GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DA ADMINISTRAO PBLICA: CARACTERSTICAS,

REQUISITOS E POSSIBILIDADES DE MELHORIA PARA O ESTADO DE MINAS GERAIS

Luisa Cardoso Barreto

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 6: Instrumentos inovadores na gesto estratgica de recursos e aes governamentais: lies aprendidas do modelo adotado pelo governo de Minas Gerais

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DA ADMINISTRAO PBLICA: CARACTERSTICAS, REQUISITOS E POSSIBILIDADES DE MELHORIA PARA O ESTADO DE MINAS GERAIS
Luisa Cardoso Barreto

RESUMO O Estado de Minas Gerais vem passando por um processo de modernizao da mquina administrativa desde 2003, quando teve incio o programa governamental intitulado Choque de Gesto. O objetivo maior do programa aproximar a gesto pblica estadual de um modelo mais moderno e eficiente, baseado em tcnicas de gesto j consagradas no setor privado. Dentre as diversas medidas tomadas neste sentido, destaca-se a adoo de uma metodologia de Gesto de Projetos no monitoramento dos projetos estratgicos do Estado, entendidos como prioridade de governo e denominados Projetos Estruturadores. Tal metodologia foi apoiada pela criao de um escritrio de projetos, atravs da Superintendncia Central de Gerenciamento Estratgico de Recursos e Aes do Estado (SCGERAES). Uma metodologia de gesto de projetos deve se preocupar em trabalhar com alguns pontos dos projetos que merecem especial ateno, dentre eles os riscos a que o projeto est exposto. O presente trabalho se preocupa em analisar os processos de gerenciamento de riscos na metodologia de trabalho adotada pelo estado de Minas Gerais, luz de processos de gerenciamento de riscos j consagrados e das caractersticas peculiares dos projetos da Administrao Pblica. Palavras-chave: Gesto pblica. Gesto de projetos. Gerenciamento de riscos.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 03 2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS........... 04 3 GERENCIAMENTO DE RISCOS............................................................................ 09 4 RISCOS NA ADMINISTRAO PBLICA............................................................. 11 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS ESTRUTURADORES EM MINAS GERAIS................................................................................................... 15 5.1 Anlise Crtica do Processo de Gerenciamento de Riscos no Estado de Minas Gerais......................................................................................................... 16 5.2 Sugestes para um gerenciamento de riscos mais efetivo nos Projetos Estruturadores do Estado de Minas Gerais............................................................... 23 6 CONCLUSO......................................................................................................... 27 7 REFERNCIAS....................................................................................................... 29

1 INTRODUO No contexto mundial recente, diversas reformas gerenciais tm sido adotadas pelos governos ao redor do mundo, em uma tentativa de abandonar o modelo burocrtico tradicional de governo e caminhar rumo a uma gesto pblica mais prxima da empresarial, tida como referencial de eficincia e eficcia, em um movimento denominado New Public Management. O Estado de Minas Gerais, seguindo essa corrente, adotou, em 2003, um amplo conjunto de reformas, que ficou conhecido como Choque de Gesto. Dentro deste conjunto de reformas, foram considerados itens prioritrios da agenda a reviso da questo fiscal, em busca de maior arrecadao e tambm de racionalizao do gasto, e o estabelecimento de projetos inovadores com capacidade de transformar o setor pblico mineiro, melhorando a qualidade da sua atuao e tambm de suas entregas. Tais projetos inovadores foram denominados Projetos Estruturadores e mereceram especial ateno, inclusive a partir de uma gesto diferenciada, apoiada pelo escritrio de projetos representado pela Superintendncia Central de Gerenciamento Estratgico de Recursos e Aes do Estado (SCGERAES). A Gesto de Projetos uma parte da Administrao hoje amplamente reconhecida pela sua capacidade de proporcionar mudanas nas organizaes. No Estado de Minas Gerais, decidiu-se por trabalhar com a metodologia de Gesto de Projetos para o gerenciamento dos Projetos Estruturadores, a fim de buscar a inovao pretendida com as reformas do Choque de Gesto. Dentro da Gesto de Projetos, existem alguns processos de gerenciamento tradicionalmente reconhecidos como recomendveis para tornar a gesto mais efetiva, dentre os quais destaca-se o Gerenciamento de Riscos, que lida com as incertezas que cercam os projetos e que podem afetar diretamente os resultados e objetivos pretendidos pela organizao. Trata-se, portanto, de processo fundamental para qualquer projeto, e que deve ser exercido cuidadosamente pelas organizaes. Desta maneira, a escolha do tema deste artigo se deu pelo entendimento de que melhorias nos processos de gerenciamento de riscos podem trazer ganhos substanciais gesto dos projetos do Estado. Alm disso, a escolha do tema foi tambm influenciada pela percepo da fragilidade dos processos hoje existentes e do vasto espao existente para a adoo de melhores prticas.

2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS A implantao de uma metodologia de gesto de projetos na administrao pblica mineira se deu em momento recente, fruto de reformas gerenciais implementadas a partir de 2003, em projeto denominado Choque de Gesto. Tal projeto tinha como objetivo maior modificar o panorama da administrao pblica estadual, que se encontrava marcado por um forte dficit fiscal e conseqente paralisao das possibilidades de ao governamental, com baixos ndices de investimento e fortes cortes nas verbas de custeio da mquina pblica (VILHENA et al, 2006). O Choque de Gesto se coloca como inovador ao incorporar caractersticas dos diversos momentos e modelos reformistas em uma poltica adequada s caractersticas atuais do estado. Foi adotado um forte ajuste fiscal, mas alinhado aos princpios de integrao das reformas de segunda gerao. Alm disso, utilizou-se a integrao entre meios e fins, ao definir de maneira conjunta os resultados desejados e a forma de alcan-los (VILHENA et al, 2006). Assim, Anastasia (apud Vilhena, 2006) conceitua o Choque de Gesto como um conjunto de medidas de rpido impacto para modificar, de vez, o padro de comportamento da Administrao estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentneo com a contemporaneidade prpria de uma gesto eficiente, efetiva e eficaz. No intuito de se obter os resultados pretendidos, tornou-se clara a necessidade de adoo de um modelo de planejamento que abordasse diferentes perspectivas temporais, desdobrando-se em aes para o curto, mdio e longo prazo (GUIMARES, 2006). Assim, adotou-se o chamado Duplo Planejamento, no qual as aes se articulam para as perspectivas atuais e futuras pretendidas atravs de instrumentos de planejamento que se integram. As leis que controlam o planejamento a curto prazo (ano a ano), notadamente a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei de Oramento Anual (LOA), traam a estratgia para o momento atual do estado, porm atreladas tambm ao que se pretende para o futuro, sendo construdas em consonncia com a estratgia de mdio prazo. Esta, por sua vez, traduzida pelo Plano Plurianual de Gesto Governamental (PPAG), elaborado para uma perspectiva de quatro anos, em que so definidos programas e aes do governo, com suas respectivas previses de realizao fsica e financeira.

Todos esses instrumentos se relacionam tambm com a perspectiva de longo prazo, formalizada no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), cujo horizonte temporal de 20 anos, em que se consolida a viso de futuro para o estado (VILHENA et al, 2006). A fim de permitir a real integrao entre os instrumentos para a efetivao do Duplo Planejamento, foi criada no estado uma nova estrutura, denominada Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado (GERAES). De acordo com Guimares (2006, p. 18):
O GERAES a espinha dorsal do Duplo Planejamento. Trata-se de um conjunto de medidas de gesto do planejamento que visam transformar a estratgia principal do governo em resultados, garantindo a presena dos principais projetos de governo os estruturadores nos instrumentos de planejamento de longo (PMDI), mdio (PPAG) e curto prazo (LOA). Adicionalmente, o GERAES incorpora tcnicas de gerenciamento de projetos para apoio na realizao da estratgia, e introduz mecanismos que incentivam o atingimento das metas dos projetos estruturadores.

carteira

de

projetos

que

compe

GERAES,

os

Projetos

Estruturadores, foi inicialmente definida em 2003, aps a construo da estratgia de longo prazo formalizada no PMDI. Para a escolha foram reunidos dirigentes das organizaes de governo e especialistas, que levantaram 130 projetos em potencial, com seus respectivos resultados esperados e estimativas de custo e prazo, bem como as possveis fontes de financiamento. Desses projetos, foram escolhidos 30 para compor a carteira, depois ampliada para 31 em deciso da Assemblia Legislativa de Minas Gerais (VILHENA et al, 2006). Hoje, a carteira composta por 57 projetos, divididos em 13 reas de resultado. Os projetos escolhidos tinham como caracterstica comum a possibilidade de produzirem resultados rpidos, relevantes e de visibilidade, devendo atuar como catalisadores do desenvolvimento. Por serem prioritrios, definiu-se que teriam recurso oramentrio garantido, permitindo a viabilizao da estratgia mesmo em um momento de restrio fiscal (VILHENA et al, 2006). Alm disso, a determinao de projetos prioritrios refora a lgica proposta pelo Choque de Gesto ao trabalhar em um modelo que integra meios e fins, como bem demonstra Guimares (2006, p. 27): A gesto baseada em programas, com clara prioridade de alocao de recursos para o GERAES e com o gerenciamento ativo centrado no gerente de projeto/programa, apresenta-se como evidncia do requisito do equilbrio entre estruturas e processos.

A definio de uma carteira de Projetos Estruturadores possibilita a realizao do trabalho nas estratgias de diferentes horizontes temporais. Na perspectiva de curto prazo, permite melhorar resultados governamentais, dada a lgica de gerenciamento intensivo e a manuteno de investimentos mais significativos em iniciativas estratgicas, colaborando, assim, para reforar o ajuste fiscal pretendido. J na perspectiva de longo prazo, atua-se no sentido de orientar os recursos para os perodos subseqentes, em acordo com o que se define como prioritrio no PPAG e com os caminhos delineados no PMDI (GUIMARES, 2006). Uma caracterstica do trabalho da SCGERAES, que permitiu que o pretendido com a escolha de prioridades se concretizasse na prtica, foi o gerenciamento intensivo da carteira de projetos a partir de uma metodologia baseada na gesto de projetos, notadamente a Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP), desenvolvida por Darci Prado e implantada pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG). Tal metodologia se inspira no modelo de gesto de projetos do PMBOK e no ciclo PDCA, de maneira a permitir uma equivalncia entre esses ltimos dois. O ciclo PDCA composto por quatro aes (Plan, Do, Check, Act Planejar, Executar, Monitorar, Agir) a serem desenvolvidas de maneira contnua, sendo geralmente utilizado no gerenciamento da rotina. (PRADO, 2004). Para a realizao das atividades necessrias implementao da metodologia, criou-se o escritrio de projetos da SCGERAES, denominado Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores (UAGP), cujas funes primordiais so: padronizar procedimentos de gerenciamento de projetos; assessorar os gerentes de projetos no tocante ao planejamento, execuo e controle; acompanhar o desempenho dos projetos, produzindo relatrios de situao; realizar a gesto estratgica oramentria e financeira; apoiar o gerente do projeto em suas demandas especficas (GUIMARES, 2006). interessante citar o conceito de escritrios de projetos apresentado pelo PMBOK (2004, p.17):
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois.

Os escritrios de projetos, muitas vezes, trabalham com projetos que se relacionam, recebendo o nome de programas. Como bem define o PMBOK (2004), um programa um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. O papel do escritrio de programas em muito se assemelha com o do escritrio de projetos no que diz respeito a tarefas como a elaborao e acompanhamento de oramento e cronograma, mas sua funo central o fornecimento de conhecimento tcnico de todo o programa, vinculando todos os seus projetos (VERZUH, 2000). Alm disso, projetos e programas podem ser agrupados em portflios, para facilitar o gerenciamento de acordo com objetivos de negcios estratgicos da organizao, podendo os projetos ou programas ser interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento do portflio, muitas vezes executado por escritrios exclusivamente criados para isso, se baseia em metas especficas e busca, dentre outros objetivos, maximizar o valor do portflio, atravs da incluso ou excluso de projetos de acordo com objetivos estratgicos, alm de equilibrar os investimentos para um uso eficiente dos recursos (PMBOK, 2004). No acompanhamento dos Projetos Estruturadores, a UAGP desempenha tarefas tpicas de um escritrio de projetos, de planejamento de aes, identificao de marcos e metas, elaborao do Plano de Projetos e verificao do andamento do projeto com a produo do Status Report, em acordo com a metodologia MEPCP. Alm disso, a SCGERAES atua tambm no sentido de auxiliar no alinhamento da estratgia realidade da limitao de recursos, uma das funes dos escritrios de projetos de acordo com Verzuh (2000). Alm do escritrio de projetos da SCGERAES, a estrutura de gerenciamento de projetos no Estado de Minas Gerais conta, tambm, com a existncia de um Escritrio de Estratgia, denominado Estado para Resultados (EpR). As tarefas desempenhadas por tal escritrio so descritas por Borges (2008):
(a) Apurar e avaliar os indicadores finalsticos com objetivo de monitorar e captar as mudanas para a sociedade; (b) Monitorar os indicadores de desempenho com objetivo de gerenciar a qualidade do gasto pblico; (c) Gerenciamento de restries relevantes para o alcance dos resultados, atravs do acompanhamento seletivo dos grandes marcos e metas dos projetos estruturadores e da agenda setorial do choque de gesto; (d) Anlise estratgica da Carteira de Projetos Estruturadores; (e) Apoio na implementao dos Projetos Estruturadores atravs da alocao de empreendedores pblicos com plano de ao contratado; (f) Acompanhamento do planejamento estratgico de alguns sistemas operacionais. (BORGES, 2008, p.60)

Assim, SCGERAES e Estado para Resultados trabalham de maneira conjunta no acompanhamento dos Projetos Estruturadores, exercendo tarefas diversas para o melhor andamento desses, incluindo-se a algumas atividades referentes ao gerenciamento de riscos.

