O autor inicia o artigo definindo o termo da nova gerencia pblica, sendo muito usado em diversos pases e seus respectivos

contextos. Posteriormente abordou a necessidade da contribuio desta nova gerencia pblica, atravs de um conjunto de desafios, usados at hoje. Tais acontecimentos tm colocado em questo no apenas as estruturas administrativas e a tomada de decises polticas estabelecidas, mas tambm a forma de pensar acerca da administrao pblica e do servio civil, e de como a mudana se faz possvel. Apresenta uma onda de reformas da gerncia pblica em todos os pasesmembro da OCDE, Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico ao qual atuou de 1962 a 1998, na rea de gerncia pblica, o que originou a criao do Public Management Committee (PUMA). A princpio depara algumas observaes sobre a experincia prtica do PUMA e a interao com os pases- membro da OCDE, ao invs de discutir a nova gerncia pblica em qualquer classe de constructo formal. 1) Estamos procurando identificar uma gerncia pblica que se adapte s necessidade atuais e que seja capaz de manejar os problemas do futuro. ainda que receba o nome de nova gerncia pblica, reinveno, reengenharia, gerncia de qualidade total, new steering model ou qualquer outra denominao. 2) No existem modelos pr-estabelecidos; a mudana deve enraizar-se na configurao especfica da histria, das tradies e estruturas constitucionais e legais, nas foras poltico-administrativas, nas68 perspectivas econmicas e sociais e na posio internacional do pas. Por RSP outra parte, no existe soluo nica para o setor pblico como um todo. Diferentes partes da administrao pblica podem requerer diferentes sistemas de gerncia pblica, dependendo, por exemplo, de se tratar do fornecimento de um servio de natureza redistributiva ou uma tarefa verdadeiramente autnoma. 3) A maioria dos elementos da nova gerncia pblica no so, realmente, novos no sentido de que inmeros pases implementaram no passado alguns destes elementos, de fato com outras denominaes. Posteriormente aborda aspectos da nova gerncia pblica como: A devoluo de autoridade que tem se orientado pela premissa de que a flexibilidade gerencial um pr-requisito, ou pelo menos uma medida complementar, para a consolidao fiscal a longo prazo. E apresenta um conjunto de trs argumentos clssicos que posiciona essa flexibilidade: primeiro, a devoluo de autoridade resultaria potencialmente num aumento da capacidade de resposta s demandas cidads;

segundo, as vantagens no nvel da informao aumentam a eficincia administrativa; e em terceiro, a inovao se v facilitada em nvel local. A devoluo de funes pblicas criou uma nova dimenso qualitativa e atualizou o antigo debate entre centralizao e descentralizao. A nova questo (da gerncia pblica) diz respeito aos mecanismos apropriados para programar os deslocamentos das funes pblicas em direo a nveis inferiores de governo. Na elaborao do oramento a flexibilidade tambm aparece introduzida em diversas etapas do ciclo oramentrio. O processo de formulao do oramento depende em grande parte da estruturao da Lei Oramentria e do nvel de detalhamento com que o Legislativo exerce o controle das despesas. O autor apresenta e exemplifica tendncias principais que visam conceder maior flexibilidade para a formulao do oramento, o processo que promove o controle do governo sobre as despesas consolidadas e facilita a realocao de recursos. No que diz respeito implementao do oramento, cabe distinguir diferentes nveis de flexibilidade para as transferncias. O menor grau de flexibilidade corresponde, obviamente, ao caso no qual as transferncias no esto permitidas em absoluto. Uma maior flexibilidade possibilitada pelas estruturas institucionais nas quais as transferncias so permitidas para determinadas categorias de despesas, tais como as de operao e investimento. Define que a devoluo da autoridade oramentria por parte dos governos centrais demonstra que todos os estados-membro da OCDE tem flexibilizado seus processos oramentrios, ainda que em graus variveis. O impacto da devoluo da autoridade oramentria sobre o desempenho fiscal sugere que flexibilidade gerencial tem uma influncia considervel no sucesso do esforo de estabilizao, entendido como a reduo do dficit e da dvida em mdio prazo, aps a iniciao do esforo de consolidao. Caberia esperar que os efeitos fiscais positivos da flexibilidade oramentria sejam ainda maiores no caso em que os pases venham tambm a redefinir as relaes entre as instncias centrais e agncias operativas. Na gerencia de pessoal, a devoluo de autoridade envolve tambm vrias escolhas em termos dos elementos e graus de flexibilizao. Tem se dado uma grande ateno determinao do pagamento, mas as flexibilidades da gerncia de pessoal podem implicar, igualmente, outros elementos como: sistemas de classificao de cargos; mobilidade; termos dos processos de recrutamento/emprego; acordos trabalhistas. A devoluo de autoridade na gesto de pessoal tem trazido benefcios indiscutveis. Os rgos centrais de gerncia de pessoal informam que se tem verificado

