DE MULTINACIONAL PARA GLOBAL INVESTIGANDO OS MOVIMENTOS

ESTRATGICOS DO LTIMO PASSO DA INTERNACIONALIZAO.

Guilherme Azevedo e Hlne Bertrand PUC-Rio

Resumo
O foco deste estudo a transio das empresas multinacionais em empresas globais.
Este passo visto como o ltimo do processo de internacionalizao. Em um estudo
anterior os autores identificaram que as dimenses mais importantes relacionadas este
movimento so: (1) integrao global das operaes, (2) modo do planejamento
estratgico, (3) extenso de mercados-chave atendidos, (4) perspectiva de
marketing dominante e (5) tipo de viso organizacional. Cada uma destas
dimenses da mudana revela um conjunto de desafios que devem ser enfrentados
pelas organizaes. Este artigo identifica movimentos estratgicos relacionados com
esta transio. Seus resultados so teis como orientao aos gerentes influenciados
por este fenmeno assim como pertinentes para estudiosos do tema.

Abstract
This study focuses on the transition between multinational and global companies,
which is the very last step of the internationalization process. In a previous research
the authors identified that the most significant dimensions involved in this movement
are: (1) global integration of the operations, (2) strategic management pattern, (3)
covered world key-markets, (4) dominant marketing approach, and (5) type of
organization vision. Each of these "dimensions of change" discloses a set of
challenges that need to be faced by the organizations involved in the transition. In this
paper they identify strategic moves related to this transition. The results are useful as
practical insights to managers influenced by globalization as well as pertinent to
researchers of this field.


I. INTRODUO
Um dos aspectos relevantes do fenmeno da globalizao a transformao das
empresas internacionais. Uma maneira de observar esta questo compreender como se
d este processo de transformao. O modelo at ento mais avanado de
internacionalizao a empresa multinacional vem dando lugar a uma nova
possibilidade a empresa global.
Esta viso diz respeito a aspectos internos das organizaes, sendo corroborada por
estudos que indicam uma direo natural de evoluo das organizaes internacionais
de multinacionais para globais (e.g. Bartlett e Ghoshal, 1987a, 1987b e 1989; Campbell
1993; e Keegan 1995).
Os aspectos externos tambm contribuem para a mudana. Como defendido por
Randolph (1990), a estratgia multi-domstica adotada pelas multinacionais era til
quando o mundo era um lugar mais simples e as naes eram mais insulares. Nos dias
de hoje a empresa manter esta orientao no ir provavelmente sobreviver.
Este conjunto de transformaes internas e externas relacionadas com a transio
para global o foco deste estudo. Buscar-se- aqui identificar os principais movimentos
estratgicos que conduzem a este novo modelo.

O fenmeno da globalizao
Para investigar as transformaes contemporneas das empresas internacionais se faz
necessrio notar alguns elementos bsicos do fenmeno da globalizao. Entende-se
como crucial melhor definir o termo globalizao, pois a sua vulgarizao, como nota
Parker (1998), cria dificuldades no nvel terico. Quanto a essa precariedade comenta o
socilogo Herbert de Souza, (Vieira, 1998):
A globalizao deixou de ser um conceito para se transformar numa panacia.
Tudo acontece por causa da globalizao e tudo se resolve por meio da
globalizao. E como panacias no explicam nem resolvem nada, apenas
ocupam o lugar das anlises e deixam felizes as pessoas por estar entendendo
aquilo que, na verdade, esto apenas aceitando.
Para evitar essa armadilha definir-se- o que se entende por globalizao neste estudo.
O termo esteve inicialmente relacionado com estudos sociolgicos, histricos e
econmicos. Hoje pesquisadores de muitos outros campos tratam se suas conseqncias.
Para alguns estudiosos, nas cincias sociais, a globalizao pode ser vista como o
estgio atual do desenvolvimento histrico contnuo da humanidade, (e.g. Bull, 1977; e
Ianni, 1996). Para outros se trata de uma ruptura histrica que ocorreu em algum
instante posterior ao final da guerra fria. Czinkota e Ronkainen (1995) explicam que at
a queda do Imprio Sovitico a diviso ideolgica do globo entre Leste e Oeste
bloqueava o processo da globalizao.
Para outros estudiosos, mais prximos da tica das relaes internacionais, globalizao
o resultado da dominao capitalista (e.g. Ianni, 1996) e est relacionada com a
obsolescncia do modelo de estados-nao (Levitt, 1983 e Furtado, 1998). Ohmae
(1995) prope que um modelo de regies-estado seja mais atual.
A administrao aceita alguns destes conceitos genricos como ponto de partida para a
construo de seu prprio modelo de globalizao. O seu modelo logicamente baseado
na empresa que o seu objeto de estudo e pode ser representado por um conjunto de
mudanas que desafiam as empresas, (Azevedo e Bertrand, 2000).
Com base em Levitt (1983), Yip (1995), Bartlett e Ghoshal (1989), Hout et al. (1982),
Campbell (1993), Keegan (1995), Bertrand (1994), Parker (1998), entre outros, a
seguinte definio foi proposta em um estudo anterior:
A globalizao [para a administrao de empresas] o conjunto de
transformaes vividas pelas empresas em conseqncia do fenmeno
contemporneo, tpico do ps guerra-fria, caracterizado por: (1.)
fortalecimento das organizaes transnacionais, (2.) massificao da
tecnologia da informao, (3.) liberdade de fluxo de capitais, produtos e
informaes atravs das fronteiras nacionais e (4.) tendncia mundial de
homogeneizao dos mercados. (Azevedo e Bertrand, 2000)
Como resultado deste novo cenrio, composto por transformaes simultneas, as
empresas esto sendo conduzidas para um futuro incerto, onde os desafios so mais
complexos que aqueles tpicos da era industrial. Mercados globais e competio global
so alguns dos elementos enfrentados nesta travessia. Espera-se que este estudo
introdutrio auxilie gerentes e pesquisadores a guiar seus esforos neste novo futuro.

