Curso de

Gesto de Equipe



















MDULO II





Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.




MDULO II






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2.1. Principais problemas em uma Equipe
Vimos no mdulo I os principais cuidados que devemos ter na equipe, pois caso
no estejamos atentos a esses cuidados, podemos ter desavenas e prejudicar o
ambiente, causando assim diversos conflitos. Vamos lembrar os cuidados citados no
mdulo I: O primeiro cuidado so as reunies, tem-se impresso de perda de tempo,
ocorrem conflitos durante as mesmas que repercutem na equipe; o segundo cuidado so
as prprias reunies, mas com o aspecto de nada acontece, ningum toma a iniciativa
aps as reunies; o terceiro cuidado a rivalidade entre equipes; o quarto cuidado e
talvez um dos mais srios so os conflitos na equipe e por fim o quinto cuidado que o
confronto de personalidades (podemos tambm entender como briga de egos de
estrelismos ou de dominao sobre os outros membros da equipe).
Mas o que precisamos atentar que seja qual for o motivo, gera sempre os
mesmos efeitos, ou seja, desavenas, discrdias e intrigas, ou seja, conflitos.
No papel de gestor, voc j teve oportunidade de perceber que o conflito um
fenmeno natural e inerente s relaes interpessoais ou interfuncionais e intergrupais,
com reflexos diretos sobre as atividades desenvolvidas dentro das organizaes.
Contudo, poucas pessoas se do conta de que, antes de negativo, o conflito pode
ser utilizado como fora propulsora na soluo de problemas.
O conflito surge da dissonncia ou divergncia entre dois ou mais elementos, seja
de natureza subjetiva, seja de natureza objetiva.
O contedo desses conflitos o mais diversificado possvel, destacando-se, por
exemplo, os de:
informaes;
idias;
objetivos;
valores;
mtodos;
concepes ou crenas.

Os conflitos interpessoais e intergrupais, por sua relevncia no contexto
organizacional, merecem ser vistos mais detalhadamente pois constituem grande






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preocupao para a maioria dos gerentes devido s repercusses que eles podem
produzir no desempenho do setor de trabalho, a nvel das relaes interpessoais, dos
procedimentos de trabalho, dos resultados finais e da prpria imagem pblica da equipe.
Para administrar de modo eficaz os conflitos, o gerente precisa melhor
visualiz-los. Nesse sentido, apresentamos o esquema abaixo:
Eficazmente
Administrado
Percebido Ineficazmente
Conflito No-Administrado
No-Percebido
Voc, como gestor, tem percebido e administrado eficazmente os conflitos
existentes em sua Equipe ?
importante saber que conflitos, ainda que no percebidos, podem desestruturar
a equipe atravs de seus efeitos comprometedores sobre:
moral do grupo;
processo decisrio;
exerccio da autoridade;
a motivao;
a qualidade e produtividade dos servios.
Em sua equipe, tm-se explorado de modo produtivo os conflitos, extraindo-se de
sua ocorrncia novas idias, enfoques, posies ou procedimentos de trabalho ?
Outro aspecto que precisa ser identificado pelo gestor, como condio para
administrar eficazmente os conflitos interpessoais e intergrupais, a atitude mantida pelas
partes envolvidas acerca de seus respectivos benefcios finais. H quatro atitudes sobre
os conflitos, principalmente aqueles que envolvem relaes de poder entre os
participantes:
eu ganho - voc perde;
eu perco - voc ganha;
eu perco - voc perde;
eu ganho - voc ganha.
As atitudes "ganha-perde", "perde-ganha" e "perde-perde" tendem a criar entre as
partes, motivaes perniciosas ao clima e aos objetivos organizacionais.






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No primeiro e segundo casos (atitudes "ganha-perde" e "perde-ganha"), pode
ocorrer exacerbao do esprito competitivo entre os funcionrios, ampliando-se, pela
emoo, a importncia de questes especficas e particulares e desviando suas energias
dos problemas, das necessidades e dos objetivos maiores da Unidade e da prpria
Empresa.
No terceiro caso, na atitude "perde-perde", cria-se no grupo um sentimento
generalizado de lassido, descomprometimento e apatia, gerando produo de baixa
qualidade e marasmo no ambiente de trabalho.
Finalmente, a atitude "ganha-ganha" d aos conflitos sua dimenso mais nobre,
qual seja a de criar novas alternativas de ao, novos objetivos, novos motivos para o
trabalho. Quando, por exemplo, dois funcionrios reconhecem a divergncia de seus
pontos de vista sobre determinada matria e ao invs de minimizarem ou ocultarem suas
diferenas, discutem-na de forma aberta, franca, adulta e assertiva (atitude
"ganha-ganha"), indivduos e organizao saem beneficiados, uma vez que do conflito
surgem novas energias para o trabalho e para o desenvolvimento profissional e pessoal
de seus funcionrios.
Voc, como gestor, tem conseguido criar as condies necessrias para o
surgimento da atitude "ganha-ganha", durante os conflitos que se manifestam em sua
Equipe ?

2.1.1. Tticas para resoluo de conflitos
Vale lembrar, finalmente, que existem vrias formas de administrao de conflitos
utilizadas pelos gestores, de acordo com a situao. Embora a integrao seja
considerada a forma ideal de administrao de conflitos, conforme destacado adiante, no
se aplica a todas as situaes nem a todas as pessoas. necessrio que o gerente tenha
sensibilidade para perceber cada situao e flexibilidade para optar pela forma mais
adequada a cada caso.
Entre as opes existentes para abordagem do conflito, podemos destacar as
seguintes:
Rejeio: Consiste em afastar a existncia do conflito, numa postura de recusar-
se a admiti-lo. Sabe-se, porm, que, na maioria das vezes, o conflito "rejeitado" tende a
reaparecer de forma bem mais intensa. Embora essa seja uma forma em geral






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inadequada de se tratar o conflito, alguns gestores optam por ela quando as
conseqncias decorrentes so insignificantes;
Disfarce: Consiste em minimizar ou descaracterizar a existncia do conflito.
Tambm, nesse caso, a causa do conflito no desaparece, pois essa forma de encar-lo
visa apenas a preservar as aparncias com respeito ao relacionamento interpessoal. A
opo por essa maneira de lidar com o conflito acaba por gerar conseqncias
prejudiciais ao trabalho.
Dominao: Consiste em utilizar-se da autoridade formal para "abafar" a
existncia de conflitos no contexto organizacional. Sua principal desvantagem reside no
fato de as pessoas em desacordo se sentirem ressentidas e insatisfeitas, caindo o nvel
de participao e comprometimento com o trabalho;
Acordo: Consiste, na verdade, numa troca (barganha) em que as partes
envolvidas abrem mo de posies, de idias ou de valores em benefcio de ganhos
imediatos. Essa forma de atuao pode tornar-se ineficaz em funo do baixo nvel de
comprometimento de cada parte em relao outra ou ao assunto;
Integrao: Consiste no reconhecimento do conflito e no desejo comum de
resolv-lo, ao invs de se ficar defendendo posies particulares ou de faces do grupo.
Essa opo vivel quando todos esto dispostos a modificar ou rever pontos de vista, a
fim de propiciar a melhor resoluo dos problemas. Nesse tipo de administrao de
conflito, a nfase situa-se no s na soluo do problema, mas tambm na criao de um
clima que permita aceitao e expresso de sentimentos, idias e percepes. Essa
considerada pelos especialistas a forma ideal de tratar conflitos.
De tudo que se disse sobre conflito pode parecer que ele seja fator negativo ou
desagregador de equipes de trabalho, sendo prefervel que no exista nas organizaes.
Nada mais falso.
Em verdade, perpassando todo o complexo da dinmica pessoal e social, o
conflito de idias constitui uma das foras mais poderosas de que o sistema gerencial
pode dispor, a fim de impulsionar os indivduos e as organizaes ao desenvolvimento.
Entretanto, como conflitos dessa espcie constituem um fator sobre o qual o
gestor deve enfocar suas energias, de modo a administr-los eficazmente, no h sentido
nos comportamentos e atitudes de fuga ou negao de sua ocorrncia.






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Alis, o momento poltico que a sociedade brasileira vive, pautado nos preceitos
do regime democrtico, o terreno mais frtil para a ocorrncia de conflitos entre pessoas
e grupos. Ser que no ocorre o mesmo a nvel de organizaes? Aceitar os conflitos
como parte da vida real e administr-los so aes que integram o dia-a-dia do
administrador brasileiro, tanto em suas relaes com seus superiores, colegas e
subordinados, no contexto da organizao, quanto nas interaes com ambiente
(associaes de classe, comunidade, fornecedores, clientes etc.).
O conflito representa, certamente, um fenmeno paradoxal, de vez que pode
trazer benefcios ou prejuzos organizao, dependendo, de um lado, de como so
administrados pelo gestor e, de outro, de sua prpria intensidade e natureza.
Quanto intensidade, constata-se que, depois de um certo nvel, o conflito tende
a tornar-se destrutivo, devido exagerada carga de tenso emocional que produz nas
pessoas envolvidas.
Os conflitos, cujo contedo predominante a divergncia de informaes ou
conceitos, tendem a ser de menor intensidade do que aqueles baseados em divergncias
de idias, de objetivos, de poder e, principalmente, de valores. Os valores constituem,
sem dvida, o contedo de maior carga emocional, tornando os conflitos muito difceis de
serem administrados. Isso porque, neste nvel, os conflitos tendem a produzir:
maior rigidez e repetio de atitudes e comportamentos;
reduo das dimenses do raciocnio, resultando em percepes mais simples
e inacabadas;
reduo do nmero de objetivos importantes,
reduo das alternativas de soluo;
aumento de sentimento de ameaa;
tendncia ao uso de poder coercitivo e da violncia.
A principal caracterstica positiva do conflito consiste em sua capacidade de
romper a inrcia em que tendem a permanecer as pessoas e as organizaes. Rompendo
o equilbrio, o conflito obriga readaptao de "foras", de modo a estabelecer-se novo
patamar de estabilidade, conduzindo a mudanas, crescimento e progresso.
Frente a isso, o importante, pois, que o gestor desenvolva habilidade suficiente
para lidar com as foras desencadeadas pelos conflitos, coordenando-as na direo das
mudanas desejadas pela sociedade, pelas organizaes, pelas equipes de trabalho etc.






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2.2. Conhea os membros da Equipe
Para quem lidera equipes, fica sempre a pergunta: qual a melhor forma de
conciliar diferentes perfis ? Tendo conscincia de que todos possuem pontos fortes e
fracos de personalidade, o interessante , com o tempo e alguma experincia na gesto
de pessoal, identificar em sua equipe as caractersticas que atrapalham ou contribuem
para a manuteno de um bom ambiente de trabalho.
fundamental que os lderes de equipes e gestores conheam os membros de
sua equipe. Cada membro tem caractersticas, ideologias, pensamentos e objetivos
individuais diferentes e por isso precisam ser tratados de forma diferente.
O primeiro ponto o lder acompanhar um pouco mais de perto o seu funcionrio,
e procurar avaliar suas metas, sua forma de encarar o trabalho e suas prioridades, por
exemplo. Neste caso, o que poderia ser uma falta de entendimento para a execuo de
uma tarefa pode significar, na verdade, uma grande carncia de motivao ou mesmo de
interesse. Por isso, se voc no procurar acompanhar algumas situaes de perto,
poder realmente fazer observaes equivocadas.
claro, e mais do que compreensvel, que voc no tenha tempo para isso. Neste
caso, destaque algum de sua confiana para a tarefa. Caso sua empresa seja bastante
pequena e no possua ainda uma estrutura organizada neste sentido, programe-se para
dar os primeiros passos.
Vale lembrar que, dentro deste processo de observao, voc perceber aspectos
e situaes mais difceis de reverter, onde o perfil de seu funcionrio poder beirar o
desinteresse completo. Sendo assim, lhe caber a deciso de investir, ou no, energias
neste assunto.
Uma das principais habilidades do lder identificar os mais diferentes perfis e
saber tratar cada membro da equipe explorando o que tem de melhor no seu perfil, veja a
seguir:
Caso exista na equipe pessoas mais novas e menos experientes, procure
ajud-las a utilizar algumas caractersticas marcantes de personalidade ao seu favor. Isto
significa, por exemplo, que a timidez nem sempre representa um bloqueio expanso
profissional. Pode ser uma grande vantagem para a execuo de tarefas de maior
concentrao, por exemplo.






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E isto vale para todos os aspectos de um perfil. Porm, no se sinta culpado se
no conseguir remediar algumas situaes e compreenda que existem alguns caminhos
tortuosos que podem prejudicar o ambiente de trabalho, caso voc no saiba equilibrar as
foras.
Um funcionrio altamente ansioso pode lhe ajudar muito no curto prazo, em razo
de sua alta carga de responsabilidade. Porm, pela extrema preocupao diante de
situaes cotidianas ou mesmo diante de problemas, este funcionrio est "condenado" a
perder suas energias muito rpido. Isto significa que o empenho absurdo apresentado no
primeiro ms poder se transformar em completa exausto e apatia em um futuro bem
prximo.
Por isso, v com calma ao perceber este perfil em algum de sua equipe. Caber
a voc "treinar" este funcionrio como dosar melhor sua carga emocional.
Por outro lado, existem casos em que, por mais que voc tente, a situao no se
reverte. Trata-se da inrcia, caracterstica comum a profissionais que deixam as coisas
acontecerem e esperam que algum sempre resolva seus problemas.
Infelizmente, voc s poder conhecer perfis como estes no dia a dia, ou seja,
depois de contratado o empregado. Neste caso, no se intimide em cobrar alm do
necessrio, puxando-o a uma postura mais forte. Lembre-se: v at onde achar que deve.
Mas tambm existem caractersticas, anseios, vontades e desejos comuns
todos os integrantes de uma equipe. Segue abaixo algumas caractersticas comuns aos
membros de uma equipe e que nunca podero ser esquecidas. So as chamadas
Reflexes sobre comportamento dos membros de uma equipe:
Pessoas querem ser ouvidas;
Pessoas tm opinies prprias;
Pessoas querem sugerir mudanas;
Pessoas gostam de recomendar o que gostam, o que lhes cai bem;
Pessoas tm necessidade de rejeitar aquilo do que no gostam;
Pessoas tm necessidade de rejeitar aquilo que no lhes agrega valor;
Pessoas gostam de sentir orgulho do que fazem;
Pessoas sentem-se com motivao para ajudar;
Pessoas tendem a ser solidrias no que acreditam;
Pessoas gostam de conhecer o ambiente onde vivem;






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Empregados gostam de ser percebidos como clientes;
Empregados gostam de receber informaes sobre seu ambiente de trabalho;
Empregados gostam da sensao de ter contribudo para a consecuo de um
objetivo institucional.
importante tambm os lderes e gestores de uma organizao competitiva
estejam atentos a algumas variveis, tais como:
Percepes: como as pessoas percebem a empresa;
Valores: o que importante para elas;
Sentimentos: qual o seu em relao empresa;
Interaes informais: o nvel de relacionamento interno;
Atitudes: como agem em relao empresa;
Normas do grupo: como convivem em equipe.
Mediante ao que foi apresentado quanto ao conhecimento da equipe,
fundamental que os lderes e gestores entendam que na medida em que o membro da
equipe entende o seu ambiente, na medida em que ele percebe os sinais que esto
valendo (as regras, os procedimentos, as polticas organizacionais), na medida em que
ele identifica o seu horizonte (seu futuro, sua carreira, sua vida pessoal e sua vida na
empresa), ele reavalia sua capacidade de contribuio (o que pode fazer pela empresa),
redimensiona sua fora (procura aprender mais e melhor), reescreve seu manual de
operaes individual que nem sempre est claro para todos, mas que ele, pessoalmente
compreende muito bem (ele sabe o que representa para ele seu trabalho e o que ele
representa para a empresa).
Os membros da equipe bem informados participam, colaboram, resolvem
problemas, apontam solues alternativas, enfim, vivem mais intensamente suas vidas na
organizao. Eles so capazes de alterar suas posturas de atuao na equipe e
consequentemente na organizao.
Com esta mudana comeam a perceber que, engajados com os objetivos da
organizao provocam espaos para crescimento e junto o crescimento da equipe.
Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no sentido de
que as organizaes percebam o impacto que as aes delas provocam em seus
desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM THE GROUND UP, J ossey
Bass Publishers, SF, 1996.)






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Esse tpico se resume em conhecendo melhor o perfil dos membros da equipe, o
lder poder utilizar as caractersticas marcantes de forma bastante estratgica,
compondo, depois de certo tempo, o time dos seus sonhos, contrabalanceando erros e
acertos, defeitos e qualidades. Neste caso, observao e proximidade so extremamente
importantes, e auxiliaro a desempenhar esta misso.
Para finalizar esse tpico, vale registrar que quanto mais o lder conhece a
equipe, mais fcil reconhecer o que incentiva cada membro da equipe.

2 .2.1. Descobrir os talentos na Equipe
Um fator muito importante e que est alm da integrao e motivao da equipe
o treinamento e investimento nos membros da equipe. Muitos empreendedores julgam
que treinar gera custos, mas na realidade a real interpretao investimento.
A organizao deve ter conscincia de que tem feito um trabalho de
desenvolvimento de seus talentos. Isso significa identificar dentro do grupo pessoas com
potencial para o aprendizado, interesse pela atividade, boa postura e perfil para o
crescimento. Aps a identificao dos membros com potencial de alcanar cargos mais
altos, ento investir e comear a trein-los !
A tarefa, que num primeiro momento parece simples, demanda tempo e esforo
de ambas as partes: em relao empresa, muitas horas sero investidas neste projeto,
que envolve muito dilogo, observao e acompanhamento. J por parte do talento em
questo, pode significar, em algum momento, uma cobrana maior por resultados, que na
verdade tem apenas o objetivo de direcion-lo da melhor forma. Pense no futuro.
importante que a empresa planeje a trajetria de seus funcionrios. Isso
significa apostar nos talentos de hoje e nos de amanh tambm. O trabalho no fcil,
mas deve ser iniciado o quanto antes.
Deve ser evitada, mesmo em empresas pequenas, a estratgia de depositar toda
a expectativa e confiana em apenas um membro de sua equipe. preciso identificar
novas potencialidades e desenvolv-las. Isso proporciona aos funcionrios chances de
crescimento dentro da organizao, aumentando o grau de motivao. Afinal, responda:
quem, no emprego, gosta de ficar parado na mesma posio, sem chances de evoluir na
carreira ?