aumento da eficincia e da efetividade geral e se facilita a inovao. No entanto, em todos os pases que tm devolvido a gerncia de pessoal, o equilbrio entre o controle e a flexibilidade continua sendo instvel. Existem preocupaes relativas ao equilbrio entre permitir que os departamentos e agncias desenvolvam suas prprias prticas de gerncia de pessoal e manter certo grau de unidade e um conjunto comum de valores em todo o servio pblico. O debate que gira em torno da definio dos aspectos essenciais e dos elementos comuns que deveriam ser mantidos no servio pblico, bem como qual o grau desejvel de devoluo est longe de ter sido resolvido e continuar sendo uma questo chave na gerncia pblica nos prximos anos. Nos chamados mecanismos tipo mercado (MTM) que abrange todos os arranjos nos quais est presente, pelo menos, uma das caractersticas significativas dos mercados competncia, fixao de preos, tomada de decises dispersa, incentivos monetrios etc. O autor aborda a aplicao e afirma que impossvel discuti-los como um s conjunto, mas destaca trs classes de MTM: a contratao externa, a cobrana ao usurio, e os vouchers. A contratao externa diz respeito situao em que o setor pblico adquire, no setor privado, algo que tradicionalmente havia produzido internamente. Quando se permite que as operaes internas participem tambm como licitaes, fala-se de market testing. O autor fundamenta uma forte tradio na contratao externa nos pases-membros da OCDE e a exemplifica a contratao de alguns servios de apoio em reas que poderiam ser consideradas inerentemente governamentais h pouco tempo atrs. J na cobrana ao usurio, o objetivo no apenas conseguir recuperar os custos, seno tambm fazer com que os servios governamentais sejam mais eficazes e eficientes. Isso se consegue atravs da visibilidade clara de custos e benefcios dos servios oferecidos aos usurios pelos fornecedores, impondo disciplina no que diz respeito s demandas ao mesmo tempo em que promove a tomada de conscincia sobre os custos e a orientao oferecida. Mas ainda, a cobrana ao usurio oferece um marco para o desenvolvimento dos mercados e da concorrncia. O PUMA elaborou algumas diretrizes para melhorar as prticas em matria de cobrana ao usurio, assinalando os riscos que devem ser levados em considerao no momento de criar um sistema desse tipo. Em contraste com os MTMs considerados anteriormente, a introduo de esquemas de vouchers ou quase-vouchers tem se desenvolvido muito pouco com

relao discusso terica de suas vantagens e limitaes. As principais vantagens atribudas aos vouchers so sua capacidade de melhorar a eficincia dos custos, induzindo processos concorrentes entre fornecedores. O segundo objetivo a melhoria da eficincia da alocao, mediante a ampliao do leque de escolhas do consumidor. Em terceiro lugar, os vouchers para servios pblicos tambm oferecem a vantagem, para o governo, de orientar o consumo e redistribuir a renda. Em sntese, no que dizem respeito aos mecanismos tipo mercado, vrios pases tm dado uma nfase especial aos MTMs visando gerar aumento de eficincia e melhoria do desempenho do setor pblico. Os MTMs tm sido geralmente, reconhecidos como propiciadores de significativos ganhos de eficincia, em um perodo de tempo relativamente pequeno. O conceito clssico de responsabilidade, baseado nas hierarquias e no controle dos insumos e dos processos, deixou de ser apropriado. Uma abordagem tem tentado esclarecer e formalizar as relaes entre indivduos, organizaes e nveis administrativos do setor pblico por meio dos chamados contrato por desempenho. Os contratos por desempenho podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo da estrutura da administrao pblica, do marco legal e do desenvolvimento da medio de desempenho em um pas. Em grandes linhas, os contratos por desempenho podem ser considerados como uma ferramenta til para promover uma gerncia dirigida a resultados e avaliao no setor pblico. Os contratos por desempenho obrigam a todas as partes envolvidas a especificar metas de desempenho, a revis-las e, o que mais importante, a estabelecer um dilogo entre elas. Em vrios pases est acontecendo um debate sobre se os contratos de desempenho legais que no geram obrigaes poderiam e deveriam se transformar em contratos por desempenho legais geradores de obrigaes. Contratao por desempenho Vrios pases ocidentais comearam a adotar medidas para aperfeioar a eficincia e melhorar a efetividade do servio pblico. Considerando as questes discutidas acima sobre a contratao por desempenho, a inteno do presente trabalho analisar o sistema atualmente adotado pela Prefeitura Municipal de Chapada Gacha para a contratao de seus servidores. Ao longo dos ltimos anos, a Prefeitura Municipal de Chapada Gacha vem editando uma srie de dispositivos legais entre leis, decretos e portarias que trazem inovaes buscando

aumentar o desempenho dos servidores e conseqentemente a eficincia dos servios pblicos municipais atravs da medio de resultados e da avaliao de desempenho. Os servidores pblicos municipais efetivos, admitidos e ocupantes de cargos de provimento em comisso da Administrao Direta, esto sujeitos ao processo de avaliao de desempenho. Excetuam-se os ocupantes dos cargos de Secretrio Municipal, Secretrios adjuntos, Superintendentes, Subprefeito, Chefe de Gabinete e aqueles contratados por perodo temporrio. A extenso da avaliao de desempenho para alm dos servidores efetivos, de modo a incluir tambm os admitidos e ocupantes de cargos de provimento em comisso, seria um passo positivo, na medida em que todos influenciam os resultados mediante o seu trabalho. A participao de todos na avaliao individual e institucional pode ajudar na compreenso das causas dos resultados e de como melhorar o desempenho obtido. De certa forma j um grande avano para o municpio utilizar esta ferramenta, pois refina bastante a sua estrutura poltica.