio da Associao das Indstrias de Belford Roxo, para o desenvolvimento tecnolgico de forma cooperativada. Um primeiro projeto j est em execuo e contempla a implantao e certificao pela norma ISO 14001. Novas tecnologias Em 1996, aps a primeira certificao nas normas ISO, a Direo da MLC identificou a necessidade de adotar novas tecnologias de gesto, tanto fabril quanto organizacional. Em 1997, foi iniciada a implantao de software de gesto o FOG s/2 e todos os processos da MLC passaram por um processo de redesenho. Durante quatro anos, foram implantadas tcnicas de gesto industrial como kanban, manufatura celular, troca rpida de fer ramentas, manuteno preventiva total, MRP II-ERP, qualidade assegurada pelos fornecedores, gesto de estoques, acuracidade de estoques que trouxeram grandes ganhos para a competitividade da MLC. Em 2003, aps a certificao na verso 2000 da ISO 9001, foi decidido pela Direo que o modelo de gesto da MLC seria adaptado quele preconizado pelos Critrios de Excelncia do PNQ. Esse processo de adaptao foi concludo em dezembro de 2004.

Pela localizao, dentro do municpio de Belford Roxo, e pelo tempo que a MLC est ali instalada, existe uma interao muito forte entre a empresa e a comunidade do bairro, principalmente dos vizinhos das ruas adjacentes. Cerca de 70% da fora de trabalho da MLC residente no bairro, inclusive o seu principal scio que mora na mesma rua onde est instalada a empresa.

P4 HISTRICO DA BUSCA PELA EXCELNCIA


1983 Implantado na MLC um programa de CCQ. Naquele ano a MLC se associou AFCCQ, atual UBQ/RJ. 1988 Um grupo de CCQ da MLC apresentou trabalho no 2. Congresso Latino-Americano de CCQ, realizado no Rio de Janeiro. 1989 Transferncia para as atuais instalaes. 1992 O Diretor Tcnico da MLC passou a integrar o Conselho de Administrao da FBTS Fundao Brasileira de Tecnologia da Soldagem e o Gerente da Qualidade, do GAT Grupo de Apoio Tcnico do CB-25, da ABNT. 1994 O departamento de Recursos Humanos estabeleceu convnio com a Secretaria Municipal de Educao, de Belford Roxo, para erradicao do analfabetismo entre a fora de trabalho da MLC. Em maio de 1997 foi realizada a formatura da ltima turma de alfabetizao. 1996 Certificao na norma ISO 9002:1994. 1997 Incio da implantao do software FOG s/2. 1997 a 2001 Implantao de tcnicas de gesto industrial classe mundial. 2003 Certificao na norma ISO 9001:2000. 2003 Adaptao do modelo de gesto ao MEG Modelo de Excelncia da Gesto. 2004 Obteno do Prmio Qualidade Rio Prata. 2005 Obteno do Prmio Qualidade Rio Ouro.

P3 ASPECTOS RELEVANTES
Os principais requisitos aos quais a MLC est subordinada so aqueles relacionados s leis federais, estaduais e municipais. Tambm esto relacionados s atividades da MLC os requisitos decorrentes das especificaes dos clientes. Todos esses requisitos so aqueles caractersticos de uma organizao do ramo metalrgico de mdio porte, no havendo nenhum que merea destaque especial. No existe nenhuma sano ou conflito de qualquer natureza, com deciso pendente ou transitada e julgada, imposta nos ltimos trs anos, referentes a requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, conforme declarao anexada a este relatrio.

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GLOSSRIO ABNT ABRH AFCCQ AIBR BSC CCQ CE FCS FIRJAN FNQ FT GT MEG Associao Brasileira de Normas TcnicasGLOSSRIO Associao Brasileira de Recursos Humanos Associao Fluminense de CCQ Associao Industrial de Belford Roxo Balanced Scorecard Crculos de Controle da Qualidade Critrios de Excelncia do PNQ Fator Crtico de Sucesso Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro Fundao Nacional da Qualidade Fora de Trabalho Grupo de Trabalho Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ SENAI UBQ/RJ MLC PA PE PG PI PLR PNQ PO QA RG RH SEBRAE/RJ Mecnica Leve Campeo Plano de Ao Planejamento estratgico Padro de Gesto Partes Interessadas Participao nos Lucros e Resultados Prmio Nacional da Qualidade Padro Operacional Qualidade Assegurada Relatrio da Gesto Recursos Humanos Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Unio Brasileira para a Qualidade Seccional Rio de Janeiro

P5 ORGANOGRAMA

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INFORMAES COMPLEMENTARES PARA ANLISE DO RELATRIO (*)


Referenciais comparativos O uso de referenciais comparativos comeou a ser utilizado pela MLC a partir da adaptao do modelo de gesto ao MEG Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ. A definio das informaes comparativas origina-se no processo de planejamento estratgico, principalmente quando so definidas as metas relacionadas aos objetivos estratgicos. Para definio dos referenciais comparativos so consideradas, em primeiro lugar, as perspectivas estratgicas. Desta forma os referenciais so assim definidos: PERSPECTIVA Financeira Mercado Processo Pessoas REFERENCIAL Concorrentes Concorrentes Concorrentes Referencial de excelncia FONTE DA INFORMAO FIRJAN E AIBR FIRJAN E AIBR AIBR ABRH e REVISTA EXAME

Para as informaes comparativas relacionadas aos processos organizacionais, no contempladas na classificao acima, so consideradas aquelas obtidas nas publicaes da FNQ (Relatrios da Gesto e Revista Classe Mundial).

NOTA: Essas Informaes Complementares para anlise do relatrio esto includas nesta publicao juntamente com o perfil, exclusivamente para fins didticos e para possibilitar a avaliao desse caso para estudo. No Relatrio da Gesto completo, a candidata dever relatar o assunto no item especfico.

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Liderana

MLC 1. Liderana
1.1 Sistema de liderana
1.1.1 Exerccio da liderana Conforme descrito no Perfil, a MLC tem como partes interessadas: clientes, empregados, fornecedores, sociedade e acionistas. Pelas caractersticas da empresa, a parte interessada acionista est na sua maioria representada na Direo da MLC. A estrutura organizacional da MLC contempla o nvel da Direo, o nvel gerencial e o nvel se superviso. Essa hierarquizao vlida nas trs grandes reas em que a empresa est dividida: tcnica, administrativo-financeira e industrial. A forma de exerccio da liderana na MLC, em todos os nveis, est baseada nos seus princpios e valores. Com a adoo, em 2003, do modelo de gesto preconizado nos CE do PNQ, o sistema de liderana da MLC, passou a ser centrado nas partes interessadas e com base nos seus princpios e valores se irradiam por meio da liderana para todos os processos. A participao das pessoas em equipes fortemente estimulada, de forma que haja o seu envolvimento nas decises, no deixando, contudo, de sempre haver uma definio clara do responsvel pelas aes necessrias a serem tomadas. Na Figura 1.1.1 representado o sistema de liderana, centrado nas partes interessadas. 1.1.2 Interao com as partes interessadas Quando da certificao da organiao na ISO 9001:2000 em 2003, ficou patente para a MLC que no bastava atender aos requisitos daquela norma. O envolvimento de todas as partes interessadas com a gesto da MLC era requisito necessrio para que ela pudesse ser considerada uma organizao de classe mundial. Com a adaptao do sistema de gesto da organizao ao MEG, tambm em 2003, essa lacuna foi ento eliminada. Na Tabela 1.1.2 esto apresentadas as formas de interao com as partes interessadas. 1.1.3 e 1.1.4 Avaliao e desenvolvimento de lderes Desde 2004 as avaliaes formais anuais de clima organizacional contemplam, para os lderes, quesitos relacionados s competncias desejadas pela organizao. Quando da elaborao do plano anual de treinamento, um dos pontos considerados a necessidade de desenvolvimento dos lderes, com base nas lacunas identificadas nessas avaliaes. Com a intensidade e pertinncia compatvel com cada nvel hierrquico, as competncias bsicas consideradas para o exerccio da liderana so: Ter foco nos clientes. Ter viso do negcio. Ter foco nos resultados. Saber trabalhar em grupo. Ter comprometimento organizacional. Ter iniciativa. 1.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria, com base nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado (ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies de anlise crtica do desempenho global e nas reunies de coordenao (ver Tabela 1.1.1).

Figura 1.1.1 O Sistema de Liderana MLC

A simplicidade da estrutura organizacional da MLC, conforme apresentado no Per fil, facilita a troca de informaes entre aqueles que precisam tomar decises. Os principais fruns formais de deciso esto apresentados na Tabela 1.1.1.

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FRUM PE (anual) Reunio de coordenao (mensal) Reunio de anlise crtica do desempenho global (trimestral)

RESPONSVEL Direo

ENVOLVIDOS Direo + Gerncia

DECISO Objetivos + Estratgias + PA Anlise do desempenho setorial Anlise crtica do desempenho global da MLC + aes corretivas. Avaliao da eficcia do PE

COMUNICAO a) Reunio divulgao FT b) Frum fornecedores

IMPLANTAO BSC + grupos de trabalho Aes setoriais

Gerncia

Supervisores

Ata + quadro de avisos Ata + correio eletrnico + quadro de avisos

Direo

Direo + Gerncia

Grupos de trabalho + aes departamentais

Tabela 1.1.1 Fruns de Tomada de Deciso PARTE INTERESSADA Empregados RESPONSVEL Direo INTERAO Caf da manh Programa Portas Abertas Divulgao do PE Gerncia Superviso Clientes Direo Gerente de Assistncia Tcnica Fornecedor Sociedade Direo + Gerncia Direo + Gerncia Direo Presidente Acionistas Direo Reunio de Coordenao (2) Reunio Relmpago (3) Visita de Relacionamento (4) Acompanhamento do atendimento aos pedidos (5) Frum de Fornecedores (6) Participao em entidades tcnicas Grupo de Apoio ao Senai (7) Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo (8) Reunio de Anlise Crtica do Desempenho Global da organizao (9) ENVOLVIDOS Seis empregados (1) Toda a fora de trabalho Toda a fora de trabalho Supervisores Toda a fora de trabalho Clientes Fornecedores Entidades Senai Entidade Direo + Gerncia FREQNCIA Mensal Permanente Anual Mensal Diria Mensal Anual Conforme agenda Mensal Mensal Mensal

OBSERVAES: 1. Os empregados so escolhidos por seus pares. Este programa aplicado para os nveis de superviso e operao. 2. A pauta da reunio de coordenao sempre aberta com dois itens: segurana e assuntos relacionados aos empregados, para em seguida serem tratados assuntos relacionados aos processos relacionados gerncia. 3. As atividades dirias do setor so abertas com esta reunio que tem a durao mxima de cinco minutos. conduzida pelo supervisor que faz observaes sobre o dia anterior e comentrios sobre a jornada que se inicia. 4. Cada um dos trs diretores tem uma agenda mensal de visitas aos principais clientes. Esta visita uma visita de relacionamento com o objetivo de sentir o cliente. Pelo menos uma vez por ano, o cliente recebe a visita de um dos diretores da MLC. 5. Existe procedimento para a avaliao por amostragem da satisfao do cliente com os produtos fornecidos. 6. Anualmente, aps a realizao do planejamento estratgico, organizado pela MLC um frum onde todos os fornecedores so convidados a participar. Nesta oportunidade so apresentados os planos da MLC e feita uma aproximao com os fornecedores. A participao nesse frum fator de pontuao dos fornecedores, quando da sua avaliao. 7. A MLC, por meio do seu diretor industrial, faz parte do grupo de empresas que apiam o Centro de Formao Profissional do Senai de Nova Iguau. 8. O Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo, de combate fome e a misria, tem na sua coordenao-geral, por deciso dos seus organizadores, o presidente da MLC, o Eng. Amadeo Siciliano. 9. Na reunio de anlise crtica do desempenho global, os acionistas ali representados pelos membros da Direo tomam conhecimento da evoluo das estratgias da empresa.

Tabela 1.1.2 - Interao com as partes interessadas

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1.2 Cultura da excelncia


1.2.1 Valores e diretrizes organizacionais Quando da primeira certificao ISO 9000, em 1996, foi estabelecida a poltica da qualidade que foi reformulada quando da migrao para a verso 2000 dessa norma. Em 2003, como parte da adaptao do sistema de gesto da organizao ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), preconizado nos CE da FNQ, a poltica da qualidade foi incorporada Misso da MLC. Tambm como decorrncia dessa adaptao, foram estabelecidos a viso e os valores da empresa. Anualmente, como parte da elaborao do planejamento estratgico, os valores e diretrizes organizacionais da MLC so discutidos, analisados quanto s suas pertinncia e, se for o caso, atualizados. Como descrito no item 2.1, so envolvidos nessa atividade os gerentes e a Direo, que d a deciso final sobre esses valores e diretrizes organizacionais.

PARTE INTERESSADA Empregados Supervisores Clientes Fornecedores Sociedade

TIPO DE COMUNICAO Palestra da Direo (1) 1 reunio coordenao aps o PE Boletim MLC Frum anual Reunio no Grupo Amor e Cidadania

Tabela 1.2.1 Comunicao dos valores e princpios


(1)

Nesta oportunidade divulgada a PLR.

Outras formas de divulgao dos valores e diretrizes organizacionais: Abertura de todos os treinamentos internos, conduzidos pelo setor de treinamento do RH. Impresso dos valores e diretrizes organizacionais em todos os materiais didticos utilizados nos treinamentos Captulo da cartilha Bem-vindo MLC entregue aos novos empr egados, no treinamento de integrao. Seo permanente do Boletim MLC Quadro de avisos Mensagens no contra-cheque com os valores e princpios
Tabela 1.2.2 Divulgao dos valores

A MLC tem usado duas for mas de avaliao do entendimento dos valores e diretrizes organizacionais. A primeira consta das auditorias conduzidas de acordo com a programao da ISO 9001 so internas e externas e em nmero de quatro por ano. A lista de verificao da auditoria interna contempla perguntas relativas misso, viso e valores. Depois da certificao na verso 2000, em 2003, no ocorreu nenhuma no-conformidade relativa a esse tema. A segunda forma de verificao um concurso permanente, realizado por meio do Boletim MLC, de edio bimestral, em que em forma de perguntas e respostas avaliado o conhecimento a respeito do assunto. Os vencedores so reconhecidos com prmio pecunirio. 1.2.3 Estabelecimento de padres de trabalho 1.2.2 Comunicao e entendimento dos valores e diretrizes organizacionais Aps a concluso do ciclo de realizao do PE, ocorre uma divulgao especfica para cada tipo de parte interessada mostrada na Tabela 1.2.1 onde so apresentados os principais pontos do PE e os valores e diretrizes organizacionais da MLC. Quando da certificao inicial na norma ISO 9002:9004, em 1996, foram estabelecidos os primeiros padres, que objetivavam atender a essa norma. Aps a migrao para a verso 2000 e com a adaptao do sistema de gesto da MLC ao MEG, todas as prticas de gesto (inclusive aquelas no solicitadas na ISO 9001) passaram a seguir o mesmo padro de definio. Para a elaborao dos padres foi

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formado, em 2003, um grupo permanente de padronizao, o GT Padronizao, sendo que um dos seus membros de dedicao exclusiva e os outros, convidados de acordo com o tema estudado. Os padres so divididos em padres de gesto (PG) e padres operacionais (PO). Ao final deste Critrio esto apresentados os padres e os respectivos relacionamentos com a ISO 9001 e com os CE da FNQ. Em um primeiro momento os padres so estabelecidos para atender aos requisitos estabelecidos nos referenciais: ISO 9001 e CE da FNQ; so os PGs. A responsabilidade pela sua elaborao e divulgao do coordenador do Grupo de Trabalho de Padronizao. Os padres operacionais so estabelecidos por solicitao das reas relacionadas aos mesmos, tambm tendo a coordenao do GT Padronizao para a sua elaborao. A forma mais eficaz de veiculao dos padres (PG ou PO) so os treinamentos que podem ser conduzidos em sala de aula ou no prprio local de trabalho dos envolvidos. A responsabilidade por essa veiculao da rea de Recursos Humanos, por meio do GT Informao e Conhecimento. A verificao do cumprimento dos padres de trabalho (PG ou PO) feita de acordo com as orientaes constantes nos padres. Os padres so estruturados em pelo menos seis itens e um deles, normalmente o ltimo, o controle, onde constam os responsveis e demais informaes necessrias realizao do controle. A verificao do cumprimento dos padres mais abrangente so as auditorias internas e externas que permitem, a cada trs meses, a realizao dessa verificao. Ainda, como forma de verificao do cumprimento, existe a preparao de RG para participao em prmios externos (Prmio Qualidade Rio em 2003 e 2004), que uma forma de avaliao que abrange a verificao do cumprimento dos padres. 1.2.4 Sistema de aprendizado Quando da passagem da norma ISO para o MEG, a Direo da MLC verificou que o aprendizado organizacional precisava ser aprofundado, pois at ento, se restringia aos itens da norma ISO 9001 e, em alguns casos, era apenas reativo. Foi definido, naquela oportunidade, que todas as prticas deveriam contemplar, formalmente, a definio de um processo de anlise em que fossem consideradas as experincias anteriores com a prtica e melhorias que pudessem ser incorporadas a ela. Por deciso da Direo foi constitudo um GT para coordenar as atividades de aprendizado. Este GT tem por responsabilidade coordenar e apoiar o processo de aprendizado em toda a MLC. Basicamente, o processo de aprendizado ocorre, nos setores e departamentos, de forma independente e ao GT cabe analisar e encaminhar as sugestes para deciso da Direo.

O GT Aprendizado conduz, com freqncia anual, um seminrio para avaliao do sistema de aprendizado organizacional. Depois da criao do GT Aprendizado j foram realizados dois seminrios: em 2004 e 2005. Os fruns de planejamento estratgico, reunio de anlise crtica do desempenho global e reunio de coordenao tm, formalmente, o aprendizado em sua pauta de discusses. Os temas a serem discutidos nesses fruns so decorrentes dos seguintes mecanismos: Auditorias externas e internas Avaliaes da gesto / auto-avaliao Pesquisa de satisfao dos clientes GT Criatividade Informaes comparativas

A MLC est direcionada para a busca de inovaes, o que est diretamente associado ao aprendizado organizacional. O mecanismo mais importante relacionado inovao est contido no GT Aprendizado que coordena as iniciativas setoriais de aprendizado e estimula a criatividade e inovao. As inovaes necessrias ao atendimento das estratgias definidas no PE so atribudas Assessoria Tcnica e Diretoria Tcnica. Por meio do GT Criatividade so estimuladas as iniciativas de inovao dos empregados que podem apresent-las na forma individual via Programa Campeo de Idias, ou na forma de grupos (Crculos Campeo). As principais inovaes implementadas nos ltimos trs anos foram: 2003 Adaptao do sistema de gesto ao MEG. Adoo do Sistema de Liderana MLC. Definio do sistema de medio BSC. 2004 Uso de especialista para identificao e anlise dos fatores estratgicos externos. Formalizao da pesquisa de satisfao dos clientes com uso de empresa especializada. Adoo de informaes da FIRJAN sobre referenciais comparativos do setor metalrgico. 2005 Modificao do leiaute do setor de Caldeiraria com base em estudo comparativo e sugestes de dois grupos de Crculos Campeo.

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Aperfeioamento do ciclo de planejamento estratgico com a incorporao de informaes provenientes do software FOG s/2. Alterao da pesquisa de satisfao dos empregados que incorporou questes sobre meio ambiente e responsabilidade social. 1.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria, com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado (ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies de anlise crtica do desempenho global e nas reunies de coordenao (ver Tabela 1.1.1).

estratgias so reavaliados. A primeira etapa dessa reunio a preparao de responsabilidade da assessoria tcnica, que faz levantamento dos pontos que podem ter mudado desde a formulao do PE (ver Figura 1.3.1). Nessa etapa tambm so levantados os resultados relevantes ao negcio da MLC. A etapa da realizao conduzida pela Direo, com a presena do assessor tcnico, e pode contar com convidados para itens especficos. Na terceira etapa da anlise concluso so definidas ajustes nos planos, metas e, at mesmo, mudanas nos objetivos e nas estratgias se os cenrios assim o exigirem. Nessa etapa so definidas as aes a serem conduzidas para concretizar os ajustes e alteraes de rumo. Dependendo do tipo de ao poder ser formado um GT para empreender tal ao. 1.3.2 Informaes, variveis, estratgias e objetivos

1.3 Anlise crtica do desempenho global


1.3.1 Anlise crtica do desempenho global da organizao A anlise crtica do desempenho global da MLC conduzida pela Direo, com freqncia trimestral, acompanhando a freqncia das auditorias internas e externas e est representada esquematicamente na Figura 1.3.1.

Na etapa de preparao, as informaes e variveis dos ambientes interno e externo, principalmente aquelas consideradas na anlise estratgica (ver item 2.1), so identificadas e possveis alteraes registradas para anlise quando da realizao da reunio. Nessa identificao tambm so includas as informaes comparativas. Como uma decorrncia da metodologia adotada na formulao das estratgias (item 2.1), uma importante considerao feita na anlise do desempenho a verificao da validade das estratgias, objetivos e metas (planos de ao) por meio da relao de causa e efeito entre objetivos e indicadores, conforme definidos no mapa estratgico o chamado aprendizado duplo. Nessa verificao pode-se ter a constatao de que houve erro na concepo da estratgia ou que ocorreram mudanas nos cenrios ou que foram feitas consideraes inadequadas na formulao das estratgias e que, portanto, h necessidades de se redefinir objetivos e metas, para poder alcanar o sucesso. Outra importante anlise realizada na reunio est na utilizao do software Delphos que permite realizar simulaes dos indicadores e fatores externos e apoiar a tomada de decises. As reunies de anlise crtica do desempenho global avaliam as mudanas nos ambientes externos e internos a reunio de anlise crtica, realizada trimestralmente. Independentemente das reunies peridicas, se uma situao de contingncia ocorrer, a metodologia de anlise da situao semelhante ao processo da anlise de desempenho ou do PE, onde o assessor tcnico executa uma avaliao dos cenrios, e, em especial, da mudana ocorrida. A Direo realiza uma reunio especial de anlise desempenho para tratar do assunto. Como exemplo, pode ser citado o envio para o Congresso, em 2005, da Medida Provisria 135, que, se aprovada, acarretaria srio desequilbrio no nosso fluxo de caixa. O assunto foi levado para uma reunio de anlise crtica especial onde foi considerado o impacto nas nossas estratgias. A Direo decidiu alterar algumas metas e planos de ao que estavam em andamento na poca.

Figura 1.3.1 Anlise de desempenho

Antes da primeira certificao na ISO 9002, em 1996, as reunies de anlise de desempenho se resumiam s reunies da Diretoria que embora fossem sistemticas, no envolviam outras partes interessadas, principalmente os empregados. Com a necessidade de se realizar a anlise crtica da alta direo (requisito da ISO 9000), a anlise passou a considerar outras partes interessadas, principalmente os clientes requisito da ISO. Com o entendimento da Direo que era necessrio se passar para um estgio de excelncia aps a migrao da cerificao para a verso 2000 da ISO 9001, em 2003 as anlises de desempenho foram estruturadas de forma a atender alm da norma ISO, todos os requisitos dos CE da FNQ. A anlise crtica do desempenho global tem um importante papel na gesto da MLC, pois quando se avalia a eficcia do planejamento estratgico. Quando da sua realizao, os principais fatores considerados na formulao das

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1.3.3 Comunicao das decises A agenda de reunies de anlise crtica do desempenho global divulgada para os empregados aps a realizao do PE e so tambm publicadas no Boletim MLC e nos quadros de aviso. As decises decorrentes dessas reunies so apresentadas nestes dois veculos. O sistema de liderana uma outra forma de divulgao das decises, por meio das reunies de coordenao e das reunies relmpago. 1.3.4 Implementao das decises As implementaes das decises decorrentes da realizao das reunies de anlise crtica do desempenho global da MLC so acompanhadas, em primeira instncia, na reunio seguinte de anlise crtica do desempenho global. Podem ser acompanhadas tambm nas reunies de coordenao e, quando so formados GT para algum tema especfico, o acompanhamento feito por relatrios peridicos nor malmente quinzenais emitidos pelos GTs e encaminhados para a Assessoria Tcnica que os avalia e, se pertinentes, d cincia Direo. Esta metodologia foi implantada inicialmente para atender ISO 9002 em 1996, como parte do procedimento de tratamento de nonformidade, e por processo contnuo de melhoria chegouse ao estgio atual. 1.3.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria, com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado (ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies de anlise crtica do desempenho global e nas reunies de coordenao (ver Tabela 1.1.1).

PADRO

TEMA

REF. PNQ Critrio ou Item 1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 4 5 6 6.2 7 7.1

REF. ISO 9001:2000 Elemento 5.3/8.2.2 5.6 5.4 8.2 8.2.1 4.2 6.2 7.2/7.3/7.5

PG 01 PO 01 01 PO 01 02 PG 02 PO 02 01 PO 02 02 PG 03 PG 04 PG 05 PG 06 PO 06 01 PG 07 PO 07 01

Liderana Cultura de excelncia Anlise do desempenho Estratgias e planos Formulao das estratgias Implementao das estratgias Clientes Sociedade Informaes e conhecimento Pessoas Capacitao e desenvolvimento Processos Processos principais e de apoio Relacionamento c/ fornecedores Controle de produto noconforme Ao corretiva

PO 07 02 PO 07 03

7.2 7.1

7.4 8.3

PO 07 04

7.1

8.52

Padres e seus respectivos relacionamentos com os CE da FNQ e com a ISO 9001:2000.

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Estratgias e planos

MLC 2. Estratgias e planos


2.1 Formulao das estratgias
2.1.1 Formulao das estratgias A partir de 2003, com a evoluo do sistema de gesto da MLC para o MEG, o processo de planejamento estratgico passou a ser realizado em quatro grandes etapas preparao, execuo, divulgao e implantao, usando a metodologia representada na Figura 2.1.1. 2.1.2 Variveis de mercado, necessidades das partes interessadas e operacionais As caractersticas estruturais do setor de atuao da MLC so identificadas na fase de preparao do PE, sob a responsabilidade da assessoria tcnica. Essa identificao feita, em um primeiro momento, junto AIBR, quando possvel vislumbrar a situao do setor, com relao regio onde a MLC se situa. Em um segundo momento, feita anlise junto FIRJAN, quando se avaliam as indstrias que se enquadram como clientes da MLC ramo siderrgico, indstria naval e indstria de equipamentos para petrleo. As informaes obtidas na etapa de identificao so levadas para o frum de PE, com os devidos comentrios da assessoria tcnica. A Assessoria Tcnica responsvel pela identificao dos aspectos relevantes relacionados ao macroambiente e o mercado de atuao da MLC, para apresent-los no Frum de PE. Os aspectos so classificados em fatores macroeconmicos e do ambiente do negcio e subdivididos da seguinte forma:

FATORES MACROECONMICOS
Figura 2.1-1 Metodologia do Frum de PE

a) econmica b) poltica

Preparao Na preparao a Assessoria Tcnica faz levantamento de informaes relativas s caractersticas estruturais do setor, ao macroambiente e ao mercado de atuao e ao ambiente interno. Essa etapa se inicia 45 dias antes da realizao do Frum de PE. Execuo Nesta etapa os diretores, todos os gerentes e pessoas-chave (supervisores), totalizando cerca de 25 pessoas se renem por trs dias para execuo do Frum de PE. Na fase , analisado o Perfil da MLC e, eventualmente, efetuado algum ajuste. Na fase , so analisados e revisados, se for o caso, a misso, viso e valores da MLC. Na fase , feita a anlise estratgica. A fase corresponde definio das estratgias, e as fases e implementao das estratgias (item 2.2). Na Etapa de Divulgao feita apresentao, para as partes interessadas pertinentes, do resultado do PE, a includa uma proposta de planos de ao que desenvolvida na etapa de implantao. Na Etapa de Implantao ocorre o detalhamento e a execuo dos planos de ao.

c) social, cultural e ecolgica d) demogrfica e) legal f) tecnolgica


Figura 2.1.2-1 Fatores Macroeconmicos (Externos)

FATORES DO AMBIENTE DO NEGCIO a) aos concorrentes b) aos clientes c) aos fornecedores d) ameaa de produto substituto e) ameaa de novos entrantes
Figura 2.1.2-2 Ambiente do Negcio (Fatores externos)

A anlise dos fatores externos, realizada no Frum de PE precede anlise dos internos j que os primeiros daro o rumo anlise dos segundos. Pela metodologia adotada a discusso a anlise dos fatores externos se desenvolve em grupos que analisam parte dos fatores e depois levam suas discusses para o plenrio do Frum.

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A anlise dos fatores do ambiente interno, com base nos pontos identificados previamente pela assessoria tcnica (etapa de preparao), feita, semelhana dos fatores externos, no Frum de PE.

2.2 Desdobramento das estratgias


2.2.1 Desdobramento em planos de ao Para a definio dos planos de ao, metas e indicadores formado um grupo de trabalho - GT Aes que tem a participao de um diretor, pelo menos dois gerentes e mais dois empregados, podendo ser do nvel de gerncia ou superviso. Algum outro empregado pode ser convidado a participar temporariamente do grupo para fornecer informaes relacionadas sua experincia. Esse grupo tem, como material bsico, a proposta de planos de ao que foi produzida no Frum de PE. O GT Aes tem um prazo de um ms, aps o trmino do Frum de PE, para apresentao do seu trabalho que consiste no detalhamento do plano de aes com as correspondentes metas e indicadores. Para o ltimo ciclo, que est em vigncia, foram definidos os planos de ao, metas e indicadores para os objetivos estratgicos definidos no mapa estratgico (ver Figura 2.3.1). Os indicadores definidos para os objetivos e para os planos de ao so chamados de indicadores estratgicos e fazem parte do painel de bordo da Direo. Esses so os indicadores utilizados na anlise crtica do desempenho global (ver item 1.3). O GT Aes responsvel por desdobrar as metas e os correspondentes indicadores junto a cada rea/gerncia, formando grupos de trabalho setoriais. De fato o GT Aes atua mais como um facilitador orientando as reas quanto ao entendimento dos conceitos contidos na metodologia (ver Figura 2.1.1) e como um patrocinador estimulando e controlando as atividades das reas quanto definio das metas e indicadores e suas implantaes. Ainda sob a orientao do GT Aes, as reas completam a tarefa de definio das metas com o estabelecimento de planos de ao setoriais. Essa atividade realizada pelos setores com base na matriz tipo Hoshin Kanri em que so analisadas as relaes do setor com os objetivos estratgicos. Para o ciclo atual de PE a matriz utilizada apresentada na Tabela 2.2.1-2. Como decorrncia do desdobramento, pelos setores dos planos de ao, foram definidos os seguintes indicadores que compem o sistema de indicadores da MLC como indicadores operacionais:

FATORES INTERNOS a) Funes Marketing e Vendas b) Funo Produo/Qualidade c) Funo Suprimentos (compras e transporte) d) Funo Finanas e) Funo Recursos Humanos f) Funo Administrao
Figura 2.1.2-3 Fatores internos

Na anlise dos fatores do ambiente interno so identificados os pontos fortes e fracos, que esto presentes em cada uma das funes da empresa. A identificao desses pontos importante porque eles definem as competncias e tambm os ativos intangveis da empresa. A caracterstica mais importante dos fatores internos, sempre realada tanto no Frum quanto nas comunicaes internas para os empregados, que, diferentemente dos fatores externos, esses fatores so passveis de controle pela empresa. 2.1.3 Coerncia das estratgias com as necessidades das partes interessadas A garantia de que as estratgias so coerentes com as necessidades das partes interessadas feita a partir da oficializao do Mapa Estratgico da organizao, conforme descrito em 2.3.1. 2.1.4 Comunicao das estratgias Os dois principais mecanismos de divulgao das estratgias aos empregados so: a reunio de divulgao do PE, realizada em Dezembro, e conduzida pelo Presidente, e a divulgao em nmero especfico do Boletim MLC. As outras partes interessadas recebem as informaes cabveis nos mesmos mecanismos citados na tabela 1.2.1, sobre a divulgao dos valores e diretrizes organizacionais da MLC. 2.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria, com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado (ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies de anlise crtica do desempenho global e nas reunies de coordenao (ver Tabela 1.1.1).

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SETOR Assist. ao Cliente Padronizao Suprimentos RH Contabilidade T.I. Usinagem Caldeiraria Ferramentaria

INDICADOR Agilidade no atendimento ndice de padronizao de processos crticos ndice de compras crticas vindo de fornecedores QA ndice de atendimento do plano de treinamento tcnico Liquidez corrente ndice de uso do sistema FOG s/2 ndice da capacidade global utilizada Retrabalho ndice de ordens de servio atendidas no prazo

FCS Margem de produtos

INDICADOR Margem

PLANO DE AO Identificar pelo mtodo ABC a margem de contribuio por produto e cliente Identificar clientes potenciais e propor forma de atuar junto a eles Identificar processos passveis de modernizao Prepara plano de treinamento tcnico

RESP .

PRAZO

Contabilidade 60 dias

Desenv. de novos clientes

Faturamento de novos clientes

Assistncia ao Cliente e ao Mercado

60 dias

Modernizao de equipamentos Profissionais sem conhecimento tcnico

ndice de mquinas novas ndice de treinamento tcnico

Usinagem/ Caldeiraria

60 dias

RH

60 dias

Tabela 2.2.1-1 Planos de ao para os FCS

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Planejamento Produo

Assist. Cliente Mercado

Tecnologia Informao

OBJETIVOS ESTRATGICOS Aumentar rentabilidade Aumentar particip. mercado Modernizar tecnologias Atualizar conhecimentos

Relao do objetivo com o setor:

= forte

= mdia

= inexistente

Tabela 2.2.1-2 Relao setores versus objetivos estratgicos

2.2.2 Alocao de recursos Os recursos relacionados aos objetivos estratgicos so definidos pelo diretor administrativo-financeiro que prepara um estudo de viabilidade. Esse estudo discutido e aprovado na primeira reunio de anlise crtica do desempenho global que ocorre aps o Frum de PE. Para os recursos correspondentes s aes desdobradas pelos setores, cada gerente desenvolve um plano de viabilidade que discutido junto ao diretor correspondente rea. 2.2.3 Comunicao dos planos de ao Os dois principais mecanismos de divulgao dos planos de ao para os empregados so: a reunio de divulgao do PE, realizada em Dezembro, e conduzida pelo presidente, e a divulgao em nmero especfico do Boletim MLC. 2.2.4 Monitoramento da implementao dos planos de ao A implementao dos planos de ao conduzida pelos responsveis designados (ver Tabela 2.2.1-1). A principal forma de monitoramento da implementao dos planos de ao so as reunies de anlise crtica do desempenho global, conduzidas trimestralmente (ver item 1.3). 2.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria, com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado (ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies de anlise crtica do desempenho global e nas reunies de coordenao (ver Tabela 1.1.1).

2.3 Planejamento da medio do desempenho


2.3.1, 2.3.2 e 2.3.3 Medio do desempenho da organizao A definio das estratgias apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoo de perspectivas estratgicas que esto relacionadas a objetivos e estes a fatores crticos de sucesso (FCS). O resultado da definio das estratgias representado por um mapa estratgico em que as perspectivas, objetivos e FCS so mostrados com suas inter-relaes (ver Figura 2.3.1).

Figura 2.3.1 - Mapa estratgico

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Controle da Produo

Anlise de Contratos

Assistncia Tcnica

Recursos Humanos

Ferramentaria

Contabilidade

Padronizao

Manuteno

Suprimentos

Caldeiraria

Usinagem

Jurdico

PERSPECTIVA Financeira Mercado

OBJETIVO Aumentar rentabilidade Aumentar participao no mercado Modernizar tecnologias

INDICADOR

META

Rentabilidade 15% Market-share 20%

Processo

ndice de novas tecnologias

25%

Pessoas

Atualizar ndice de conhecimento treinamentos especficos

40%

Tabela 2.3.1 Indicadores e metas para os objetivos estratgicos

2.3.4 Comunicao dos indicadores de desempenho e das metas Os dois principais mecanismos de divulgao dos indicadores de desempenho e das metas aos empregados so: a reunio de divulgao do PE, realizada em Dezembro, e conduzida pelo presidente, e a divulgao em nmero especfico do Boletim MLC. As outras partes interessadas recebem as informaes cabveis nos mesmos mecanismos citados na tabela 1.2.1, sobre a divulgao dos valores e diretrizes organizacionais da MLC. 2.3.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria, com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado (ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies de anlise crtica do desempenho global e nas reunies de coordenao (ver Tabela 1.1.1).

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8
Resultados

MLC 8. Resultados
Os resultados apresentados neste critrio esto relacionados ao painel de bordo da Direo indicadores estratgicos e ao sistema de medio da MLC indicadores operacionais. Para os resultados apresentados, considerar: O sentido favorvel da tendncia o indicado pela seta. Os referenciais apresentados so aqueles descritos no Perfil e so referentes ao ano de 2005. Para melhor entendimento, quando necessrio, apresentado esclarecimentos sobre a frmula do indicador. As metas apresentadas neste critrio foram estabelecidas no PE de 2004 para o ano de 2005. 8.2 Resultados econmico-financeiros
Figura 8.2-3 Liquidez corrente Liquidez corrente = ativo circulante dividido pelo passivo circulante.

8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais Liderana

Figura 8.2-1 Rentabilidade Rentabilidade = lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido. Figura 8.7-1 Agenda de visita a clientes Este indicador mede o cumprimento da agenda de visitas a clientes pelos diretores e corresponde ao nmero de visitas realizadas dividido pelo nmero de visitas agendadas.

Figura 8.2-2 Crescimento do faturamento Crescimento do faturamento = total do faturamento no perodo atual dividido pelo total do faturamento no perodo anterior. Figura 8.7-2 Satisfao com liderana Este indicador extrado da pesquisa de clima organizacional e corresponde ao percentual da fora de trabalho que se declarou satisfeita ou muito satisfeita com o estilo de liderana e que sente que os lderes so capazes de levar a empresa ao sucesso. OBS.: esta pesquisa teve incio em 2004.

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Padronizao

Tecnologia da Informao

Figura 8.7-3 ndice de padronizao ndice de padronizao = nmero de processos crticos padronizados dividido pelo nmero total de processos crticos. Processo crtico = aquele que impacta na produo/produtividade e que no possui alternativa dentro da empresa.

Figura 8.7-5 ndice de adoo do FOG ndice de adoo do FOG = nmero de licenas do FOG dividido pelo nmero de postos com acesso rede.

Ferramentaria

Suprimentos

Figura 8.7-6 Servio ao cliente interno Figura 8.7-4 ndice de compras crticas ndice de compras crticas = Percentual de volume das compras crticas vindo de fornecedores com qualidade assegurada (em R$). Qualidade assegurada = situao de um fornecedor dentro do programa de gerenciamento que, devido a seu desempenho histrico e maturidade do seu sistema da qualidade, permite que seu produto (ou servio) seja utilizado sem inspeo (pela empresa). Servio ao cliente interno = nmero de ordens de servio em atraso dividido pelo nmero de ordens de servio abertas, medio feita no ltimo dia do ms.

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Hospital e Maternidade Bom Moo

Relatrio da Gesto HMBM

HMBM Perfil da organizao


P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte O Hospital e Maternidade Bom Moo HMBM iniciou suas atividades em 1950 quando o jovem mdico, Dr. Paulo Sampaio, recm formado e j concluindo sua residncia mdica em endocrinologia, abriu uma clnica com a ajuda de seu pai, o Coronel Antonio Sampaio, no bairro de Boa Esperana, regio nobre da cidade de Horizonte. O Dr Paulo Sampaio convidou para sua equipe o Dr Aristides Ribeiro, colega de faculdade, que se especializava em ginecologia e obstetrcia, bem como o Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, professor renomado da cadeira de pediatria. Se inicialmente a clnica atendia pacientes especialmente nas especialidades de seus fundadores, j a partir do 4 ano de existncia houve uma ampliao e diversificao das atividades, com a contratao de especialistas de outras reas. Com a crescente demanda pelos atendimentos e mediante a necessidade da populao local, em 1958 a policlnica foi transformada em Pronto Socorro e j contava com 23 leitos. Desde ento a policlnica passou a ser chamada de Associao Mdica de Boa Esperana. Em 1965 foi inaugurada a maternidade com 13 leitos. Graas dedicao e esforo de seus mdicos fundadores em 1972 foi inaugurado o novo prdio do j ento denominado Hospital Maternidade Bom Moo, com 93 leitos. Em 1979 foi inaugurado o servio de Neonatologia, e em 1985, a UTI Neo Natal. Atualmente o Hospital ocupa uma rea de 90.000 m, tem 490 leitos e 5.230 colaboradores. O HMBM uma sociedade annima de capital fechado que presta ser vios de emergncia, pronto atendimento, internao, entre outros apresentados no item b. b) Produtos e processos Os principais produtos do HMBM so: Atendimento emergencial Pronto-atendimento Tratamento clnico e cirrgico Maternidade Centro de diagnstico Hospital-Dia Atendimento ambulatorial Atendimento domiciliar UTI neonatal UTI peditrica UTI adulto Ambulatrios
PROCESSOS DE APOIO

Tradicionalmente, as organizaes de sade consideravam os processos de atendimento mdico e enfermagem como processos principais ou processos relativos ao produto, e os demais processos como reas de apoio. Com a ampliao da compreenso da sade como um processo multidimensional, considera-se hoje, que toda a equipe multiprofissional da sade (mdicos, enfer meiros, nutricionistas, fisioterapeutas, assistentes sociais, psiclogos, entre outras reas) est diretamente ligada ao processo principal, j que atuam diretamente na preveno e/ou cura da doena. Os produtos e processos do HMBM podem ser classificados em processos principais (atendimento mdico e apoio clnico) e processos de apoio (administrao, arquivo mdico, etc.). A Tabela P1 resume os processos do HMBM. PROCESSOS DO HMBM Internaes hospitalares Cirurgias Consultas ambulatoriais Atendimento de urgncia Atendimento HospitalDia Atendimento domiciliar Servios de diagnstico (exames laboratoriais e clnicos) Assistncia farmacutica Fisioterapia Centro de reabilitao Centro de dilise Nutrio Assistncia social Assistncia psicolgica Arquivo mdico Gesto de RH Gesto econmicofinanceira Gesto de materiais Engenharia e manuteno Lavanderia Servios gerais Transporte Zeladoria

PROCESSOS PRINCIPAIS

Atendimento mdico

Apoio clnico

Apoio administrativo

Tabela P1 Principais processos do HMBM

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Os nmeros relativos a atendimentos, cirurgias, consultas, exames e outros (Tabela P2) colocam o HBMB entre os 20 maiores hospitais particulares do pas. MDIAS MENSAIS EM 2005 Internaes Cirurgias Consultas Partos Exames Atendimentos no Pronto-Socorro Atendimentos Domiciliares Atendimentos no Hospital Dia
Tabela P2 Produo no HMBM

O grau de instruo dos funcionrios vem aumentando muito, nos ltimos anos, sendo que apenas 4%, a maioria funcionrios antigos da casa, tem apenas o 1 grau completo (Grfico P4).

4.200 2.300 5.500 1.100 17.000 22.000 950 3.500


Grfico P4 Escolaridade dos funcionrios

c) Fora de trabalho A Fora de Trabalho do HMBM composta por 5.230 colaboradores, sendo que aproximadamente 75% so profissionais da sade que possuem contato direto com os pacientes. COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO Corpo Clnico........25% Mdicos Residentes Fisioterapeutas Psiclogos Enfermeiras Auxiliares de enfermagem Tcnicos de enfermagem Nutricionistas Assistentes sociais Diagnstico Farmcia Informtica Compras Jurdico Financeiro Manuteno equipamentos Limpeza Nutrio e diettica Lavanderia Manuteno predial Lanchonete Transporte Segurana

O corpo clnico do HMBM tem bastante experincia na profisso. H, no entanto, a preocupao do Hospital em estar trazendo tambm profissionais de sade jovens, que contribuem para a modernizao das prticas cirrgicas e assistenciais como um todo. O grfico P5 indica o tempo de experincia do corpo clnico.

Enfermagem........40%

Grfico P5 Experincia do corpo clnico

Apoio Clnico........20%

Requisitos especiais de segurana Controle de infeco Hospitalar Normas de higiene, limpeza e controle dos processos de higienizao de instrumentos e objetos utilizados junto aos pacientes so rigorosamente seguidos. O time de Controle de Infeco Hospitalar responsvel pela vigilncia epidemiolgica, implantao de medidas de preveno e controle de infeco hospitalar e orientaes a profissionais da Sade. Operadores de Equipamentos de Radiologia Equipamentos de radiologia esto sob rigorosa inspeo de rgos especializados que tambm devem orientar os operadores quanto aa proteo radiolgica. CIPA e SEEMST (Servio Especializado em Engenharia, Segurana e Medicina do Trabalho) levantam riscos de acidentes fsicos, biolgicos e qumicos de trabalho e desenvolvem medidas que visam a preveno de acidentes e doenas.

Apoio administrativo........10%

Empresas e servios terceirizados........5% (pessoal prprio)

Tabela P3 Composio da fora de trabalho

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d) Clientes e mercado Principais mercados, tipos de clientes e relacionamentos O mercado do HMBM composto pela comunidade de Horizonte e arredores, que representa em torno de 70% dos pacientes atendidos. Os demais pacientes so de outras cidades do Estado (18%) ou outros estados do Brasil (12%). O HMBM considera clientes os pacientes, os familiares e acompanhantes, os convnios mdicos e os mdicos que encaminham ou recomendam o Hospital para seus pacientes, participando ou no diretamente das intervenes realizadas. Atualmente a grande maioria dos pacientes atendidos no HMBM utiliza planos de sade (convnio mdico), enquanto que uma pequena parte ainda composta por pacientes particulares. Pelo tipo de planos de sade atendidos e pelo padro de servios oferecidos, podese dizer que os clientes do HMBM possuem alto poder aquisitivo. Porm, por se tratar de um hospital filantrpico, o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS. A Tabela P6 apresenta a classificao geral dos clientes do HMBM, destacando os principais planos de sade. CLIENTES Porto Horizonte Pominte Norte Amrica Outros Planos Particulares SUS PARTICIPAO

CLIENTE Pacientes e Familiares

PRINCIPAIS NECESSIDADES Resolutividade Postura profissional Cortesia Conforto Rapidez no atendimento Qualidade nos servios de hotelaria Ampla rede de convnios

Convnios

Resolutividade Variedade de procedimentos e especialidades Pacientes satisfeitos Preos competitivos Baixo tempo de internao

Mdicos 27% 23% 21% 18% 6% 5%


Tabela P6 Principais clientes do HMBM

Localizao Variedade de procedimentos e especialidades Rapidez e preciso nos resultados de diagnsticos e anlises Ampla rede de convnios Tecnologia
Tabela P7 Necessidades dos clientes

As necessidades dos clientes variam muito em funo do grupo ou categoria de cliente que se tem em questo. Em algumas situaes essas necessidades chegam a ser conflitantes. Enquanto os convnios mdicos tendem a exigir baixos preos, curta durao de internao e minimizao de solicitao de exames, os mdicos tendem a buscar preciso diagnstica, com investigao minuciosa por meio de exames e infraestrutura tcnica, que considera equipamentos com tecnologia de ponta e equipe de apoio clnico especializada. Por fim, os pacientes esperam um atendimento humanizado, que considere sua opinio quanto aos procedimentos adotados, alm de cortesia e postura profissional. Alm disso, pacientes e familiares consideram os servios de hotelaria, um aspecto muito importante na qualidade do hospital. A Tabela P7 sintetiza as principais necessidades dos clientes.

e) Fornecedores e insumos A qualidade dos servios do HMBM est fortemente associada aos insumos e servios entregues por fornecedores e prestadores de servios. A tabela P8 indica os principais fornecedores e prestadores de servios do HMBM.

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INSUMOS/SERVIOS

FORNECEDORES/ PRESTADORES DE SERVIOS Laboratrio PB, So Bento Cirrgica LTDA, Hernandez Materiais de Sade Noemi Importadora, De Cicco Sade Kodak Materiais Radiolgicos Limpserv Securiserv

Materiais de enfermagem, agulhas, seringas, sondas, etc. Fios cirrgicos Materiais radiolgicos Higienizao e limpeza Segurana

Tabela P8 Fornecedores e prestadores de servios

O relacionamento mais sistemtico do HMBM com a comunidade teve incio em junho de 2004, quando foi realizado um acordo de parceria com a Secretaria da Sade, pelo qual seria feita uma anlise da situao atual de sade da comunidade, a partir do esforo dos funcionrios do HMBM e orientao da Secretaria, que permitisse identificar as principais necessidades de sade da populao local. A partir da identificao dos problemas existentes, desenvolveram-se programas especficos que englobam no somente aes de assistncia mdica de recuperao da sade, mas, fundamentalmente, aes de preveno aos agravos identificados e promoo sade da comunidade, incluindo dessa forma condies de habitao, lazer e qualidade de vida. Estima-se que os projetos realizados com a comunidade tenham atingido um total de 1500 das 4500 famlias da comunidade, alm de outras tantas que so alcanadas pela mirade de iniciativas do Centro de Promoo e Ateno Sade (item 4.2). g) Relacionamento com outras partes interessadas O HMBM participa diretamente dos debates relativos formulao das polticas de sade pblica, junto s secretarias de sade do estado e do municpio de Horizonte. Sua participao junto s entidades representativas do segmento tambm expressiva. O atual superintendente do hospital, o Prof. Dr. Ricardo Sampaio, vice-presidente da Associao de Medicina do Estado, contribuindo para a tica e melhoria dos servios de sade na regio e no pas.

f) Sociedade Com base em censos demogrficos e levantamentos realizados pelo prprio hospital, no final de 2004, a populao carente na rea de atuao da organizao de aproximadamente 35 mil habitantes, distribudos em 4.500 moradias, sendo que muitas delas esto situadas numa grande favela da regio, que contrasta com o alto poder aquisitivo da parte nobre do bairro (Fig. P9).

