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Controle de Pessoas ou Controle dos Processos

Mauri Gerhardt Engenheiro Qumico, MBA em Engenheira da Qualidade, MBA em MKT e Propaganda. Mestre em Ci6encias da n!orma"#o no ME Mestre em $ogstica pela %&'C Especiali(a"#o A)an"ada em Processamento de Petr*leo, so+ a orienta"#o do && , nstituo &ranc-s do Petr*leo., em 6/0 horas Pro!essor de Cursos de P*s1Gradua"#o $ato 'ensu, 2rea Empresarial e 3umanas, das %ni)ersidades C4ndido Mendes , Pro5eto 6e( do Mestre . e Est7cio de '7. 89 anos de e:peri-ncia na Petro+r7s, em di)ersas 7reas, de opera"#o e na Administra"#o Central Especiali(a"#o na ;apanese %nion o! 'cientist < ;%'E, em =>>?, em Qualidade Total e Controle Estatstico da Qualidade

Esse assunto tem tomado o tempo de muitos gerentes, em todos os tipos e complexidades de organizaes. Eu tenho a plena convico, que controlar pessoas muito pior, para uma empresa, do que controlar a qualidade de seus processos e de seus resultados. O controle de pessoas az com que o tempo de gerentes, em todos os n!veis da empresa, se"a usado de uma orma menos no#re, principalmente para algum, alm dos donos e integrantes da $lta $dministrao, que contratado e, em muitos casos, regiamente remunerado para auxiliar a conduzir a empresa para os desa ios e rumos esta#elecidos. %as h& pessoas que sempre possuem uma resposta para "usti icar um estilo de ger'ncia dessa natureza. Por exemplo, alguns gerentes dizem que so os empregados os culpados, por levarem( nos a agir dessa maneira. Considerao err)nea. *e h& pessoas na equipe da empresa que necessitam de controle, constantemente, para que possam executar razoavelmente #em suas tare as e responsa#ilidades, ento, quem errou primeiro oram os gerentes, os componentes da $lta +ireo, os donos, o ,sta -, en im, as pessoas que contrataram aqueles que necessitam desse controle sistem&tico. Por outro, lado, tam#m, gerenciar empresas com a mentalidade de que todas as pessoas no so con i&veis, que necessitam ser controladas o tempo todo, que precisam de limites, que no conseguem agir de orma respons&vel e espont.nea longe dos olhos dos gerentes, que no sa#em tomar decises sem estarem pressionadas, que precisam ser ameaadas o tempo todo para renderem mais, uma insensatez. *e ormos investigar as empresas de sucesso, que tra#alham com tecnologia de ponta, que caminham para n!veis de excel'ncia empresarial e que esto perenes h& dcadas e dcadas /ler o livro ,0eitas para +urar-, de 1im Porras, da 2occo3, vamos encontrar nelas undamentos completamente di erentes dos que acima oram listados. 4o valem desculpas de que isso s5 v&lido para grandes empresas. 6erenciar #em as pessoas, trat&(las com dignidade, como seres humanos, respeit&(las, como seres que, alm de lutarem pelos sal&rios, tam#m precisam de reconhecimento, de est!mulos, recompensas, entendimento, en im, que possuem realidades muito maiores que apenas tra#alhar de 7 8s 9: horas, algo v&lido em quaisquer tipos de empresas, se"am l& as complexidades que possuam . ;amos a alguns exemplos < *empre temos ouvido de alunos, ao longo de nossos => anos de magistrio, em cursos de p5s( graduao lato sensu e de mestrado, que alguns de seus gerentes, supervisores, coordenadores, em suas empresas e, at mesmo, seus donos, agem assim porque argumentam que os empregados a#usam de atitudes e aes inadequadas na empresa, levando a custos extras, en im, no so con i&veis. Por isso, t'm que ser vigiados a todo instante, para no rou#arem o#"etos da empresa, no gastarem muito tempo em ligaes desnecess&rias, no tirarem c5pias xerox de assuntos particulares na copiadora da empresa, no icarem azendo corpo mole no #anheiro, no sa!rem da empresa antes da hora, no inventarem desculpas para altas desnecess&rias, no icarem doentes sem mais nem menos, no reduzirem a produtividade, o ritmo de tra#alho sem algum

= ator que "usti ique tal ato, no icarem conversando demasiadamente com colegas de tra#alho ora do seu posto ou estao durante o hor&rio de expediente normal, en im, v&rias so as razes colocadas como "usti icativas. *e ormos detalhar todos os atores poss!veis acima, vamos mostrar, por $ ? @, que os culpados ou respons&veis, se esses pro#lemas esto ocorrendo, so os pr5prios gerentes, ou integrantes da $lta +ireo ou, at mesmo, os donos, por atuarem mais como ,tomadores de conta de pessoas- do que como l!deres, que conduzem a organizao para um determinado rumo. A& enorme di erena entre l!deres e che es ou gerentes. Pois #em, os gerentes, che es, podem vigiar os empregados, para que produzam #em durante o dia todo, mas, no momento em que virarem as costas, eles a rouxam, porque no esto tra#alhando motivados, enga"ados, energizados, sensi#ilizados, para o atingimento dos desa ios da empresa. $ssim, gasta muito do tempo no#re dos gerentes, com ,controle de pessoas-. $ questo como usar o tempo para controlar os processos. %uitas vezes, os empregados sequer conhecem o impacto de suas tare as e atividades, suas contri#uies, para os resultados da empresa. Eles no t'm nada a ver com isso. *equer oram chamados a opinar na acti#ilidade e coer'ncia desses desa ios. %uitas vezes, eles so at impostos pelos che es. 4essas circunst.ncias, os empregados, tal como no ilme ,Bempos %odernos, com Chaplin ,/ todo che e eCou gerente deveria assistir 3 so meros , azedores ou tare eiros- de alguma coisa, de orma mec.nica, sem poder pensar nem agregar valor. *o considerados ro#)s. Em muitas empresas che es eCou gerentes dizem para seus empregados que eles no esto ali para pensar mas apenas executar, uma vez que o pensar "& oi eito por algum D no caso, eles. 4unca, em empresas aonde exista uma cultura gerencial dessa natureza, haver& m&xima produtividade, m!nimo de errosC alhas, m&xima criatividade, excel'ncia, inovao, enga"amento, comprometimento, senso de equipe. Poder& haver, sim, medo e desmotivao. Bodo o ser humano, isso tam#m est& comprovado, necessita de alguma orma, em algum grau de intensidade, de ateno, de limites, de orientao, tal como acontece com as crianas, no processo de crescimento e educao. 45s, seres humanos, sentimos alta dessas atitudes, at mesmo nas empresas. Eualquer pessoa gosta / e necessita 3 de orientao, de incentivo, de reconhecimento e de est!mulo. O qu' estamos alando que, na maioria das vezes, em muitas empresas, no ocorrem orientaes, incentivos, est!mulos, mas, sim, apenas co#ranas, ameaas de demisso, presses, descon iana, enquadramento atitudinal pr(esta#elecido e policiamento. Como requerer, assim, que os empregados a"am de orma alegre, mostrando motivao, enga"amento, comprometimento /com o qu' F3, com iniciativa, ,punch- e com criatividade. A& tr's n!veis de doao< do corpo, da mente e dos coraes. Gma organizao s5 atingir& o est&gio de excel'ncia, quando conseguir a doao desses tr's n!veis de todos os seus empregados. Perguntem aos gerentes dessas empresas, 8 $lta $dministrao, como est& a situao dos sal&rios de seus empregados relativamente 8 situao do mercado, para o mesmo n!vel de uno, de ormao acad'mica, de experi'ncia, de complexidade, de responsa#ilidade e riscos das atividades exercidas. *er& que os empregados esto satis eitos F ;oc' ,acha- que sim F Eue tal deixar algum isento azer uma avaliao, sem declarao de nomes, e lhe mostrar os resultados F Ou ser& que nessas empresas, a resposta sempre essa < ,se no est& satis eito, pea suas contas e caia ora- F O pro#lema, acho que os gerentes no sa#em disso, que os novos empregados, depois de um certo tempo, depois de aclimatados, conhecedores da situao, por serem tam#m seres humanos, de tam#m alme"arem e necessitarem de muito mais coisas que apenas tra#alho de 7 8s 9: horas, como realidade de vida, como aspetos de qualidade de vida, tam#m comearo a agir e reagir da mesma orma que aqueles que oram demitidos, a astados,

J anteriormente. H questo de tempo. Pode o#servar que muitas empresas gastam muito com rotatividade elevada, e no p&ra para pensar nesses aspectos. *er& que essas empresas pagam produtividade, dividem uma parte, um pequeno percentual, pelo menos, dos seus lucros anuais ou semestrais, com a equipe de empregados, que, a inal, oi o ator principal e primordial desses lucros F O qu' elas ariam se no pudessem contar com essa gente que os a"udou a engordar seus lucros F $h, dizem alguns gerentes, mas pagamos regiamente e em dia todos os sal&rios /o#rigao3, damos vale transporte /o#rigao3, damos vale re eio /o#rigao3, damos creche para ilhos /ho"e em dia, Iei3, temos restaurante no tra#alho /dignidade e Iei, em alguns casos3, en im, muitas das coisas que algumas empresas azem, no passam de, meramente, o#rigaes, previstas, inclusive, na Iegislao Bra#alhista vigente. Estamos alando, por exemplo, de distri#uir #)nus pela maior produtividade alcanada, pelo alcance das metas, pela superao dos desa ios. $ $lta +ireo de empresa, seus gerentes, que esta#elecem o#"etivos e metas, no s5 glo#ais, para toda a empresa, comunica(as a todos os empregados, solicita a a"uda e enga"amento de todos para atingi(los, negocia desa ios setoriais, individuais, em consenso com a equipe / no impondo, sem conhecer os limites de cada um, as restries de tra#alho ( essa uma alha gerencial que acontece muito < os desa ios individuais e de equipe t'm que ser negociados com a quem executar& as tare as 3, e esta#elece os ganhos, os #)nus que viro decorrentes do atingimento desses desa ios, gastaro muito pouco de tempo tomando conta, vigiando, controlando, empregados. Eles se energizaro, com rar!ssimas excees, em uno das orientaes, dos desa ios, dos rumos, traados. E mais, eles mesmos atuaro como ,vigias- uns dos outros, porque sa#em que se algum colega izer corpo mole, o resultado glo#al icar& comprometido, e todos podero perder. