Estratgia da Empresa e Sistemas de Informao por Reinaldo Ferreira (*) Introduo

Nos ltimos anos assistimos a transformaes espectaculares no mundo dos negcios resultantes da influncia dos computadores. H 30 anos, poucos sabiam o que era um computador e, h 20 anos, poucos tinham um sua disposio. H 10 anos, poucos sabiam o que era a Internet e actualmente pergunto-me se sabemos j explorar o seu potencial. Daqui a 10 anos, o nmero mdio de computadores por indivduo ser superior a 4: secretria electrnica, bloco porttil, dispositivo individual de comunicao, entertainment center, entre outros. Daqui a 20 anos? Espero poder rever este texto... Como esto as empresas a usufruir deste momento? Como esto os gestores a lidar com o excesso de oportunidades e a rapidez de reaco que lhes exigida? Como podem as respostas a estas perguntas encaixar no pouco espao deste artigo?1

Estratgia
Estratgia um tema ingrato, pela sua intangibilidade e pela forma leviana como tratado. Mas um tema excitante. Um bom Gestor procurar constantemente (peridica e ininterruptamente) determinar a melhor Estratgia para a empresa que dirige. Ou no. Gerir uma pequena empresa uma actividade peculiar, onde se reconhecem a flexibilidade e a rapidez necessrias para levar a cabo um leque de tarefas to diverso. Por essa razo, a estratgia muitas vezes negligenciada e reduzida a uma expresso informal da misso ou dos objectivos da empresa, menosprezando o exerccio introspectivo necessrio para analisar os dados disponveis que caracterizam o ambiente competitivo e a forma como a empresa nele se enquadra, identificar as opes disponveis e adequadas a enfrentar esse ambiente e tomar as decises necessrias no sentido de escolher (e rejeitar) essas opes, dando origem a um plano estratgico que orientar (toda) a empresa at ao prximo exerccio semelhante. O ambiente competitivo do incio do sculo XXI constitui um desafio para qualquer empresa. A estratgia das empresas tem que responder aos mais diversos requisitos, que incluem uma feroz concorrncia local, mas tambm o fenmeno da globalizao, um cliente que exige produtos de qualidade mas que opta por preos mais acessveis, um colaborador que progressivamente mais qualificado mas que simultaneamente deve adquirir ainda mais competncias.

Nota do Autor: esse espao completado, de forma no exaustiva, com indicaes de leituras relacionadas

Adrian Slywotzky contribuiu definitivamente para que a Estratgia possa fazer parte da actividade corrente de um Gestor de uma Pequena e Mdia Empresa. Se os Gestores das Grandes Empresas e das Multinacionais esto inevitavelmente envolvidos em grandes processos de anlise e deciso estratgica, numa Pequena Empresa raramente surge espontaneamente essa oportunidade, pelo que dever ser o Gestor a provoc-la. A forma como Slywotzky apresentou as diferentes formas de uma empresa gerar lucro, na sua obra "The Art of Profitability"2, permite ao Gestor comear a olhar com mais perspiccia para a realidade do mercado onde se integra a sua empresa. Com "Profit Patterns"3, Slywotzky identifica ainda os Padres de mudana que se manifestam na actualidade e, de alguma forma, cria as bases para se analisarem os mais diversos cenrios, em qualquer empresa, a qualquer momento. De repente, aquilo que parecia um sector condenado, com concorrentes ferozes, onde se luta por se vender mais, muitas vezes com margens indesejavelmente baixas ("dej vu"), transforma-se num cenrio familiar, experimentado anteriormente por empresas de sucesso, cujas decises e sucessos passados indicam quais as opes possveis na actualidade, deixando ao Gestor a inevitvel e pesada responsabilidade de decidir. Para quem deseja ainda mais, "How to grow when markets don't" 4 apresenta ainda um conjunto de ideias e sugestes de aces para aqueles cenrios realmente difceis. Ao ler "Vencer"5, de Jack Welch, percebe-se que o bom senso desse grande Gestor foi decisivo em grande parte da sua carreira, fazendo com que o seu trabalho parea at simples e apenas resultado de muito esforo e muita experincia. Mas tambm se percebe, ainda que com maior dificuldade, que a anlise quantitativa, a metodologia objectiva e a reaplicao de sucessos passados so caractersticas da sua cultura. E todas resultam do estudo profundo de um tema, at ao seu domnio, o que deixa antever a pouca utilidade das caractersticas inatas ou da experincia dos indivduos. Afinal, um indivduo com trinta anos de experincia pode muito bem ter trinta vezes um ano de experincia. Fica assim a ideia de que uma boa Estratgia resulta afinal da profunda reflexo sobre o resultado da anlise mais elaborada ao alcance do Gestor. O que uma chatice, pois a ideia de pr os ps em cima da mesa e olhar para o tecto enquanto se saboreia um refresco continua a ser uma metfora bem mais agradvel.