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


a) Ambiente competitivo Em funo de seu posicionamento no mercado, para um pblico de alto poder aquisitivo, o HMBM praticamente no tem concorrentes. Dentre os hospitais da cidade, o nico hospital geral privado, alm do HMBM, o Hospital Santa Marina, mas que atende a um pblico no to favorecido, j que possui maior amplitude de planos de sade. O Laboratrio de Exames Bom Deus, uma das principais referncias da cidade, pode ser considerado um concorrente indireto do hospital, porm, no caso de alguns exames no realizados pelo HMBM, o Bom Deus indicado como um parceiro de confiana.
Fig. P9 Mapa HMBM e a comunidade local

O perfil demogrfico desse segmento da populao possui ndices de natalidade e de mortalidade infantil sensivelmente superiores mdia nacional. Isso se deve falta de planejamento familiar e s condies precrias de atendimento sade da mulher e da criana. Enquanto o nvel mdio de desemprego da regio metropolitana de Horizonte de 12%, esse ndice alcana 32% deste segmento da populao, na faixa etria economicamente ativa. Sendo assim, a principal fonte de renda dessa comunidade provm da atividade dos catadores de lixo, que trabalham nos lixes da cidade.

Na rea de atendimento domiciliar o HMBM vem sofrendo uma concorrncia crescente de hospitais especializados, e at clnicas de especialidade mdica, que identificaram oportunidades de negcios, com a volta do conceito do mdico da famlia, criando assim unidades de Home Care. b) Desafios estratgicos O segmento de sade passa por uma grande transformao na atualidade. O envelhecimento da populao e dos pacientes em geral, tem pressionado para um aumento do tempo mdio de internao e do ndice de retorno de pacientes pelo mesmo problema. Alinhado a uma tendncia

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geral da sade pblica, de desospitalizao da populao, o HMBM criou os servios de atendimento domiciliar e o Hospital Dia. Sua Misso, Viso e Valores, definidos no final de 2002 (Fig. P10), refletem essa realidade.

No final de 2001, o HMBM conseguiu sua recertificao pela ISO 9001:2000, sendo uma das primeiras organizaes brasileiras de sade a obter a certificao, nessa verso atual. Em 2002 o HMBM obteve o Prmio Nacional em Gesto de Sade PNGS, na Categoria Hospitais. No ano seguinte, foram criados 6 times para o aprimoramento das diversas prticas do Hospital, com o objetivo de candidatar-se ao Prmio Nacional da Qualidade, em 2006.

Fig. P10 Misso, viso e valores do HMBM

P3 ASPECTOS RELEVANTES
Atualmente os hospitais dos grandes centros urbanos tendem a concentrar suas atividades em uma ou algumas especialidades, e acabam sendo reconhecidos por esse perfil. Em funo da carncia geral da cidade de Horizonte, no momento da fundao do HMBM, o Hospital tornou-se um hospital geral, buscando seu diferencial competitivo na prestao dos servios mdicos e atrao de profissionais de competncia reconhecida em suas reas de formao, nas diversas especialidades.

P4 HISTRICO DA BUSCA PELA EXCELNCIA


A busca pela qualidade e excelncia no HMBM teve incio, de forma mais sistemtica, em 1992, quando o Hospital passou a adequar sua gesto ao Roteiro de Visitas do CQH. Como reconhecimento por esse esforo, o HMBM obteve o Selo da Qualidade do CQH, em 1994. Em 1996, o HMBM solicitou uma revisita e novamente obteve o selo, desta vez com o roteiro adaptado de acordo com os Primeiros Passos dos Critrios de Excelncia da FNQ. Em 1997, foi criado o Comit da Qualidade, coordenado pelo Dr. Pedro Ribeiro, Diretor das reas de RH e Qualidade do Hospital. No ano seguinte, o HMBM obtinha a Certificao ISO 9002 (verso 1994), nas reas da Farmcia e Nutrio.

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P5 ORGANOGRAMA

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4
Sociedade

HMBM 4. Sociedade
4.1. Responsabilidade socioambiental
4.1.1 Identificao e tratamento dos impactos Com base na necessidade da alta direo em diminuir a quantidade de resduos produzidos, detectada em reunies mensais com a comisso de infeco hospitalar e higienizao, foi criado em 2003 o grupo tcnico de resduos, com formao multidisciplinar. Ele responsvel por levantar os principais impactos scio-ambientais da organizao. Em 2004, por meio de busca ativa realizou-se um trabalho que identificou os tipos e os impactos dos resduos hospitalares (RH) produzidos pelo Hospital e Maternidade Bom Moo. O Diagnstico apontou que o hospital gera resduos dos grupos I, II, (12.611 e 512 toneladas) III e IV (21.965 toneladas e 18.658 toneladas) - Figura 4.1, e que os do grupo III e IV eram jogados em lixo comum sem critrios para a sua manipulao e seu transporte, constituindo um perigo para a sade pblica, podendo levar ao desenvolvimento de graves doenas transmissveis, como por exemplo, a hepatite C. Para a definio das estratgias foram realizadas reunies quinzenais que definiram como metas para o ano de 2006, a reduo em 30% da produo de resduos do grupo I e II. Por meio da anlise dos indicadores de tendncia da demanda, da porcentagem de desperdcio de material e porcentagem de erro na coleta de exames, definiu-se uma meta de reduo de 30% para o grupo III e 15% para o grupo IV.
Grupo I Resduos equiparados a urbanos no apresentam exigncias especiais no seu tratamento a) Resduos provenientes de servios gerais (como de gabinetes, salas de reunio, salas de convvio, instalaes sanitrias, vestirios, etc.); b) Resduos provenientes de servios de apoio (como oficinas, jardins, armazns e outros); c) Embalagens e invlucros comuns (como papel, carto, mangas mistas e outros de idntica natureza); d) Resduos provenientes da hotelaria resultantes de confeco e restos de alimentos servidos a doentes no includos no grupo III. Grupo II Resduos hospitalares no perigosos no esto sujeitos a tratamentos especficos, podendo ser equiparados a urbanos a) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas no contaminados e sem vestgios de sangue; b) Fraldas e resguardos descartveis no contaminados e sem vestgios de sangue; c) Material de proteo individual utilizado nos servios gerais de apoio, com exceo do utilizado na recolha de resduos; d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clnico ou comum, com exceo dos includos no grupo III e no grupo IV; e) Frascos de soros no contaminados, com exceo dos do grupo IV. Grupo III Resduos hospitalares de risco biolgico - resduos contaminados ou suspeitos de contaminao, susceptveis de incinerao ou de outro pr-tratamento eficaz, permitindo posterior eliminao como resduo urbano a) Todos os resduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou suspeitos, de unidades de hemodilise, de blocos operatrios, de salas de tratamento, de salas de autpsia e de anatomia patolgica, de patologia clnica e de laboratrios de investigao, com exceo dos do grupo IV; b) Todo o material utilizado em dilise; c) Peas anatmicas no identificveis; d) Resduos que resultam da administrao de sangue e derivados; e) Sistemas utilizados na administrao de soros e medicamentos, com exceo dos do grupo IV; f) Sacos coletores de fluidos orgnicos e respectivos sistemas; g) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas contaminados ou com vestgios de sangue; material de prtese retirado a doentes; h) Fraldas e resguardos descartveis contaminados ou com vestgios de sangue; i) Material de proteo individual utilizado em cuidados de sade e servios de apoio geral em que haja contacto com produtos contaminados (como luvas, mscaras, aventais e outros). Grupo IV Resduos hospitalares especficos - resduos de vrios tipos de incinerao obrigatria a) Peas anatmicas identificveis, fetos e placentas, at publicao de legislao especfica; b) Cadveres de animais de experincia laboratorial; c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, catteres e todo o material invasivo; d) Produtos qumicos e frmacos rejeitados, quando no sujeitos a legislao especfica; e) Citostticos e todo o material utilizado na sua manipulao e administrao. Fig. 4.1 Classificao dos RH segundo o Despacho n 242/96

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Cada paciente internado produzia em mdia 1 kg de RH contaminados, permanecendo na mdia das organizaes de sade. Com a implantao do Plano de Gerenciamento de Resduos de Servios de Sade (PGRSS) que tem como objetivo promover a seleo, o manuseio, a valorizao, a coleta e a destinao adequada dos resduos hospitalar, este nmero caiu para 850 gramas de RH produzido pelos pacientes, sendo considerado um dos melhores ndices de todos os hospitais da regio. A cada trs meses so realizadas reunies com a alta direo para a verificao do cumprimento das estratgias e metas, verificando as oportunidades de melhoria e pontos fracos,definindo novos planos e metas para possveis modificaes no processo. Os esforos de separao dos resduos permitiram a reciclagem e reutilizao de carto e papel, de vidros, de metais ferrosos e no ferrosos, de pelculas de raios X, de pilhas e baterias, e de mercrio, dos resduos do grupo I e II. A triagem e o acondicionamento dos resduos realizados no local de produo so feitos de modo a permitir uma identificao clara da sua origem e do seu grupo, utilizandose o critrio descrito na Figura 4.2. TIPO DE RESDUO Grupos I e II Grupo III Grupo IV COR DO RECIPIENTE Preto Branco, com indicativo de risco biolgico Vermelho

O Hospital est inserido dentro do grupo de Hospitais Sentinela do Ministrio da Sade, e para tanto tem a responsabilidade de identificar e comunicar os casos de notificao compulsria dentro da organizao. Porm, em funo do relacionamento com a comunidade e seu conhecimento de grupos de famlias que moram em cortios e favela da regio, o HMBM disponibilizou epidemiologistas, infectologistas e sanitaristas do hospital para cuidarem especificamente dessas famlias que manifestaram sinais e sintomas de tuberculose. Alm da notificao o HMBM trata gratuitamente da maioria desses casos. Por fazer parte dos Hospitais Sentinelas do Ministrio da Sade, o HMBM est atento s manifestaes de doenas de molstias infecto-contagiosas que venham a causar epidemias e contaminao da populao. Mensalmente ocorrem reunies com os comits e grupos do hospital que analisam a continuidade dos projetos e o alinhamento das prticas com as leis que regem os determinados pontos. So verificadas as ameaas e traadas estratgias de minimizao, na para manter seu desempenho quanto ao compromisso legal de nunca ter sofrido sanes judiciais, nesse aspecto. Em parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de Sade e com a companhia de engenharia de trfego, o hospital encabea uma pesquisa dos impactos dos acidentes de trnsito provocados pelas ambulncias. Segundo estatsticas da companhia de engenharia de trfego, as ambulncias provocam 50% mais acidentes do que os carros de passeio. Em funo disso, o hospital iniciou aulas de direo defensiva com seus motoristas que atravs de cursos complementares tornaram-se multiplicadores para outros hospitais da regio (programa ambulncia segura). 4.1.2 Comunicao das aes sociais A organizao, por meio do Comit de polticas sustentveis, criada em 2003, publica o balano social dos principais impactos e aes preventivas de preservao ambiental e disponibiliza na intranet e no site do hospital. Um resumo desse balano, dos projetos e de orientao comunidade divulgado em um boletim informativo que distribudo mensalmente na comunidade. As opinies deixadas na intranet e no site so analisadas e alinhadas com as necessidades da comunidade, captadas em reunies quinzenais com os lderes comunitrios. O comit de polticas sustentveis atua diretamente com os lderes comunitrios na busca da melhor ferramenta para verificao das reais necessidades, mecanismos de disseminao dos projetos e avaliao da satisfao da comunidade. 4.1.3 Aes para a preservao dos ecossistemas Ao voltar-se para novas preocupaes globais, como a escassez de gua ou a necessidade de encontrar fontes renovveis de energia, e buscando o menor impacto possvel

Figura 4.2 Classificao de resduos no HMBM

Alm dessa classificao h outros cuidados como por exemplo, a norma de que os materiais cortantes e perfurantes devem ser acondicionados em recipientes ou contentores imperfurveis ou que os contentores utilizados para armazenagem e transporte dos resduos dos grupos III e IV devem ser facilmente manuseveis, resistentes, estanques, mantendo-se hermeticamente fechados, lavveis e desinfectveis. O armazenamento dos resduos feito num local especfico para os resduos dos grupos I e II, separado dos resduos dos grupos III e IV, que esto devidamente sinalizados. O local de armazenamento dimensionado em funo da periodicidade de recolha e/ou da eliminao, com a sua capacidade mnima correspondente a trs dias de produo. Caso este prazo seja ultrapassado, at um mximo de 7 dias, devero existir condies de refrigerao no local de armazenagem. Os resduos infectantes so encaminhados para tratamento de desativao eletrotmica e para aterro sanitrio; os resduos qumicos so encaminhados para incinerao e os comuns para aterro sanitrio.

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no meio ambiente, a organizao fez uma parceria com a SABESP e a ELETROPAULO na construo de um protocolo de cooperao tcnica, originando os programas GOTA DGUA e RAIO DE LUZ, que identificou os principais pontos de desperdcio de gua e luz, como pontos de vazamento, o que levou a correes destes, modificaes das caixas d guas, instalaes de dispositivos hidrulicos especiais, caixas acopladas aos vasos sanitrios e torneiras de fechamento automtico, substituio de lmpadas incandescentes por fluorescentes e instalao de sensores de movimento. O programa tambm promoveu a mudana de hbitos nas cozinhas, laboratrios e sistemas de limpeza. Outro fator importante para a reduo do consumo de gua foi a instalao de hidrmetros nas unidades, por meio dos quais se tornou possvel gerenciar o consumo das unidades e detectar possveis vazamentos e desperdcios. A partir de estudos do Instituto de desenvolvimento sustentvel do Estado foram construdos trs poos profundos, com 300 metros, cuja vazo mdia por hora de 10 m3, resultando em uma economia mdia de R$ 50 mil por ms. O consumo mdio de gua, em metros cbicos, reduziu 25% nos ltimos trs anos. Atualmente as aes para a preservao dos ecossistemas j esto to incorporadas na cultura da organizao, que indicadores como reduo de consumo gua e energia j fazem parte das metas estabelecidas. 4.1.4 Envolvimento da fora de trabalho e outras partes interessadas Para a execuo e operacionalizao do PGRSS so aplicadas aulas de orientao tanto para profissionais, encarregados do manuseio e coleta, como para os demais profissionais do hospital. Por meio do Programa Responsabilidade Compartilhada, lanado no incio de 2004, o HMBM, vem conseguindo comprometer as pessoas da fora de trabalho, os fornecedores e prestadores de servios com as questes relativas aos cuidados com a comunidade e meio-ambiente. Por meio deste programa, fornecedores de materiais e prestadores de servios so avaliados e pontuados pelo HMBM em funo do atendimento a requisitos sociais e comunitrios com nfase em aspectos como: No contratao de menores; Apoio ao desenvolvimento sade das comunidades locais; Cuidados com o meio ambiente; Outros. 4.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base

nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

4.2. tica e desenvolvimento social


4.2.1 Relacionamento tico com as partes interessadas Para tratar as questes ticas relacionadas aos pacientes existe um Comit de tica que apura e investiga todas as denncias de pacientes, familiares e funcionrios. O Manual de Condutas ticas baseia-se nos valores de Transparncia; Honestidade; Qualidade; Consentimento Livre e Esclarecido; Privacidade; tica Mdica; Responsabilidade e Procedncia. Os funcionrios tm como princpio bsico manter incondicionalmente sigilo de todas as informaes e tratamentos relacionados ao paciente. Pensando no direito do paciente em decidir livremente sobre a sua pessoa e seu bem-estar, de ser esclarecido e de consentir o tratamento, com a mxima autonomia de acatar ou no a uma deciso mdica, foi construda uma relao em que s decises sejam compartilhadas, reforada pelo programa de Orientao ao Paciente. Aps a realizao dos exames, e a avaliao clnica, os pacientes passam pela segunda fase que ocorr e no espao constr udo especialmente para atender os clientes, onde todas as dvidas so retiradas pelos mdicos e no mdicos do hospital que orientam em forma de quadros, apostilas didticas que so entregues aos pacientes, artigos e endereos na internet, para servir de base para a escolha do paciente quanto ao tratamento, procedimento realizado e conseqncias futuras, como forma de fazer o cliente conhecer e gerenciar os danos potenciais dos produtos e servios, previamente ao tratamento. Uma questo crtica para qualquer organizao de sade diz respeito prescrio e comercializao de medicamentos. Para evitar denncias de favorecimentos de laboratrios, em funo de recebimento de apoios a mdicos de determinadas especialidades, h um Comit de Farmacologia composto por uma equipe multidisciplinar de sade que realiza avaliaes peridicas da eficcia dos principais medicamentos prescritos, formulando um Guia de Farmacologia. Quando um mdico pretende utilizar um medicamento, diferente daqueles indicados no Guia, deve justificar o seu uso para aquela finalidade especfica. A tica em relao fora de trabalho garantida pelo Comit de tica de Funcionrios que criou o Espao Escuta, para inibir possveis desvios de conduta tais como, discriminao, assdio, invaso de privacidade, entre outros. As denuncias podem ser feitas via internet, ao presidente do Comit em um dos computadores dos Cyber Quiosques, instalados em diferentes pontos do hospital. Pensando em sua responsabilidade social para os profissionais idosos da instituio, muitos deles com grande tempo de casa, definiuse o programa novo comeo, que tem como objetivo

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ajudar na transio dos funcionrios que esto prximos de se aposentar. O programa que consiste em palestras com profissionais de vrias reas de atuao que orientam os funcionrios e sua famlia sobre sade e administrao do oramento familiar. A participao voluntria e ocupa 1 hora do horrio de expediente. 4.2.2 Identificao das necessidades e expectativas das comunidades O HMBM promove encontros trimestrais com os lderes comunitrios do bairro de Boa Esperana e vizinhanas com objetivo de conhecer os principais problemas comunitrios. Embora as pautas de reunio enfatizem questes relativas sade da criana, da mulher e da populao como um todo, outros aspectos so trazidos, como por exemplo, espaos de lazer, condies de moradia, maus-tratos de crianas e trabalho infantil. Os assuntos que so trazidos com mais freqncia nas reunies so priorizados pela Coordenadora do Servio Social do HMBM para serem incorporados nos projetos comunitrios da instituio. Na ltima reunio do ano, realizada sempre na semana que antecede o Natal, so apresentadas as realizaes comunitrias do Hospital no decorrer do ano, e solicitado aos lderes presentes na reunio que avaliem se os projetos tm alcanado os objetivos propostos. A avaliao da satisfao da comunidade em relao ao HMBM realizada durante as reunies com a comunidade, quando se aplica, a cada 6 meses questionrios de satisfao em relao aos projetos sociais conduzidos pelo HMBM. Os resultados das pesquisas so discutidos no time de aprendizado que sugere melhorias e refinamentos para os projetos sociais. O Hospital participa de prmios reconhecidos no mercado, tais como o Prmio do Instituto Ethos e Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, a fim de consolidar sua imagem de empresa tica e responsvel. A eficcia desses esforos avaliada em trs momentos: a) na reunio de fim de ano, junto aos lderes comunitrios b) na pesquisa bianual de Top of Mind realizada por uma empresa contratada e c) no levantamento do ndice de favorabilidade, que considera o nmero de citaes favorveis do HMBM na mdia, em determinado perodo. Os dados da pesquisa de satisfao da comunidade, realizada em parceria entre o comit de polticas sustentveis e os lderes comunitrios, so analisados nas reunies quinzenais. As decises resultantes dessa anlise so apresentadas no frum de planejamento estratgico, desenvolvido anualmente para a avaliao da organizao pela alta direo, gerncias, funcionrios e moradores da comunidade, que so convidados a participar.

4.2.3 Envolvimento de parceiros e da fora de trabalho nos projetos sociais O Programa Responsabilidade Compartilhada, descrito em 4.1, tem contribudo muito para alinhar as aes sociais de fornecedores e parceiros aos projetos do HMBM. Na ltima avaliao feita observou-se uma grande evoluo daqueles mais envolvidos com o Programa. O voluntariado tambm fortemente estimulado no HMBM. O Hospital oferece estrutura tcnica e financeira para a participao dos grupos nas ONGs que apiam causas defendidas pelo HMBM e possui um banco de dados, disponibilizado no site do Hospital, com todos os projetos que contem com envolvimento dos funcionrios. Isso possibilita que os novos interessados tenham uma ampla gama de opes sobre projetos e instituies para apoiar. Dentre as novas competncias genricas requeridas para a liderana, destacou-se a capacidade de envolvimento e mobilizao da equipe em projetos sociais. 4.2.4 Polticas inclusivistas e no discriminatrias A diversidade e a incluso so dois importantes valores para o HMBM. Esses valores so reforados nas polticas de recursos humanos, incluindo a seleo, planos de cargos e salrios e a promoo dos funcionrios. O nmero de vagas reservado aos deficientes fsicos tem ultrapassado o limite estabelecido por lei, nos ltimos cinco anos. Do total de pessoas contratadas no tele atendimento, 15% so paraplgicos, enquanto que 80% dos funcionrios da revelao de exames radiolgicos so deficientes visuais. O Hospital adaptou toda sua estrutura e locais de trabalho para garantir o acesso de deficientes fsicos, e todas as normas, procedimentos e rotinas foram traduzidas para braile, possibilitando o atendimento das necessidades dos deficientes visuais. O HMBM foi selado como Empresa Amiga da Criana, ttulo que mantm desde 2002, quando iniciou seus projetos de combate ao trabalho infantil, e lanou o Programa Responsabilidade Compartilhada, descrito anteriormente. 4.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

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Informaes e conhecimento

HMBM 5. Informaes e conhecimento


5.1 Gesto das informaes da organizao
5.1.1 Identificao das necessidades de informaes As necessidades de informaes so identificadas, junto aos usurios dos sistemas, partir da necessidade de se integrar os dados que compem o sistema de atendimento, sejam estes dados relativos aos clientes, de fornecedores, do mercado ou dos processos assistenciais e administrativos. Por meio do Planejamento Estratgico Anual so identificados e selecionados as informaes e indicadores considerados estratgicos para o Hospital, alinhados aos planos de ao e ao atendimento legislao vigente e aos Programas nos quais a unidade est inserida, como o Programa de Qualidade Hospitalar (CQH). Essas informaes so extradas de um banco de dados eletrnico, o que agiliza e facilita o acesso s mesmas. Esses dados, na sua origem, permitem o conhecimento sobre a produo e a produtividade dos setores e o perfil da fora de trabalho. De forma controlada, o banco de dados d acesso tambm, aos dados econmico-financeiros e da administrao de materiais. Esse trabalho acompanhado e seus resultados so controlados pelo Ncleo de Informaes do HMBM, que faz a reviso das necessidades de informaes, durante as reunies trimestrais de anlise crtica do desempenho da unidade. 5.1.2 Sistemas de informaes Todas as informaes geradas so gerenciadas por um Sistema de Gesto Hospitalar composto pelos programas desenvolvidos pela unidade, apresentados na Figura 5.1. Esses sistemas so desenvolvidos a partir das necessidades operacionais detectadas pelas diversas reas e da necessidade de informaes que os mesmos devero gerar para a tomada de decises por parte da alta direo da unidade. Essas necessidades so captadas pelo Ncleo de Informaes por meio de documentao encaminhada pelas reas solicitantes e traduzidas em projetos para a implantao de novos sistemas, discutidos nas reunies trimestrais sobre avaliao das rotinas operacionais e implantao de novos projetos. Esses sistemas tambm se comunicam para a gerao dos indicadores que compe o Painel de Bordo do HMBM. O desenvolvimento e a implantao dos sistemas de informao so feitos pela Equipe de Informtica, que junto com o responsvel pelos diversos setores e o Ncleo de Informaes, discutem a necessidade de suas atualizaes. No processo de implantao, antes da formalizao dos novos sistemas, so feitos testes e projetos pilotos, para a garantia do lanamento do produto em conformidade com as necessidades dos seus usurios. SILDADT SIG-BM contm as informaes de produo, produtividade, finanas, recursos humanos, administrao de materiais, fornecedores e clientes. contm dados da admisso do paciente, internao, administrao de leitos, controle de pronturios, atendimentos ambulatoriais, administrao de medicamentos, prescrio de enfermagem, diagnsticos, evolues clnicas, resumos de alta e do controle cirrgico. contm a escala dos funcionrios, controle de freqncia, solicitaes de servios da manuteno e solicitaes de materiais. contm as informaes de faturamento e receitas e do sistema de custos. contm os resultados das pesquisas de satisfao do cliente e da insero do Hospital no mercado e as legislaes referentes aos direitos dos pacientes. contm as solicitaes de exames, imagens mdicas para as reas de diagnstico, resultados e laudos de exames laboratoriais e de apoio diagnstico. SISTEMA TIPO DE INFORMAO

SPBM

SBMA

SEFBM

SICBM

Fig. 5.1 Sistemas de informaes do HMBM

Considerando o dinamismo com que a rea de informtica se desenvolve, os equipamentos utilizados pelo HMBM, tm vida mxima de quatro anos na unidade, sendo que, a cada dois anos, quando necessrio, so atualizados os softwares utilizados para o desenvolvimento dos programas do Hospital. Para que esta inovao tecnolgica acompanhe o que h de mais moderno no mercado, a Equipe de Informtica e do Ncleo de Informao, participam sistematicamente de eventos, feiras e cursos, que possibilitem o acompanhamento desse mercado. Os equipamentos obsoletos so, em sua maioria, doados s instituies pblicas da regio (escolas, hospitais e bibliotecas), como prtica do Programa de Responsabilidade Social da organizao, j descrito no item 4.2 deste relatrio.