As principais rotas de investigao da empresa global
Existem, na literatura, duas rotas principais para o estudo das empresas globais. A
primeira baseada em aspectos estruturais da organizao. (e.g. Bartlett e Ghoshal,
1989; Ghoshal e Nohria, 1993; e Collis, 1991). A segunda tende a considerar
principalmente caractersticas externas a empresa, relacionadas com a dinmica da
competio e com o mercado (e.g. Yip, 1995; Hout et all. 1982; entre outros). Campbell
(1993) identifica e separa estes dois enfoques percebendo que a globalizao altera as
relaes intra-firma assim como os aspectos extra-firma. Mudanas na relao intra-
firma so basicamente mudanas organizacionais, relacionadas por exemplo com a
melhoria de processos, ou com o aprendizado da organizao. As relaes extra-firma
so modificadas por exemplo por alteraes nos segmentos dos mercados globais, ou
por mudanas na natureza da competio.
Se for levada em conta a perspectiva dos estudos organizacionais, notar-se- que parte
das empresas multinacionais esto hoje se transformando em empresas globais
(Bartlett e Ghoshal, 1989; Ghoshal e Nohria, 1993; Keegan, 1995; entre outros). Se for
considerada a perspectiva da natureza da competio, existir entre os autores um
consenso de que a estratgia de competio de parte das empresas est se modificando,
de multi-domstica (ou multinacional) para global (Randolph, 1990; Yip, 1995; Hoult
et all., 1982; e outros).
O ltimo estgio da internacionalizao de empresa multinacional para global e de
estratgia multi-domstica para global o foco deste estudo. A questo central esta
combinao de movimentos que sero tratados, de aqui em diante, simplesmente como
transio de multinacional para global. No se pretende enfatizar aqui as diferenas
entre mudanas na estrutura organizacional e mudanas no posicionamento estratgico.
Considera-se, sim, mais conveniente tomar as diferentes caractersticas do sistema
empresa por variveis de diferentes estados de internacionalizao deste sistema.
Caractersticas estruturais e de orientao estratgica sero combinadas indistintamente.
Desta forma adota-se, aqui uma nova perspectiva onde a nfase recai sobre a dinmica
da transformao. De acordo com a reviso da literatura, os estudos existentes analisam
as empresas (ou as estratgias) multinacional e global como entidades estticas. Os
aspectos dinmicos da transio so normalmente negligenciados, assim como as
posies transitrias entre os dois estados.
Estes aspectos dinmicos, assim como as possveis situaes intermedirias so chaves
para o desenvolvimento deste trabalho.

