PERETTI, Jucelda de Lourdes Gonzatto; MARTINS, Elisandra. Processos Organizacionais. Curitiba: IESDE Brasil, 2011. [p.

211-222] 1 MUDANAS ORGANIZACIONAIS NECESSRIAS A implantao de um novo processo ou a implementao de melhorias em processos existentes, segundo Albuquerque e Rocha (2006) constituda das seguintes atividades: a) desfazer e instalar: o momento de implantar o que foi previsto no redesenho do processo, mudando a forma de executar as atividades. As pessoas, reas, clientes, fornecedores, devem ser informados sobre a mudana e o cronograma da implantao; b) controlar a mudana: estas atividades visam garantir o sucesso da implantao e estar preparado para corrigir eventuais problemas que possam ocorrer. Todos os envolvidos do processo devem monitorar a implantao, os problemas que por ventura surgirem devem ser corrigidos para manter a credibilidade do novo processo; c) institucionalizar a mudana: preciso ter segurana de que as pessoas envolvidas no processo tenham assimilado as mudanas e o processo esteja sendo operacionalizado de acordo com o redesenho. Neste momento, os problemas que ocasionalmente tenham surgido tenham sido solucionados. A implantao de todas as mudanas previstas depender, de acordo com Albuquerque e Rocha (2006), dos seguintes aspectos: a) mudana liderada: instituir um campeo autoridade para assumir a mudana; da mudana, com

b) necessidade da mudana compartilhada: compartilhar com os envolvidos a razo da mudana, os riscos e oportunidades, por meio de dados estatsticos; c) comprometimento mobilizado: formar uma rede de apoio para implantar a mudana; d) alavancas utilizadas para a mudana: utilizar ferramentas e prticas gerenciais de acordo com a mudana; e) progresso monitorado: utilizar indicadores para medir o progresso da implantao; f) continuidade garantida: assegurar a manuteno das mudanas.

2 A MUDANA DA CULTURA ORGANIZACIONAL As mudanas s sero permanentes, de acordo com Cury, (2000, p. 278), se atingirem a cultura da organizao. Segundo o autor a cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importante que influenciam o comportamento. Segundo Wagner & Hollenbeck (1999) a cultura uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensa sobre si mesmo e seu trabalho. Cultura, para Robbins (2002), uma percepo comum compartilhada pelos membros de uma organizao: um sistema de valores compartilhados. Conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza. Cultura termo descritivo: ela se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa e no ao fato de gostarem ou no delas. Os fundadores de uma empresa geralmente so responsveis pela cultura inicial dessa organizao. De acordo com Quintella e Souza (1999), Kurt Lewin foi um dos primeiros tericos a desenvolver um modelo sobre mudana organizacional, em 1958, classificando-o em trs estgios: a) o estado presente ou o estgio do descongelamento: o estado presente o equilbrio, s quebrado se alguma fora ocorrer. Esta quebra ou descongelamento essencial na superao de mecanismos de defesa, deixar para trs o modelo mental estabelecido. um perodo de relativa confuso; b) o estado de transio ou estgio da mudana: o estado de transio a fase moldada por novos comportamentos e aes que preparam o contexto para a implementao da mudana, a ocorrncia da mudana propriamente dita, que envolve diversos fatores como pessoas, estruturas, tecnologias, tarefas, entre outros. A mente deve ser preparada para cristalizar as informaes que recebe em uma nova viso, que uma vez estabelecida, passa para a etapa seguinte; c) o estado desejado, terceira fase, que o recongelamento. As mudanas so consolidadas na organizao, os resultados avaliados e eventuais ajustes implementados. Os principais elementos da mudana organizacional, de acordo com Basil e Cook (1978), so a tecnologia, o comportamento social, as instituies e suas estruturas, sendo limitados os casos de mudana proativas; a maioria das organizaes s muda em resposta a alguma crise. Para Herzog (1991), a mudana engloba alteraes no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores em decorrncia a mudanas estratgicas, de recursos ou de tecnologia, ou tambm se antecipando a estas mudanas. Segundo Morgan (1996), a mudana efetiva mais que um problema de tecnologias, estruturas, habilidades e motivao dos empregados; depende tambm das mudanas de imagens e valores, ou seja, uma mudana cultural. As mudanas duradouras decorrem do processo de aprendizagem, que s a partir da conscincia, atitudes e crenas so formadas e, a partir dessas, o desenvolvimento de novas habilidades (SENGE, 2003).

A mudana bem sucedida para Herzog (1991) est diretamente relacionada ao gerenciamento das pessoas, com a manuteno de elevado nvel de motivao. Segundo ele, o desafio no se encontra nas mudanas com base tecnolgica, mas na mudana dos valores, das crenas, das pessoas. Uma mudana organizacional pode ser vista como qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao (WOOD JR, 2002, p. 216). Desta forma, segundo o autor, uma mudana pode ser: a) quanto natureza: mudanas do tipo estruturais (organograma, funes, tarefas); estratgicas (foco, mercado-alvo); culturais (valores, estilo de liderana); tecnolgicas (processos, mtodos de produo); e relacionadas a recursos humanos (pessoas, polticas de seleo); b) quanto relao da organizao com o ambiente: mudanas reativas, em resposta a mudanas ocorridas no ambiente; e, voluntrias, antecipando-se s ocorrncias; c) quanto forma de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional. Esta classificao semelhante utilizada por Herzog (1991) que define trs categorias, sendo que cada uma delas elenca trs possibilidades, que podem se originar tanto na empresa quanto no ambiente: a) crises e problemas: na estrutura organizacional, no atendimento das necessidades dos clientes, restrio de recursos; b) novas oportunidades: ingresso de novas tecnologias, de novos produtos ou servios, disponibilidade de novos recursos; c) novas diretrizes internas ou externas: ajuste a novas leis, introduo de novas estratgias organizacionais e implementao de novos sistemas de controle. Wood Jr (2002) cita duas abordagens para as vrias correntes sobre mudana organizacional, embora ocorram de forma simultnea e entrelaada, pois, na prtica, aspectos externos e internos esto normalmente envolvidos. So elas: a) abordagem planejada ou voluntarista: inclui processos planejados de mudana, crena na autodeterminao, na possibilidade dos lderes interpretarem a realidade e definirem aes estratgicas. Origina-se na escola do desenvolvimento organizacional; b) abordagem reativa, adaptativa ou contextualista: est centrada na idia da organizao como sistema social dentro de outros sistemas sociais, caracterizados por interferncias e tenses. Origina-se na escola de sistemas. De acordo com Morgan (1996), aspectos da cultura e da estrutura social e organizacional servem a finalidades conscientes e inconscientes, invisveis aos olhos humanos, que podem se traduzir em barreiras inovao e mudana. Estes aspectos sero alterados se os interesses forem de alguma maneira modificados. Esta a razo, segundo o autor, que, mesmo quando a mudana parece lgica e benfica para todos os envolvidos, to difcil mudar alguma situao nas organizaes. O processo de mudana exige cuidado e tempo, pois as pessoas so influenciadas pelas normas formais, mas tambm por um conjunto de regras no escritas que passam a seu influenciar o comportamento. Segundo Cury, (2000, p. 278), para se

obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar as pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. O autor cita que as normas, os valores, as recompensas e o poder, fazem parte de um conjunto de pressupostos psicossociais, a seguir considerados. 2.1 NORMAS Para Cury, (2000, p. 278), normas so padres de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. O autor complementa que as normas podem ser tanto explcitas, quanto implcitas. As normas explcitas incluem manuais, estatutos, regulamentos, entre outros. As normas implcitas so aquelas s quais as pessoas aceitam, sem conscincia. 2.2 VALORES Normas e valores esto interrelacionados, interdependentes. Cury, (2000, p. 279), conceitua valores como o conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao. em razo dos valores que as normas podem sofrer julgamento: se so boas ou ruins. Os valores so oriundos da sociedade na qual a organizao est inserida. 2.3 RECOMPENSAS importante que a organizao possua um sistema de recompensas, pois segundo Cury, (2000, p. 279), as cincias do comportamento dizem que as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo. O sistema de recompensas da organizao deve privilegiar os mais competentes, sem esquecer os menos dedicados, que tambm necessitam de estmulos, de motivao.

2.4 PODER Cury (2000) cita que pressupostos, relacionados a cultura, devem ser entendidos: a) quem tem poder na organizao? b) at que ponto esse poder distribudo? c) qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? d) quem determina as recompensas? e) quem decide as normas e onde esto na organizao?

A partir do entendimento destes pressupostos, ser possvel entender como a organizao funciona sob o ponto de vista do comportamento humano e viabilizar a efetivao de uma mudana organizacional.

3 IMPLEMENTAO DA REENGENHARIA: CUIDADOS NECESSRIOS De acordo com Oliveira, (2007) as organizaes devem considerar algumas precaues na reengenharia, ou melhoria de processos. Os fatores aos quais as organizaes devem se precaver esto elencados no Quadro 1.

PRECAUES

CARACTERSTICAS No se preocupar apenas com sobrevivncia, mas tambm com crescimento sustentado; a o

Preparar a organizao para o crescimento e desenvolvimento

Cuidar para no cortar demais (custos, estoques, nveis hierrquicos, pessoas) isto pode reduzir o moral e em conseqncia a produtividade.

A reestruturao de processos Focalizar a totalidade do negcio e no importante, mas o ideal a gesto por apenas os processos internos processos; envolver toda a organizao. Para que a gesto de processos tenha um Ter viso de conjunto do processo de enfoque global necessrio que as mudanas mudanas sejam amplas. Esta interao se sustenta na atuao enfocada em resultados e a utilizao de Conhecer e interagir com os diversos metodologias apropriadas, bem como o grupos de interesse acompanhamento do comportamento dos envolvidos no processo. No criar expectativas fora da realidade da organizao. No hiper estimar os resultados, baseando-se em ndices fantsticos que algumas organizaes atingiram com processos de reengenharia. Muitos problemas so oriundos da falta de priorizao das oportunidades ou por priorizar tudo. So os processos que so constitudos de

Ter expectativas realsticas dos processos

Ter foco em prioridades estabelecidas

Ter foco nos processos e no nas funes

administrativas

atividades enfocados na satisfao das necessidades dos clientes internos e externos.

Os processos estratgicos so de Contemplar processos estratgicos que fundamental importncia para a organizao, proporcionem valor agregado para os porem devem propiciar valor agregado para resultados os resultados da organizao. Ter interao entre os processos e as Os processos devem ser aplicados com estratgias base na estratgia definida pela organizao Ter polticas adequadas As polticas no devem ser apenas frases bonitas, precisam ser operacionalizadas. Devem ser promovidas mudanas efetivas em toda a organizao e no apenas automatizar um processo.

No ter timidez na aplicao dos processos

A discusso deve ser em definir o melhor No gastar muito tempo e energia em processo pra atingir os resultados esperados, levantamentos e anlises das operaes enfocando em atividades que agreguem valor vigentes aos produtos e servios oferecidos pela organizao. As vezes os principais executivos da organizao no sabem o que esto fazendo. A consolidao do sucesso da organizao ocorre com a identificao dos problemas e formas eficazes de elimin-los, no apenas entusiasmo.

No v na onda do fracasso intelectual

Atualmente, os programas de reestruturao organizacional defendem a idia que os executivos devem trabalhar em Ter administrao sobre a reengenharia do igualdade com os subordinados, participando poder com estes em equipes multidisciplinares. Isto envolve mudana de comportamento e eles precisam aprender as tcnicas que podem auxiliar na mudana na forma de atuao. A atitude ideal para os envolvidos no processo a interativa, (nem reativa, nem inativa, nem proativa), pois assim eles preparam o futuro e atuam de forma a tornar realidade esta situao.

No ter pensamento viciado

Grandes mudanas se consegue ao longo No acreditar que os projetos de do tempo. A administrao de processos deve administrao de processos simplesmente evoluir gradativamente, se consolidando ao proporcionem transformaes poucos, mas com alguns resultados tangveis revolucionrias e a curto prazo nos negcios a curto prazo.

Ter transferncia do conhecimento e das O futuro da empresa pode ter sua base em tecnologias bsicas para consolidar os treinamentos eficientes, eficazes e efetivos. produtos e os servios oferecidos ao mercado Ter padrinhos organizao das competncias da A organizao deve ter um padrinho ou patrono para cada competncia identificada.

Os processos necessitam de pessoas com Ter profissionais com dedicao adequada conhecimento das vrias atividades da a administrao de processos organizao. O ideal formar equipes multidisciplinares. Foco nos processo, novos desenhos organizacionais, modernas medidas de Ter foco de atuao no processo de desempenho. Os processos devem servir e gerao de valores agregados e no nas satisfazer os clientes internos, mas a razo da unidades organizacionais existncia e sobrevivncia das organizaes o cliente externo. As informaes devem perpassar todos os Ter efetivo e gil processo de comunicao nveis hierrquicos. A informao cria e disseminao das idias, propostas e responsabilidade, entendimento e decises compreenso da realidade. Ter efetivo comprometimento dos A liderana deve estar comprometida com executivos e funcionrios da organizao os resultados, nada de fugir da reta Os funcionrios da empresa so a Mobilizar os funcionrios a aceitar as sustentao bsica para o processo de mudanas que os processos acarretam mudana. Devem ser preparados para a gesto dos processos. O clima tem impacto direto sobre a eficincia, eficcia e efetividade, construdo ao longo do tempo e, resultado da percepo coletiva.

Ter adequado clima organizacional[i]

Quadro 1 Precaues na implementao da gesto de processos

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).

As organizaes devem ter conhecimento destes fatores que podem prejudicar a implementao de melhorias nos processos organizacionais.

4 AVALIANDO A MUDANA ORGANIZACIONAL O sucesso da mudana deve ser garantido desde as etapas iniciais da anlise do processo, Porm acompanhamento especial deve ser dado aps a implantao da mudana. Uma avaliao permitir a identificao de vantagens ou problemas existentes

nos novos mtodos. Os resultados no processo (novo ou redesenhado) devem ser comparados as metas definidas. No ciclo PDCA, seria a ltima etapa, o A de Act, ou seja, agir, tomar as medidas necessrias para eventuais desvios constatados. Aps roda o PDCA novamente. A sustentao da mudana organizacional necessita uma mudana profunda na maneira de pensar dos lderes, de modo a combinar alteraes internas dos valores, aspiraes e comportamentos das pessoas com alteraes externas nos processos, estratgias, prticas e sistemas. A mudana profunda das organizaes ocorre necessariamente atravs da aprendizagem. A organizao no realiza algo novo, ela constri sua capacidade de mudana constantemente (SENGE et al., 1999).

REFERNCIAS ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006. BASIL, D. C.; COOK, C. W. O empresrio diante das transformaes: sociais, econmicas e tecnolgicas. So Paulo: McGraw-Hill, 1978. CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. HERZOG, J. P. People: the critical factor in managing change. Journal of Systems Management. V. 42, n.3, p. 6-11. Cleveland: 1991. MORGAN, Gareth Imagens da Organizao, Ed. Atlas, 1996. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de processos: conceitos, metodologias e prticas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. QUINTELLA, H. L; SOUZA, L. P. Cultura de Negcios: Nova Perspectiva dos Estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em duas Emissoras de TV Educativa. AdmMade Revista do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial. Ano 2, n 3: 1999. Disponvel em: < http://www.estacio.br/revistamade/03/artigo6.asp>. Acesso em: 08/01/2007. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002 SENGE, P.; KLEINER, A.; ROBERTS, C.; ROSS, R.; ROTH, G.; SMITH, B. A Quinta Disciplina. A Dana das Mudanas: Os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. _______. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao de aprendizagem. 15 ed. So Paulo: Best Seller, 2003. WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R.. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. WOOD JR, T. (Coordenador). Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 2002.

[i] Clima organizacional a percepo coletiva que os profissionais tem da empresa. (OLIVEIRA, 2007, p. 149). ltima modificao 14/01/2012 16:21