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Alm dos sistemas desenvolvidos pelo prprio hospital, a or ganizao conta com um CRM, que per mite o levantamento do perfil nosolgico, social e histrico de passagens do paciente pela unidade (conforme j relatado no item 3.1.) e ainda com o ERPII-SAP , que permite a integrao das informaes e dos sistemas (programas criados pelo Hospital), por meio de seus diversos mdulos administrativos e assistenciais. Dessa forma, por meio dos mdulos do ERPII-SAP possvel cruzar as informaes dos sistemas SILDADT e SPBM (ex: solicitaes de exames X pacientes internados) ou dos sistemas SBMA e SEFBM (ex: solicitaes de materiais X sistemas de custos). 5.1.3 Disseminao das informaes aos usurios As informaes so disponibilizadas para toda a fora de trabalho por meio de um fluxo de distribuio organizado pelo Ncleo de Informaes, escalonado segundo o envolvimento das reas nos diversos processos. As informaes que no possuem programas especficos podem ser encontradas em rede, de acesso comum, controlado por senhas. Para os demais usurios, as informaes so disseminadas por meio de murais de Gesto Vista, localizados em pontos estratgicos do Hospital e atualizados mensalmente, para garantir o acesso aos clientes externos e fornecedores. Os acionistas recebem relatrios mensais sobre as atividades desenvolvidas pela unidade, incluindo os indicadores relacionados gesto de pessoas, gesto financeira e de controle dos planos de aes. Aps as reunies de anlise crtica de desempenho e do planejamento estratgico, so elaborados relatrios especficos dessas discusses, encaminhados aos acionistas. Acrescenta-se que o HMBM, por meio de sua Assessoria de Comunicao organiza um Boletim Semanal com as principais informaes sobre o funcionamento da unidade e um Jornal Bimestral com o resumo dos principais acontecimentos do perodo, sendo esses dois veculos de informao, encaminhados aos diversos usurios. A Figura 5.2 resume os mtodos de distribuio das informaes.
USURIO Acionistas MTODO Relatrios Reunies INTRANET Gesto vista Site da organizao Boletins informativos Site da organizao Boletins Informativos Rede Gesto vista Jornal do HMBM Gesto Vista Site da organizao PERIODICIDADE Mensais Mensais On line Atualizao mensal On line Semanal On line Semanal On line Atualizao mensal Publicao bimestral Atualizao mensal On line

5.1.4 Segurana das informaes O HMBM garante a integridade, segurana e atualizao das informaes por meio do uso de estabilizadores e no break, acionamento dirio do sistema antivrus, rastreamento por servidor dedicado, gravao em fita DAT e servio de lixeira feita pelo servidor. Acrescenta-se que o acesso s informaes, conforme j mencionado, feito por meio de senhas, autorizadas pelos Coordenadores de reas, que so atualizadas semestralmente, ainda como garantia de segurana. Esse trabalho controlado pela Equipe de Informtica, que visita todas as reas semanalmente, para a manuteno preventiva dos equipamentos e sistemas, por meio de check list, pr-elaborado, o que permite a confiabilidade e a integralidade das informaes disponibilizadas em rede. 5.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

5.2 Gesto das informaes comparativas


5.2.1 Definio das informaes comparativas A necessidade das informaes comparativas para o estabelecimento de metas para o Hospital discutida durante o Planejamento Estratgico e durante as discusses de anlise crtica do desempenho global da unidade. No processo de definio das informaes prioritrias so consideradas ainda, a participao do Hospital no Programa CQH e Hospital Amigo da Criana. Dessa forma, pode-se dizer que as informaes comparativas do HMBM so as relacionadas s diretrizes organizacionais definidas no Planejamento e as solicitadas nos Programas acima mencionados. No primeiro caso, so utilizadas para que se consiga alcanar as metas propostas e no segundo caso, para que se consiga as certificaes desejadas. Portanto, essas informaes so essenciais para a tomada das decises estratgicas, pela alta direo. A reviso dessas informaes feita anualmente (junto com o Planejamento) e a cada mudana dos Programas CQH e Hospital Amigo da Criana (encaminhadas pelo Ncleo Tcnico do CQH e Ministrio da Sade, respectivamente, ao Hospital). A Figura 5.3 relaciona as principais informaes comparativas, sua utilizao e referencial comparativo pertinente. 5.2.2 Definio dos referenciais comparativos Os critrios para a definio dos referenciais comparativos tambm so definidos durante o Planejamento Estratgico. Para os referenciais utilizados para a obteno das metas

Clientes

Comunidade Fora de trabalho Fornecedores

Fig. 5.2 Mtodos de distribuio das informaes

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definidas, a escolha dos referenciais est relacionada aos seguintes critrios: per fil organizacional (incluindo localizao), semelhantes caractersticas de atendimento (complexidade), reconhecimento do mercado e possibilidade de acesso informaes ntegras, atualizadas e no prazo desejado. Para as informaes relacionadas aos Programas CQH, os referencias comparativos esto vinculados titulao recebida ( preciso ser Hospital Selado CQH). No caso do Programa Hospital Amigo da Criana, optou-se pela escolha do Hospital Dona Leonor, uma vez que o mesmo detm os 2 ttulos: Hospital Selado CQH e Hospital Amigo da Criana. A Tabela 5.4 possibilita a identificao da pertinncia dos referenciais comparativos quando associadas s categorias em que so utilizados. 5.2.3 Atualizao das informaes comparativas As informaes comparativas so obtidas por meio de visitas aos referenciais comparativos (anualmente, no perodo da elaborao do Planejamento Estratgico), boletins informativos (de acordo com as publicaes lanadas pelos referenciais comparativos), reunies de benchmarking (reunies trimestrais organizadas pelo HMBM), relatrios dos indicadores do Programa CQH (adquiridos em reunies das Assemblias dos Hospitais Participantes, trimestralmente), publicaes especializadas e INTERNET (por meio da utilizao dos Sites dos referenciais comparativos). Os responsveis pela captao dessas informaes comparativas e sua reviso so os padrinhos das diretrizes organizacionais (conforme descrito em 2.1) e o Gerente de Qualidade, no caso das informaes relacionadas aos Programas CQH e Hospital Amigo da Criana. Ainda para garantir a atualizao e integridade das informaes comparativas obtidas, nas visitas realizadas aos referenciais comparativos so solicitadas informaes sobre o processo de coleta e armazenamento dos dados de origem 5.2.4 Uso das informaes comparativas obtidas Aps a obteno das informaes comparativas so realizadas reunies setoriais para a anlise dessas informaes, estabelecimento de metas a partir destas e organizao dos planos de ao que levaro ao alcance dessas metas. Como melhorias advindas desse processo de utilizao das informaes comparativas pode-se citar: Em relao aos clientes: organizao dos fluxos da ouvidoria para o trabalho com os ndices de insatisfao dos usurios (informao comparativa utilizada: ndices de insatisfao). Em relao s pessoas: diminuio dos acidentes de trabalho, por meio da sensibilizao para o manuseio de materiais prfulos cortantes (informao comparativa utilizada: acidentes de trabalho). Em relao aos processos: diminuio da taxa de cesrea para a obteno do Ttulo Hospital Amigo da Criana (informao comparativa utilizada: taxa de cesrea).

Em relao aos fornecedores: organizao do caf da manh (semestral) com os principais fornecedores do HMBM para a discusso de suas no conformidades (informao comparativa utilizada: nmero de no conformidades dos fornecedores). Em relao sociedade: aumento do nmero de campanhas de preveno da sade, com a incluso de novos temas (informao comparativa utilizada: nmero de campanhas realizadas).

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INFORMAO Clientes: Mediana dos Indicadores de satisfao dos clientes com o atendimento na recepo, atendimento de enfermagem, atendimento mdico, alimentao fornecida e limpeza do quarto/enfermaria. Pessoas: Mediana dos indicadores relacionados ao Absentesmo, Rotatividade, horas-homem treinamento e acidentes de trabalho. Processos: Mediana dos seguintes indicadores: ndice de infeco hospitalar, taxa de cesareana, taxa de ocupao hospitalar, mdia de permanncia e mortalidade institucional. Pessoas: Horas-homem treinamento em aleitamento materno. Clientes e Mercado: grau de participao no atendimento por grupo de clientes, grau de fidelidade e difuso da imagem: inseres na mdia. Econmicos Financeiros: receitas, faturamento lquido, percentual da execuo oramentria, custos dos grandes grupos e custos dos servios terceirizados, arrecadao de impostos Pessoas: nmero de funcionrios afastados por ano e taxa de doenas ocupacionais Fornecedores: conformidade na entrega do produto, otimizao de custos Processos: Taxa de repetio de exames, Taxa de entregas atrasadas de medicamentos da farmcia, Taxa de erro de medicao, taxa de complicaes/intercorrncias na internao, taxa de ocupao das salas cirrgicas/de partos, tempo mdio de espera por consulta ambulatorial, requisies atendidas/ms sobre o total de requisies no servio de manuteno, contas glosadas pelos convnios, tempo de indisponibilidade mdia de equipamentos para reparo, tempo mdio de limpeza por quarto, n de equipamentos de informticas adquiridos, tempo mdio do sistema off line atendimentos do servio de informtica e exames de imagens do servio de informtica Capital Intelectual: Tipos de trabalhos cientficos desenvolvidos, participao em eventos cientficos e reconhecimento da marca HMBM. Sociedade: quantidade de resduos produzidos e coletados, consumo de gua, consumo de energia, doaes de computadores, campanhas com atendimentos gratuitos e palestras ministradas para a comunidade.

UTILIZAO Participao no Programa CQH

REFERNCIAIS Hospitais Selados do Programa CQH (R1)

Participao no Programa CQH Participao no Programa CQH

Hospitais Selados do Programa CQH (R1) Hospitais Selados do Programa CQH (R1)

Participao no Programa Hospital Amigo da Criana Cumprimento de Metas vinculadas s diretrizes estratgicas

Hospital Maternidade Dona Leonor (Hospital Amigo da Criana) (R2) Hospital Alberto Gnio (R3), Maternidade Joana DArc (R4), Hospital Slio (R5), Hospital Paulo Sampaio (R6), Instituto da Criana/HC-FMUSP (R7) e Santa Casa Premiada (R8)

Fig. 5.3 Informaes comparativas, utilizao e referenciais comparativos

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CATEGORIA Clientes e Mercado

REFERENCIAL 1) Hospitais Selados CQH (R1)

PERTINNCIA 1) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resultados desejados pelo HMPS 2) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 3) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resultados desejados pelo HMPS 4) Perfil organizacional (localizado na rea de atendimento do HMSP) 1) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resultados desejados pelo HMPS 2) e 3) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 4) Hospital participante e titulado nos 2 Programas (CQH e Hospital Amigo da Criana) 1) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resultados desejados pelo HMPS 2) Semelhantes caractersticas de atendimento (complexidade) 3) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 1) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado

2) Hospital Alberto Gnio (R3) 3) Santa Casa Premiada (R8)

4) Hospital Slio (R5) Pessoas 1) Hospitais Selados CQH (R1)

2) Hospital Alberto Gnio (R3) 3) Maternidade Joana DArc (R4) 4) Hospital Maternidade Dona Leonor (R2) Processos 1) Hospitais Selados CQH (R1)

2) Instituto da Criana (R7) 3) Maternidade Joana DArc (R4) Econmicofinanceiro e Fornecedores Capital Intelectual 1) Hospital Alberto Gnio (R3)

1) Instituto da Criana/HC-FMUSP (R7) 1) Hospital Bom Moo (R6) 2) Hospital Alberto Gnio (R3)

1) Semelhantes caractersticas de atendimento (complexidade) e Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 1) e 2) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado

Sociedade

Fig. 5.4 Referenciais comparativos por categoria e pertinncia

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5.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

tecnologia), com o compromisso do repasse e do compartilhamento das informaes adquiridas com os demais funcionrios do setor. Aps o repasse, so realizadas reunies especficas para a adequao da tecnologia apreendida unidade. Com o objetivo do incentivo ao desenvolvimento do capital intelectual do Hospital foi criada uma Comisso de tica em Pesquisa, instalado todo o equipamento necessrio para vdeo conferncia e foi feita uma reviso de toda o acervo da biblioteca do Hospital. Para os interessados em cursar o Mestrado ou o Doutorado so negociados um regime de trabalho mais flexvel e parte do financiamento dos estudos, desde que o funcionrio assuma um compromisso de permanecer no Hospital por, pelo menos 5 anos, aps a concluso do curso. Utilizando-se desse benefcio, atualmente, temos um mdico desenvolvendo um trabalho de doutorado na rea da telemedicina, o que possibilitar tambm o desenvolvimento de nossa tecnologia. Vale citar que para o desenvolvimento da tecnologia na rea de informtica (sistemas desenvolvidos e utilizados no Hospital), 2 tcnicos da rea receberam treinamento especfico na cidade de Boston, EUA. A Gerncia da Qualidade tem sido o grupo responsvel pelo desenvolvimento do ativo marca, com o acompanhamento e implantao do modelo de gesto do CQH, PNGS e PNQ. Pode-se dizer ainda que se espera que o resultado da participao do Hospital na avaliao do PNQ tenha um impacto no ativo marca da organizao. O controle feito pela assessoria de marketing do Hospital por meio de pesquisas prprias, que revelam os resultados desse desenvolvimento. 5.3.3 Conhecimento desenvolvido Mensalmente, o Hospital desenvolve uma reunio cientfica para que os diversos profissionais da rea tcnica troquem informaes. So mdicos, enfermeiros, psiclogos, nutricionistas, farmacuticos, assistentes sociais e bilogos, que se renem para a discusso de casos e disseminao de informaes adquiridas nos eventos cientficos que participaram. Esse trabalho coordenado pelo setor cientfico do Hospital, responsvel tambm pelas pesquisas e trabalhos cientficos elaborados na unidade. esse setor que controla as participaes da fora de trabalho (rea tcnica) em eventos externos, organizando o tema que ser trabalhado no ms e, por meio da integrao com a Comisso de Pronturios do Hospital, seleciona o caso a ser discutido nessa reunio cientfica. 5.3.4 Proteo do capital intelectual O capital intelectual, ativo humano do Hospital, protegido por meio dos benefcios relatados no item 6.3 desse relatrio e por meio dos incentivos acima descritos, para o estudo, destacando-se o contrato de 5 anos com a unidade aps concluso do mestrado ou doutorado. Os trabalhos cientficos desenvolvidos (ativo conhecimento) so protegidos

5.3 Gesto do capital intelectual


5.3.1 Identificao dos ativos do capital intelectual Os ativos que compem o capital intelectual do HMBM so identificados a partir dos resultados discutidos nas reunies anuais de anlise crtica do desempenho global da unidade. Dessa forma, os ativos humanos so revelados quando, nestas reunies, consolidam-se as iniciativas de pessoas que compem a fora de trabalho para o encaminhamento de trabalhos cientficos em congressos. Esses dados tambm auxiliam na identificao do ativo conhecimento, uma vez que os resultados de muitos dos trabalhos cientficos retratam uma nova tcnica implantada ou implementada no Hospital. Esses talentos humanos so reconhecidos ainda, quando da avaliao das manifestaes dos clientes internos e externos a respeito de determinado funcionrio, nas pesquisas de satisfao. A avaliao de produtividade dos servios outra ferramenta utilizada para a identificao deste ativo. O ativo marca identificado a partir dos resultados da pesquisa Top of Mind (prtica j descrita em 3.1) e pelo impacto das titulaes e prmios conquistados (Selo CQH em 1994 e reavaliado a cada 2 anos e PNGS em 2002), levando outras unidade a procurarem o HMBM para benchmarking. O ativo tecnologia avaliado por meio da avaliao das tecnologias em destaque no mercado. Nesse sentido, os sistemas de informtica desenvolvidos na prpria unidade, incluindo as imagens geradas por esses sistemas para a definio de diagnsticos de apoio, so atualmente o principal capital intelectual do ativo tecnologia do HMBM. 5.3.2 Desenvolvimento do capital intelectual O desenvolvimento dos ativos do capital intelectual comea com o incentivo que a organizao d para o desenvolvimento de trabalhos cientficos. Anualmente destinada uma parte do oramento do Hospital para financiar a participao de funcionrios da rea tcnica em congressos, desde que o interessado desenvolva um trabalho para ser apresentado no evento. A incorporao de novas tecnologias na organizao tambm vem da participao da fora de trabalho em eventos cientficos (sendo estes eventos, no setor sade, a fonte para a avaliao da necessidade de atualizao de

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por meio da apresentao em congressos e publicaes em revistas especializadas. A tecnologia protegida por meio de patentes obtidas para produtos desenvolvidos pela unidade e a marca, protegida pelo controle que a assessoria de marketing faz das inseres da marca na mdia. Para atrair especialista, o HMBM utiliza-se da prpria divulgao do seu capital intelectual (com todos seus ativos intangveis) como estratgia de captao. Sendo assim, as reas interessadas em determinados especialistas, reconhecidos publicamente como tal, por meio de congressos ou publicaes especializadas ou inseres na mdia por agregarem algum valor sociedade com o trabalho que desenvolvem, identificam esse especialista para a Direo do Hospital e rea de Recursos Humanos, que ao entrarem em contato com a pessoa, descrevem o trabalho que a unidade vem desenvolvendo com os seus ativos e descritos neste item. 5.3.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

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6
Pessoas

HMBM 6. Pessoas
6.1 Sistema de trabalho
A gesto de Pessoas no HMBM baseada nos valores e princpios que permeiam a misso e a viso da Instituio. Desta forma, a definio da estrutura e da organizao do trabalho tem como base a transparncia, a responsabilidade, o desenvolvimento e o aprimoramento contnuo. A estrutura orgnica e a estrutura funcional dos sistemas de trabalho do HMBM esto baseadas nos princpios apresentados na Figura 6.1. PRINCPIOS NORTEADORES DA ESTRUTURA DO HMBM Dinamismo resposta rpida s necessidades e desejos dos clientes e do negcio e adaptao s circunstncias econmicas, sociais e humanas. as atividades devem ser sempre direcionadas ao cumprimento de objetivos. os processos so desenhados de forma a permitir rpidas correes de rotas. no sentido de prever a constituio de equipes para o encaminhamento de solues a problemas focais e/ou corporativos. As competncias podem ser classificadas como comportamentais, genricas e especficas, conforme definio: Comportamentais: So as competncias sem as quais os ocupantes no podem realizar as atividades mnimas requeridas pelo cargo/perfil. esperado que todos tenham e no se remunera mais por isso. Essas competncias so identificadas nos funcionrios, porm no podem ser mensuradas com exatido, pois so muito volteis. Referem-se a comportamentos e caractersticas individuais, e so baseadas nos valores da organizao. Genricas: So os conhecimentos mnimos dos processos fundamentais inerentes s reas. So fundamentais a todos os membros da fora de trabalho, por funo, contemplando as habilidades pessoais para atender clientela. Especficas: a capacidade que cada colaborador tem de operacionalizar um determinado padro de aes/ processos. So habilidades tcnicas e competncias direcionadas para o desenvolvimento das atividades especficas da rea onde a pessoa atua. Este modelo de competncias tem se mostrado eficiente no processo de contratao das pessoas, garantindo a seleo dos candidatos mais apropriados ao cargo, alm de servir como base para os processos de avaliao e desenvolvimento de profissionais. A estrutura organizacional do HMBM baseada no organograma por projetos, ou seja, de acordo com as necessidades e as oportunidades de melhorias detectadas pelas equipes durante as reunies de desdobramento do planejamento estratgico (conforme descrito no item 2.2). Times so criados para realizao de projetos institucionais, visando incentivar a criatividade e flexibilidade da fora de trabalho. Estes times so formados por profissionais de diferentes reas e so selecionados a partir da rea de interesse e da avaliao de competncias. Um dos participantes eleito pelo prprio grupo como coordenador do projeto, estabelecido um cronograma de atividades e os resultados so apresentados para alta direo e disseminados para toda fora de trabalho atravs dos boletins internos, intranet e murais. A figura 6.2 mostra os principais times em vigor no HMBM. O time de aprendizado conta com integrantes dos diversos times e tm a finalidade de estimular o processo de aprendizado nos projetos conduzidos pelos demais times, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador no processo. A prpria auto-avaliao da gesto, com base no modelo do PNGS de coordenao desse time.

Adequao

Flexibilidade

Participao

Fig. 6.1 Princpios norteadores da estrutura do HMBM

6.1.1 Organizao do trabalho e estrutura de cargos O atual sistema de trabalho comeou a ser constitudo a partir de 1992, com a criao de uma comisso representada por uma equipe multiprofissional, dos diferentes setores do Hospital. Esta comisso, que foi denominada de Redefinindo Rumos, foi responsvel pela descrio das atividades desenvolvidas no Hospital e o per fil dos colaboradores. A partir deste levantamento, adequaes foram realizadas e um novo perfil de cargos foi desenhado, levando em considerao as necessidades dos setores e as habilidades, competncias e resultados esperados dos colaboradores. Visando assegurar o compartilhamento das informaes e do conhecimento entre os colaboradores e as diferentes reas do Hospital, o HMBM adota uma gesto participativa e baseada no modelo de competncias, assegurando inovaes e criatividade. Competncia no HMBM entendida como um conjunto de capacidades, conhecimentos, habilidades e comportamentos que os colaboradores possuem, e que se aplicados aos processos organizacionais permitem o servio funcionar de maneira mais gil e eficaz, agregando valor aos clientes.

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A troca de informaes entre as equipes e a disseminao dos principais acontecimentos, aes gerenciais, tomadas de decises e as metas estabelecidas, so asseguradas atravs da publicao mensal do boletim informativo do Hospital denominado De olho no Moo, dos murais afixados em pontos estratgicos de fcil visualizao, por meio eletrnico atravs da intranet e por reunies sistemticas. No caso de informaes de maior importncia ou que necessitem rpida disseminao boletins extraordinrios so distribudos e mensagens so anexadas nos holerites dos colaboradores. H seis meses foi lanado um canal interno de televiso, que vincula as principais notcias, palestras, e as campanhas de preveno realizadas pelo hospital.
Time de controle de infeco hospitalar: coordenado por um mdico infectologista e com representantes de diferentes reas como enfermagem, limpeza, laboratrio, lavanderia, educao continuada, equipe de qualidade e nutrio. Este time foi criado a partir da anlise de referencias comparativos que pontuou a necessidade de melhorias. Inicialmente foi estabelecida uma meta de 10% de infeco hospitalar e a partir da foram montados planos de ao como a realizao de campanhas educativas, cartazes lembrando a importncia da lavagem das mos, colocao de 85 recipientes de lcool gel nas reas de internao, UTI e Centro Cirrgico. Os resultados foram monitorados atravs dos indicadores e graas ao grande envolvimento de todos colaboradores a meta foi alcanada num prazo menor que o determinado (meta de oito meses, alcanada em seis meses). Time de hospitalidade: foi criado com o objetivo de avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver aes que excedam as expectativas dos mesmos. Neste time so analisadas as queixas e sugestes dos clientes, so discutidas, propostas e implementadas aes de melhorias. Uma das ltimas melhorias que foram implementadas a partir de sugestes dos clientes foi criao de uma sala de espera no Centro Cirrgico com um canal de comunicao ativo entre os acompanhantes e a equipe durante a realizao de cirurgias. Time de clima organizacional: aes voltadas para identificao e manuteno de um clima organizacional propcio conforme descrito no 6.3. Time de satisfao dos clientes: responsvel por identificar as expectativas dos clientes e o grau de satisfao dos mesmos em relao aos servios prestados no hospital (descrito no critrio3). Time de indicadores: r esponsvel pelo planejamento e acompanhamento da medio de desempenho (descrito no critrio2). Ncleo do Saber: Planejamento de treinamentos e desenvolvimento de campanhas educativas (descrito no 6.2). Figura 6.2 A estrutura de time do HMBM

Em dezembro de 2000 deu-se incio ao programa de incluso digital, que disponibilizou acesso a Internet a todos os funcionrios, atravs do aumento do nmero de terminais de computadores e a criao dos 07 cyber quiosques que esto espalhados no hospital. Foram criados e.mails para 100% dos colaboradores e aos que ainda no conheciam a Internet foram realizados treinamentos. Com isso o hospital garantiu maior disseminao das informaes e agilidade na comunicao. Numa recente pesquisa realizada pela rea de informtica, levantou-se que atualmente 86% de todos os funcionrios abrem seus e.mails todos os dias. 6.1.2 Seleo e contratao O HMBM possui um banco de dados de cada um de seus colaboradores com informaes a respeito das habilidades, competncias, conhecimentos tcnicos, graduao, psgraduao, mestrados, doutorados, cursos de aperfeioamento, treinamentos, participao em congressos e publicaes realizadas. Quando h a necessidade de uma nova contratao, antes de procurar um profissional no mercado, o hospital consulta seu banco de dados, a fim de identificar talentos internos e promover a sua prpria fora de trabalho, possibilitando o crescimento dos seus colaboradores dentro da prpria instituio. Esta prtica evidencia a valorizao da fora de trabalho e estimula a busca do desenvolvimento contnuo. Entretanto, quando se faz necessrio a contratao de um novo colaborador, as vagas so abertas ao pblico (informando o perfil do cargo e as competncias requeridas), atravs do site da Instituio, sites especializados em captao de Recursos Humanos e por anncios em jornais assegurando igualdade e justia mediante a disponibilizao de vagas a fora de trabalho. Quinze por cento das nossas vagas so destinadas a deficientes fsicos e a igualdade sexual pode ser observada pela relatividade interna dos cargos ocupados e salrios recebidos por homens e mulheres de diferentes etnias.

Diante de eventuais problemas os colaboradores esto aptos a tomar decises evidenciando flexibilidade e cooperao para que as expectativas dos clientes sejam atendidas em qualquer situao. Todos colaboradores tm autonomia sobre suas atividades.

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Segue-se abaixo a descrio do processo de seleo: 1 passo: Inscrio pela Internet e encaminhamento do curriculum vitae por meio eletrnico.

Logo no primeiro dia o novo colaborador acompanhado por uma equipe que apresenta o hospital detalhadamente. Os novos colaboradores seguem as prticas de job rotation e training on the job, permanecendo durante um ms e meio em cada rea antes de ser absorvido pela rea na qual foi designado. Para os profissionais de assistncia direta existe um programa de apadrinhamento dos recm contratados, que permanecem durante dois meses atendendo os pacientes na companhia de um padrinho que ira avaliar desempenho e orient-los. 6.1.3 Avaliao e desempenho

2passo: profissionais do Recursos Humanos recebem os currculos e realizam uma triagem inicial.

3 passo: entrevista coletiva com os candidatos selecionados. Esta entrevista realizada por profissionais do RH, psiclogos e pelos profissionais das equipes que esto disponibilizando as vagas.

A avaliao do desempenho est baseada no desempenho individual e dos times e, sendo realizada com base em metas da empresa, competncias individuais e do desempenho das equipes. Todos colaboradores podem acompanhar pela rede as metas de todos os times. Os lderes se encontram quinzenalmente para discusso e eventuais redefinies das mesmas. Trimestralmente so realizados frum dos lderes para apresentao dos resultados globais, quando se avalia o desempenho das equipes. 6.1.4 Remunerao O HMBM acredita que a poltica salarial de seus colaboradores de grande importncia para o bom desempenho das atividades desenvolvidas no Hospital. Buscando se manter competitivo neste aspecto, a equipe de RH realiza periodicamente pesquisa de mercado e busca se manter no 3 quartil dos salrios nos hospitais. Alm disso, o hospital pratica remunerao com base no alcance de resultados assistenciais, financeiros e de clientes, considerados crticos para a Instituio. 6.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

4 passo: visita de apresentao ao hospital e apresentao de vdeo institucional.

5 passo: dinmica de grupo com candidatos selecionados. Estas dinmicas de grupo so conduzidas por psiclogos especializados e altamente capacitados, a fim de avaliar as competncias tcnicas e comportamentais dos candidatos.

6 passo: entrevista individual. Uma semana aps a dinmica de grupo, os candidatos selecionados so convocados e realizam entrevistas individuais com o chefe da equipe e outros colaboradores no qual trabalharo diretamente.
Fig. 6.3 Processo de Recrutamento e Seleo do HMBM

Durante o processo seletivo informaes a respeito da poltica de gesto de pessoas, Misso, Viso e Valores do Hospital, so disseminadas aos candidatos a fim de que os mesmos avaliem se se identificam com a cultura da casa e com as condies de trabalho. Os dados dos finalistas que no foram selecionados so armazenados no banco de dados e mediante abertura de novas vagas estes so preferencialmente convocados. Aos novos colaboradores recm admitidos existe uma diferenciao de prticas para os profissionais que prestam assistncia direta e aos que prestam assistncia indireta ao paciente, uma vez que os profissionais de assistncia direta possuem competncias tcnicas muito especficas dentro de suas profisses. Aos profissionais que trabalharo nas reas administrativas existe um programa de trainee que proporciona ao recm chegado uma viso sistmica do funcionamento do hospital.

6.2 Capacitao e desenvolvimento


O HMBM enxerga a prtica do treinamento como um investimento, uma vez que prepara os colaboradores para oportunidades relacionadas com o crescimento da instituio. No ltimo ano o Hospital investiu 0,7% do seu faturamento no treinamento e na capacitao de seus colaboradores.

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6.2.1 Levantamento das necessidades de capacitao e desenvolvimento Ao se levantar as necessidades de treinamento e capacitao, buscamos assegurar que todos os colaboradores tenham oportunidade de crescimento. Para isso foi criado um setor especfico especializado em Educao continuada denominado Ncleo do Saber. Este ncleo responsvel pela viabilizao de eventos voltados educao e a cultura do Hospital, promovendo eventos de carter institucional, sendo que os treinamentos de competncias e habilidades especficos ficam sob a responsabilidade dos chefes de setores e coordenadores dos Times. de responsabilidade ainda deste grupo organizao do banco de dados dos funcionrios e a avaliao da qualidade dos treinamentos oferecidos. A participao dos funcionrios em treinamentos, cursos e palestras podem ser motivados pelos seguintes tipos de demandas: 1. Demanda espontnea dos colaboradores; 2. Avaliao do desempenho e das competncias dos colaboradores pelo seu chefe imediato; 3. Solicitao direta do chefe superior; 4. Quando das transferncias internas e promoes dos colaboradores. 6.2.2 Definio dos programas de capacitao e desenvolvimento Todo plano de treinamento no HMBM estabelecido em conjunto com os colaboradores envolvidos. Existe a preocupao de se alinhar s necessidades levantadas pela instituio s necessidades e expectativas dos colaboradores. As necessidades da instituio so identificadas por meio das avaliaes de desempenho e pelos indicadores de desempenho. A partir desta identificao, e das expectativas apontadas pelos colaboradores, o ncleo do saber, juntamente com as chefias e alta liderana definem e priorizam os programas de capacitao e desenvolvimento. Os programas de capacitao so definidos atravs do planejamento estratgico do ncleo do saber, que responsvel pela diretriz 8 do Hospital Capacitar e desenvolver os colaboradores a fim de promover e manter o nvel altamente qualificado da fora de trabalho (conforme descrito no item 2). Visando consolidar o aprendizado organizacional e a busca da excelncia, o HMBM vem adotando o modelo de avaliao do Prmio Nacional de Gesto em Sade, sendo que desde o incio de sua implantao (2003) 58 colaboradores j foram treinados em cursos de Preparao da Banca Examinadora. Estes colaboradores exercem o papel de multiplicadores dos conhecimentos aprendidos, visando disseminao de conceitos e incorporao de uma nova cultura. Todos os colaboradores do HMBM so estimulados, pelo Ncleo do

Saber (atravs de palestras e reunies de planejamento dos treinamentos) a desenvolver um Plano Individual de Desenvolvimento (PID). A elaborao do PID se d pelo feedback das avaliaes 360 e avaliaes de desempenho e sempre que um colaborador muda de cargo, seu plano de treinamento adequado para as novas necessidades, com nfase no training on the job. Todas as atividades de treinamento visam melhorar o desempenho do colaborador na execuo da sua funo, quer seja no aspecto da qualidade, produtividade, segurana ou moral. O Ncleo do Saber utiliza as informaes do PID e do seu banco de dados para estabelecer a metodologia e o contedo dos programas de capacitao e desenvolvimento. 6.2.3 Avaliao dos programas de capacitao Para mensurar a aplicao dos novos conhecimentos e habilidades adquiridas, o hospital adotou um sistema de avaliao de reao ao final das atividades, o que permite um feedback da aplicabilidade dos novos conhecimentos e ao mesmo tempo, permite fazer mudanas para atender necessidades individuais ou do grupo. O questionrio utilizado nesta avaliao padronizado para todos os treinamentos para que os indicadores possam ser comparados. Outra prtica adotada para medir a aplicao dos conhecimentos advindos dos treinamentos a delegao da avaliao ao chefe imediato, que ir avaliar atravs de observao direta, o desempenho do colaborador nas suas atividades. Os resultados das avaliaes so tabulados e discutidos nas reunies de planejamento dos treinamentos, que acontecem no Ncleo do Saber uma vez por ms e contam com a presena dos lderes envolvidos nos ltimos treinamentos realizados. Com base nas informaes advindas das avaliaes, reestruturaes so realizadas na aplicao, abrangncia e metodologia dos treinamentos oferecidos, como exemplo podemos citar a construo do laboratrio de treinamento para equipe de enfermagem, que padronizou e sistematizou a realizao dos treinamentos. A figura 6.4 apresenta um resumo da atuao do Ncleo do Saber na rea de educao e treinamento.

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A utilizao desta prtica ocorre h dez anos e desde ento aprimoramentos contnuos tem sido realizados, como exemplos podemos citar o desenho dos cargos de acordo com as competncias, avaliao contnua do superior direto sendo que mensalmente os mesmos tm reunies com os colaboradores para feedbacks sobre o desempenho e estabelecimento formal da evoluo dos cargos e do aumento salarial de cada um deles. 6.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

Desenvolvimento gerencial: atualizao de competncias tcnicas e gerenciais, permitindo aos lderes um acompanhamento constante da evoluo das tendncias mundiais sobre temas vinculados gesto de negcios, de tecnologias e de pessoas. So oferecidas palestras com especialistas, participaes em congressos e simpsios, artigos cientficos entre outros Desenvolvimento comportamental: os colaboradores que tem contato direto com os clientes recebem treinamentos especficos, que enfatiza as habilidades necessrias para lidar com os clientes, ou seja, so treinados para ouvir, captar e tratar das necessidades e problemas dos clientes. Treinamento de terceiros: estes treinamentos voltam-se para capacitao tcnica: treinamentos no trabalho, procedimentos para execuo da atividade (programas institucionais de conscientizao, educao, segurana e relacionamento com o cliente). So realizados ainda com as empresa terceirizadas palestras para conscientizao e alinhamento da cultura e os valores do Hospital. Training on the job: treinamentos sistemticos realizados pelos chefes aos novos colaboradores ou aqueles que assumiram novas tarefas. O treinamento aborda apresentao da rea de trabalho, tcnica de demonstrao do mtodo correto de trabalho, conhecimento bsico necessrio para execuo do trabalho e desenvolvimento de habilidades para agilizar a execuo do trabalho e mostrar o que fazer e como fazer. A eficcia deste treinamento avaliada por entrevistas com os colaboradores 45 dias aps sua contratao. Universidade corporativa: esta uma parceria do hospital com uma unuversidade prxima que oferece descontos para os funcionrios e promove cursos de aperfeioamento dentro das dependncias do hospital. Fig. 6.4 Atuaes do Ncleo do Saber

6.3 Qualidade de vida


6.3.1 Sade ocupacional, segurana e ergonomia As estratgias estabelecidas pela instituio, visando assegurar de maneira efetiva a existncia de condies de trabalho saudveis e seguras a todos os colaboradores so estabelecidas no programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), representado na Figura 6.5, e no programa de controle mdico de Sade Ocupacional (PCMSO). As aes so preventivas, enfatizando medidas de promoo e proteo sade e segurana, colaborando com a qualidade de vida de seus colaboradores. AES DO PPRA Visitas de tcnicos de segurana, aos locais de trabalho para realizao de avaliaes a cada 02 meses. Nestas avaliaes so utilizados decibelmetros a fim de testar o nvel de barulhos e rudos, e ainda avaliado a iluminao dos ambientes de trabalho e as condies ergonmicas. Anlises de pr ocessos e postos de trabalho considerando condies e atitudes de segurana Estudo das atividades por funo avaliando o grau de exposio aos riscos

6.2.4 Desenvolvimento da fora de trabalho Existe um plano de carreira na instituio que norteia as promoes a as transferncias internas. Por meio de um sistema de pontos os colaboradores so avaliados por suas competncias e pelo desenvolvimento de suas habilidades. Os responsveis por esta avaliao so os lderes das equipes. A avaliao acontece a cada seis meses sendo realizada por meio da observao e indicadores do desempenho do colaborador, do cumprimento das metas.

Controle ou eliminao dos riscos Vigilncia epidemiolgica Realizao de programas especiais como: Campanhas de vacinao, ginstica laboral, biossegurana, etc.
Fig. 6.5 Atuaes do PPRA

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Visando manter um ambiente de trabalho seguro e saudvel, investimentos contnuos so realizados para manter boas condies do ambiente fsico, instalaes, mobilirios, mquinas e equipamentos. O planejamento Estratgico contempla desdobramentos especficos neste assunto. No ano de 2003 foram contratados dois profissionais para atendimentos exclusivos nas reas de medicina ocupacional, com atividades de treinamento em preveno de acidentes com material biolgico, Tambm existe um grupo multifuncional encarregado da adequao/ avaliao de reabilitados e/ou com problemas de sade ligados a doenas ocupacionais. Visando ainda garantir a segurana de todos nossos colaboradores, existe a brigada de incndio, que periodicamente treinada para atuar em situaes de alerta e perigo. Nossa brigada conta com cerca de 350 brigadistas; as simulaes so realizadas em parceria com o corpo de bombeiros, a polcia militar e a companhia de engenharia de trfego. Este grupo realiza treinamentos tericos e prticos, reconhecimento setorizado dos riscos, estabelecimento das rotas de fuga e ensino de medidas de suporte bsico de vida para os profissionais do hospital. Em 2003 foi atualizada a sinalizao em todo o prdio e procedeu a troca do registro de gua por hidrante para melhor encaixe das mangueiras. Em 2005 foram instaladas portas corta fogo em todos os andares e realizada a substituio dos corrimes. Est planejado para o segundo semestre de 2006, o treinamento de brigadistas na creche dos funcionrios do hospital, da escola, da Unidade Bsica e na casa de oficinas da comunidade. Alm disso, h sete anos existe o projeto realizado pela CIPA do Hospital, levando informaes tcnicas que reforam a necessidade do uso correto de Equipamentos de Proteo individual (EPIs). Os acidentes de trabalho so planilhados e analisados por tipicidade, grupo ocupacional e rea, gerando planos de aes corretivos e preventivos. H a realizao da Semana de preveno de acidentes de Trabalho, que evoluiu de 550 participantes em 99 para 1100 participantes em 2005. 6.3.2 e 6.3.3 Bem-estar, satisfao e motivao O Time de Clima Organizacional responsvel por avaliar e monitorar as melhorias relacionadas ao bem estar, satisfao e motivao dos colaboradores, por meio da Pesquisa de Clima Organizacional realizada anualmente. Trs meses antes da realizao da pesquisa inicia-se a campanha de sensibilizao, na qual todos os colaboradores so incentivados a responder os questionrios que constam de 70 questes relativas a relacionamento com a chefia, relacionamento com colegas de trabalho, condies fsicas e psicolgicas de trabalho, sentimento de pertencer organizao, salrios e benefcios. Quiosques com computadores e monitores treinados so espalhados pelo Hospital. Os monitores explicam aos colaboradores o funcionamento da pesquisa e fornecem as

senhas de acessos aos questionrios (as senhas so aleatrias e fornecidas ao colaborador somente na hora de responder o questionrio). Os colaboradores respondem os questionrios pelos computadores, sem que sua identidade seja identificada. Cada colaborador tem direito a responder o questionrio apenas uma vez. Os dados gerados pela pesquisa so tabulados pelo prprio sistema que permite a criao de relatrios com mltiplas informaes e estratificaes. O time de Clima organizacional analisa os dados obtidos e apresenta os resultados segmentados por grupos funcionais. As informaes permitem s chefias tomares aes que vo desde a melhoria das condies fsicas de trabalho, at o desenvolvimento de suas habilidades interpessoais. Exemplos de melhorias implementadas a partir da ltima pesquisa de clima organizacional so: reforma do estacionamento para aumentar nmero de vagas, construo da academia de ginstica, entre outros. Visando proporcionar melhorias na qualidade de vida de seus colaboradores, alm dos programas que foram mencionados na Figura 6.7, o HMBM estimula a atividade fsica, a reeducao alimentar e a integrao social atravs dos programas: Calorias inteligentes: orientaes a respeito de hbitos saudveis de alimentao e acompanhamento mdico e de nutricionistas, palestras coletivas, identificao dos grupos de caloria no refeitrio. Gincanas e caminhadas realizadas duas vezes ao ano. Aberta para participao de todos colaboradores sendo que os times vencedores recebem trofus, prmios e bonificaes salariais. Espao Qualivida: praa arborizada no fundo do Hospital, com viveiros de pssaros, mini pista de caminhada, bancos e mesas de concreto. Academia de ginstica: Aberta h dois anos, destinada a todos os colaboradores. Avaliaes fsicas e acompanhamento das atividades so realizadas por profissionais de educao fsica e mdicos fisiologistas. So estabelecidas metas e os colaboradores que as atingem recebem bonificaes Ginstica Laboral: em 1998 foi contratada uma equipe de fisioterapeutas e Terapeutas Ocupacionais especialista em ergonomia que desenvolvem um trabalho de avaliao das condies de trabalho dos colaboradores e realizam diariamente ginstica laboral nos diferentes setores. 6.3.4 Manuteno do bem estar, satisfao e motivao Buscando propiciar a satisfao, bem-estar e comodidade das pessoas que trabalham no HMBM, diversos servios so oferecidos aos colaboradores, descritos na Figura 6.6.

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SERVIO Assistncia Mdica

DESCRIO Assistncias mdicas ambulatorial, hospitalares e de urgncia, geral e especializadas, exames laboratoriais e radiolgicos. Plano de Sade aos colaboradores e familiares que permitem assistncia completa no prprio hospital ou a outros dois hospitais de escolha. Servios para terapias individuais e familiares. Orientao educacional aos filhos dos colaboradores e famlia. Creche gratuita at o primeiro ano de vida para os filhos de seus colaboradores. Atendimento psico-social aos colaboradores e dependentes, orientando-os em situaes de dificuldades e contribuindo para seu auto-desenvolvimento. Renda familiar nos sete primeiros meses de afastamento(Auxlio Doena) e at um ano de afastamento. Para cada real investido pelo colaborador, o Hospital investe a mesma quantidade, at o limite de 5% do salrio. Aps seis anos o colaborador tem direito a resgatar 100% do investimento e antes deste prazo, caso queira resgatar receber 1% sobre cada ms investido. Convnios com farmcias com descontos e retirada no prprio hospital atravs de leitura ptica do nmero de matrcula do crach descontados em folha de pagamento. Plano de assistncia odontolgica que garante o direito de atendimentos como restaurao, extrao, polimentos, tratamentos de canal,cirurgias, radiografias, etc.
Figura 6.6 Benefcios do HMBM

Fora estes benefcios, programas de ao educativa (Figura 6.7) so oferecidos visando promover a qualidade de vida dos colaboradores. PROGRAMA Programa de dependncia qumica e alcoolismo: que visa reabilitar o funcionrio, permitindo que resgate a sobriedade e a integridade. So oferecidos atendimentos ambulatoriais e grupos de terapia, a famlia e algumas pessoas da equipe onde o colaborador trabalha so envolvidas no tratamento. A mdia de recuperao dos alcolatras se situa em torno de 50 a 55%. Programa de Preparao para Aposentadoria: visa a preparao do colaborador que esta em fase de solicitao de aposentadoria, preparando-o para uma nova fase da vida a nvel pessoal, familiar e social, atravs de cursos e aconselhamentos individuais. Programa de reabilitao Profissional: visa reintegrar o colaborador acidentado ao seu local de trabalho em funo da sua nova condio fsica e preparar a equipe para o recebimento deste colaborador. Programa de preveno de doenas sexualmente transmissveis e AIDS: esclarecimentos e orientaes de preveno atravs de campanhas educativas com folhetos, cartazes e matrias nos boletins e palestras. Programa de preveno crie e a sade bucal: visa reduzir a incidncia de cries e estimular a criao de bons hbitos de higiene bucal. Dentistas realizam palestras e so distribudos kits com escova, pasta e fio dental e folders com orientaes. EQUIPE Mdico, psiclogo, assistente social

Plano de Sade

Orientaes psicolgicas Orientaes psicopedaggicas Creche

Assistncia Social

Assistente social, mdico, nutricionista, advogado, psiclogo, T.O.

Complementao Salarial

Mdico e enfermeira do trabalho, assit. Social, fisio, T.O.

Previdncia Privada

Mdicos infectologista, ginecologistas.

Dentistas

Assistncia Farmacutica

Assistncia Odontolgica

Programa de combate ao fumo: Mdicos palestras e campanha para extinguir pneumologistas o hbito de fumar.
Fig. 6.7 Programas de ao educativa

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Um outro projeto que vem sendo desenvolvido no hospital o projeto LEGAL que oferece consultoria a funcionrios a respeito de questes trabalhistas. Existe uma parceria entre os trabalhadores do jurdico e o time de clima organizacional buscando detectar as principais insatisfaes do cliente nesse aspecto, com o objetivo de diminuir o nmero de processos trabalhistas. A consultoria realizada desde 2003, de 2, 3 e 4 feiras em perodo integral, e todas as 5 e 6 feiras so realizadas reunies para compilar os dados e planejar as estratgias da semana seguinte. O objetivo da equipe vem sendo atingido quando se observa a queda do n de processos trabalhistas contra o hospital. No primeiro ano de implantao do projeto o n de processos trabalhistas chegava a 27 no ano, em 2004 caiu para 10 e este ano s registraram dois processos trabalhistas. 6.3.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho deste item ocorre durante as reunies anuais do Time de Aprendizado em conjunto com o Planejamento, a partir nos resultados das auto-avaliaes feitas com base nos requisitos do PNGS (Prmio Nacional em Gesto de Sade) do qual o hospital participa desde 2003. O Time de Aprendizado interage com os outros 6 times criados, citados na Figura 6.2.

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Resultados

HMBM 8. Resultados
8.3 Resultados relativos s pessoas

A taxa de turnover (rotatividade dos funcionrios) vem caindo progressivamente nos ltimos anos. O aumento no ano de 2003 se deve ao grande nmero de contrataes que ocorreu neste perodo.

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8.6 Resultados relativos sociedade

(*)

Em 2005 foram abertas novas alas de internao.

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Pipeline Software

Relatrio da Gesto PIPELINE

PIPELINE Perfil da organizao


P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da organizao 1. A organizao ser denominada neste relatrio como Pipeline. 2. A Pipeline est constituda como uma sociedade limitada, com o capital fechado. Cada um dos 4 scios proprietrios possui 25% das cotas da empresa. 3. A Pipeline foi fundada em novembro de 2000 a partir da associao dos ideais empreendedores de quatro amigos de infncia que se reencontraram aps os anos de faculdade e de incio da vida profissional. Todos os quatro so naturais da cidade de Piracicaba, interior de So Paulo, tendo estudado juntos at o ensino mdio no incio da dcada de 1990. A partir da cada um seguiu caminho prprio. Ricardo Brunelli se graduou em Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) em 1994 e se manteve no meio acadmico com o doutoramento em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (FGV-EAESP), concludo em 1999. J seu irmo Roberto Brunelli se formou em Estatstica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) em 1996 e em seguida passou a atuar profissionalmente na rea de riscos da corretora de valores Hendrix Assets, se desligando da empresa apenas em 2002 quando a dedicao em tempo parcial Pipeline mostrou-se invivel. O terceiro fundador, Alexandre Siqueira, permaneceu em Piracicaba e se graduou em Agronomia em 1994, pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da Universidade de So Paulo (ESALQ-USP). Ao final desse mesmo ano foi selecionado para o mestrado na prpria ESALQ, o qual concluiu em 1996. Desde ento atuou como empreendedor em vrias iniciativas relacionadas ao agronegcio, tendo ainda hoje participao societria em empresa de melhoramento gentico de gado Nelore cuja tecnologia est baseada em conceitos de programao matemtica desenvolvidos em sua dissertao de mestrado. Por fim, Martin Scott nasceu nos Estados Unidos e emigrou com apenas 1 ano para o Brasil em 1975, devido ao trabalho missionrio de seu pai na Igreja Metodista. Se graduou em Filosofia pela Universidade de So Paulo em 1996 e, ainda durante o curso, juntamente com dois outros colegas, fundou uma pequena editora em Piracicaba, especializada na publicao de autores regionais. A empresa se fundiu em 1998 com uma outra editora do mesmo tipo. Desde ento Martin se afastou das operaes da empresa, possuindo ainda participao societria minoritria. Alm da amizade de infncia, outro ponto comum existia entre os quatro: o interesse pela tecnologia da informao
Figura P1.1 Logotipo da Pipeline

e pela programao de softwares, seja durante as atividades profissionais e acadmicas ou at mesmo como um hobby. Mais ainda, desde meados da dcada de 1980 havia um interesse especial pelos computadores Macintosh da Apple Computers. A unio desses fatores com o perfil empreendedor e o desejo de trabalharem juntos levou formao da Pipeline Software em 2000. O nome da software house se originou do significado figurado da palavra inglesa, ou seja, fonte de informaes, e sua analogia com o objetivo de fazer da empresa uma geradora de solues que facilitem a vida dos usurios de computadores. J o logotipo da Pipeline, que pode ser visto na Figura P1.1, faz homenagem a um antigo seriado de televiso: Viagem ao Fundo do Mar, com a representao do inesquecvel Sub-voador. Ao mesmo tempo, agrega fatores que sempre direcionaram a Pipeline: o sonho empreendedor, a tecnologia e a busca de solues facilitadoras.

4. A natureza das atividades da Pipeline a de servios de software, mais precisamente o desenvolvimento e comercializao de aplicativos para a plataforma Macintosh. 5. A Pipeline est sediada em escritrio prprio de 95 m2, localizado no municpio de Piracicaba, So Paulo. Seu portfolio for mado por dois aplicativos possui aproximadamente 29.000 clientes nicos, representando um faturamento anual, em 2005, de US$ 705 mil. b) Produtos e processos 1. A Pipeline possui atualmente dois produtos: EZ Web (lanado em junho de 2001, atualmente na verso 3.2): trata-se de um criador de pginas para Internet e gerenciador de websites totalmente integrado ao sistema operacional Mac OS X e sute iLife da Apple, voltado a clientes domsticos, pequenas e mdias empresas. Sem exigir nenhum conhecimento tcnico de linguagens para Internet, o EZ Web permite que qualquer pessoa, em questo de minutos, tenha um website com visual e recursos profissionais.

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Cat CD (lanado em agosto na 2002, atualmente na verso 2.4.4): aplicativo gerenciador de colees de CDs musicais, tambm voltado para usurios domsticos. Extremamente fcil de usar, permite a catalogao rpida de CDs via consulta aos bancos de dados da freedb.org, Amazon.com e TowerRecords.com, e navegao e consultas variadas pelas colees. Tambm se integra ao iTunes da Apple para importao de dados de CDs j catalogados e de fotos das capas e ao iPod para exportao de dados das colees. 2. Para facilitar a visualizao dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, foi construdo o mapa de processos representado na Figura P1.2.

No existem relaes de hierarquia na empresa; a gesto e a tomada de deciso so de responsabilidade colegiada. Por outro lado, cada um dos quatro temas-chave no negcio so liderados por um scio, como mostra o Organograma apresentado na seo P5. Essa liderana se d em esquema de rodzio, com as trocas ocorrendo a cada dois anos, e o papel de lder indica apenas o responsvel por puxar cada um dos temas, j que os quatro scios se envolvem igualmente em todos os temas-chave e processos da Pipeline. 3. Os requisitos de sade e segurana aplicveis ao trabalho na Pipeline so aqueles tpicos de uma software house, prevalecendo portanto os controles para os riscos ergonmicos. d) Clientes e mercados 1. O mercado potencial da Pipeline abrange todos os usurios de computadores Macintosh da Apple no mundo, estimados atualmente em aproximadamente 30 milhes. Devido ao perfil dos aplicativos da Pipeline, os segmentosalvo so os de usurios domsticos (que representam aproximadamente 68% da base instalada da Apple) e o de pequenas e mdias empresas (aproximadamente 19%). Vale a pena comentar que o perfil das decises de compra e das caractersticas de uso dos aplicativos da Pipeline (principalmente o EZ Web) em pequenas e mdias empresas semelhante ao do usurio domstico. Os clientes da Pipeline esto distribudos por 105 pases, de acordo com a representatividade mostrada pela Figura P1.4. Como todo o relacionamento com os clientes se d de forma virtual, pela Internet, no existe nenhum tipo de restrio de mercados.

Figura P1.2 Mapa de processos

Na figura, os processos de apoio so representados em amarelo e os principais em verde. O processo Estratgias o direcionador dos negcios da Pipeline, enquanto os processo de apoio representados abaixo formam a sustentao para os trs processos principais. Uma descrio sucinta desses sete processos se encontra na Figura P1.3. 3. Os principais equipamentos e tecnologias de produo adotados pela Pipeline esto relacionados ao hardware e ao software utilizados para o desenvolvimento dos aplicativos. So dois computadores PowerMac G5 Dual Core 2.3 GHz com 1 MB/core, dois monitores Apple Cinema Display de 23, cinco notebooks PowerBook G4 com configuraes vari-ando de 1,33 GHz a 1,67 GHz e com displays de 15 e 17, rede Wireless com tecnologia Apple (Air-Port) e acesso ADSL Internet, sistema operacional Mac OS X e plataforma integrada de desenvolvi-mento Xcode. c) Fora de trabalho 1. No existe uma denominao interna para a fora de trabalho; para fins deste Relatrio os membros da fora de trabalho sero denominados scios. 2. A fora de trabalho da Pipeline composta exclusivamente pelos quatro scios; como j detalhado, todos possuem formao superior, sendo um deles com doutorado e outro com mestrado.

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PROCESSOS
Estratgias

BREVE DESCRIO
Direciona os caminhos futuros da Pipeline em busca de vantagens competitivas, sendo fortemente baseado na viso baseada em recursos (RBV) de Barney, em contraponto organizao industrial de Porter. Inclui tambm etapas de planejamento e execuo de aes, definio do sistema de medio e anlise de desempenho. Descrito principalmente nos itens 1.3, 2.1, 2.2, 2.3 e 5.3. Contm as principais atividades envolvidas na criao e manuteno dos aplicativos da Pipeline, incluindo tambm as etapas de entendimento dos requisitos dos clientes. Descrito principalmente nos itens 3.1 e 7.1. Objetiva fazer com que os produtos da Pipeline sejam facilmente obtidos pelos clientes, por meio de atividades como publicidade, download e venda. Descrito principalmente nos itens 3.1, 7.1, 7.2 e 7.3. Processa todas as demandas psvenda dos clientes, incluindo principalmente a tratativa de sugestes dos clientes e a resoluo de bugs. Compreende a captao das demandas, o encaminhamento das solues e as informaes aos clientes. Descrito principalmente no item 3.2. Busca garantir a atualizao tecnolgica de todos os recursos necessrios para o sucesso do negcio, incluindo sistemas de informaes, hardware e software. Descrito principalmente nos itens 5.1, 5.2, 5.3, 7.2 e 7.3. Voltado fundamentalmente para a criao e manuteno de condies para a utilizao plena do potencial das pessoas que compem a Pipeline, com nfase nos temas: formas de organizao do trabalho, desenvolvimento pessoal e ambiente de trabalho. Descrito principalmente nos itens 6.1, 6.2 e 6.3. Compreende a gesto financeira da Pipeline, com nfase no controle do oramento, recebimentos, despesas, investimentos e administrao de recursos. Descrito principalmente no item 7.4.

Figura P1.4 Distribuio geogrfica dos clientes (%)

Desenvolvimento

2. No existem clientes que podem ser chamados de principais, j que o tipo de aplicativo desenvolvido pela Pipeline comercializado de forma diluda por milhares de usurios em mais de uma centena de pases. A representatividade comercial/financeira de cada cliente a mesma. Existem clientes do tipo formadores de opinio, que influenciam a deciso de compra dos demais. Esses clientes so tratados de maneira diferenciada, como parceiros nos processos principais, conforme descrito nos Critrios 3 e 7 deste Relatrio da Gesto. A nica segmentao de clientes adotada pela Pipeline diz respeito ao perfil dos clientes. Internamente, de forma descontrada, os dois segmentos so denominados dummies (aproximadamente 80%) e nerds (20%). O primeiro agrupa os tpicos usurios de computadores Macintosh, cujo principal objetivo pode ser resumido pela expresso ligar e usar, e que portanto vem a tecnologia como meio; j o segundo segmento formado por pessoas com maior interesse tcnico em software e hardware Apple, que vem a tecnologia como um fim por si s. 3. No existem organizaes que atuam entre a Pipeline e seus clientes, toda as vendas so feitas de forma direta. 4. A Figura P1.5 a seguir apresenta as principais necessidades de cada tipo de cliente da Pipeline. e) Fornecedores e insumos 1. Os principais fornecedores da Pipeline, bem como os itens fornecidos e os valores aproximados de aquisies, esto apresentados na Figura P1.6. 2. Duas caractersticas peculiares evidenciam as limitaes da Pipeline no relacionamento com seus fornecedores: PRINCIPAIS NECESSIDADES CLIENTES Dummies Features (recursos) Facilidade de uso Estabilidade Suporte Preo competitivo X X X X Nerds X X X X

Disponibilizao

Suporte

Tecnologia

RH

Administrativo

Figura P1.3 Processos principais e processos de apoio Figura P1.5 Necessidades dos clientes

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Os principais fornecedores (Apple, Google, PayPal e EarthLink) so companhias globais com faturamento anual da ordem de bilhes de dlares; a diferena de porte faz com que a influncia da Pipeline nesses fornecedores seja praticamente nula. Os demais fornecedores relevantes so grupos de desenvolvedores de cdigo aberto, agrupados na comunidade SourceForge.net; essas rotinas so disponibilizadas de forma gratuita e utilizadas por centenas de empresas. A ausncia de vnculos comerciais e o mercado fragmentado tambm fazem com que a influncia da Pipeline seja muito baixa.

empresas privadas e sediadas em pases diversos, conforme mostra a prxima seo. Seguem abaixo informaes especficas para cada aplicativo. EZ Web: compete contra outros trs produtos que possuem a mesma finalidade possibilitar que pessoas sem conhecimento tcnico de linguagens para Internet construam e mantenham websites com apresentao e recursos profissionais. O EZ Web e seus trs concorrentes so os nicos produtos disponveis atualmente com essa finalidade. No so considerados concorrentes os softwares que exigem elevado conhecimento tcnico para sua utilizao (Dreamweaver e Freeway, entre outros) e as fer ramentas disponibilizadas diretamente na Internet (Blogger, MSN Spaces e GeoCities, entre outros), devido reduzida flexibilidade, necessidade de publicao em domnios pr-definidos e limitao de recursos.

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


a) Ambiente competitivo 1. A Pipeline tem como concorrentes outras software houses com aplicativos similares ao EZ Web e Cat CD. Todas so

CATEGORIAS

PRINCIPAIS ITENS Desktops (PowerMac G5), notebooks, (PowerBook), sistema operacional (Mac OS X) e plataforma integrada de desenvolvimento (Xcode). Cdigos open source para funcionalidades especficas. Comunicao TCP/IP , hospedagem do site e banda para downloads Publicidade e servios financeiros

PRINCIPAIS FORNECEDORES Apple

VALORES MDIOS DE AQUISIO (US$ MIL/ SEMESTRE) 23,4

Hardware e Software

Sub-rotinas Servios de Internet Solues Web

Projetos da comunidade SourceForge.net EarthLink Google (publicidade) PayPal (cobrana)

0 1,7 31,6 19,1

Figura P1.6 Principais fornecedores e itens adquiridos

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Cat CD: no nicho de catalogao de CDs a competio maior, existindo aproximadamente 12 aplicativos concorrentes. Tambm so considerados con correntes as solues caseiras, criadas pelos prprios usurios em FileMaker ou Excel, que ainda possuem estimados 15% do mercado. 2. A Figura P2.1 apresenta as parcelas de mercado para os dois produtos da Pipeline.

P5 ORGANOGRAMA

Figura P5.1 Organograma da Pipeline

Figura P2.1 Participao no mercado (%)

3. Os principais fatores que diferenciam a Pipeline de seus principais concorrentes so os seguintes: Velocidade de inovaes e dinamismo das operaes (os principais concorrentes so organizaes maiores, todos com mais de 20 pessoas); Multifuncionalidade das pessoas; Dedicao exclusiva plataforma Apple (a maior parte dos concorrentes apresenta solues comuns para Windows e Mac, no aproveitando as potencialidades especficas e sofrendo forte resistncia dos usurios); Total integrao ao sistema operacional Mac OS X e sute iLife da Apple; Utilizao de um modelo de gesto estruturado e reconhecido internacionalmente (PNQ), fato esse totalmente atpico para empresas com o perfil da Pipeline.

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INFORMAES COMPLEMENTARES PARA A ANLISE DO RELATRIO (*) Formulao das estratgias


Os principais objetivos estratgicos definidos durante o ltimo ciclo do processo de Estratgias so: Alcanar a liderana em todos os produtos do portfolio, obtendo a maior participao nos mercados do EZ Web e CD Cat; Diferenciar-se no mercado de tecnologia pela adoo de um modelo de gesto estruturado e reconhecido internacionalmente; Reforar a sustentabilidade do negcio pela melhoria da eficcia de todos os processos, com nfase em Desenvolvimento, Disponibilizao e Suporte.

Gesto das Informaes comparativas


De forma geral, os critrios de comparao adotadas pela Pipeline apontam para os melhores concorrentes de cada linha de produto em que atua, viabilizando assim a avaliao clara de seu posicionamento em relao aos mais diversos aspectos. As organizaes utilizadas so portanto a Bruggi (Blgica), a Steam (EUA) e a Tintay (Espanha). Devido s particularidades da relao entre empresas do perfil da Pipeline e seus fornecedores, no vivel na maior parte das vezes descobrir com quais fornecedores cada uma das organizaes trabalha. Isso especialmente vlido para os fornecedores de sub-rotinas e de servios de internet, que como pode ser visto nos itens 2.3 e 8.4, so os responsveis pelos principais resultados relativos aos fornecedores. Para superar esse obstculo, a Pipeline compara seus resultados de sub-rotinas com o melhor fornecedor alternativo de cada uma delas, identificado pelos indicadores Score Sbench, Feedback de Usurios e Freqncia de Atualizao (ver item 7.3). Ou seja, caso o fornecedor utilizado pela Pipeline seja o melhor nesses indicadores, o referencial utilizado o segundo melhor em desempenho. J caso o fornecedor da Pipeline no ocupe esse primeiro lugar no ranking, o escolhido como referencial pertinente o melhor fornecedor. A mesma lgica porm no pode ser utilizada para os provedores de servios de Internet, j que a oferta desse tipo de servio praticamente ilimitada ao redor do mundo, no sendo vivel portanto a comparao direta entre todos os fornecedores. Nesse caso, a Pipeline utiliza como critrio a liderana do mercado, utilizando atualmente como referencial a AOL, maior provedor de Internet do mundo.
(*)

Nota: As Informaes Complementares para Anlise do Relatrio esto includas nesta publicao aps o perfil exclusivamente para fins didticos e para possibilitar a avaliao do caso para estudo; j que no Relatrio da Gesto, a candidata dever relatar o assunto em item especfico.

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Clientes

PIPELINE 3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.1.1 Segmentao de mercado e definio de clientes-alvo Como j comentado no Perfil Organizacional, os segmentosalvo do mercado de usurios Apple de interesse para a Pipeline so o de usurios domsticos (para os dois aplicativos) e o de pequenas e mdias empresas (para o EZ Web), que em conjunto representam aproximadamente 87% da base instalada. No h diferena entre o perfil mdio de compra e de uso do EZ Web entre os dois segmentos, no existindo portanto prticas comerciais e de suporte diferenciadas. A diferenciao ocorre de acordo com o estilo pessoal dos usurios, j que este fator determina diferenas nas suas necessidades e no nvel de aprofundamento na utilizao dos aplicativos e no uso do suporte. O primeiro segmento o dos dummies, que formam aproximadamente 80% dos clientes da Pipeline; so os tpicos usurios Macintosh, que adotam a plataforma pela facilidade de uso, elegncia das solues, segurana e estabilidade. So avessos complexidade e s inmeras vulnerabilidades da dupla PCs beges e Windows, optando por Macs devido ao ligue e use. O segundo segmento o dos nerds, que tambm possuem as caractersticas descritas acima e, adicionalmente, so amantes da tecnologia envolvida em hardware Apple e softwares para Macs; o maior conhecimento tcnico tm como conseqncia uma maior expectativa sobre recursos dos aplicativos e um nvel de exigncia maior sobre a eficincia do suporte. 3.1.2 Identificao, anlise e compreenso das necessidades dos clientes Uma srie de prticas utilizada pela Pipeline para garantir que as necessidades e expectativas de todos os clientes, reais ou potenciais, dummies ou nerds, sejam identificadas. As informaes detalhadas sobre cada uma dessas prticas encontram-se na Figura 3.1.1. As informaes levantadas pelas diversas prticas so analisadas criticamente pelos quatro scios toda semana, durante a Reunio de Produtos (ver item 1.1), que entre suas concluses aponta as oportunidades de melhoria e/ou novas caractersticas dos produtos que sero includas em futuras verses. A palavra final, no entanto, fica sempre com os usurios, j que a avaliao do nvel de desempenho e da importncia relativa nas novas caractersticas ocorre durante o programa de beta testers tambm detalhado na Figura 3.1.1.

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PRTICA Acompanhamento de sites de downloads

DESCRIO Trata-se de uma das prtica de gesto mais importantes da Pipeline. Os principais sites de downloads para Mac so: VersionTracker, MacUpdate, Download.com e Softepedia. Nesses sites os softwares so apresentados juntamente com links para downloads, sendo porm seus demais recursos os mais teis para as prticas de gesto da Pipeline; esses recursos incluem seguimento de lanamentos, descrio das alteraes por verso, categorizao por tipo de aplicativo, buscas por palavras-chaves, avaliao crtica dos aplicativos pelos editores dos sites, estatsticas de downloads, feedbacks qualitativos e quantitativos de usurios. So acompanhados diariamente pela Pipeline desde 2003, com nfase nos feedbacks dos usurios, tanto nas pginas do EZ Web e CD Cat, quando nas pginas dos concorrentes e de outros aplicativos relacionados que possam gerar informaes teis sobre necessidades e expectativas dos usurios. O frum de usurios Pipeline encontra-se em seu prprio site desde 2003, enquanto que o segundo frum utilizado foi criado por um grupo de usurios na comunidade de relacionamento Orkut em 2005. Ambos funcionam sem a responsabilidade direta da Pipeline, j que tanto as questes como as solues so produzidas pelos prprios usurios. Os scios intervm apenas em ltima hiptese, quando as solues no so encontradas pelos prprios usurios, j que para solues diretas existem outros canais (ver 3.2). Apesar de serem tambm ferramentas de suporte, os fruns so monitorados diariamente pela Pipeline, em busca de bugs, oportunidades de melhoria e de sugestes de novas propriedades de produtos, seja aquelas verbalizadas na rea Feature Requests ou outras latentes, detectadas durante as discusses. Fruns dos concorrentes e de outros aplicativos relacionados tambm so acompanhados, com a mesma finalidade. Trata-se de uma parceria com usurios formadores de opinio que testam e fornecem feedbacks sobre novas verses antes de seu lanamento, desde 2002. A Pipeline possui atualmente cerca de 350 beta testers cadastrados, sendo que em mdia 280 fornecem feedbacks a cada verso. Os critrios para a classificao de um usurio como formador de opinio incluem a quantidade de contatos com a Pipeline, seu grau de envolvimento nos Fruns (prprio e Orkut) e o nmero de feedbacks deixados em sites de downloads. Tambm se privilegia usurios que tenham blogs prprios com alta visitao. importante esclarecer que os feedbacks recebidos dos beta testers so tanto de caractersticas j codificadas nas verses beta quanto de caractersticas futuras ainda no codificadas, porm j detalhadas no arquivo Read-me_beta que acompanha essas verses. O feedback fornecido em pgina prpria no site da Pipeline, com acesso apenas via senha especfica de cada beta tester, que avalia cada caracterstica em relao a sua importncia relativa, seu nvel de desempenho e sua viso comparativa em relao concorrncia. Alm da funo de fornecimento de suporte tcnico aos usurios, conforme detalhado no item 3.2, o processo de suporte tambm utilizado pela Pipeline como gerador de sugestes e informaes sobre necessidades e expectativas dos usurios, por meio da anlise crtica de cada manifestao recebida e de anlises de tendncias e afinidades do universo de manifestaes. A cada nova verso lanada, os produtos concorrentes e outros produtos relacionados so avaliados criticamente pelos 4 scios, em busca de novas idias, novas funcionalidades e otimizao de performance, entre outros fatores. Para tanto, usam-se os mesmos padres de testes e validao desenvolvidos pela Apple e tambm utilizados pela Pipeline em seu processo de Desenvolvimento. Essa prtica vem sendo realizada desde 2003. Trata-se da feira anual da Apple, realizada na segunda semana de cada ano na Califrnia. A participao da Pipeline, que ocorre desde 2004, uma prtica principalmente de divulgao da marca e dos produtos, porm o acompanhamento da participao de outras software houses, dos novos produtos e os contatos informais com usurios (em sua maior parte formadores de opinio) tambm fazem da Macworld uma oportunidade de deteco de novas oportunidades.
Figura 3.1.1 Prticas para levantamento das necessidades e expectativas dos clientes

Fruns de usurios

Programa de beta-testers

Manifestaes recebidas pelo suporte

Anlise de produtos concorrentes

Participao na Macworld So Francisco

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3.1.3 Divulgao dos produtos, marcas e aes de melhoria A divulgao da marca Pipeline, dos produtos EZ Web e CD Cat e das aes de melhoria ocorre por meio do site da empresa na Internet, do Google Ad-Words, dos sites de downloads e da Macworld. Site na internet: desde 2002 o principal canal de divulgao da Pipeline com os clientes e com o mercado. constitudo de uma pgina principal e das seguintes sees: Produtos, Loja (descrita em 7.1), Blog, Suporte (descrita em 3.2) e Frum (tambm descrita em 3.2). A seo Produtos traz informaes completas sobre cada produto, descrio dos recursos, comparao de recursos com os aplicativos concorrentes, screenshots, descrio das alteraes e melhorias em cada verso, links para as avaliao independentes dos aplicativos feitas pelos sites de downloads e link para download da verso shareware. J na seo Blog publicado um dirio virtual mantido pelos scios da Pipeline, com mltiplas inseres abordando notcias sobre a empresa e seus produtos, novas verses, melhorias nos produtos e processos, informaes sobre novas caractersticas em desenvolvimento, links para crticas independentes e vrios outros tipos de informaes que possam interessar aos clientes. Google AdWords: trata-se do revolucionrio modelo de propaganda na Internet administrado pelo Google, que consiste na apresentao de links patrocinados ao lado dos resultados tradicionais do site de buscas. Para tanto, a Pipeline compra desde 2004 as palavras-chaves por meio de leiles do Google, sendo que o desembolso s efetivado quando existe o clique sobre o link e portanto o direcionamento do usurio para o site da Pipeline. Ou seja, o objetivo do anncio, que segue o padro de 12 palavras do Google, convencer o usurio a clicar no link e conhecer os produtos em detalhes no site da Pipeline. Sites de downloads: j descritos na Figura 3.1.1, tambm servem para divulgao da marca e dos produtos, sendo essa divulgao ainda mais valorizada j que est vinculadas s avaliaes independentes dos sites, ao feedback dos usurios, s estatsticas de downloads e ao recurso de comparao com aplicativos concorrentes. Macworld: tambm j descrita na Figura 3.1.1, a participao da Pipeline na feira anual da Apple, por meio da aquisio e montagem se um stand no Moscone Center em So Francisco, objetiva colocar a empresa em contato com um grande nmero de formadores de opinio da plataforma Macintosh para a divulgao da marca e dos produtos.

Na Pipeline, a preocupao com a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens de divulgao se d principalmente com as sees Produtos e Blog do site na Internet, j que nas outras fontes de divulgao existem restries de contedo no Google AdWords o anncio sempre igual, com apenas 12 palavras, contendo somente uma chamada bsica para o site da Pipeline; nos sites de downloads os contedos so produzidos pelos prprios editores, sem interferncia da Pipeline. A prtica adotada na Pipeline para o site a avaliao crtica por todos os scios de todo e qualquer contedo includo nas pginas de Produtos, e por no mnimo dois scios para as inseres no Blog. Para essa anlise crtica so considerados os fatores clareza do texto, objetividade, adequao da linguagem ao pblico alvo, simplicidade e fidelidade das informaes. Vale dizer tambm que caso o processo de Suporte receba qualquer tipo de manifestao negativa sobre os contedos publicitrios fato que at hoje ainda no ocorreu essa manifestao receber a prioridade mxima no Bugzilla (ver item 3.2), tendo portanto anlise e resoluo praticamente imediatas. 3.1.4 Identificao e avaliao do nvel de conhecimento dos clientes e da imagem da organizao Quatro dos indicadores de desempenho que fazem parte do Sistema de Medio (ver item 2.3) so utilizados para identificar os nveis de conhecimento dos clientes e do mercado em geral a respeito da Pipeline e de seus produtos: Participao no Mercado, Downloads, Acessos ao Site (dos quatro, apenas este no fornece uma posio comparativa em relao aos concorrentes) e, principalmente, a Posio Relativa no Google. Este ltimo indicador gerado mensalmente pela Pipeline, a partir de um conjunto de 10 palavraschaves para cada produto, sendo observadas ento as posies relativas da Pipeline e de seus principais concorrentes. Uma melhor colocao neste ndice do Google est diretamente relacionada aos nveis de conhecimento, devido aos critrios utilizados nos mais de 100 fatores utilizados em sua composio. Desde 2003, eventuais necessidades de aes so avaliadas e decididas nas Reunies de Resultados mensais (curto prazo) e nas Avaliaes do Negcio trimestrais (mdio prazo), seguindo o ciclo de gesto detalhado no item 1.3. O tipo de negcio onde a Pipeline atua, bem como o perfil da prpria empresa, faz com que a imagem da organizao no seja desassociada da imagem de sua marca e de seus produtos. Ao contrrio de organizaes maiores e de setores mais tradicionais, sua imagem no impactada por fatores como responsabilidade social, relaes com os funcionrios e gesto ambiental, entre outros. Portanto, a avaliao da imagem da Pipeline feita com base nos mesmos indicadores citados anteriormente e tambm pelo indicador Feedback de Clientes. O ciclo de gesto desses indicadores ocorre da mesma forma j comentada e detalhada no item 1.3.

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3.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so realizadas anualmente pelos 4 scios nas Reunies de Resultado e nas reunies de Avaliao do negcio.

do scio que efetuou o registro, ou ento, caso a demanda esteja relacionada a outra j tratada, do scio responsvel por essa demanda anterior. Para bugs e sugestes, aps a abertura a demanda passa por diversas etapas que garantem a efetividade de sua soluo: anlise de criticidade e prioridade, anlise de interao com outras demandas, avaliao de impactos na performance e na estabilidade, avaliao do apelo comercial (para novas caractersticas), avaliao de trade-off entre caractersticas e performance, caractersticas e estabilidade e caractersticas e facilidade de uso, tomada de deciso, planejamento das aes necessrias para a resoluo (imediata ou em verso futura especfica) e execuo das aes. De acordo com a criticidade e a prioridade apontadas, o Bugzilla prev a etapa de verificao de efetividade em prazo posterior ao planejado para a resoluo. O ticket ento fechado quando o scio responsvel alimenta o Bugzilla com informaes sobre a efetividade da resoluo e quando outro scio valida o processo, tambm no Bugzilla. Alm dessa participao na validao final, os demais scios se envolvem previamente com todas as demandas por meio da Reunio Diria, quando cada um deles apresenta aos demais presentes uma sntese das demandas sob sua responsabilidade, recebendo eventualmente crticas e sugestes. Para reclamaes o processo mais simples, passando aps o registro por etapas de avaliao de causas, planejamento das aes de resoluo, execuo das aes e verificao da efetividade.

3.2 Relacionamento com clientes


3.2.1 Seleo e disponibilizao de canais de relacionamento Trs critrios foram considerados quando da definio inicial dos canais de relacionamento com os clientes: Nvel de envolvimento humano: a preferncia foi dada para canais que faam uso de recursos informatizados e no necessitem do recurso humano; Tecnologia: buscou-se e utilizao dos canais mais modernos disponveis para empresas de Internet; Facilidade de acesso: sempre prevaleceu a viso de que o usurio (tanto dummies como nerds) deve despender um esforo mnimo para acesso Pipeline. Essa definio ocorreu durante a elaborao do Plano de Negcio do empreendimento, antes mesmo do incio de funcionamento da Pipeline; a partir da a adequao e efetividade dos canais de acesso passou a ser tema recorrente em todas as reunies semestrais de Estratgias, conforme descrito no item 2.1. Os canais de relacionamento utilizados atualmente esto apresentados na Figura 3.2.1; todos eles so divulgados para os clientes via menu Help dos aplica-tivos e via site na Internet. 3.2.2 Tratamento de reclamaes e sugestes de clientes Toda a gesto de demanda de clientes na Pipeline gerenciada com o auxlio da soluo open source Bugzilla, desenvolvido pela Mozilla Foundation. Concebido originalmente como um Bug-Tracking System, o Bugzilla foi adaptado em 2004 pela Pipeline para atender tambm, alm dos bugs (que representam atualmente 37,1% da base), as sugestes de clientes (62,7%) e as reclamaes (0,2%). Como se v, essas representam uma parcela muito pequena das deman-das e normalmente dizem respeito a dificuldades para download e erros de cobrana. Alm de gerenciar as demandas de clientes, o Bugzilla tambm participa do gerenciamento do Desenvolvimento detalhado em 7.1. O processo parte do registro de qualquer um dos trs tipos de demanda, geradas formal ou informalmente por qualquer um dos canais de relacionamento citados na Figura 3.2.1 ou pelo programa de beta testers. A partir da, esse registro adquire um ticket nico no Bugzilla, que o deixar aberto at que todas as etapas do processo sejam cumpridas e que a efetividade das solues seja verificada. A responsabilidade pelo acompanhamento de todo processo

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CANAL
Manual e help nos aplicativos

DESCRIO
a primeira opo para o cliente, j que o prprio menu Help dos aplicativos contm os acessos para recursos de suporte que incluem tutoriais com textos e screenshots, FAQs e a knowledge-base de cada aplicativo, indexada por palavras-chaves e com recurso de pesquisa contextual. Visando manter o tamanho dos aplicativos em nvel reduzido, apenas cerca de 35% da knowledge-base se encontra instalada localmente, sendo o restante acessado via Internet em operao transparente para o usurio. A pgina de Suporte na Internet est aberta para clientes e no-clientes, constituindo-se de diversos FAQs, tutoriais com texto, screenshots e vdeos utilizando tecnologia QuickTime, e toda a knowledge-base dos aplicativos, que assim como no Help dos aplicativos permite a pesquisa contextual com indexao por relevncia. Os fruns (prprio e Orkut), j apresentados em 3.1, exigem envolvimento mnimo dos scios da Pipeline, j que as interaes ocorrem entre os prprios usurios. A Pipeline intervm apenas quando as demandas no so resolvidas em tempo hbil (geralmente 48 horas) pelos prprios usurios. Tambm esto abertos para clientes e no-clientes, sendo que as reas mais utilizadas atualmente so FAQs & Tutorials, Questions e Bugs?. So canais de acesso direto a partir de envio de e-mail direto pelo cliente ou do preenchimento de um formulrio on line na pgina da Internet. Todos esses contatos so respondidos impreterivelmente em menos de 24 horas. A partir de um link na pgina de Suporte, um Instant Messenger desenvolvido em Java disparado no navegador do cliente, que passa a ter uma conversa em tempo real com um dos scios; para esse atendimento um esquema de planto 24/7 estabelecido pela Pipeline. um canal utilizado principalmente por dummies, quando necessitam de instrues passo a passo. Entrou no ar em julho de 2003. Figura 3.2.1 Canais de relacionamento

J o compartilhamento das informaes entre os scios garantido pelas reunies dirias comentadas na resposta pergunta anterior e pelo prprio Bugzilla, cuja configurao na Pipeline permite que todos os scios acompanhem, a partir de qualquer computador conectado Internet, o andamento de todas as demandas. Os canais de relacionamento concebidos pela Pipeline possuem caractersticas de agilidade e facilidade de acesso que garantem a realimentao imediata em caso de necessidade do cliente, permitindo empresa que o tratamento da demanda seja rpido (menos de 24 horas) e que potenciais problemas futuros sejam prevenidos. No h portanto qualquer diferena entre o acompanhamento de transaes com os clientes e o processo de Suporte j descrito anteriormente neste item. Os novos clientes, alm de terem acesso aos mesmos canais j detalhados acima, so abordados de uma maneira diferenciada em trs deles. Tanto no Help dos aplicativos quanto no site da Internet existem contedos especficos para esse perfil de cliente, destacando-se os FAQs e os tutoriais para novos usurios; o principal entre estes ltimos o chamado Getting Started, que se prope a fazer com que um novato siga passos simples para j estar operando o aplicativo em menos de 10 minutos. J o acompanhamento nos novos produtos feito de maneira totalmente pr-ativa por meio do programa de betatesters descrito em detalhes em 3.1.2. Todas as alteraes em cada nova verso so validadas inicialmente pelo processo de Desenvolvimento (ver 7.1) e depois extensivamente testada pelos beta testers. Todo o feedback recebido tratado pelo processo de Suporte, sendo que as novas verses somente so lanadas aps todos os bugs terem sido eliminados (com exceo daqueles de baixa prioridade e baixo impacto, que opcionalmente podem ser deixados para uma verso futura). 3.2.4 Avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes As medies de satisfao, fidelidade e insatisfao dos clientes so conduzidas desde 2003 por trs indicadores que fazem parte do Sistema de Medio da Pipeline (ver 2.3): Satisfao: se utiliza do indicador Feedback de Clientes, gerado pelo site VersionTracker (escolhido por ser o maior entre os sites de download e por permitir a avaliao separada de diversos fatores). As avaliaes so realizadas numa escala de 1 a 5, para os seguintes fatores: Features, Suporte, Facilidade de Uso, Qualidade/Estabilidade e Preo, alm de uma avaliao geral. Os produtos concorrentes so avaliados exatamente da mesma maneira. Fidelidade: avaliada pelo indicador de desempenho Clientes em Upgrade, que permite conhecer o percentual de clientes que permanece adquirindo as novas verses maiores dos aplicativos. o nico dos trs indicadores que no permite comparaes, j que um dado interno de cada empresa concorrente.

Pgina de suporte na internet

Fruns

E-mail/ formulrio na internet

Atendimento on line

3.2.3 Acompanhamento das transaes recentes O prprio Bugzilla se encarrega de disparar e-mails informativos ao cliente originador da demanda, em dois momentos do processo: no momento em que a demanda registrada e, posteriormente, quando as aes de resoluo (e conseqentemente a deciso) so planejadas. Para garantir a transparncia com todos os usurios, as demandas geradas no Frum prprio ou na comunidade do Orkut tm seu resultado e suas aes informados direto e publicamente nos prprios fruns. Outra prtica de comunicao de solues e aes do processo de Suporte, j comentada no item 3.1, a listagem completa de todos os bugs solucionados em documentos que acompanham cada nova verso do EZ Web e do Cd Cat.

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Insatisfao: mensurada pelo indicador Feedbacks Qualitativos Negativos, tambm coletado via site VersionTracker, tanto para os aplicativos da Pipeline quanto para os concorrentes. Eventuais necessidades de aes so avaliadas e decididas nas Reunies de Resultados mensais (curto prazo) e nas Avaliaes do Negcio trimestrais (mdio prazo), seguindo o ciclo de gesto detalhado no item 1.3. O prprio perfil da relao entre empresa e cliente no mercado de atuao da Pipeline, bem como o tipo e o preo dos aplicativos, deixam claro que prticas formais de parceria e fidelizao so limitadas. Mesmo com essa restrio, a Pipeline procura formas de aumentar a fidelidade de seus clientes por meio de prticas como a poltica de updates e upgrades e o programa de beta testers. A primeira oferece updates gratuitos a todos os usurios, bem como upgrades a preos reduzidos. No caso do EZ Web o upgrade oferecido US$14,95, para um preo normal de US$39,95; j o upgrade do CD Cat oferecido por US$7,95, para um preo normal de US$19,95. Tambm so oferecidos upgrades competitivos para usurios de produtos concorrentes, que pagam o valor reduzido caso comprovem possuir uma licena vlida de um desses produtos. O relacionamento entre a Pipeline e seus beta testers tambm pode ser visto como uma forma de parceria, j que esses formadores de opinio, em troca do trabalho de teste das novas verses, recebem essas verses antes que o mercado em geral e no pagam nada por elas, durante toda sua participao no programa. 3.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so realizadas anualmente pelos 4 scios nas Reunies de Resultado e nas reunies de Avaliao do negcio.

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Processos

PIPELINE 7. Processos
7.1 Gesto de processos relativos ao produto
As prticas de gesto de processos na Pipeline nasceram antes mesmo da empresa, pois o Plano de Negcio elaborado em 2000 j continha sees dedicadas identificao de processos do empreendimento, definio de processos principais, seleo dos objetivos de desempenho de cada processo, definio de indicadores de desempenho, desenho do conceito dos processos e apresentao do modelo global de gerenciamento de processos. Todas essas prticas sero apresentadas ao longo deste item, com os termos utilizados j alinhados terminologia adotada pelos Critrios de Excelncia da FNQ. 7.1.1 Projeto de produtos e processos de produo Durante a elaborao do Plano de Negcios os quatro scios analisaram criticamente fatores externos e internos (estes de forma potencial ainda) que pudessem ser teis para o mapeamento de processos da nova empresa. Na perspectiva interna, o fator principal foi a definio de critrios objetivos que subsidiassem a identificao dos processos. Estes critrios consistiram de: gerar vantagens competitivas para o negcio, gerar benefcios reais para os clientes e garantir simplicidade e flexibilidade para negcio. J na perspectiva externa, o principal aspecto considerado foi o estudo de cases de sucesso na poca de empresas da nova economia, tendo sido considerados principalmente Napster, eBay e Pixar. O resultado dessa anlise crtica foi portanto a identificao dos nove (na poca, atualmente sete) processos da Pipeline. A seguir, o trabalho se voltou para a classificao dos processos em duas categorias, a de processos principais e a de processos de apoio. O mtodo utilizado foi o mesmo (estudo crtico por todo o colegiado), usando porm outros critrios: para ser classificado como principal, o processo deveria ser avaliado positivamente em relao a estar diretamente envolvido do ciclo de vida do produto (criao/ venda/entrega/manuteno) e ser visualizado pelos clientes como gerador de valor. O produto final deste exerccio pode ser visto na Figura P1.2 do Perfil Organizacional. Por fim, fundamental reforar que este exerccio de anlise crtica do mapa de processos repetido no mnimo uma vez ao ano, ou ento semestralmente, durante as reunies no processo de Estratgias. Na resposta do Aspecto 7.1.4 podem ser atestados os refinamentos realizados durante os ltimos anos. A determinao inicial de requisitos aplicveis aos processos da Pipeline tambm ocorreu durante a montagem do Plano de Negcios, e tambm vem sendo questionada/atualizada na mesma freqncia citada acima para os processos. Para tanto, foi utilizada a base terica de estratgia de operaes na viso de Slack & Lewis. Nessa linha, para que a contribuio dos processos do negcio para os objetivos mais amplos de satisfao das partes interessadas seja maximizada, se faz necessrio a anlise de cinco objetivos de desempenho bsicos para cada processo, em consonncia com o modelo e as estratgias no negcio: qualidade (no sentido amplo, incluindo imagem e relacionamento), rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Uma anlise crtica conduzida pelos quatro scios de acordo com esses critrios resultou na poca numa lista de requisitos aplicveis aos processos, que aps diversos refinamentos tem sua forma atual apresentada na Figura 7.1.1.

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PROCESSOS
Estratgias

REQUISITOS
Sucesso do negcio

INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores Estratgicos (Top Indicators ver item 2.3) Bugs (Fig.8.5.1) Score Sbench (Fig.8.5.2) Avaliao independente (Fig. 8.5.3) Freqncia de atualizao (Fig.8.5.4) Feedback de clientes (Fig. 8.1.4) Clientes em upgrade (Fig. 8.1.8)

7.1.2 Gerenciamento de projetos Alm de identificados, os processos da Pipeline tambm foram projetados de maneira detalhada durante a concepo do Plano de Negcios. Depois disso, vm sendo freqentemente avaliados no mnimo uma vez ao ano, ou ento semestralmente, durante as reunies de Estratgias. Independente dessa anlise peridica, melhorias tambm podem ser implementadas sempre que o ciclo de gerenciamento de processos (ver 7.1.3) assim apontar. O processo de Desenvolvimento de projeto est descrito na Aspecto 7.1.3 como parte dos processos principais. O padro de trabalho utilizado atualmente foi introduzido em 2003, aps refinamentos da metodologia original visando maior alinhamento viso baseada em recursos. Uma sntese desse padro pode ser vista na Figura 7.1.2.

Desenvolvimento

Confiabilidade Estabilidade do produto Performance do produto Rapidez Satisfao dos clientes

Disponibilizao

Conhecimento pelo mercado Rapidez

Downloads (Fig. 8.1.3) Acesso ao site (Fig. 8.1.5) Posio relativa no Google (Fig. 8.1.7) Velocidade de download (Fig. 8.4.5)

Suporte

Rapidez Qualidade Satisfao dos clientes

Tempo de resposta (Fig. 8.5.5) Efetividade na resoluo de demandas (Fig. 8.5.6) Feedback de clientes fator suporte (Fig. 8.1.4) Score Xbench (Fig. 8.5.7) Score Sbench sub-rotinas (Fig. 8.4.1) Feedback de usurios sub-rotinas (Fig. 8.4.2) Bugs em sub-rotinas (Fig. 8.4.3) Freqncia de atualizao sub-rotinas (Fig. 8.4.4)

Tecnologia

Performance (hardware) Performance (sub-rotinas) Estabilidade (sub-rotinas) Disponibilidade (sub-rotinas)

RH

Eficcia do trabalho Produtividade Flexibilidade

Avaliao HRNet (Fig. 8.3.1)

Administrativo

Confiabilidade Qualidade

Reclamao de clientes cobrana (Fig. 8.4.8) Rentabilidade das Reservas (Fig. 8.2.5)

Figura 7.1.2 Projeto de processos

Figura 7.1.1 Requisitos e indicadores de desempenho (Processos)

O esquema mostra que a lgica se inicia com a compreenso dos diversos dados de entrada, com nfase para as competncias principais do negcio, j que a crena nos recursos internos como geradores de vantagens competitivas faz com que esses conhecimentos/ativos intangveis, principalmente aqueles raros, valiosos, no imitveis e no facilmente substituveis (ver Critrio 2 e item 5.3) constituam as principais caractersticas do processo.

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Outros inputs considerados so os objetivos de desempenho j comentados neste item, as necessidades e expectativas dos clientes (item 3.1) e as informaes provenientes de referenciais de excelncia (item 5.2). O prximo passo, que como os demais de responsabilidade do colegiado de scios, consiste do desenho do conceito de processo a partir da anlise crtica das entradas, incluindo sua seqncia de atividades, a tecnologia envolvida (de acordo com as prticas de identificao e incorporao descritas no item 5.3), os responsveis, as periodicidades, os indicadores de desempenho e metas, e os mtodos, critrios e ferramentas para sua gesto. Por fim, a implementao e os provveis refinamentos ocorrem j como parte do ciclo de gerenciamento dos processos, descrito a seguir. 7.1.3 Gerenciamento dos processos de produo Um padro nico para gesto de todos os processos, principais e de apoio, foi adotado pela Pipeline em 2002 e vem sendo seguido desde ento. Para melhor entendimento, a Figura 7.1.3 apresenta suas quatro etapas, a descrio das principais atividades de cada uma das etapas e a periodicidade com que as etapas so conduzidas. Para reforar a integrao, vale comentar que a primeira etapa do processo apresentado na Figura 7.1.3 a mesma j detalhada na resposta pergunta anterior sobre projeto dos processos. Essa etapa e as trs seguintes formam uma lgica de gesto baseada no ciclo PDCA, viabilizando e fortalecendo a introduo de valores como a gesto baseada em fatos, a pr-atividade, a orientao para resultados e o aprendizado organizacional. Os principais mtodos, critrios e ferramentas utilizados para a operao dos processos principais e de apoio j foram apresentados ao longo deste Relatrio, conforme referncias indicadas na Figura P1.3 do Perfil Organizacional, com a exceo daqueles aplicveis parte de desenvolvimento de software do processo de Desenvolvimento esse processo tambm inclui as atividades de captao, entendimento e internalizao dos requisitos dos cliente, cujos padres j foram detalhados ao longo do Critrio 3 e s atividades de download e comercializao do processo de Disponibilizao. O processo de Desenvolvimento transcorre inteiramente sob a plataforma integrada XCode da Apple, contando com o auxlio do Bugzilla. Inicialmente, ferramentas do prprio Bugzilla so utilizados para o planejamento de todos os novos recursos, por verso, sejam eles originados de bugs, sugestes ou idias internas. Este planejamento serve de orientao para a distribuio do trabalho entre os quatro scios, j que se leva em considerao durante sua elaborao a prioridade, a interao com outros recursos e a quantificao estimada do trabalho. O Xcode, por meio de suas ferramentas de workgroup, permite que vrios

desenvolvedores trabalhem em conjunto em um mesmo projeto, garantindo a comunicao eficaz entre eles e a interao completa entre seus cdigos.

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DESCRIO Definio dos objetivos de desempenho, indicadores de desempenho e metas do processo; mtodos, critrios e ferramentas para sua operao; tecnologia e capacitaes necessrias. Implementao dos padres definidos na etapa anterior; administrao da rotina; resoluo de desvios pontuais

PERIODICIDADE Na concepo de novos processos Anual (durante reunio de estratgias) Sempre que melhorias forem necessrias De acordo com padres definidos na etapa anterior Sempre que melhorias forem necessrias

Compilao de dados; consolidao dos resultados dos indicadores de desempenho dos processos. Anlise crtica do desempenho dos processos versus metas, referenciais pertinentes e informaes qualitativas; planejamento de melhorias de desempenho por meio de aes correo/preveno (rotina) ou de redesenho de processo (aprendizado).

Mensal (reunies de resultados)

Mensal (reunies de resultados)

Figura 7.1.3 Gerenciamento dos processos

A seguir ocorrem as atividades de programao, que na Pipeline esto baseadas nas tecnologias Cocoa, Objective-C, Java, AppleScript, C, e C++, todas elas gerenciadas pelo prprio Xcode. As etapas seguintes so as que garantem a efetividade do desenvolvimento, j que dedicam-se s verificaes e validaes de todas as caractersticas do produto. As verificaes so conduzidas internamente, pelo prprio fluxo do Xcode, por meio de centenas de rotinas de testes e simulaes em ambiente restrito que buscam verificar a adequao das sadas aos dados de entrada. J as validaes so parcialmente conduzidas pelo Xcode, por meio agora de simulaes em ambientes irrestritos. A outra parte que compe a seqncia de validaes o programa de beta-testers, j descrito no Critrio 3. J as atividades de download e venda do processo de Disponibilizao ocorrem de forma totalmente virtual. Os arquivos de instalao do EZ Web e do CD Cat esto armazenados no prprio site da Pipeline; mesmo quando o usurio parte de outros sites (Google AdWords ou sites de downloads, por exemplo) ele acaba sendo redirecionado para o site da Pipeline no momento do download. Ao se decidir pela compra, o usurio acessa a seo Loja do site, por meio de link no prprio site ou ento link direto do aplicativo. A partir da passa a navegar em ambiente seguro de comrcio eletrnico com a tecnologia PayPal, que com apenas quatro cliques permite a compra e o recebimento imediato (na tela e a por e-mail) da licena. Os indicadores de desempenho dos processos esto apresentados na Figura 7.1.1. 96

7.1.4 Anlise e melhoria dos processos de produo Os sete processos que formam o negcio Pipeline so analisados e melhorados de forma sistemtica desde a criao da empresa, conforme explica a ltima etapa do ciclo de gerenciamento apresentado na Figura 7.1.3. Durante as reunies mensais de resultados (ver item 1.3), o desempenho dos indicadores de processos so avaliados criticamente em relao s suas tendncias (passadas e perspectivas futuras), s metas, aos referenciais comparativos pertinentes e s eventuais informaes qualitativas que possam contribuir com a anlise. Para evitar distores que a anlise exclusiva de medidas de localizao (mdias) pode introduzir, para todos os indicadores (quando estatisticamente factvel) so calculadas para perodos de 6 e 12 meses as mdias mveis e os desvios padres, que so ento avaliados em busca da reduo de variabilidades. As concluses e decises dessas anlises crticas so encaminhadas na forma de planos de ao, que para garantir a melhoria dos processos podem abordar tanto as iniciativas de prevenes e correes para os controles rotineiros quanto o aprendizado via redesenho de processos. A terminologia no conformidade no adotada usualmente pela Pipeline. Em seu modelo de gesto, o que mais se aproxima disso so os desvios pontuais (etapa Execuo das Atividades no gerenciamento de processos) e as oportunidades para melhorias de desempenho (etapa Anlise Crtica e Melhorias). O tratamento destas ltimas, j antecipado pela Figura 7.1.2.

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So considerados desvios pontuais aqueles cuja relevncia demanda um tratamento local e imediato, independente da contribuio desse desvio para os resultados de desempenho que sero analisados criticamente ao final do perodo. De todas as possveis situaes de desvios pontuais nos processos da Pipeline, as mais crticas so aquelas que acontecem nos processos visualizado pelos clientes como geradores de valor, ou seja, Desenvolvimento, Disponibilizao e Suporte. No primeiro deles os desvios so encarados como elementos componentes do processo de criao, sendo eliminados ou minimizados pelas etapas de verificao (testes e simulaes em ambiente de desenvolvimento) e validao (simulaes e programa de beta-testers) apresentadas acima. Todos os desvios detectados nessas etapas so tambm introduzidos no Bugzilla e seguem portanto os passos para resoluo descritos no item 3.2. J nos processos de Disponibilizao e Suporte, devido a transparncia e interao virtual e total com os clientes, os desvios pontuais so apontados pelos prprios clientes via processo de Suporte. A partir da, a gesto de demandas de clientes j descrita no item 3.2 garante o tratamento adequado a bugs e reclamaes. Nos ltimos anos diversas melhorias dos mais diversos tipos foram implantadas nos processos principais e de apoio, como pode ser visto na Figura 7.1.4 abaixo. Diversas outras melhorias introduzidas nesses processos esto citadas ao longo deste Relatrio da Gesto, nos itens referenciados na Figura P1.3 do Perfil Organizacional.

Simplificao do Mapa de Processos com a integrao do antigo processo de Suprimentos ao processo de Tecnologia. Simplificao do mapa de processos com a integrao do antigo processo de Marketing ao processo de Desenvolvimento. Freqentes revises dos objetivos aplicveis a cada processo para melhorar a eficincia de gerenciamento (nos ltimos 5 anos, 7 requisitos foram alterados). Reviso do padro de trabalho de projeto de processos visando maior integrao com a viso baseada em recursos. Incluso nas anlises crticas de processo do fator variabilidade, por meio dos estudos de mdias mveis e desvios padres. Substituio do ambiente de desenvolvimento CodeWarrior pelo Xcode. Adaptao do Bugzilla para permitir sua utilizao no planejamento de recursos para as novas verses. Complementao das validaes feitas pelo programa de beta-testers com a adoo de simulaes em ambiente de produo. Melhoria de 43,7% (EZ Web) e 69,4% (CD Cat), em trs anos, no desempenho dos aplicativos medido pelo Sbench. Em trs anos, as avaliaes tcnicas dos produtos por especialistas independentes tiveram grande evoluo, passando de 3,7 para 4,7 (EZ Web) e 2,9 para 4,6 (CD Cat). Reduo drstica no nmero de bugs no perodo de 3 anos, passando de 323 para 183 (melhoria de mais de 56%).
Figura 7.1.4 Principais melhorias nos processos

7.1.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pelos 4 scios nas reunies de anlise do negcio e nas reunies de resultados. As oportunidades para melhoria so transformadas em planos de ao e executadas conforme planejado.

7.2 Gesto dos processos de apoio


7.2.1 Definio e adequao de processos de apoio A forma de definio e reviso dos processos de apoio segue a mesma sistemtica descrita no Aspecto 7.1.1 e na introduo do item 7.1, que tambm considera a anlise crtica do mapa de processos no mnimo 1 vez ao ano ou semestralmente nas reunies do Processo de Estratgias.

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7.2.2 Estabelecimento de requisitos para processos de apoio As necessidades dos clientes so consideradas no estabelecimento dos requisitos para os processos de apoio conforme explicado no Aspecto 7.1.1, considerando principalmente os requisitos dos processos principais, a fim de que eles funcionem sempre bem. Os requisitos dos processos de apoio esto apresentados na Figura 7.1.1. 7.2.3 Gerenciamento de processos de apoio O gerenciamento dos processos de apoio feito conforme descrito em 7.1.3. Os principais indicadores dos processos de apoio, utilizados na gesto dos mesmos esto apresentados na Figura 7.1.1. 7.2.4 Anlise e melhoria dos processos de apoio A anlise e melhoria dos processos de apoio e o tratamento dos desvios pontuais (no-conformidades) esto citados no Aspecto 7.1.4. 7.2.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pelos 4 scios nas reunies de anlise do negcio e nas reunies de resultados. As oportunidades para melhoria so transformadas em planos de ao e executadas conforme planejado.

fornecedores no correntes, permitindo portanto a identificao dessas potenciais alternativas (esses indicadores esto identificados com um (*) na Figura 7.3.1). Para a categoria Solues Web, onde a utilizao desses indicadores no possvel, a identificao de fornecedores potenciais ocorre pelo acompanhamento dos nmeros de participao no mercado das principais empresas. Todo o relacionamento portanto, seja na fase de testes para identificao de fornecedores ou na fase de contatos comerciais, ocorre de forma virtual, utilizando-se os canais disponibilizados pelos mesmos em seus sites na Internet. Como exemplos da efetividade dessas prticas pode-se citar a substituio do antigo fornecedor de acesso Internet pela EarthLink no primeiro semestre de 2004, aps as simulaes com o indicador Velocidade de Download apontarem diferena significativa de desempenho, e a adoo em 2004 da tecnologia Google AdWords para publicidade, em substituio aos banners, no momento em que essa ferramenta do Google comeou a surgir, de forma ainda reduzida, nas tabelas de participao no mercado global de publicidade na Internet. Devido s limitaes explicadas no Perfil, a nica opo direta que a Pipeline possui para assegurar a disponibilidade do fornecimento, crtica para as Sub-rotinas e para os Servios de Internet, a substituio de fornecedores. Para que essa caracterstica crtica seja acompanhada de forma rigorosa, indicadores especficos esto definidos para tal (ver Figura 7.3.1): Freqncia de Atualizao (Sub-rotinas) e Disponibilidade do Site e Velocidade de Download (Servios de Internet). Por outro lado, buscando demonstrar sua preocupao com a melhoria de desempenho de seus fornecedores, a Pipeline adota como padro utilizar todo os canais de comunicao abertos por esses fornecedores (inclusive pela Apple) para realiment-los com notificaes de bugs, sugestes, reclamaes e comentrios que possam ser teis. padro tambm responder todas as pesquisas de opinio ou questionrios eventualmente enviados pelos fornecedores. Apenas como exemplo, em 2005 a Pipeline realizou 26 manifestaes desses tipos para seus fornecedores, bem como participou de 9 pesquisas de opinio. As prticas de seleo e qualificao de fornecedores j se iniciam com os testes de performance realizados para a identificao de fornecedores potenciais. A partir da, a qualificao passa a ser conduzida com a realizao de testes especficos para a avaliao de performance em todas as mtricas relevantes. O padro que para as Sub-rotinas esses testes sejam realizados com a introduo do novo cdigo em verses alfa, que so geradas exclusivamente para tal fim e no distribudas nem mesmo para os beta-testers. Caso aprovadas, a sim so introduzidas na prxima verso beta, passando a fazer parte do aplicativo.

7.3 Gesto dos processos relativos aos fornecedores


7.3.1 Seleo e qualificao de fornecedores Com a exceo do hardware e software da Apple, a Pipeline monitora freqentemente o mercado participante das outras categorias de produtos e servios adquiridos, visando a identificao de novos fornecedores, novas tecnologias e solues alternativas. Essas prticas fazem parte do processo de Tecnologia, j descrito nos itens 5.1 e 5.3, e sero detalhadas aqui no tocante ao relacionamento com fornecedores. A exceo comentada acima para a Apple ocorre devido caracterstica da plataforma, que, diferente no que ocorre nos PCs com Windows, no possui licenciamento do sistema operacional para outros fabricantes dos computadores. Ou seja, todo o hardware e o sistema operacional Mac OS X so produzidos exclusivamente pela Apple, no havendo alternativas para aquisio. Para as demais categorias, a forma utilizada para a identificao de potenciais fornecedores o j comentado monitoramento constante pelo processo de Tecnologia do desempenho comparativo de outros fornecedores, buscando situaes em que o desenvolvimento de um novo fornecedor para substituir um dos correntes seja factvel e vantajoso. Isso viabilizado pelo uso de certos indicadores que possibilitam a comparao de desempenho inclusive com

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J para os Servios de Internet e para as Solues Web, as novas alternativas passam a ser utilizadas de forma paralela s solues correntes, de forma transparente para o usurio, enquanto passam pelos testes de performance comparativa. As estratgias em caso de aprovao so duas: desativao do servio anterior (como aconteceu em 2004 com o acesso Internet) ou, para as Solues Web, a utilizao do novo fornecedor como uma opo adicional aos j existentes (mais de uma ferramenta de cobrana, por exemplo). 7.3.2 e 7.3.3 Comunicao dos requisitos de fornecimento aos fornecedores e monitoramento do desempenho dos fornecedores A falta de influncia da Pipeline sobre seus fornecedores faz com que a nica opo para assegurar o atendimento dos requisitos seja a j comentada substituio de fornecedores. Ou seja, a estratgia adotada garantir o atendimento dos requisitos globais de performance da empresa e de seus clientes pela manuteno ou substituio das opes de fornecimento. Para tanto, existe clareza sobre os requisitos a serem atendidos por cada tipo de fornecedor, bem como sobre os indicadores de desempenho utilizados para monitorar o atendimento a esses requisitos, conforme demonstra o contedo da Figura 7.3.1. O perfil de relacionamento tambm faz com que a pronta comunicao sobre o desempenho no agregue valor para a Pipeline e para os fornecedores; busca-se por outro lado, conforme j descrito, a realimentao dos fornecedores via notificaes de bugs, sugestes, reclamaes e outros comentrios que possam ser utilizados para a melhoria do desempenho. O modo de operao da Pipeline e a forma virtual de relacionamento com os fornecedores faz com que os custos associados gesto do fornecimento sejam praticamente desprezveis. Em todo caso, as prticas j apresentadas neste item demonstram a preocupao em garantir o impacto positivo do desempenho dos fornecedores na performance da Pipeline (qualificao e monitoramento de desempenho, por exemplo) e em prover informaes para a melhoria do desempenho dos prprios fornecedores (realimentao via notificaes de bugs, sugestes e reclamaes, por exemplo). 7.3.4 Envolvimento e comprometimento dos fornecedores com os valores e diretrizes da organizao Pergunta no aplicvel, j que no existem fornecedores atuando diretamente nos processos da Pipeline. 7.3.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pelos 4 scios nas reunies de anlise do negcio e nas reunies de resultados. As oportunidades para melhoria so transformadas em planos de ao e executadas conforme planejado.

7.4 Gesto econmico-financeira


7.4.1 Sustentabilidade econmica do negcio A Pipeline se utiliza de um sistema denominado PipeBooks para gerenciar os aspectos crticos ligados sade econmica do negcio. O PipeBooks foi desenvolvido internamente em 2003, em FileMaker, e substitui os controles anteriormente realizados em planilhas Excel. Seus trs principais mdulos gerenciam os recebimentos, pagamentos (investimentos e despesas) e o oramento. O mdulo de recebimento contm uma interface indita com o PayPal, recebendo em tempo real via TCP/IP todas as informaes sobre as vendas dos aplicativos e a previso da transferncia dos recursos.J o mdulo de pagamentos registra todos os desembolsos planejados e realizados, tanto para os investimentos quanto para as despesas rotineiras. O balano entre as informaes dos dois mdulos permite o acompanhamento permanente do fluxo de caixa pelo scio lder do tema Administrao, bem como a discusso mensal durante as Reunies de Resultados. Eventuais necessidades de aes so conduzidas conforme o ciclo de gesto detalhado no item 1.3. Para essas reunies e para outras finalidades em que dados consolidados so necessrios, o prprio PipeBooks se encarrega de gerar informaes sobre os principais parmetros financeiros utilizados, apresentados na Figura 7.4.1. GRUPOS Atividade PARMETROS Receita Crescimento da Receita Rentabilidade Lucro Lquido Margem Lquida Rentabilidade das Reservas
Figura 7.4.1 Parmetros financeiros

Como o modelo de negcio da Pipeline baseado totalmente em capital prprio, sem qualquer tipo de endividamento, a utilizao de parmetros de Estrutura e Liquidez irrelevante.

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CATEGORIAS Sub-rotinas

REQUISITOS Performance Estabilidade

INDICADORES DE DESEMPENHO
(*)

transao e transferir os montantes Pipeline, cobrando uma comisso que no ltimo semestre esteve prxima 2,7%. Os recursos necessrios para a realizao das atividades operacionais da organizao so inseridas no oramento, conforme descrito em 7.4.4. 7.4.3 Recursos financeiros para investimentos No so (e nunca foram) realizadas captaes externas para financiar os investimentos da Pipeline; todos os investimentos so feitos com capital prprio. Para assegurar a disponibilidade desse capital, foi definido em 2002 um padro de reservas de US$ 150.000, sendo a adequao desse valor analisada semestralmente durante o processo de Estratgias. At hoje no houve necessidade de mudanas. Esse valor serve para regular as retiradas e a distribuio de lucros entre os scios, como j comentado no item 6.1. Ou seja, esses eventos s ocorrem quando o nvel de reservas se encontra acima do padro mnimo. Os valores atualmente disponveis nessa reserva para investimentos encontram-se na faixa de US$ 195.000. A anlise de riscos financeiros ocorre semestralmente dentro da anlise de riscos globais, parte do processo de Estratgias (ver Critrio 2). Para tanto, so adotadas algumas das diretrizes da lei americana Sarbanes-Oxley aplicveis realidade da Pipeline (a lei foi originalmente criada para empresas de capital aberto). Os riscos financeiros identificados como crticos para a Pipeline esto descritos abaixo, bem como as prticas adotadas para sua minimizao: Variao cambial: o ponto relevante aqui o impacto de eventuais valorizaes do dlar nas reservas para investimentos, j que toda a receita gerada em dlares e a aplicao desse dinheiro feita em reais no Brasil. Para minimizar este risco, o padro de aplicao define que no mnimo 65% das reservas seja aplicado em fundos de investimentos atrelados ao dlar. Vale destacar que o risco da variao cambial para o equilbrio do fluxo de caixa desprezvel, j que 85% de todas as despesas tambm so feitas em dlares. Segurana das aplicaes: para minimizar este risco, a Pipeline somente trabalha com instituies bancrias slidas, d preferncia por fundos de investimentos com personalidade jurdica prpria, define como limite mximo para a aplicao em renda varivel 15% das reservas e divide o montante a ser aplicado em pelo menos duas instituies independentes. 7.4.4 Elaborao e gerenciamento do oramento Aps a definio das Estratgias e com a conseqente visualizao dos investimentos para o prximo perodo, um oramento elaborado pelos scios utilizando o mdulo especfico do PipeBooks, considerando a poca de alocao dos recursos a serem investidos, as despesas programadas

Score Sbench (sub-rotinas)


(*)

Feedback de usurios (subrotinas) Bugs em subrotinas


(*)

Disponibilidade

Freqncia de atualizao (subrotinas) Servios de Internet Rapidez Disponibilidade


(*)

Velocidade de download

Reclamaes de clientes downloads


(*)

Disponibilidade do site Solues Web Eficcia de direcionamento (publicidade) Satisfao dos clientes (cobrana) Eficcia do Google AdWords Reclamaes de clientes cobrana

Figura 7.3.1 Requisitos e indicadores de desempenho (fornecedores)

7.4.2 Recursos financeiros para atender necessidades operacionais As necessidades de financiamento das operaes so completamente atendidas pelos recursos prprios. O fluxo de recebimento aproximadamente regular, sem sazonalidades que possam impact-lo negativamente. Na verdade, picos existem durante os meses que seguem o lanamento de novas verses (upgrades), representando receitas adicionais nesse perodo. Por outro lado, as altas margens obtidas demonstram que os nveis de despesas esto muito abaixo de um patamar que viesse a comprometer o fluxo de caixa. Esses fatores portanto fluxo de recebimentos regular, altas margens e baixos nveis de despesas favorecem o autofinanciamento e eliminam a necessidade de qualquer outra fonte para captao de recursos, sendo uma realidade na Pipeline desde o lanamento do EZ Web em 2001. Tambm no h qualquer tipo de preocupao com a concesso de crditos e com os recebimentos, j que todo esse servio realizado pelo PayPal, se utilizando de suas prticas inovadoras, reconhecidas mundialmente, para interagir com os clientes no momento da compra, efetuar a

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e a previso de receitas. Esta ltima considerada em 3 cenrios (pessimista, neutro e otimista), baseados nas variveis analisadas durante o processo de Estratgias. O produto final apresenta uma simulao do fluxo de caixa para o semestre e tambm os investimentos, passando a ser acompanhado e refinado, conforme os valores reais vo sendo gerados, pelo scio lder do tema Administrao, que envolve os demais sempre que necessrio e, obrigatoriamente, durante as reunies de resultados. 7.4.5 Aprendizado A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de trabalho deste item so feitas anualmente pelos 4 scios nas reunies de anlise do negcio e nas reunies de resultados. As oportunidades para melhoria so transformadas em planos de ao e executadas conforme planejado.

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Resultados

PIPELINE 8. Resultados
Os resultados dos indicadores que formam o Sistema de Medio da Pipeline, descrito no item 2.3, so apresentados neste Critrio com a indicao de sua classificao no Sistema. A sigla |TI| no ttulo da figura significa que o indicador em questo faz parte do conjunto de indicadores estratgicos (Top Indicators, ver 2.3). Todos os demais so do grupo de Indicadores de Eficcia.

8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Para permitir a comparao com os principais concorrentes em cada categoria, so desconsiderados do indicador os downloads realizados por usurios que acessaram o site diretamente; os valores apresentados so obtidos pela soma dos downloads via sites VersionTracker, MacUpdate, Download.com e Softepedia. Figura 8.1.3 Downloads |TI| Melhor

Representa a participao no mercado global para cada aplicativo; os valores so aproximados pelo nmero de cpias baixadas via site de downloads, j que o valor exato (pelo nmero de licenas vendidas) impossvel de ser obtido. Figura 8.1.1 Participao no mercado |TI| Melhor

Como se v, as vendas semestrais de ambos os produtos vm crescendo seguidamente. A comparao direta com concorrentes impossvel, j que os nmeros so confidenciais; porm, indiretamente o volume de vendas pode ser comparado pelo indicador de Downloads (Fig. 8.2.3). Figura 81.2 Licenas vendidas |TI| Melhor

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EZ WEB FATORES Features Suporte Facilidade de uso Qualidade/ Estabilidade Preo Avaliao geral 2/2004 3,8 4,2 3,7 4,9 5,0 4,0 1/2005 4,2 4,1 3,7 4,8 5,0 4,3 CD CAT FATORES Features Suporte Facilidade de uso Qualidade/ estabilidade Preo Avaliao geral 2/2004 3,5 4,2 4,1 4,2 4,9 3,9 1/2005 3,7 4,2 4,4 4,6 4,8 4,2 2/2005 4,1 4,4 4,5 4,6 4,9 4,5 2/2005 4,2 4,2 3,9 4,8 5,0 4,4

BRUGGI 2/2005 4,4 3,8 3,9 4,2 3,7 4,0 STEAM 2/2005 3,8 4,4 4,6 4,5 4,7 4,5 Mede o percentual de visitantes que chegam ao site da Pipeline via link patrocinado do Google AdWords, refletindo novamente o grande potencial da ferramenta. Figura 8.1.6 Eficcia do Google AdWords Melhor

Os nmeros mostram de forma geral a evoluo da satisfao dos usurios com os produtos da Pipeline nos ltimos anos; a pesquisa utilizada a do site VersionTracker, por ser a nica que divide a avaliao em vrios fatores. Figura 8.1.4 Feedback de clientes |TI| Melhor

O indicador reflete a posio mdia dos produtos de cada empresa em buscas realizados no Google a partir de um conjunto de 10 palavraschaves para cada produto. Figura 8.1.7 Posio relativa no Google Melhor O critrio adotado o de visitantes nicos, sendo que o grande crescimento em 2005 reflete a eficcia da opo da Pipeline pelo Google AdWords como estratgia de divulgao. Figura 8.1.5 Acesso ao site Melhor

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8.2 Resultados econmico-financeiros

Este indicador mede a porcentagem de clientes da ltima verso de cada aplicativo que j eram usurios da verso maior anterior e portanto pagaram pelo upgrade. Apesar da comparao direta ser impossvel pela confidencialidade com que os dados so tratados, essa ordem de grandeza considerada altssima pela indstria. Figura 8.1.8 Clientes em upgrade Melhor

Visando superar as limitaes impostas pela confidencialidade com que os dados financeiros so tratados pelos concorrentes, as receitas dos principais concorrentes so estimadas pela Pipeline a partir de informaes como Downloads, Feedbacks de Clientes e Preos. Porm, no h sentido na comparao dos valores absolutos de receitas, devido s diferenas de porte entre a Pipeline e seus principais concorrentes. Figura 8.2.1 Receita |TI| Melhor

As estimativas citadas acima so utilizadas para a comparao do Crescimento da Receita com os dois principais concorrentes. Os resultados mostram crescimento superior a 15% em todos os semestres apresentados, bem como o resultado mais atual superando a Steam e a Bruggi (esta por larga margem). Figura 8.2.2 Crescimento da receita |TI| Melhor

O patamar de insatisfao vem sendo mantido baixo, como se percebe pelos grficos acima. No clculo so considerados os feedbacks qualitativos negativos de usurios publicados no site VersionTracker em relao ao total de feedbacks qualitativos. Figura 8.1.9 Feedbacks qualitativos negativos Melhor

Assim como para a Receita, no h razo para a comparao dos valores absolutos do Lucro Lquido. Apesar da receita maior no segundo semestre de 2005, o lucro lquido quase se iguala ao do primeiro semestre pela concentrao dos investimentos (hardware e software) na segunda metade do ano. Figura 8.2.3 Lucro lquido |TI| Melhor

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As estimativas de Receita, bem como o conhecimento do perfil dos principais concorrentes e da estrutura tributria de Estados Unidos e Blgica permite Pipeline estimar as margens lquidas de Bruggi e Steam. Os resultados desses referenciais apontam para valores bem inferiores ao da Pipeline. Figura 8.2.4 Margem lquida |TI| Melhor

Os scores evidenciam a performance e a estabilidade das sub-rotinas; as comparaes apresentadas so sempre entre o cdigo utilizado no momento e a principal alternativa para substituio. Um exemplo da agilidade na gesto de fornecedores da Pipeline pode ser vista no primeiro semestre de 2005, quando o fornecedor potencial identificado no segundo semestre de 2004 (score 153,2) foi qualificado e sua subrotina includa no CD Cat. Figura 8.4.1 Score Sbench (sub-rotinas) Melhor Os valores demonstram a adequao da poltica de aplicaes da Pipeline, mesmo obedecendo o padro mnimo 65% aplicado em fundos de investimentos atrelados ao dlar. Figura 8.2.5 Rentabilidade das reservas Melhor

8.4 Resultados relativos aos fornecedores


Alm dos resultados apresentados neste item, o indicador Eficcia do Google AdWords (Figura 8.1.6) tambm utilizado para a gesto dos fornecedores. Outro ponto importante a se notar que os Scores Sbench, os Feedbacks de Usurios, as Freqncias de Atualizao e os Bugs em Sub-Rotinas so medidos individualmente para cada sub-rotina utilizada; como forma de priorizao os resultados aqui apresentados (Figuras 8.4.1 8.4.4) referemse s duas sub-rotinas mais crticas.

Os nmeros vm de pesquisa on line realizada pela comunidade SourceForge.net, com o ndice no intervalo entre 1 e 5. respondida por desenvolvedores do mundo todo que tambm usam as sub-rotinas em seus aplicativos. Figura 8.4.2 Feedbacks de usurios (sub-rotinas) Melhor

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A tendncia de diminuio dos bugs relacionados s sub-rotinas, devido a sua contnua evoluo (ver Figura 8.4.4). Os nmeros so coletados pelo processo de Suporte, e as informaes comparativas no esto disponveis devido confidencialidade com que so tratadas pelos concorrentes. Figura 8.4.3 Bugs em sub-rotinas Melhor

A AOL o maior provedor de Internet do mundo e o antigo fornecedor da Pipeline; as taxas so calculadas semestralmente a partir de simulaes realizadas sempre com a mesma largura de banda. Figura 8.4.5 Velocidade de download Melhor

Como observado, os nmeros so insignificantes considerando-se que mais de 35.000 downloads so realizados por semestre. Figura 8.4.6 Reclamaes de clientes download Melhor

A taxa de atualizao tambm calculada pela comunidade SourceForge.net, baseada no nvel de atividade de cada projeto. As taxas acima de 99% refletem excelente nvel de atualizao e portanto envolvimento dos grupos de desenvolvedores open source. Figura 8.4.4 Freqncia de atualizao (sub-rotinas) Melhor

Figura 8.4.7 Disponibilidade do site Melhor

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O PayPal vem se mostrando como uma excelente ferramenta, satisfazendo tanto os usurios quanto Pipeline. Figura 8.4.8 Reclamaes de clientes cobrana Melhor

8.5 Resultados dos processos relativos ao produto

Os scores evidenciam a performance e a estabilidade dos aplicativos, sendo portanto efeito direto do desempenho do processo de Desenvolvimento. Figura 8.5.2 Figura 8.5.2 Score Sbench |TI| Melhor

A velocidade de melhorias (Figura 8.5.4) e a nfase dada resoluo de demandas (Figura 8.5.6) so os principais causadores na diminuio do nmero de bugs nos aplicativos da Pipeline nos ltimos semestres. Figura 8.5.1 Bugs |TI| Melhor

Os ndices representam mdias de avaliaes comparativas realizadas por sites de downloads e revistas especializadas. Para enriquecer a avaliao e aumentar a amostragem, dados originais em outra escala so normalizados pela Pipeline para a escala de 0 a 5. Figura 8.5.3 Avaliao independente |TI| Melhor

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Os resultados refletem a porcentagem de bugs solucionados e sugestes (aceitas) implementadas na primeira reviso .1. Aqui a comparao direta tambm no possvel devido confidencialidade, mas do mesmo modo que para o Tempo de Resposta, a comparao indireta factvel, agora por meio dos fatores Qualidade/Estabilidade e Features do indicador Feedback de Clientes (Figura 8.2.4). Figura 8.5.6 Efetividade na resoluo de demandas Melhor

Mede a velocidade de lanamentos de verses .1, refletindo tambm o dinamismo do processo de Desenvolvimento. A diferena entre os nmeros do EZ Web e do CD Cat se explica pela diferena de estgios de ciclo de vida entre os dois programas. Figura 8.5.4 Freqncia de atualizao Melhor

O Xbench um software de benchmarking especfico para hardware Apple e os nmeros acima representam o score mdios das mquinas da Pipeline. O referencial comparativo fornecido pela prpria Spiny, produtora do Xbench, a partir da dados recebidos de todas as software houses que se utilizam do Xbench. Figura 8.5.7 Score Xbench Melhor

Trata-se do tempo mdio de resposta aos clientes, nos casos de notificaes de bugs e sugestes. A comparao direta impossvel, j que os dados so tratados com confidencialidade pelo mercado. Porm, possvel se comparar indiretamente pelo fator Suporte do indicador Feedback de Clientes (ver Figura 8.1.4), j que as avaliaes so feitas pelos prprios usurios dos servios de suporte de cada aplicativo. Figura 8.5.5 Tempo de resposta Melhor

8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais


Ver os resultados dos indicadores apresentados na Figura 7.1.1 para os processos de apoio (Tecnologia, RH, Administrativo).

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Relatrio da Gesto 2006

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