The Art of Profitability, Adrian Slywotzky, Imported Little Brown USA titles, 2003

Profit Patterns: 30 Ways to Capture Profit for Your Business, Adrian Slywotzky, John Wiley and Sons Ltd, 1999
4

How to Grow When Markets Don't: Discovering the New Drivers of Growth, Richard Wise, Adrian Slywotzky, Karl Weber, Imported Little, Brown USA titles, 2005
5

Vencer, Jack Welch, Actual, 2005

Sistemas de Informao
As Tecnologias de Informao ocuparam um lugar de destaque na Gesto. Actualmente, evidente o papel fundamental que desempenham, dando frequentemente origem ideia de como seria impossvel faz-lo sem elas. Mas ser que as empresas tm nas Tecnologias de Informao um factor de sucesso, ou a sua disseminao apenas criou um novo patamar de competitividade global, que sendo o mesmo para todas as empresas, as obriga a alcan-lo mas no lhes permite gerar qualquer vantagem competitiva? (Esta a questo essencial colocada por Nicholas Carr 6) Pensar em Tecnologias de Informao um erro para as empresas em geral. As Tecnologias de Informao so o meio, que, para ser utilizado, as obrigar a identificar o veculo. E esse veculo sero os Sistemas de Informao. Sistemas de Informao sero a combinao adequada de metodologias e procedimentos para trabalhar dados, de forma significativa e til para os indivduos. Inevitavelmente, para serem eficientes na actualidade, tero de ser baseados em Tecnologias de Informao. As empresas tm actualmente nos Sistemas de Informao a possibilidade de gerar vantagens competitivas evidentes, difceis de descrever neste pequeno espao. Mas poderemos pelo menos perceber que podem ser divididas em melhoramentos na eficcia e na eficincia com que a empresa desempenha as suas tarefas internas e externas. Keneth Laudon7 refere essa diviso como e-business e ecommerce. Pessoalmente, pensando na tnue fronteira que separa as diferentes relaes no mundo actual, onde clientes, fornecedores, colaboradores ou parceiros desempenham frequentemente mltiplos papis, prefiro pensar somente em e-business e entend-lo como totalmente abrangente da actividade da empresa. Por um lado, as empresas procuram melhoramentos de eficcia, procurando a implementao de Sistemas de Informao que, na essncia, permitam fazer melhor. Melhores produtos e servios, atravs do registo, disponibilizao e anlise da informao relativa ao resultado do seu trabalho. Mas tambm melhores experincias de relacionamento com o mercado, quer atravs de meios indirectos, como por exemplo a publicidade, quer atravs de meios directos, como por exemplo as vendas. E ainda, melhor desempenho dos seus colaboradores, atravs da modelizao de processos de trabalho que permitam partilhar competncias. Por outro lado, as empresas procuram melhoramentos de eficincia, procurando a implementao de Sistemas de Informao que permitam fazer mais. Mais produtos e servios, com os mesmos recursos, optimizando o funcionamento de processos internos. Mas tambm mais experincias com o mercado, aumentando o nmero de canais em que esto presentes, bem como a capacidade do seu modelo de vendas. E ainda, mais desempenho dos seus
6

Does IT matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Nicholas G. Carr, Harvard Business School Press, 2004
7

E-Commerce: Business. Technology. Society, Kenneth C. Laudon, Prentice Hall, 2004

colaboradores, proporcionando meios para a execuo de mais tarefas no mesmo espao de tempo. E se esta descrio no exaustiva antecipa j muitas possveis aces para a maioria das empresas, a realidade mostra que cada empresa, em cada momento, enfrentar necessidades muito particulares e, naturalmente, diferentes de outras empresas. Para aumentar o portfolio de opes disponveis a qualquer empresa, poderia recomendar a leitura de Estratgias de e-Business8, um livro que sistematiza vrias orientaes para o desenvolvimento de estratgias empresariais baseadas na economia digital.

O papel dos Gestores

Os Sistemas de Informao so muitas vezes abordados de forma incorrecta e, consequentemente, ineficaz. Sendo, nos dias que correm, parte integrante da actividade de uma empresa, deveriam ser abordados com a mesma atitude e conhecimento que se exigem a outras matrias. Sabendo que so um recurso em tudo semelhante aos restantes recursos da empresa, devem ser explorados em todo o seu potencial, devem ser privilegiados quando constituem um investimento com retorno visvel e devem fazer parte de um conjunto de opes de investimento que concorrem entre si quanto a serem prioritrios e mais rentveis em cada momento. Por oposio, no devem ser recursos explorados de forma parcial ou deficiente, com retorno duvidoso ou inexistente, e cuja opo de investimento esteja definida previamente. Este assunto tanto bvio quanto frequentemente menosprezado. O Gestor que ocupa um lugar de deciso estratgica (normalmente, os gestores de topo ou os empresrios) deve considerar os Sistemas de Informao como uma opo de implementao da estratgia que define para a sua empresa. Concretamente, uma vez tomadas as grandes decises estratgicas, ou at mesmo antes da escolha definitiva, o gestor deve analisar em que dimenso os Sistemas de Informao podero facilitar a implementao da estratgia adoptada, sabendo que essa dimenso nunca ser nula mas ser sempre varivel e complementar utilizao de outros recursos (humanos, financeiros, etc.). Para ter a capacidade de fazer essa anlise, exigem-se ao gestor conhecimentos mnimos do funcionamento dos Sistemas que possui no momento e do que melhor se faz no mercado, com particular destaque para o que fazem os seus concorrentes, directos ou hipotticos (globalizao oblige). Bill Gates, para alm de ilustre figura do sector, escreveu Negcios velocidade do pensamento 9, que, para quem gostaria de exemplos mais concretos, constitui uma boa leitura. Mais recentemente, na conferncia The new world of work 10, deixa-nos uma
8

Estratgias de e-Business, Joo Paulo Peixoto, Espao Atlntico, 2005

Negcios velocidade do pensamento, Bill Gates, Temas e Debates, 1998 e tambm mais informao em http://www.microsoft.com/billgates/speedofthought/
10

A conferncia est disponvel em http://www.microsoft.com/mscorp/execmail/2005/0519newworldofwork.asp

anteviso clara da forma como os negcios vo mudar ainda mais no futuro imediato. Eventualmente, o gestor de topo pode ser coadjuvado pelo Gestor de Sistemas de Informao, uma figura nem sempre presente nas empresas, mas que surge muitas vezes em regime de outsourcing. Este Gestor desempenha um papel de Gestor de Recursos, como os Gestores Financeiros ou de Recursos Humanos, que no tm o poder total sobre a matria, mas a responsabilidade de serem os consultores especializados e privados dos gestores de topo. Como tal, de todo interessante garantir o seu envolvimento na anlise estratgica, pelo menos na sua parte final, que envolve decidir em favor de algumas opes e em deterimento de outras. Mais importante ainda ser garantir que tm a possibilidade de ser totalmente envolvidos no transporte da estratgia para um plano operacional de Sistemas de Informao adequado. Definindo quem desempenha estes dois papis, ainda que numa pequena empresa ou em casos especficos possam ser desempenhados pelo mesmo indivduo, garante-se que a estratgia da empresa possa ser melhor suportada pelos Sistemas de Informao. Ignorando a sua existncia, perder-se-o oportunidades de identificar as melhores estratgias ou de garantir a sua eficaz implementao.

Aces imediatas
As oportunidades que, na actualidade, os Sistemas de Informao proporcionam aos gestores so inmeras. Mas vou focar-me naquele que o que poderia chamar de Conjunto 80/20, ou seja, aqueles 20% de aces que 80% dos gestores podem (e devem!) considerar de imediato.

Assegurar a presena do tema Sistemas de Informao em todo o planeamento estratgico e operacional, com o contributo de indivduos competentes.
O tema Sistemas de Informao no exclusivo de alguns especialistas, mas deve ser uma constante nos planos de qualquer gestor, com incio no plano estratgico dos gestores de topo. Identifique em que momentos so formalmente definidos os planos da empresa e assegure que o tema permanentemente abordado. Identifique quais os indivduos que podem contribuir com o seu conhecimento para a abordagem do tema. Se esses indivduos no esto actualmente disponveis na sua empresa, garanta que os encontra rapidamente, entre os seus fornecedores ou parceiros, nas associaes empresariais ou nas universidades. Evite os indivduos que lhe do poucas respostas ou respostas negativas: na verdade, tudo (ou quase...) possvel, depende apenas de quanto se pode investir. Lembre-se da base de toda a evoluo do conhecimento da humanidade: impossvel provar que uma coisa no existe e impossvel ignorar que existe uma coisa que algum provou que existia. Estabelea relaes concretas entre o que pretende alcanar com a estratgia que definiu e os planos operacionais que viabilizam esses objectivos, incluindo o plano de Sistemas de Informao.