Estados multinacional e global
O ponto de partida a identificao dos dois estados tericos (global e multinacional)
da empresa internacional e suas principais dimenses. Ser apresentada aqui, em linhas
gerais, a discusso terica que conduziu construo do modelo utilizado como base
desta analise.
A literatura define os dois estados de vrias formas. Pode-se considerar, inicialmente, as
definies clssicas de Bartlett e Ghoshal (1989). De acordo com estes autores a
organizao multinacional uma federao descentralizada com distribuio de
recursos e de responsabilidades que permite a cada operao internacional reagir de
acordo com as diferenas locais. A organizao global uma estrutura centralizada em
suas decises, baseada em comportamento orientado ao em equipe, onde se requer
intensiva comunicao entre as partes e um complexo sistema de interdependncia e
compromentimento entre as mesmas.
Na realidade, Bartlett e Ghoshal (1989) consideram duas diferentes dimenses para
classificar as organizaes internacionais: capacidade de responder localmente e
importncia da integrao global. Para eles a empresa multinacional dispe de alta
capacidade de responder localmente, no depende da integrao global das operaes e
redundante em diversas funes; por outro lado, a empresa global tem sua operao
completamente baseada na integrao global, ganha eficincia por isto, mas tende a ser
menos hbil para responder localmente.
Os autores baseiam sua classificao em aspectos organizacionais das empresas. Outros
autores, tal como j se mencionou, optam por ter como base a estrutura de competio
da indstria ou a orientao dominante de marketing.
Boone e Kurtz (1998), por exemplo, reconhecem a diferena entre estratgias de
marketing multinacional e estratgia global, porm no diferencia, a empresa pela
estrutura organizacional. Hout et all. (1982) relacionam a modificao do formato da
empresa com o tipo de competio da sua indstria. Estes autores do o nome de multi-
domstica abordagem de marketing das empresas multinacionais.
De fato, tomando a perspectiva de Yip (1995) o uso do termo multi-domstico mais
apropriado do que o termo multinacional para descrever uma ao de marketing, ao
contrrio de global, uma vez que as multinacionais tratam de diversos mercados
domsticos separadamente. Um outro ponto, tambm destacado por Yip (1995) que as
abordagens multi-domstica e global podem coexistir, e que as empresas podem tomar
simultaneamente as duas formas de ao.
Boone e Kurtz (1998) corroboram para essa viso. Para estes autores, no marketing
global aplica-se o mesmo composto de marketing com variao mnima entre os
mercados que a empresa atinge, enquanto marketing multi-domstico representa a
segmentao onde mercados nacionais especficos so identificados como partes
homogneas do mercado mundial e diferentes compostos de marketing so ajustados.
Keegan (1995) usa como base o trabalho de Bartlett and Ghoshal (1989) e tem foco na
abordagem de marketing internacional. O autor identifica cinco categorias de
marketing: domstico, de exportao, internacional, multinacional e
global/transnacional. Outros autores detalham escalas mais complexas. Samli et all.
(1993), por exemplo, enumeram treze diferentes estgios de internacionalizao.
O marketing multinacional de Keegan, como tambm entendido por Boone e Kurtz
(1998), objetiva segmentar o conhecimento e produtos para os diversos mercados. Este
percebe as diferenas e circunstncias especficas de cada mercado e adapta o composto
de marketing. O resultado uma gerncia descentralizada ou, para aplicar a tipologia de
Barlett e Ghoshal (1989), baixo nvel de integrao global.
Por outro lado, o marketing global/transnacional (Keegan, 1995) busca identificar o que
pertence cultura universal e o que restrito em cada mercado. O objetivo penetrar
em mltiplos lugares com o mnimo de diferenciao do composto de marketing. As
aes de marketing so centralizadas (alta integrao global).
Boone e Kurtz (1998) notam que muitas empresas praticam o marketing multi-
domstico simplesmente por terem herdado estruturas de marketing internacional
descentralizadas. Cabe observar que estes autores, que no tm orientao
organizacional, entendem que a perspectiva global demanda modificaes estruturais na
empresa e no ao contrrio, ou seja, primeiro apresenta-se a perspectiva estratgica e
depois o formato da empresa.
Outra abordagem adotada por diversos autores que o mercado soberano para indicar
quando a perspectiva global pode substituir a multi-domstica. Eles destacam a
importncia do mercado global. Ohmae (1985) identifica um grupo de 600 milhes de
consumidores emergindo na trade USA, Europa e Sudeste da sia que pode ser
considerado, para efeito de marketing, como um nico segmento de mercado por
compartilhar os mesmos hbitos de consumo. A possibilidade de acessar este mega-
segmento mundial permite a prtica de marketing global.
Para Hamel e Prahalad (1985) a abordagem multinacional ocorre quando uma empresa
obrigada a trabalhar cada mercado separadamente. Apenas um mercado internacional
que aceite produtos (e, pode-se acrescentar, solues de distribuio, preo e
comunicao) minimamente padronizados iria permitir o uso de estratgias globais.
Leitores atentos podem perceber aqui uma aparente contradio. Se a prtica dominante
de desenvolvimento de mercado focar em grupos cada vez menores (a partir da
sociedade de consumo de massa para o nvel de customizao atomizada no individual),
no seria inconsistente considerar grandes extenses do mundo como segmentos
homogneos? No. O quarto ponto da definio de globalizao adotada a
homogeneizao do mercado mundial suporta esta resposta. A comunicao baseada
na tecnologia da informao distribui um estmulo de consumo e comportamento muito
similar para diversas partes do planeta e grande parcela da populao, que so
geograficamente separadas, tem um modo de vida e comportamento de consumo muito
semelhante. Notadamente, algumas indstrias como eletro-eletrnicos de consumo,
software, automveis, medicamentos e commodities industriais passam a ser cada vez
mais produzidas e distribudas em uma cadeia global unificada.
A literatura tambm indica que a viso da organizao estabelece diferenas entre
companhias multinacionais e globais. Parker (1998), em sua pesquisa bibliogrfica,
demonstra que o atributo tpico da companhia global ter o mundo como a casa
(viso que excede as fronteiras internas e externas dos pases). Para Bertrand (1994),
isso significa a substituio da viso da organizao policntrica para a geocntrica.
O objetivo tornar-se cidado do mundo ao invs do cidado nacional.
Ter uma viso etnocntrica significa observar o mundo apenas com referncias
domsticas, como fazem as empresas domsticas (ou as empresas que iniciam a
exportao). No mesmo caminho, a empresa multinacional tende a adotar a viso
policntrica, ou seja, tende a observar o mundo com algumas diferentes referncias
domsticas. A viso geocntrica (ter o mundo como referncia) um novo paradigma
tipicamente atribudo s empresas globais.
O mundo como casa de Parker (1998) tambm se refere a presena mundial. Este
ponto exposto em Porter (1990). A empresa global tem a presena global, ou seja, est
presente em todos os mercados-chave do mundo.
Porter (1990) tambm se refere s atividades que so integradas atravs das fronteiras
nacionais. Hamel e Prahalad (1989) complementam esta idia enfatizando a importncia
da integrao dos sistemas de produo e de distribuio das empresas. Nesta viso, a
empresa global deve necessariamente fazer o uso do sistema de distribuio com o
objetivo de alcanar todos os mercados-chave mundiais.
O desenvolvimento posterior da discusso sobre o sistema de produo, por Barlett e
Ghoshal (1992), apontam que a empresa global aquela que usa as vantagens
competitivas das diferentes regies do globo. A empresa global busca utilizar os
melhores recursos disponveis pelo menor preo em diferentes reas. Para Yip (1995), o
resultado a criao de uma cadeia de valor global. Atividades como pesquisa e
desenvolvimento, projeto, compras, manufatura, montagem, marketing, vendas,
distribuio e servios so distribudas pelo mundo.
Essa cadeia de valor global representa uma parte do que Barlett e Ghoshal (1992)
chamam de integrao global. Isso significa no s a simples centralizao de gerncia,
mas tambm o projeto de unidades flexveis de produo e distribuio que possam ser
realocadas de acordo com as oscilaes econmicas e tecnolgicas das regies do
mundo, por exemplo.
Polticas de investimento e de subsdio tambm so pontos importantes que se referem a
integrao global. Hamel e Prahalad (1989) entendem que um sistema de distribuio
global permite s empresas o uso de subsdios cruzados entre os mercados.
Um trabalho prvio de Hout et al. (1982) identifica que para competir globalmente a
empresa deve estar preparada para, entre outras coisas: executar grandes investimentos
com ROI nulo, ou mesmo negativo, empreender objetivos financeiros diferentes de
acordo com o mercado e manter linhas de produto deliberadamente vendidos abaixo do
custo em alguns mercados. Essas prticas de gerenciamento pouco convencionais
representam formas de subsdios cruzados que so tpicos em organizaes globais.
Para Andersen et all. (1997) tornar-se global significa tambm enfrentar barreiras
quanto mudana da mentalidade gerencial estabelecidas. Existem dificuldades
relevantes no desenvolvimento da habilidade da viso internacional. Os autores afirmam
que globalizao, ao invs da empresa, impacta principalmente as pessoas e os
processos de tomada de deciso.
Uma vez que uma vista geral das consideraes da literatura foi apresentada, pode-se
agora propor definies para os estados inicial e final da transformao. importante
notar que a discusso apresentada aqui apenas parte da anlise qualitativa levada a
termo quando da construo das definies. No cabe neste trabalho reproduzir o
processo de formao desses constructos. Assim apenas estabelece-se que os dois
estados estaro adequadamente representados por:
Estado Inicial (Multinacional) Conjunto descentralizado de
operaes independentes orientadas especificamente a alguns mercados.
Responde s diferenas locais, adaptando os seus compostos de
marketing. A competio tem lugar em um ambiente multinacional e a
disputa travada em cada um dos mercados. Respeita os limites das
fronteiras nacionais e incentiva a auto-suficincia das subsidirias. O
foco do negcio no o mesmo em todos os mercados. A perspectiva de
marketing multi-domstica e a viso da organizao policntrica.
Estado Final (Global) Conjunto de operaes internacionais
integradas, com objetivos comuns, planejamento estratgico unificado e
com presena em todos os mercados-chave mundiais. Busca transcender
as fronteiras nacionais, utilizando cadeias de valor internacionalizadas e
flexveis. Estabelece estratgias globais e maximiza a utilizao de
compostos de marketing padronizados. Desenvolvem um nico foco de
negcios. A competio, assim como a perspectiva de marketing,
global com presena de inter-financiamento. A viso organizacional
geocntrica. (Azevedo e Bertrand, 2000)
Estas duas definies caracterizam os estados hipotticos que so, para o escopo deste
trabalho os extremos de um espectro de modelos possveis. evidente que as empresas
internacionais existentes no estaro necessariamente representadas com preciso por
esses limites, mas certamente elas podero ser situadas de acordo com este referencial.
Quando estes dois modelos so comparados, possvel identificar as dimenses da
mudana envolvidas na transformao.

As dimenses da mudana
Estudiosos da administrao investigam a transformao das empresas pela anlise
isolada de cada dimenso do fenmeno, ou de alguns deles. Entretanto, poucos estudos
tratam a transio considerando um quadro mais completo do sistema.
Discutir-se- aqui como a empresa multinacional se transforma, observando um
conjunto de dimenses essenciais que combinam elementos intra-firma e extra-firma.
Esse referencial compreende cinco dimenses e representa o resultado do contraste das
definies construdas para os dois estados. Em realidade a comparao sistemtica das
definies, deu origem a cerca de uma dzia de dimenses relacionadas. A busca de
eliminar as redundncias da base dimensional, originou uma base de cinco dimenses.
Essas dimenses da mudana, entendidas como essenciais para explicar a transio dos
estados so, nominalmente: integrao global das operaes, modo do planejamento
estratgico, extenso de mercados-chave atendidos, perspectiva de marketing
dominante e tipo de viso organizacional, Azevedo e Bertrand (2000).
O desenvolvimento da anlise, os resultados e a discusso so estruturados com base
neste referencial. A tabela 1, apresentada abaixo, posiciona os dois estados de acordo
com as escalas representadas por cada dimenso. Durante a discusso, que compreende
a proposta dos movimentos estratgicos para a transformao da empresa, o significado
de cada dimenso melhor elucidado.

Estados Tericos Inicial e Final no Referencial das Dimenses da Mudana
Dimenso
Estado Inicial -
Multinacional
Estado Final
Global
A Integrao global das operaes Baixa Alta
B Modo do planejamento estratgico Descentralizado Centralizado
C Extenso de mercados-chave atendidos Alguns Todos
D Perspectiva de marketing dominante Multi-domstico Global
E Tipo de viso organizacional Policntrica Geocntrica
Tabela 1 - Estados tericos inicial e final no referencial das dimenses da mudana

II. MTODO
O mtodo utilizado neste estudo foi baseado na reviso da literatura e na comparao de
dois estados de internacionalizao. Esses dois estados foram determinados pela reviso
bibliogrfica e pela combinao de diversas definies. As dimenses da mudana
foram encontradas pelo contraste sistemtico das definies, (vide introduo).
Cada uma dessas dimenses da mudana foi investigada separadamente, de forma a
fornecer orientaes sobre as medidas operacionais que os lderes das empresas
precisam empreender. A anlise da posio de cada estado no espao criado pelas
dimenses da mudana resultou em listas de aes estratgicas a serem tomadas pela
empresas durante a transio.
Os possveis estados transitrios entre os extremos foram a base lgica para inferir quais
desafios a serem enfrentados e que movimentos a serem realizados. A identificao dos
movimentos estratgicos o resultado deste estudo e tende a representar a trajetria
tpica seguida pelas empresas. Na concluso se discute a validade dos resultados.

III. OS MOVIMENTOS ESTRATGICOS IDENTIFICADOS
Os movimentos estratgicos foram identificados utilizando como base o modelo de
cinco dimenses de mudana proposto por Azevedo e Bertrand (2000). Os movimentos
so aqui apresentados separados de acordo com cada dimenso, entretanto cabe notar
que em realidade os movimentos tendem a ser simultneos e interconectados.
Apresentam-se abaixo os cinco conjuntos de movimentos. Inicialmente so
apresentados aspectos gerais da dimenso da mudana relacionada para ento
apresentar-se os movimentos estratgicos. Esses movimentos no listados
seqencialmente, tendendo na realidade a ser implementados se no simultaneamente,
pelo menos com alguma superposio temporal.

Integrao global das operaes
A transio de multinacional para global representa uma mudana de um estado de
baixa para alta integrao global das operaes. Integrao global significa a gesto
centralizada e integrada das operaes. Mudanas no padro de competio da arena
global, como ilustrado por Yip (1995), so principalmente justificados por economias
de escopo (Barney, 1997). Operaes independentes em mltiplas localidades (modelo
multinacional) representam custos redundantes e competio interna desnecessria.
Falta de uniformidade, redundncias operacionais, empecilhos tarifrios e diversidade
scio-cultural entre mercados so barreiras para a integrao global. Para superar essa
fragmentao deve-se unificar operaes, combinar processos e eliminar repeties.
A cultura organizacional uma barreira importante para essa mudana. Pessoas de
diferentes clulas multinacionais no esto habituadas a perceber suas empresas como
um todo. A comunicao horizontal entre os diversos pontos normalmente muito
baixa. No se trata aqui de unificar a cultura de todas as unidades, mas de faz-las
compatveis e criar um cdigo mnimo comum. Problemas especiais surgem nesse
contexto quando se trata de organizaes resultantes de fuses e aquisies.
Observando esses pontos, os seguintes movimentos estratgicos bsicos emergem para
atingir um alto nvel de integrao global:
a. Ferramentas tecnolgicas e operacionais devem ser desenvolvidas ou adquiridas
para suportar a criao da cadeia de valor global. O objetivo aqui permitir a
integrao das mltiplas fases da produo em torno do globo;
b. As diversas clulas da cadeia devem ser locadas, ou realocadas, nas posies
mais favorveis, considerando custo, maturidade do mercado de trabalho e de
consumo, estabilidade poltica e econmica, estrutura logstica, entre outros;
c. A comunicao horizontal (formal e informal) deve ser reforada. Um cdigo
interno comum deve ser desenvolvido. Tecnologia da informao, intercmbio
internacional de indivduos e comunicao de endomarketing so algumas das
ferramentas que suportam esse movimento; e
d. Um time de organizaes relacionadas (basicamente fornecedores e
distribuidores) deve ser encorajado a seguir o mesmo caminho. A formao da
cadeia global inclui outros agentes globais contracenando com a organizao.

Modo de planejamento estratgico
O modo do planejamento estratgico do estado global centralizado. A tarefa aqui
unificar o gerenciamento do modelo multinacional. A razo primordial para esse
movimento permitir a coordenao das aes desempenhadas no cenrio global.
Competir globalmente implica em aumentar os fluxos de capital, informao e bens
entre as operaes, o que constitui a chamada cadeia de valor global. A logstica de
produo, marketing e distribuio so indispensveis para implementar a rede que cria
a interdependncia necessria para o uso das vantagens competitivas das diversas partes.
Uma gerncia central necessria para planejar, implementar e coordenar esse
mecanismo de escala mundial. Um maestro se faz necessrio para sincronizar os
movimentos.
Obter as competncias para criar uma rede centralizada de recursos e pessoas, que opere
em nvel de eficincia aceitvel um importante desafio. Para atingir o paradigma de
competio global, uma empresa deve desenvolver um mecanismo gerencial que
coordene as aes das operaes e fornea feedback para os estrategistas.
Entre as atribuies dessa estrutura esto as decises relacionadas com o fluxo de
capital que permite a expanso e continuidade da existncia da organizao. Subsdios
cruzados so necessrios para competir globalmente. O resultado das diversas operaes
no pode ser analisado separadamente. Uma mudana de mentalidade gerencial
necessria.
As seguintes aes se relacionam com a reorganizao gerencial no nvel da estratgia:
e. Um novo desenho organizacional deve ser implementado onde um comando
central planeje e execute os movimentos competitivos no nvel global;
f. Uma tendncia existente, como notam Porter e Wayland (1995), instalar o
comando no mercado consumidor mais exigente. O contato dirio com uma dura
competio em casa a melhor forma de se preparar para a disputa global;
g. O modelo global limite divide a empresa apenas por produto ou processo. No
entanto uma organizao matricial combinando divises geogrficas e por
produto a resposta mais comum para a migrao ao modelo global;
h. A gerencia local deve ser envolvida nas decises centrais para reduzir as perdas
de motivao e o conflito com o planejamento central, como notam Forteza e
Neilson (1999). Outras ameaas que devem ser evitadas so superposies ou
lacunas de responsabilidade. Se tornar insensvel s demandas locais o
calcanhar de Achilles do gerenciamento global; e
i. Todos os movimentos competitivos dependem do desenvolvimento de um
sistema de base de dados eficiente, responsvel por apoiar as decises centrais e
por trazer o retorno de cada ao. Um sistema que monitore o movimento dos
competidores globais tamm essencial. O combate se d, em simultneo, em
todos os mercados, e inclui subsdios cruzados e retaliaes entre mercados.

Extenso de mercados-chave atendidos
O modelo indica que a transio para global implica em estar presente em todos os
mercados importantes. Usualmente estes mercados so entendidos como pelo menos os
da chamada trade de Ohmae (1985) Estados Unidos, Europa e Japo. Entretanto,
hoje, percebe-se que muitos mercados emergentes no devem ser negligenciados.
Cobrir todos os mercados-chave normalmente significa expanso, o que representa um
grande obstculo. Possivelmente empresas que no tenham massa crtica para atingir
numerosos mercados e que no esto capitalizadas para tal sero obrigadas a optar entre
se fundir com outras empresas, ser vendida para outras empresas, ou criar joint-ventures
em mercados no atendidos. Tendo capital ou acesso a ele, atalhos podem ser utilizados
(basicamente a aquisio de outras empresas, operaes, marcas ou tecnologias).
Pode-se entender como presena em todos os mercados-chave como mais do que estar
nos principais mercados consumidores. Para competir globalmente a presena nos
centros de fornecimento de materiais, partes e tecnologia, por exemplo, tambm deve
ser garantida. Ou seja, deve-se criar a cadeia de valor global que garante a integrao.
Os seguintes movimentos emergem da anlise dessas questes:
j. Para expandir seu alcance as multinacionais tm de crescer. Possibilidades de
crescimento so fuses, aquisies, investimentos externos e, mais dificilmente,
uso de resultados acumulados;
k. Para aumentar seu alcance de ao a empresa pode tambm concentrar seus
esforos apenas em seu core business, ou em apenas algumas linhas de produtos,
vendendo parte das marcas e das operaes. A venda de marcas locais, por
exemplo, uma origem comum de recursos para a expanso de multinacionais;
l. Tal como concluiu-se quando discutindo o modo de planejamento estratgico,
expanso tambm se relaciona com competio. Ocupar mercados ainda no
desenvolvidos, atacar mercados vulnerveis ou unir foras com outros agentes
para lutar por mercados j ocupados so possibilidades igualmente vlidas; e
m. Adicionalmente, a empresa deve firmar posio nos centros fornecedores de
recursos materiais, laborais e tecnolgicos.

Perspectiva de marketing dominante
O modelo adotado indica que a perspectiva multi-domstica tpica das multinacionais
deve ser substituda pela global.
O primeiro ponto identificar os segmentos globais de mercados. Estes so o resultado
da unio de diversos segmentos de mercado domsticos que tenham um padro de
consumo uniforme, podendo ser tratados como um nico segmento. Para estes
segmentos devem ser desenvolvidos compostos de marketing globais. A empresa que
no desenvolver estes segmentos globais tende a ser superada por aquela que o fizer,
despendendo menos recursos para atingir diversos mercados domsticos.
Outro ponto importante a inovao. A disputa por mercados globais uma corrida por
inovao. Os competidores globais investem cada vez mais recursos em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos. Ciclos de vida se tornam cada vez mais curtos.
Ganhos de aprendizado organizacional tambm favorecem os competidores globais.
Quando uma empresa unifica seu planejamento de marketing ela desenvolve novas
habilidades e se torna capaz de aplicar em uma localidade lies teis vindas de outra.
(Boone and Kurtz, 1998). Esta sinergia uma vantagem competitiva importante.
Observando estas questes, os seguintes pontos podem ser indicados como movimentos
estratgicos para modificar a orientao de marketing dominante:
n. Abandonar as linhas de produtos ou marcas que forem intrinsecamente locais.
Estes produtos estaro sempre limitados a mercados domsticos. Globalizar
marcas locais pode ser um processo vlido se este produtos forem adequados a
satisfazer as necessidades de segmentos globais. Pesquisa de marketing uma
das respostas para esta questo. Outras indicaes so: o comportamento de
compra e consumo est associado a estmulos globais? O uso do produto e
compreenso de seus benefcios so afetados por diferenas culturais?;
o. A unificao, ou padronizao na medida do possvel, do composto de
marketing representa uma importante economia de escopo para a empresa
global. No apenas as linhas de produto devem ser unificadas, mas tambm,
dentro do possvel, as polticas de distribuio comunicao e precificao; e
p. Ter o foco na inovao e buscar encurtar os ciclos de desenvolvimento e
lanamento de produtos fazem parte da abordagem de marketing global. Na
realidade o ciclo de vida do produto, como um todo, tende a diminuir. No h
mais lugar para produto velhos no marketing global. A prtica de lanar os
produtos em um mercado de cada vez est obsoleta. Lanamentos simultneos
facilitam o retorno dos investimentos e fortalecem a participao.