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Focando-se nos talentos de hoje e nas "promessas" para o futuro, a organizao
consegue realizar um planejamento melhor do trabalho no longo prazo. Qualquer
mudana sbita em seu quadro de funcionrios ser melhor administrada pela equipe,
que se sentir mais forte para superar os momentos de crise.
E quando se pensa em talento, o que lhe vem mente ? Preparar um novo lder.
importante analisar bem o perfil de seus funcionrios, e isto significa proximidade:
acompanhar de perto o trabalho desenvolvido, a forma como cada integrante do grupo
encara os desafios e soluciona problemas e, principalmente, sua relao com a equipe.
Tudo isso compe a liderana.
Especialistas em Recursos Humanos tm destacado a mudana quanto
definio de lder, que no deve mais ser vinculado somente aos cargos de chefia.
Ser um lder, hoje, significa ser capaz de obter bons resultados com a participao
de outras pessoas, ou seja, assumindo um papel importante na motivao do grupo e na
realizao das tarefas, impulsionando cada funcionrio a dar o seu melhor, estimulando a
criatividade e a inovao.
Para isso, o envolvimento no trabalho caracterstica primordial neste novo lder.
A sua paixo pelo que faz contamina os outros da equipe que, sem qualquer necessidade
de presso ou cobrana, sero conduzidos aos resultados. Este o ideal de qualquer
grupo de trabalho, ter espao para desenvolver suas tarefas sem se sentir oprimido com
isso, certo?
Pois bem, conhecidas as vantagens, preciso que a empresa esteja alinhada
com os seus objetivos, ou seja, saiba que est fazendo a coisa certa e que toda esta
dedicao tem um propsito, que demanda tempo e esforo. Mais uma vez, no se trata
de perda, mas sim de investimento. necessrio tambm preparar bem os profissionais
envolvidos nesta misso. Os que ocupam hoje funes de coordenao, por exemplo,
devem acompanhar de perto o processo e precisam ter perfil para isso. Identificar um
talento em seu setor no deve significar uma ameaa, mas sim a oportunidade de
compartilhar experincias e promover o aprendizado.
O exerccio no fcil e no se resolve de um dia para o outro. Entretanto, o
resultado valer a pena e isto que se deve ter em mente. Trata-se de uma troca, onde
funcionrio e empresa precisam fazer sua parte. O trabalhador, correspondendo s
expectativas e encarando os novos desafios, e a companhia, independente do seu porte,






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oferecendo ao novo talento elementos que o motivem a apostar neste caminho.

2.2.2. Incentivar os membros da Equipe
Nesse tpico precisamos esclarecer o que incentivar ou motivar para que
possamos perceber a evoluo desse conceito ao longo do tempo e entendermos o que
realmente incentiva e motiva uma equipe.
Os estudos sobre incentivo/motivao e liderana j acontecem h muito tempo
nas organizaes. A Administrao Cientfica de Taylor e seus seguidores baseavam-se
no homo economicus, cujo estudo tinha como base apenas o comportamento do homem
motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda
abordagem clssica da Administrao era voltada para este modelo de motivao.
Os trabalhadores j no so meros assalariados, vivendo em funo do salrio
que chega ao fim do ms. Os trabalhadores so pessoas com sentimentos, desejos e
ambies. Ningum pode negar que luta por uma estabilidade econmica e financeira,
mas as pessoas tambm se esforam para conseguir realizarem-se profissionalmente.
Mais importante que o pagamento no final do ms, a satisfao que se pode
levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenharam bem as funes
que estavam atribudas, e que esse desempenho ir ser reconhecido.
este o melhor prmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente, a
remunerao deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de recompensa e
reconhecimento. Mas mesmo que tal no acontea, o trabalhador tem conscincia das
suas capacidades e habilitaes, o que faz com que no desanime, pois tem sempre a
possibilidade de oferecer os seus servios a outras organizaes que se disponha a
valorizar as suas capacidades. As empresas que de alguma maneira j conseguiram
descobrir a origem da motivao dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de
mant-la e incrementar, de forma a maximizar as potencialidades dos seus mais
importantes recursos: as pessoas. Um bom lder aquele que consegue gerir as aptides
e competncias que se movem na empresa, mantendo constante a motivao.
Se o lder adaptar os seus mtodos de gesto s capacidades e talentos
revelados pelos seus colaboradores, haver uma resposta muito mais positiva por parte
dos mesmos. Convm no esquecer que trabalhadores motivados e reconhecidos,






aumentam o nvel de qualidade e quantidade de desempenho, e consequentemente,
aumenta a produo.