3 GERENCIAMENTO DE RISCOS De acordo com o PMBOK (2004, p. 238), o risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. interessante notar na definio dada pelo PMBOK a possibilidade de o risco ser positivo ou negativo. Muito embora a possibilidade da existncia de riscos positivos seja trazida pelo manual, nota-se na literatura uma tendncia de entendimento de que riscos so aqueles cujos efeitos so basicamente negativos, sendo as incertezas que geram efeitos positivos entendidas como oportunidades. Como bem coloca Albuquerque (2004), em um estudo comparativo dos aspectos de gerenciamento de riscos nos BOKs das principais sociedades de projeto:
Ao conceito de riscos pode ser associado o de oportunidades, ou seja, eventos ou condies que podem afetar positivamente os objetivos do projeto. As oportunidades devem ser gerenciadas tal como os riscos, pelos mesmos processos, embora visando o seu aproveitamento e incorporao ao projeto. No entanto, o foco dos documentos em relao aos riscos. (ALBUQUERQUE, 2004, p. 3)

Dessa maneira, neste trabalho optou-se pelo entendimento de que riscos so aqueles com possibilidade de gerar efeitos negativos aos projetos (ameaas, na definio do PMBOK), porm, como bem demonstra Albuquerque, os processos e instrumentos aqui descritos podem ser utilizados tambm no que diz respeito s oportunidades que se colocam aos projetos. O gerenciamento de riscos trata, basicamente, de como as organizaes trabalham no enfrentamento das incertezas que podem afetar negativamente seus projetos. Isso est bem claro na definio de Verzuh (2000, p. 109): O gerenciamento dos riscos um meio pelo qual a incerteza sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir projetos. Kerzner (2006), por sua vez, constri seu conceito a partir da sistemtica de trabalho que compe o gerenciamento em si. Em suas palavras, o gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opes para seu controle (KERZNER, 2006, p. 238). A importncia do gerenciamento de riscos exaltada pelos dois autores, sendo, inclusive, considerada por Verzuh (2000) o trabalho principal de uma Gesto de Projetos, dado que as tcnicas de gerenciamento aplicadas s demais reas de conhecimento

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reconhecidas pelo PMBOK so, na verdade, tcnicas de gerenciar riscos de naturezas distintas (riscos de atrasos, de estouro de oramento, de qualidade insuficiente, etc.). O PMBOK reconhece seis etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de riscos, quais sejam: planejamento do gerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento de respostas a riscos. A cada etapa, so reconhecidas as entradas necessrias ao desenvolvimento da mesma, as ferramentas e tcnicas utilizadas e as sadas produzidas. Verzuh (2000), por sua vez, simplifica a proposta do PMBOK e apresenta um modelo de gerenciamento de riscos composto por trs etapas, identificar, desenvolver respostas e controlar. interessante ressaltar aqui que, embora o autor no reconhea uma etapa analtica, as atividades de anlise se encontram dispersas nas etapas de identificao e desenvolvimento de respostas. J Prado (2006) no se preocupa em formalizar o gerenciamento de riscos em etapas, mas descreve aes que compem o seu entendimento do processo de gerenciamento mais adequado. possvel perceber que a preocupao maior em relao ao assunto em Prado (2006) apresentar ao leitor a prtica de gerenciamento via uso de tcnicas e ferramentas, de tal forma que as aes por ele descritas se concentram no que seriam as duas fases de anlise do PMBOK, dado que essas exigem o uso de instrumentos gerenciais para sua aplicao. Assim, Prado (2006) reconhece as aes de mapeamento de fontes de risco, avaliao do impacto (qualificao e quantificao de riscos) e neutralizao de riscos. Por fim, Kerzner (2006) apropria-se da definio de Edmund Conrow das etapas necessrias ao gerenciamento de riscos (planejamento, identificao, anlise, manejo e monitoramento), sem, porm, se preocupar com a descrio e o detalhamento das atividades que compem cada etapa.

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4 RISCOS NA ADMINISTRAO PBLICA A Administrao Pblica possui diversas caractersticas prprias que tornam necessria a adoo de prticas de gesto diferenciadas, justificando inclusive a existncia de um ramo especfico de estudos de administrao voltados ao setor pblico. Desta maneira, deve-se entender que, da mesma forma, os projetos de administrao pblica possuem caractersticas tais que as prticas de gesto de projetos devem ser adaptadas para atender s suas especificidades. A Unidade Estratgica (SU) do governo do Reino Unido elaborou um relatrio, em 2002, denominado Risk: Improving governments capability to handle risk and uncertainty (Risco: melhorando a capacidade do governo de lidar com riscos e incerteza), que traz uma viso interessante dos riscos prprios da Administrao Pblica. O estudo reconhece diferentes questes que levam a riscos de naturezas diversas, possibilitando uma categorizao desses. Alguns riscos so aqueles advindos de questes ambientais, como os gerados por ameaas diretas, os riscos de paralisao e os riscos de segurana. Outra categoria de riscos traz aqueles relacionados entrega de uma agenda de servios pblicos desafiadora. Existem tambm riscos que se relacionam transferncia de riscos para o setor privado. Alm disso, as ambies de tornar o setor pblico mais inovador trazem novos riscos. Por fim, o relatrio levanta tambm os riscos relativos imagem e sobrevivncia dos governos (SU, 2002). Pode-se notar, portanto, que os riscos que cercam os projetos governamentais derivam de uma multiplicidade de questes de complexidade altamente varivel, sendo que tais questes nem sempre so de responsabilidade de uma nica pessoa ou entidade. McPhee (2005), em estudo conduzido pelo Escritrio Nacional de Auditoria da Austrlia (ANAO), identifica trs grandes grupos de riscos que afetam a Administrao Pblica: os riscos estratgicos, gerados pela possibilidade de que as principais alternativas estratgicas possam ser fruto de um mal aconselhamento, dadas as circunstncias internas e externas que cercam a organizao; os riscos ambientais, que cobrem os fatores macro-ambientais, fatores competitivos e fatores de mercado; e os riscos operacionais, cobrindo riscos de processo e aqueles relacionados s entregas prprias do governo (MCPHEE, 2005).

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Um ponto importante que, se os riscos na Administrao Pblica se do em diferentes nveis, o governo precisa ser capaz de lidar com eles em todos os nveis. Para a SU (2002), os riscos devem ser gerenciados nos nveis estratgico, de programa e operacional ou de projeto. No nvel estratgico, as decises envolvem a formulao de objetivos estratgicos, a alocao de recursos e as opes na formulao de polticas em relao s possveis mudanas nas circunstncias que cercam o ambiente de governo. No nvel dos programas, as decises so relacionadas ao estabelecimento de projetos, aquisies, estrutura organizacional, oramento, qualidade dos servios e continuidade ou sobrevivncia. J no nvel operacional ou de projeto, as decises se concentram nos aspectos tcnicos, gerenciamento de recursos e de cronograma e relacionamento com fornecedores e parceiros. De maneira anloga, McPhee (2002) identifica o que seriam trs nveis em gerenciamento de riscos. O nvel gerenciamento de riscos, correspondente ao nvel operacional, o gerenciamento de riscos do negcio, que corresponde ao nvel de programa, e o gerenciamento de riscos globais na organizao, em que h o gerenciamento de riscos no nvel estratgico. Para que o gerenciamento de riscos seja efetivo em todos os seus nveis, necessrio que a responsabilidade recaia sobre aqueles com maior capacidade para tanto. Aos departamentos (entendidos aqui como Secretarias de governo, no caso dos governos estaduais) recai a responsabilidade de gerenciar os riscos em seus nveis mais primrios (operacional ou at mesmo de programas, de acordo com a estrutura organizacional do governo em questo), podendo esse trabalho ser desenvolvido em parceria com agncias ou rgos externos para riscos especficos. de extrema importncia que se assegure que a responsabilidade sobre o risco (risk ownership) esteja alinhada com a responsabilidade sobre a entrega, sendo que a extenso desta responsabilidade pelos resultados deve ser corroborada pelos rgos centrais. Os departamentos devem ser responsveis tambm por assegurar mecanismos para reportar o andamento e os resultados do gerenciamento de riscos, de forma a garantir o conhecimento do processo pelos rgos centrais. Alm disso, necessrio assegurar que os especialistas em gerenciamento de riscos estejam ligados de maneira prxima aos tomadores de decises, a fim de oferecer um suporte efetivo (SU, 2002).

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O governo central deve exercer um papel de suporte ao gerenciamento de riscos, o que inclui: prover o contexto estratgico para as decises; testar de maneira regular os julgamentos sobre riscos-chave e procedimentos de gerenciamento de riscos; realizar gerenciamento de crises; avaliar e tomar a responsabilidade sobre ameaas e oportunidades de larga escala; identificar riscos que perpassem mais de um departamento; gerenciar as interdependncias entre as operaes de diferentes departamentos quando a antecipao ou resposta ao risco tiver de ser construda de maneira conjunta; prover um centro de excelncia em gerenciamento de riscos (SU, 2002). No existe uma prescrio de quem deva lidar com cada risco, importante que a responsabilidade sobre o gerenciamento de determinado risco deve ser de quem estiver em melhor posio para lidar com o risco, o que deve ser examinado caso a caso. Alguns critrios, porm podem ser sugeridos, tais como a competncia, a capacidade, o interesse pblico, relao custo-benefcio, capacidade de gerenciamento, proximidade do objeto do risco (SU, 2002). O objetivo principal do estudo empreendido pela Unidade Estratgica indicar o que precisa ser feito para que o gerenciamento de riscos no Reino Unido se aproxime do desejvel. Muito embora parte do estudo considere as prprias caractersticas daquele Estado na proposio de aes, algumas sugestes do que deve ser feito devem ser consideradas na realizao deste estudo, pois so adaptveis, altamente aplicveis e podem ser consideradas universais. Assim, passamos aos principais pontos a serem observados para a implantao de um gerenciamento de riscos em projetos da Administrao Pblica (SU, 2002): garantir que a tomada de decises leve em conta os riscos, de tal forma que o gerenciamento de riscos se torne requisito para o processo decisrio; garantir que o processo de gerenciamento de riscos seja efetivamente estabelecido e que as ferramentas e mtodos selecionados sejam aplicados; organizar-se para o gerenciamento de riscos, garantindo que a responsabilidade para lidar com os riscos seja daqueles melhor preparados para seu gerenciamento e que o fluxo de informaes d suporte diviso de tais tarefas;

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desenvolver as habilidades de forma a garantir que os responsveis pelas tomadas de deciso estejam preparados para entender e analisar os riscos e que sejam assessorados por profissionais experientes, caso necessrio; garantir a qualidade pela adoo de padres e prticas de benchmarking; gerenciar a comunicao a respeito dos riscos ao pblico; o governo tem um papel de liderana e de estmulo mudana cultural.

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5 GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS ESTRUTURADORES EM MINAS GERAIS A metodologia MECPC de gesto de projetos implantada na criao do escritrio de projetos da SCGERAES para a realizao do acompanhamento e monitoramento dos Projetos Estruturadores em Minas Gerais inclui uma sistemtica de gerenciamento de riscos. Tem-se, porm, que o gerenciamento de riscos realizado pela SCGERAES como parte da metodologia no corresponde exatamente ao preconizado por Darci Prado (2004), dada a necessidade de adaptao da metodologia realidade de cada organizao. Alm disso, ao longo do tempo novas adaptaes so feitas a fim de realizar uma melhor adequao. Neste primeiro momento, sero descritos apenas os processos; crticas e sugestes sero levantadas posteriormente. O processo de gerenciamento de riscos tem incio no momento de planejamento das atividades de cada projeto para o ano subseqente, com o preenchimento do Plano de Projetos. O Plano de Projetos o documento no qual se consolidam as principais informaes dos projetos, servindo como base para o acompanhamento e monitoramento no ano seguinte. A SCGERAES utiliza uma planilha modelo de plano de projetos, composta por documentos diversos, como a matriz de responsabilidades, o planejamento de custos e o planejamento de resposta a riscos. O documento de Planejamento de Resposta a Riscos traz a lista de riscos identificados, com a causa e efeito de cada risco, alm da probabilidade de ocorrncia e grau do impacto possvel, as contramedidas a serem tomadas em caso de ocorrncia, o responsvel pela atividade de realizao das contramedidas e os prazos de incio e trmino para realizao destas atividades. Tal documento preenchido pelo Gerente de Projetos, com o auxlio de um monitor da SCGERAES. Apesar de ser um documento de referncia, o Plano de Projetos no utilizado de maneira constante ao longo do processo de monitoramento, quando utilizado o Status Report, sendo consultado em momentos pontuais, de acordo com a necessidade. Durante o monitoramento, o gerenciamento de riscos feito quando da realizao das reunies mensais de acompanhamento (reunies de Status). Durante tais reunies, novos riscos ou dificuldades podem ser identificados e so

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explicitados no Status Report em campo especfico para tal, que se encontra ao final do documento. Nesse campo, identifica-se se a ameaa reconhecida, a ao a ser tomada para lidar com tal ameaa, a pessoa responsvel por tal ao e o prazo para realizao da ao. As atividades de gerenciamento de riscos so em parte realizadas pela SCGERAES, que cuida das etapas de planejamento e anlise, e, em parte, pelo Estado para Resultados, que a estrutura responsvel pela elaborao e acompanhamento dos Planos de Ao, ou seja, pela adoo de contramedidas. Tais planos so construdos ao longo da atividade de monitoramento, sendo que neles so listados os riscos ou dificuldades identificados em cada projeto, as aes necessrias ao seu enfrentamento e superao, os responsveis pela realizao dessas aes e o prazo para realizao das mesmas. As informaes que geram os planos de ao podem resultar das reunies de Status Report, das reunies de monitoramento da Agenda Setorial, ou ainda das reunies de Comit de Resultados (reunies para alinhamento estratgico da alta administrao). A fim de se realizar um acompanhamento efetivo dos Planos de Ao, realiza-se um balano semanal de suas aes, buscando solues para problemas apresentados (BORGES, 2008).

5.1 Anlise Crtica do Processo de Gerenciamento de Riscos no Estado de Minas Gerais Embora exista um procedimento de gerenciamento de riscos para os Projetos Estruturadores, o mesmo ainda no completo e deve ser melhorado a fim de se tornar efetivo, incorporando algumas diretrizes propostas pelos diversos autores analisados no presente trabalho, tanto em relao aos procedimentos bsicos de gerenciamento de riscos, quanto em relao aos requisitos ou principais pontos a serem observados em tais processos na Administrao Pblica. Um primeiro ponto a ser observado diz respeito ao seqenciamento do processo. De forma geral, os autores indicam como adequado que o gerenciamento de riscos seja executado atravs das etapas de planejamento do gerenciamento de riscos, identificao, anlise, planejamento de respostas e monitoramento dos riscos. Porm, no caso em tela, pode-se perceber que no h uma diviso clara de tais etapas, podendo ser percebidas, na verdade, apenas duas grandes etapas. Uma primeira seria uma anlise geral do ambiente de riscos, na qual se concentram

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as fases correspondentes identificao, anlise e planejamento das respostas a riscos, executadas de maneira simultnea, quando da construo do Planejamento de Respostas a Riscos no preenchimento do Plano de Projetos. A segunda seria a etapa de monitoramento de riscos, com a utilizao do Status Report, pela SCGERAES, e elaborao dos Planos de Ao, pelo Estado para Resultados. Podemos dizer que essa segunda etapa de monitoramento pelo momento de sua realizao, ao longo da execuo do projeto. Algumas observaes importantes devem ser feitas aqui. A primeira diz respeito ao no seqenciamento das etapas, que no so claras e bem divididas no primeiro momento, o da elaborao do Plano de Projetos. A recomendao de diviso em etapas pelos PMBOK e demais autores analisados se d pela especificidade de cada etapa, que deve ter entradas, ferramentas e sadas prprias. Assim, quando as etapas so realizadas simultaneamente no se constri uma linha lgica, na qual etapas anteriores se apresentam como entradas para as subseqentes, permitindo uma anlise satisfatria do ambiente em que cada etapa se processa. Quando as etapas so realizadas simultaneamente, no h utilizao de ferramentas para cada um dos itens que compem o gerenciamento de riscos (a identificao, a anlise, o planejamento de respostas), o que dificulta a execuo satisfatria de cada uma delas. Falta, portanto, o estabelecimento de tcnicas e mtodos padronizados e estruturados para auxiliar na execuo das atividades de gerenciamento de riscos. Isso pode ser confirmado com a anlise da segunda grande etapa identificada no processo, a de monitoramento dos riscos. Como bem demonstra o PMBOK, as principais entradas para o monitoramento dos riscos devem ser o Plano de Gerenciamento de Riscos e o Registro de Riscos, que, no caso em questo, so representados pela planilha de riscos do Plano de Projetos. Na prtica, porm, no se observa qualquer relao direta entre o registro de riscos realizados nas reunies de Status Report e os Planos de Ao elaborados pelo EpR com os riscos identificados e analisados no Plano de Projetos. O ideal seria que esse ltimo fosse o documento principal a ser utilizado como referncia tanto para o monitoramento da SCGERAES quanto na elaborao dos planos de ao, sendo complementado com novos riscos identificados durante a execuo do projeto. Porm, o que se pode perceber que o processo de monitoramento se concentra apenas em riscos

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percebidos durante a execuo dos projetos (que podem at ser coincidentes com os identificados inicialmente, embora no se constitua aqui qualquer regra), o que torna o processo ainda mais incompleto, lidando, basicamente, com gerenciamento de crises, e no de riscos propriamente ditos. Como o gerenciamento de riscos concentra suas principais atividades no momento de monitoramento, pode-se perceber que esse perde uma de suas funcionalidades mais importantes, que se tornar requisito para o processo decisrio de maneira ampla, dado que, neste momento, muitas das decises importantes e que deveriam levar em considerao os riscos j foram tomadas. A anlise dos Planos de Projeto e dos Planos de Ao de alguns projetos demonstrou a baixa relao entre os riscos inicialmente identificados e os efetivamente acompanhados. Duas so as principais possibilidades levantadas para tal descolamento entre os Planos de Projetos e os Planos de Ao. A primeira de que os riscos inicialmente identificados no se concretizaram, de tal forma que no foi necessria a elaborao de Planos de Ao para tratar dos problemas previstos. Outra possibilidade de que o enfoque do Plano de Projetos e do Plano de Ao seja diferente de tal forma que o que foi considerado como importante na elaborao dos Planos de Projetos no seja de fato considerado prioritrio na elaborao dos Planos de Ao (dado que esses se concentram em aes prioritrias em uma viso estratgica do governo). Essas duas possibilidades demonstram a existncia de problemas nos processos de gerenciamento de riscos. Se os riscos identificados no tiverem se concretizado, percebe-se uma falha nos processos de identificao e anlise dos riscos, provavelmente pela ausncia de etapas bem definidas e de ferramentas apropriadas ao gerenciamento de riscos. Se o problema maior for a diferena de enfoque na elaborao dos Planos de Projeto e dos Planos de Ao, percebe-se que o gerenciamento de riscos iniciado com os Planos de Projeto no est servindo a um objetivo que deveria ser prioritrio, o de contribuir realizao do projeto conforme as prioridades do governo. A anlise dos projetos selecionados permite perceber que as duas possibilidades ocorrem, na verdade, de maneira simultnea. Outra crtica importante deve ser feita em relao ao entendimento do que so os riscos dos projetos e da natureza especfica desses. Quando os riscos so tratados apenas no planejamento de cada projeto especfico e no