Garantir um Sistema de Informao que permite registar, analisar e disseminar a informao de gesto relevante para o seu negcio.
Gerir uma empresa j no uma actividade de clculo intensivo, mas sim de anlise intensiva. O seu Sistema de Informao deveria ser totalmente adequado ao registo de todas as actividades relevantes para o seu negcio (todas ambicioso, mas relevantes pode dar-lhe a indicao por onde comear e at onde vale a pena ir). Para alm disso, deveria ter ao seu alcance ferramentas de anlise que lhe permitam obter rapidamente as respostas s perguntas mais frequentes, desde quem me deve dinheiro?, o que devo encomendar hoje? ou como assinalar um contributo positivo do seu colaborador at quais os clientes mais rentveis, como optimizar o plano de produo ou quais as melhores decises de recrutamento a tomar (o grau de importncia e frequncia das decises que pretende tomar determina a maior necessidade das diferentes anlises). Finalmente, o seu Sistema de Informao deve permitir a disseminao da informao de forma rpida e controlada, pelo que a integrao dos diferentes sub-sistemas se torna essencial. No momento em que o seu Sistema de Informao se tornar uma limitao, ainda que pequena, considere-o como uma barreira definitiva sua progresso e procure empresas e indivduos competentes que a saibam derrubar. E lembre-se: o seu bom senso diz-lhe que se for necessrio reparar um tubo ou instalar uma tomada elctrica, no faz sentido construir uma casa toda de novo!

Estender o Sistema de Informao a todos os parceiros que possam contribuir positivamente para o desempenho da empresa.
As fronteiras da empresa so cada vez mais tnues e a informao, intangvel que , ser a primeira a ignor-las. Levar a informao junto daqueles que so os mais interessados na sua manuteno e transformao uma oportunidade de a valorizar. Conseguir uma atitude recproca multiplicar essas oportunidades. A Internet aproxima todos os locais, disponibilizando o mundo distncia de um clique: sedes ou filiais, parceiros ou concorrentes, locais ou internacionais, todos mesma distncia. E isto com o mesmo investimento, com o mesmo custo, com o mesmo esforo, quer seja apenas um ou vrios locais. Analise o Web Site da sua empresa, a primeira porta de entrada e sada na sua empresa, e identifique quais os canais de ligao com o exterior e qual a informao que neles circula. No confunda divulgar algumas notcias interessantes com interligar informao de negcio relevante com os seus parceiros, ou estar a confundir a aparncia com a aco. Garanta que o Web Site realmente a ltima fronteira dos seus Sistemas de Informao e que constitui uma porta de sada e de entrada da informao que pretende trocar com os seus parceiros, clientes, fornecedores, etc. Fale com os seus parceiros e oferea-lhes essa abertura, analisando o retorno que estes lhe oferecem. O processo iterativo: identifique novas oportunidades, estabelea ligaes com o exterior, incorpore nova valorizao da informao e recomece o processo.

Concluso
Nesta rpida viagem desde a Estratgia at aco, ficam apenas algumas imagens que ilustram os marcos essenciais do percurso. Tudo comea na Estratgia, que inclui a anlise, as opes e a deciso, acompanhada por indivduos com o conhecimento adequado, e que, com os Sistemas de Informao como pano de fundo, evolui pelo registo, anlise e disseminao, desde o interior ao exterior, envolvendo todos os parceiros. Sendo to objectiva, esta soluo deveria ser simples. A experincia no me deixa confirm-lo. So muitas as situaes onde as empresas e os gestores no conseguem reunir os recursos necessrios para colocarem esta soluo em prtica. Na maioria dos casos, as aces identificadas so, de facto, as que produzem resultados de imediato, ainda que de forma gradual e quando todos os indivduos acompanham a sua execuo e compreendem o seu impacto. Porque no comear ainda hoje? Reinaldo Ferreira um empresrio do sector das Tecnologias de Informao que, em 1997, fundou a Planeta Virtual (www.planeta-virtual.pt), uma empresa orientada para a utilizao generalizada da Internet como meio de desenvolvimento dos negcios. tambm Docente de Licenciatura e MBA nas reas da Gesto de Empresas e das Tecnologias de Informao no IESF (www.iesf.pt). Desenvolve tambm a sua actividade como autor de textos e publicaes nas mesmas reas, que podem ser consultados em www.reinaldoferreira.com.