Comparao das caractersticas das Teorias da Administraes

Antes de mais nada e princpio fundamental para qualquer organizao
conseguirmos funcionrios comprometidos, mas qual o conceito de comprometido ? Qual
a diferena com estar envolvido ?
No livro de J ames Hunter, ele cita um exemplo que reflete muito bem esses
conceitos. Num caf da manh, recebemos Bacon com Ovos. E quem nos forneceu os
ingredientes do nosso caf da manh ? O bacon vem do porco e os ovos da galinha,
nesse exemplo, a galinha est envolvida, mas o porco est comprometido. Por que ?
Porque com certeza a galinha colocar outros ovos para outros cafs da manh, mas o
porco nunca mais fornecer bacon para outros cafs da manh, pois ele teve que ser
morto para produzir o caf da manh. Isso envolvimento e comprometimento. Por isso
temos que perseguir que o comprometimento seja implantado em nossa equipe.
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Estar comprometido, interessado, inteiro no que se faz, assim como sentir-se
desafiado, isso motivao ou incentivo.
E como criamos condies pata a motivao ? Abaixo seguem os principais itens
que precisamos desenvolver como lderes.
Identificar as necessidades e anseios dos membros da equipe.
Buscar o trabalho que mais atrai ao membro da equipe.
Reconhecer o bom desempenho.
Facilitar o desenvolvimento do membro da equipe.
Projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente.
Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.
Garantir meios para o "feedback" positivo.
Aperfeioar continuamente as prticas gerenciais.
E olhando pelo lado do membro da equipe, o que normalmente motiva ? Quais
so os pontos que se abordados gerao motivao e incentivaro a uma maior
produtividade ?
Reconhecimento
Ser tratado como pessoa
Ser tratado de modo justo
Ser ouvido
Desafios
Novas oportunidades
Orgulho do prprio trabalho
Condies de trabalho adequadas
Sensao de ser til
Ser aceito como
Mas precisamos como lderes ter um cuidado muito especial, pois os fatores que
levam uma pessoa a caminhar em determinada direo podem-lhe ser intrnsecos ou
extrnsecos.
Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas
movimento. fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar
uma punio ou para conquistar uma recompensa.






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Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu
da prpria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela
se movimentasse em direo ao objetivo pretendido, perceba que disse estimulou e no
incentivou ou motivou. O estmulo pode ser positivo ou negativo. Positivo quando est
ligado a motivao e ao incentivo, negativo quando est ligado a um castigo, punio ou
at mesmo de uma recompensa (que num primeiro momento pode parecer positivo). A
pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a
recompensa.
As pessoas podem, tambm, agirem levadas por um impulso interno, por uma
necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe
motivao ou incentivo, que pode ser transformada em movimento permanente por meio
da doutrinao. Alis, isso que as organizaes produtivas buscam. Porm, na maioria
das vezes, o que se v a aplicao de tcnicas de estmulo ao movimento imediatista. O
movimento uma situao passageira. S dura enquanto persistirem os estmulos que o
geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um
comportamento indesejvel.

2.3. Liderana de uma Equipe
A forma mais til de se pensar a respeito das qualidades e caractersticas que se
exigem de um bom lder de equipe est relacionada s principais responsabilidades que
ele possui. Embora eu deva identificar, para cada responsabilidade, uma caracterstica de
personalidade que beneficia alguns de modo particularmente bom para assumirem tal
responsabilidade, no quero dizer que isso implica que determinados tipos de
personalidades fazem com que pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons lderes e
outras criem lderes ruins.
Apesar de ser difcil ou impossvel modificar uma personalidade, no impossvel
mudar o comportamento. Muitos lderes eficientes de equipes que conheci modificaram
conscientemente seus comportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Por
exemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa mais absurdamente introvertida
que j tinha conhecido.






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Apesar disso, ele aprendeu como conduzir reunies com eficincia e fazer com
que as discusses flussem. Na verdade, sua tendncia natural de espectador silencioso
era um ponto forte quando se tratava do papel de lder.
A fim de alcanar essa responsabilidade, o lder precisa de uma abordagem
estruturada e boas habilidades de planejamento.
A responsabilidade acaba aqui. Para certificar-se de que a produo da equipe
boa o bastante e alcana seus objetivos com a devida rapidez, o lder deve medir a
eficcia da equipe, dando a esta um retorno. Ele deve, tambm, procurar pelo prprio
retorno e responder a si mesmo (a partir dos membros da equipe), consumidores da
equipe, e outras equipes com as quais interage. Melhor ainda se ele tiver suficiente
autoconfiana para aprender a partir dos erros e deficincias, assim como ter resistncia,
de forma que ele no venha a desistir se comearem a critic-lo ou sua equipe.
Durante o desenvolvimento da equipe, ela ir exigir algo diferente de seu lder.
Por exemplo, no incio do trabalho, ela ter os benefcios de uma grande quantidade de
informaes e proximidade de superviso. Quando ela se torna madura, ir trabalhar
melhor se o lder no ficar to presente. A fim de ajudar a equipe a atravessar os estgios
de desenvolvimento da maneira mais suave possvel, o lder precisa de flexibilidade. Se
este for rgido com relao ao modo como as coisas so executadas, a equipe no saber
para onde ir.
Toda equipe apresenta uma tendncia natural para olhar para dentro de si
mesma, concentrar sua ateno em si prpria e em seu prprio trabalho, e esquecer o
resto da empresa, ou mesmo competir com ela.
O lder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso no chegue a
nveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir dos quais a equipe
deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o lder precisa daquilo que, em
determinadas empresas com as quais trabalhei, denominado habilidade de helicptero:
uma combinao de amplitude de viso e imparcialidade.
O lder de uma equipe o responsvel pela interao da equipe com a empresa.

2.3.1. Qual o melhor perfil do lder da Equipe ?
O estilo ideal de liderana qualquer um que melhor se adapte equipe. Os
lderes mais eficientes de equipes j apresentam um estilo natural que o certo para a






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equipe com a qual esto trabalhando no momento, ou tm a capacidade de modificar seu
estilo natural para adaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estgios
diferentes.
O mais importante para um lder de equipe conhecer seu estilo natural e que
outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pontos fortes e fracos, ele
ser capaz de modificar seu comportamento de acordo com a situao. Abaixo
fornecemos um resumo de quatro estilos mais comuns, com suas principais
caractersticas. Talvez voc aprecie identificar qual dos estilos o mais natural para voc.

O estilo diretivo: til para equipes que esto iniciando, ou quando seus
membros ainda tm muito o que aprender sobre a tarefa.
O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe.
A maior parte da comunicao do lder composta por informaes e
direes.
O lder preside reunies, delega tarefas e a fonte principal de retorno para a
equipe.
Os membros o respeitam e confiam nele.

O estilo delegante: til em equipes muito competentes e com larga
experincia.
O lder apresenta um baixo ndice de interao com a equipe.
A maior parte da comunicao do lder responder s propostas e sugestes
da equipe.
Os membros presidem as reunies, delegam tarefas, do o retorno uns aos
outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe.
Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo lder.

O estilo apoiador: bom para equipes desanimadas, inseguras, em especial
aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que as critica; mais
apropriado quando a equipe razoavelmente competente.
O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe.






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A maior parte da comunicao vinda do lder um retorno positivo e apoio
emocional; o lder ir proteger a equipe contra ataques, e suportar
pessoalmente o impacto das crticas da empresa.
Os membros da equipe presidem as reunies, embora o lder possa tomar
para si essa funo caso os outros estejam muito ocupados ou sofrendo
presso.
Os membros da equipe confiam no lder.

O estilo inspirador/carismtico: til para as equipes competentes, em
situao de alto risco.
O ndice de interao do lder com a equipe sofre grande variao - O lder
pode estar supervisionando ou ficar mais distante.
A maior parte da comunicao do lder visionria, motivacional e genrica; o
lder representa a equipe dentro da empresa, e possui credibilidade e impacto
pessoais muito fortes.
O lder pode ou no presidir as reunies; ele tende a no se envolver nos
detalhes de cada tarefa.
Os membros da equipe o admiram.

Seis importantes habilidades para lderes e instrutores de equipe
Os lderes e os instrutores de equipes tm funes que se sobrepem. Em
diversas equipes o lder tambm o instrutor (considera-se mais proveitoso que haja um
instrutor separado quando o lder precisa de um alto nvel de apoio pessoal).
Se voc deseja aprimorar seu desempenho tanto como lder quanto como
instrutor de equipe, aqui esto as aptides mais importantes que voc precisar
desenvolver:
sensibilidade quanto aos medos, preocupaes e esperanas no exprimidos
pelas pessoas.
ateno cuidadosa e apurada para observar e escutar.
habilidade para conduzir revises de modo positivo e construtivo.
treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho.
apoiar indivduos e equipes nos momentos de fracasso ou dificuldade.






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auxiliar os membros da equipe de modo que dem retorno uns aos outros.

2.3.2. O que uma equipe espera de um Lder
a) Manter a relevncia e o significado do propsito, das metas, da misso e da
abordagem da equipe: Embora o lder deva ser um participante plenamente envolvido
com o trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele dever manter uma certa distncia
em virtude de ter sido escolhido para funo de lder. As equipes esperam que seus
lderes possam fazer uso dessa perspectiva e distncia para ajud-las a esclarecer e se
comprometer com sua misso, suas metas e abordagem.
Desta forma, geralmente preferem que seus lderes no ultrapassem este limite.
Certamente, na qualidade de participante habitual da equipe, um lder tem o direito de
fazer quaisquer sugestes, de carter geral ou especfico. Atuando como lder,
comentrios e sugestes de outros membros podero ser entendidos como comandos,
pois isso ocorre no contexto empresarial onde os subordinados esto condicionados a
ouvir ordens quando se trata da palavra de um chefe.
Se os lderes fizerem muitas especificaes a respeito do propsito, metas e
abordagem, estaro utilizando a distncia da equipe segundo os moldes hierrquicos, em
vez de utilizar os moldes de equipe. Porm ao faz-lo, obtero o cumprimento dos seus
propsitos e estaro perdendo o senso de compromisso em relao ao propsito da
equipe.
Isto ocorre principalmente durante a fase inicial dos trabalhos de equipes
potenciais, quando todos os olhos e ouvidos esto voltados forma de como o lder
utilizar sua autoridade para construir uma equipe.

b) Construir senso de compromisso e confiana: Como funo de lder de equipe
preciso trabalhar no sentido de construir o senso de compromisso e confiana de cada
participante e da equipe como um todo. Existe uma diferena importante entre senso de
compromisso, responsabilidade individual e senso de responsabilidade mtua.
O lder deve procurar dar a sua equipe e aos indivduos um reforo positivo e
construtivo, evitando as intimidaes.
No contexto organizacional fcil coagir as pessoas, porm com o decorrer do
tempo, este tipo de liderana torna-se saturada, fazendo com que as pessoas percam o






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entusiasmo e a iniciativa, prejudicando a si e a equipe. O reforo positivo e construtivo
impulsiona o senso de responsabilidade e confiana mtua, essencial para a performance
da equipe.

c) Fortalecer o conjunto e o nvel de conhecimentos: Equipes flexveis e de alta
performance devem ser compostas por pessoas com todos os conhecimentos
necessrios relativos a assuntos tcnicos, funcionais, soluo de problemas, tomada de
decises, relacionamento interpessoal e teamwork.
Portanto, os lderes devem encorajar os participantes a assumir os riscos
fundamentais para o crescimento e desenvolvimento. Devem tambm desafiar
continuamente os membros da equipe mediante mudanas em suas atribuies e seus
papis. Nenhuma equipe alcana suas metas tendo uma grande lacuna de
conhecimentos em relao ao seu objetivo de performance.

d) Gerenciar relacionamentos com pessoas de fora, inclusive removendo
obstculos: Pessoas dentro e fora das equipes esperam que seus lderes atuem no
gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da equipe com o
restante da organizao. Isto requer que os lderes sejam capazes de comunicar com
eficcia o propsito, as metas e a abordagem da equipe.

e) Criar oportunidades para outros: O lder no deve aproveitar as melhores
oportunidades, atribuies e crditos para si prprio. De fato, o ponto crucial do desafio do
lder criar oportunidades de performance para a equipe bem como para seus
participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar oportunidades para outros
significa abdicar de responsabilidades pela direo, pelo monitoramento e pelo controle.

f) Realizar trabalho real: Todos os participantes de uma equipe real, inclusive seu
lder, executam trabalho real em quantidades aproximadamente equivalentes. Lderes de
equipes mantm uma certa distncia do grupo em funo da sua posio, mas no fazem
uso desta distncia para simplesmente se acomodar e tomar decises. Os lderes
devem contribuir da forma que o grupo necessitar, exatamente como qualquer um dos
seus participantes.






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Alm disso, lderes de equipes no delegam trabalhos desagradveis aos outros.
Quando riscos pessoais so altos ou se torna necessria execuo de um trabalho
braal, o lder da equipe deve tomar a dianteira.
Como lder, procure buscar atender as expectativas de sua equipe, pois dessa
forma voc estar em sinergia e com absoluta certeza ter a equipe em sua mo.
No mdulo III veremos os seguintes tpicos: Como fazer da Equipe um sucesso,
o Processo de seleo de uma Equipe, etapas do processo de seleo, tcnicas de
seleo (tipos de entrevistas), recrutamento interno, recrutamento externo e avaliao de
desempenho e incentivos. At L.