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monitoramento de cada projeto, percebe-se uma clara tendncia de que sejam levantados e acompanhados somente os riscos relativos apenas ao projeto em questo, ou seja, os riscos relacionados s entregas de resultados do projeto pelo setor pblico e os riscos relacionados s questes operacionais dos projetos. Existem, porm, riscos de naturezas diversas que ameaam os projetos direta e indiretamente de diferentes maneiras. Tm-se aqui as questes que levam a riscos, reconhecidas pelo relatrio da Unidade Estratgica do Reino Unido, como, por exemplo, os riscos gerados por ameaas diretas, os riscos relativos s questes ambientais, os riscos de paralisao, os de segurana, ou ainda a diviso reconhecida por McPhee, entre riscos estratgicos, ambientais e operacionais. natural que existam riscos no especficos de um projeto de maneira isolada, afetando a carteira parcialmente ou ainda na sua totalidade. A sistemtica de gerenciamento de riscos para os Projetos Estruturadores no permite uma anlise ampla dos riscos governamentais, constituindo apenas uma anlise de riscos de projeto em sentido estrito e incompleto. Alm disso, os projetos esto cercados por incertezas que ultrapassam os limites do gerenciamento pela equipe, havendo, inclusive, um cruzamento entre os projetos, de tal forma que a incerteza em um projeto pode estar relacionada s atividades de outro projeto, sendo necessria uma viso mais abrangente dos riscos. Se, por um lado, o gerenciamento apenas dos riscos do projeto insuficiente por desconsiderar riscos de natureza mais ampla, pode-se dizer que esse tambm incompleto, por outro lado, ao desconsiderar os riscos em um nvel mais baixo, ou nvel de ao. Os Projetos Estruturadores so bastante amplos em sua concepo, de tal forma que alguns projetos so, na verdade, programas, e as aes que compem cada projeto so, na verdade, projetos. O gerenciamento de riscos, da maneira como realizado no Estado de Minas Gerais hoje, considera apenas os riscos no nvel do projeto, no descendo ao nvel das aes. Como natural, existem aes consideradas prioritrias em cada projeto, dado o oramento, o tipo de entrega, os resultados esperados, a complexidade, a visibilidade ou ainda o interesse da populao. tambm natural que um gerenciamento de riscos exercido no nvel dos projetos tenda a se preocupar mais ou at exclusivamente com as aes tidas como prioritrias. Tem-se, porm, que aes secundrias tambm realizam entregas importantes, sendo responsveis por quantias considerveis de

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recursos. Desta maneira, ainda que os riscos que afetem tais aes possuam um impacto potencialmente menor, os mesmos no devem ser desconsiderados, sob pena de gastos excessivos pelo Estado e prejuzo s entregas dos projetos. Retomando o estudo apresentado pela SU, pode-se dizer que o gerenciamento de riscos nos projetos do governo mineiro se d apenas no nvel de programa, sendo insuficiente nos nveis estratgico e operacional ou de projeto. O quadro abaixo mostra como a distribuio dos riscos identificados em alguns Planos de Projetos, de acordo com a proposio de McPhee da natureza dos riscos e tambm em relao diviso da SU para os diferentes nveis de risco. Foram analisados 35 Planos de Projetos dos 57 possveis. Os demais no foram analisados por no haverem riscos identificados nos Planos de Projeto (14 Projetos) ou por o Plano de Projeto estar indisponvel no momento da consulta.

21 Tabela 1 Anlise dos riscos identificados nos Planos de Projeto

O que fica bem demonstrado com a construo da tabela acima a limitao existente na identificao de riscos. Por um lado, so identificados riscos ambientais e operacionais em um nmero muito superior ao de riscos estratgicos. Isso pode se justificar pela alta complexidade dos riscos estratgicos, que so de difcil compreenso por parte das equipes de projetos e tambm de difcil responsabilizao, dado que o preenchimento feito pela prpria equipe, e os riscos estratgicos muitas vezes devem ser de responsabilidade da alta administrao, que tem maiores condies para lidar com tais riscos. Por outro lado, percebe-se que a identificao de riscos no nvel de programa bastante superior realizada para os demais nveis (estratgico e operacional), confirmando o que foi colocado

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anteriormente, da dificuldade das equipes de projetos de ter uma viso mais ampla dos riscos, que v desde os nveis mais altos at os nveis mais baixos de riscos. Possveis explicaes passam, primeiramente, pela prpria limitao das equipes de projetos para identificar riscos, mas tambm pela indefinio de qual o nvel de riscos que se deseja cobrir no Plano de Projetos, e de quais riscos devem ser de fato monitorados pelo GERAES e pelo EpR, dadas as limitaes desses escritrios. tambm importante ressaltar como o gerenciamento de riscos ainda est, de certa forma, descolado da lgica geral de gerenciamento dos projetos. Isso porque, muito embora a SCGERAES e o Estado para Resultados atuem no monitoramento e no auxlio ao gerenciamento, este gerenciamento realizado, de fato, pelas prprias equipes de projetos, lideradas por um gerente de projetos. Notamos, porm, que os procedimentos de gerenciamento de riscos no so de fato executados por tais equipes, mas sim conduzidos pelos escritrios. No h qualquer mecanismo ou sistemtica de gerenciamento interno dos riscos dos projetos pelas equipes, de forma que essas so dependentes do trabalho dos escritrios para tal. Ressalta-se, ainda, que, de forma global, os gerentes de projetos no tm capacitao especfica para trabalhar com gerenciamento de riscos. A esse ltimo ponto se relaciona a questo colocada como crucial no relatrio da SU, de que a responsabilidade sobre o gerenciamento de riscos recaia sobre aqueles com maior capacidade para tanto, estando alinhada responsabilidade pela entrega. A sistemtica utilizada no Estado de Minas Gerais permite que, para os riscos presentes nos Planos de Ao, haja responsabilidade sobre o risco alinhada responsabilidade pela entrega, mas no garante que o gerenciamento de riscos de fato recaia sobre aqueles com maior capacidade para tanto. A recomendao da SU de que os departamentos desenvolvam o trabalho de gerenciamento de riscos nos nveis mais primrios, sendo auxiliados por rgos externos e especialistas. O que percebemos hoje nos Projetos Estruturadores so os rgo externos e especialistas exercendo o gerenciamento de riscos de fato e apenas atribuindo responsabilidades aos departamentos para tratar riscos especficos identificados. O resultado disso que o gerenciamento de riscos de torna ainda mais restrito, dado que os departamentos que detm maior conhecimento do ambiente dos riscos especficos do projeto, e esses podem

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apresentar resistncia quanto a identificar seus riscos, dado que sero monitorados pelos riscos que identificarem. Por fim, importante ressaltar o papel da alta administrao no gerenciamento dos riscos. Ainda que se possa perceber que so muito bem exercidas as atividades de gerenciamento de crises, de coordenao de aes e de teste regular dos julgamentos sobre os riscos-chave (com o balano semanal do Plano de Ao), alguns papis ainda devem ser aprimorados, de acordo com os parmetros dos estudos da SU. Dentre tais papis, possvel citar o provimento de um contexto estratgico para a tomada de decises, a coordenao da comunicao e do aprendizado (melhores prticas), a avaliao e a responsabilidade sobre ameaas de larga escala, o gerenciamento e coordenao de riscos interdepartamentais e o estabelecimento de um centro de excelncia em gerenciamento de riscos.

5.2 Sugestes para um gerenciamento de riscos mais efetivo nos Projetos Estruturadores do Estado de Minas Gerais A partir das crticas feitas ao processo de gerenciamento de riscos hoje utilizado nos Projetos Estruturadores do Estado de Minas Gerais, algumas sugestes podem ser feitas no sentido de tornar o processo mais efetivo. So solues simples e pouco ou nada dispendiosas, que podem trazer importante contribuio a um procedimento entendido como primordial pelos tericos da Gesto de Projetos. A primeira diz respeito ao processo propriamente dito. desejvel que as equipes de projeto realizem a identificao, anlise e planejamento de respostas a riscos, a partir de um processo estruturado e baseado na utilizao de tcnicas e ferramentas, conforme sugerido pelo PMBOK, contando, porm, com um tempo maior para a realizao do planejamento. Para tanto, necessrio que se defina quais as tcnicas e ferramentas so mais adequadas realidade e limitaes da estrutura das equipes, adaptando as recomendaes do PMBOK. Seria papel do governo central, representado aqui pela figura de seus escritrios de projetos e de portflio, proceder identificao das tcnicas e ferramentas disponveis, anlise das limitaes e benefcios de cada uma destas tcnicas e consolidao do que foi

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entendido como melhores prticas na construo de um procedimento padro a ser seguido pelas equipes de projeto. Os procedimentos padro de gerenciamento de riscos elaborados pela SCGERAES e Estado para Resultados (ou um deles isoladamente) serviriam de subsidio para que as equipes desenvolvessem a identificao, anlise e planejamento de respostas a riscos, informaes que devem estar contidas no Plano de Projetos. Para que o trabalho realizado no se perca, indispensvel que tal plano seja utilizado como documento base de referncia quando da realizao de reunies de Status Report e na construo dos planos de ao. Os riscos devem ser acompanhados e monitorados sistematicamente, assim como so acompanhados os marcos, as metas e as solicitaes financeiras. Caso sejam identificados novos riscos ao longo do processo de monitoramento, esses devem ser acrescidos listagem inicial que compe o Plano de Projetos para serem acompanhados. importante tambm delimitar quais riscos devem compor o Plano de Projetos e quais merecem acompanhamento efetivo dos escritrios especializados do Estado. Sugere-se que as equipes realizem um levantamento de riscos desde o nvel mais baixo, o operacional (que, neste caso, devemos chamar de risco por ao do projeto) at o nvel intermedirio, o de programa (no caso, seria o nvel do Projeto Estruturador). Uma vez identificados todos os riscos nesses dois nveis, as equipes de projetos poderiam realizar reunio com a equipe da SCGERAES responsvel pelo monitoramento, a fim de definir quais riscos do nvel operacional so mais importantes e devem compor o Plano de Projetos para monitoramento efetivo. Desta maneira, deveriam compor o Plano de Projetos todos os riscos que forem identificados no nvel de programa e tambm os riscos no nvel operacional que se encaixem nos critrios de definio de prioridades. Os demais riscos identificados no devem permanecer sem monitoramento, mas, por sua natureza e pelas limitaes das estruturas de monitoramento, deve caber s equipes de projetos o seu acompanhamento. Importante que fique claro aqui que o gerenciamento dos riscos no deixa de ser de responsabilidade das equipes em momento algum. Porm, para riscos considerados de maior importncia, o monitoramento deve ser acompanhado de maneira prxima pela SCGERAES e pelo EpR, que so auxiliares nesse processo. recomendvel, ainda, que as equipes de projetos preparem relatrios peridicos acerca do gerenciamento dos riscos operacionais no

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selecionados, remetendo esses relatrios SCGERAES e ao EpR, que podem decidir pela incluso de algum risco no Plano de Projetos, caso se verifique a necessidade de acompanhamento mais prximo. Alm disso, ao final de cada ano, importante que se rena as lies aprendidas no gerenciamento de riscos, para que se realize uma reviso dos procedimentos padro definidos, agregando a eles o que foi entendido como sendo as melhores prticas. A sugesto que tal atividade seja realizada de maneira conjunta pelas equipes de projetos com a SCGERAES, ficando essa ltima responsvel pela consolidao das informaes. At aqui a sistemtica sugerida lidou com riscos nos nveis operacional e de projeto, sendo necessrio, portanto, se pensar em uma soluo para o gerenciamento de riscos no nvel estratgico. Na estrutura do governo mineiro, o Estado para Resultados, como escritrio de portflio, que lida com projetos estruturadores e associados, exerce uma funo mais estratgica. Dessa maneira, a sugesto de que anualmente tal organismo proceda a uma anlise do ambiente de desenvolvimento das polticas pblicas, a fim de entender os riscos que cercam os projetos de maneira mais ampla, sem descer ao nvel de um projeto especfico. Para a realizao de um trabalho como esse, que de grande complexidade e pode se tornar muito extenso, dependendo da profundidade da anlise, podem ser selecionados alguns pontos a serem focados, entendidos como primordiais. Assim, deve-se concentrar o trabalho em questes-chave, previamente definidas junto alta administrao estadual, a serem examinadas com maior cautela. O resultado de tal trabalho seria um Registro de Riscos Estratgicos, a ser gerenciado pelo prprio EpR, ao qual caberia a funo de articulao com as equipes de projetos para o entendimento das ameaas, articulao da ao em ameaas que perpassem o mbito de um nico projeto, e auxlio para lidar com riscos estratgicos, quando esses afetarem diretamente os projetos ou aes. Alm disso, seria interessante que se criasse uma sistemtica de desenvolvimento de Planos de Ao para Riscos Estratgicos, ficando a responsabilidade pela realizao de aes preventivas ou corretivas a cargo da alta administrao estadual ou do prprio EpR. Ressaltamos aqui que um maior envolvimento por parte do Estado para Resultados e da alta administrao estadual so essenciais para tornar o processo de gerenciamento de riscos mais efetivo, sendo, inclusive, primordial para se mudar a cultura de averso a riscos, to comum no setor pblico.

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Problemas Identificados

Solues Apontadas

No h uma diviso clara das etapas de gerenciamento de GERAESe EpR podem estudar e definir as tcnicas de riscos gerenciamento de riscos mais adequado realidade e limitaes da estrutura das equipes dos projetos, definindo de maneira clara as etapas a serem seguidas e No h utilizao de ferramentas para cada um dos itens as ferramentas a serem utilizadas em cada etapa que compem o gerenciamento de riscos O Plano de Projetos no utilizado como um registro de riscos, de tal forma que os riscos identificados no so monitorados pelo GERAESno S tatus Report e nem pelo Estado para Resultados nos Planos de Ao O Plano de Projetos deve servir de base para um acompanhamento efetivo dos riscos, de tal forma que esses sejam monitorados sistematicamente e que cada novo risco percebido seja incorporado lista inicial para acompanhamento futuro. As equipes devem realizar um levantamento de riscos desde o nvel mais baixo, o operacional, at o nvel intermedirio, o de programa. Em reunio com a S CGERAESsero definidos quais riscos devem compor o Plano de Projetos. Os riscos que no compuserem o H uma tendncia de identificao apenas parcial dos Plano de Projetos devem ser acompanhados pela riscos, de tal forma que os riscos no so identificados em prpria equipe, que deve passar relatrio peridico todos os seus nveis e no so identificados riscos de S CGERAESe EpR. naturezas diversas O EpR deve proceder anualmente a uma anlise do ambiente de desenvolvimento das polticas pblicas a fim de entender os riscos que cercam os projetos de maneira mais ampla, sem descer ao nvel de um projeto especfico, consolidando-os em um "Registro de Riscos Estratgicos". Com a definio da rotina e dos processos de gerenciamento de riscos pelo GERAESe EpR as equipes de projetos tendem a se tornar mais aptas liderar tais processos, tomando para s a responsabilidade sobre o gerenciamento dos seus riscos. O levantamento de melhores prticas por esses escritrios tambm tende a auxiliar nesse processo. Com a existncia de um "Registro de Riscos Estratgicos", os riscos de tal natureza podem ser monitorados pelo EpR, que elaboraria Planos de Ao especficos, ficando a responsabilidade sobre aes preventivas ou corretivas a cargo da Alta Administrao.

Os procedimentos de gerenciamento de riscos no so de fato executados pelas equipes dos projetos, mas sim conduzidos pelos escritrios de projetos do Estado (GERAESe EpR), de tal forma que a responsabilidade sobre o gerenciamento de riscos no est alinhada responsabilidade pela entrega de resultados

O papel da Alta Administrao sobre o gerenciamento de riscos deve ser aprimorado

Quadro 1 Quadro-resumo dos problemas identificados no processo de gerenciamento de riscos nos projetos estruturadores em Minas Gerais e solues apontadas pela autora.

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6 CONCLUSO O Estado de Minas Gerais avanou muito em direo a uma Administrao Pblica mais moderna com a realizao do chamado Choque de Gesto. Dentre as muitas aes realizadas neste contexto, temos a criao de uma carteira de Projetos Estruturadores, considerados prioritrios pela sua capacidade de produzir resultados realmente inovadores para a Administrao Pblica estadual e para a populao em geral. Para garantir que tais projetos surtissem os efeitos esperados, optou-se pelo estabelecimento de uma estrutura de gerenciamento atravs da criao de um escritrio de projetos responsvel pela carteira, o GERAES. Para a atuao deste escritrio foi desenvolvida, em conjunto com o Instituto de Desenvolvimento Gerencial, metodologia prpria para a gesto dos projetos, baseada na metodologia MECPC, de Darci Prado, que alia os preceitos do PMBOK aos do ciclo PDCA. Tal escritrio foi concebido para atuar ativamente no monitoramento dos Projetos Estruturadores, alm de fornecer suporte s equipes de projetos e subsdio tomada de deciso em diversos nveis. A estrutura de acompanhamento de tais projetos foi complementada, ainda, com a criao de um escritrio de portflio, o Estado para Resultados, que atua de maneira estratgica em relao tanto aos projetos estruturadores quanto aos associados, sendo responsvel pelo acompanhamento de indicadores e gerenciamento de grandes restries e dificuldades, sendo tambm fornecedor de subsdio indispensvel tomada de decises. Como parte indispensvel de uma gesto de projetos adequada, as duas estruturas citadas trabalham de maneira conjunta no gerenciamento de riscos dos projetos estruturadores. O gerenciamento de riscos atividade complexa, porm indispensvel realizao bem sucedida de qualquer projeto. Uma anlise de diversos autores que trabalham com gesto de projetos permitiu perceber que existem tarefas diversas a serem desempenhadas para tornar o gerenciamento de riscos mais efetivo, sendo as melhores prticas reunidas no PMBOK, uma boa fonte no reconhecimento de tais tarefas. Alm disso, a anlise das experincias do Reino Unido e da Austrlia permitiu perceber as particularidades do gerenciamento de riscos pela

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Administrao Pblica que deveriam ser observadas para a construo de um processo de gerenciamento de riscos mais adequado realidade do setor pblico. luz dos preceitos levantados tanto pelos tericos de gesto de projetos quanto pelos estudos especficos de riscos na Administrao Pblica foi possvel analisar o processo existente hoje no Estado de Minas Gerais para o gerenciamento dos riscos dos Projetos Estruturadores e perceber que tal processo est ainda incompleto e existe um grande espao para modificaes e melhorias. Algumas sugestes foram feitas, mas o mais importante perceber onde esto as falhas no processo, pois s assim outras, e possivelmente melhores, sugestes podem surgir.

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7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, A. R.; REIS, A. F. O Estado da arte em gerenciamento de riscos em projetos. XI SIMPEP, Bauru, 2004. BORGES, T. A construo do alinhamento estratgico no Estado de Minas Gerais. 2008. Monografia (Graduao em Administrao Pblica) Fundao Joo Pinheiro, Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Belo Horizonte, 2008. GUIMARES, T. B; ALMEIDA, B. T. Da Estratgia aos resultados concretos: a experincia do governo de Minas (2003-2005). CADERNOS BDMG, n. 1, mar. 1968: Belo Horizonte: BDMG, 2006.p.7-76. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. McPHEE, I. Risk and risk management in the public sector. Canberra: Australian National Audit Office, 2005. ______. Risk management and governance. Canberra: Australian National Audit Office, 2002. PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: INDG, 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. Newton Square: Project Management Institute PMI, 2004 REINO UNIDO. Cabinet Office. Strategy Unit. Risk: Improving governments capability to handle risk and uncertainty. Londres: Strategy Unit, 2002. VERZUH, E. MBA compacto: gesto de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. VILHENA, R. et al. (Org.). O choque de gesto em Minas Gerais: polticas de gesto pblica para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.

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AUTORIA Luisa Cardoso Barreto Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, formada na Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro, trabalhando na Superintendncia Central de Gerenciamento Estratgico de Recursos e Aes do Estado da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais. Endereo eletrnico: luisa.barreto@planejamento.mg.gov.br