Tipo de viso organizacional
Tal como foi proposto pela reviso, a viso policntrica deve dar lugar viso
geocntrica. A organizao deve perceber o mundo como um todo e superar a
fragmentao de suas referncias multi-domsticas. Se o mundo for observado com um
apanhado de referncias provincianas apenas uma caricatura dele poder ser percebida.
Transformar a mentalidade para geocntrica representa um enorme desafio,
principalmente por implicar em ltima instncia em mudar a atitude de pessoas.
A maioria das pessoas no est pronta para abrir mo de suas referncias multi-
domsticas. Uma atitude geocntrica um recurso humano raro e difcil de ser
desenvolvido, especialmente em locais onde a interao alm-fronteiras fraca.
Encontrar, desenvolver e manter esse tipo de competncia um grande desafio.
Alguns movimentos estratgicos bsicos relacionados com esta mudana so:
q. Observando que os valores culturais de uma organizao so forjados pelos
valores culturais de seus indivduos e por rituais internos, a situao transitria
aqui proposta refere-se a uma modificao gradual da mentalidade das pessoas.
Ento, mais uma vez, aumentar a integrao horizontal entre os diversos grupos
se faz necessrio. Assim como criar novos ritos que fortaleam o geocentrismo;
r. A empresa no uma estrutura estanque, e sim permeada por influncias
ambientais e permanentemente confrontada com a realidade externa e com sua
diversidade de seus sistemas culturais, comportamentais, legais e ticos. Um
movimento necessrio se faz no sentido de enfatizar as semelhanas existentes
entre os elementos externos, principalmente naquilo que relacionado com a
natureza humana e, dentro daquilo que for razovel, agir ativamente no sentido
de ampliar as similaridades. Esse o terreno de ao da empresa global. Pode-se
apresentar o mundo ignorando distines e reforando a idia de que, em sua
essncia, as pessoas dividem as mesmas virtudes, sonhos e necessidades;
s. Como foi notado quando a empresa buscava integrao global, criar um cdigo
comum indispensvel. Um movimento direto nesse sentido se faz adotando
para a empresa os valores dominantes do mundo globalizado. Faz com que a
viso da empresa se aproxime daquela de seu consumidor global. Exemplos
disso so a adoo de valores ocidentalizados em empresas do Sudeste da sia
ou a adoo do Ingls como lngua oficial em empresas nrdicas ou latinas;
t. Compartilhar a mesma viso com outros agentes, tipicamente fornecedores e
distribuidores, tambm uma maneira de desenvolver uma viso global, assim
como entender que as atividades da organizao so interconectadas e que os
resultados no podem ser analisados separadamente.

IV. CONCLUSO

Como concluso deste trabalho faz-se uma avaliao do mtodo aplicado e dos
resultados obtidos.
O modelo de cinco dimenses proposto por Azevedo e Bertrand (2000) representou uma
forma sistemtica de verificar os movimentos estratgicos mais relevantes a serem
empreendidos por uma empresa multinacional que esteja em migrao para o modelo da
competio global. A base dessa verificao a diferena entre os dois estados tericos
definidos na base dimensional proposta tambm se mostrou adequada pelo seu
equilbrio entre abrangncia e coeso.
Os cinco conjuntos de movimentos estratgicos genricos encontrados concordam com
o movimento realizado atualmente por algumas empresas multinacionais e, tanto quanto
se pde verificar, alinham-se consistentemente com as referncias atuais sobre o tema.
Observando os resultados (os conjuntos de movimentos) v-se que eles representam
uma coleo harmoniosa de instrues. O que traz certa surpresa pois esperava-se um
certo nvel de inconsistncia entre eles, j que as definies foram construdas a partir
da composio da viso parcial de diversos autores sobre o tema. Infere-se que a
coerncia das definies construdas tenha repercutido na concordncia encontrada.
Entende-se que os movimentos estratgicos sugeridos so relevantes para a
compreenso conceitual do problema, fornecendo informaes teis para orientar
pesquisas. E tambm que sejam vlidos para orientar a ao dos gerentes diretamente
relacionados com estas transformaes.
No entanto as diretrizes propostas no parecem adequadas para a composio de um
modelo mais exaustivo. Cada empresa representa um ponto peculiar dentro do espao
de possibilidades dos modelos de empresas internacionais e ter de desenvolver seu
prprio caminho em busca de um formato mais competitivo, mas sempre alinhado com
sua viso de futuro.
Encerra-se por constatar que as transformaes identificadas, que se relacionam com a
globalizao interna e externa a empresa, so uma enorme fonte de desafios para as
empresas que se internacionalizam. Estas transformaes representam uma nova
fronteira para os estudos em administrao de empresas e um campo estimulante para
novas pesquisas.

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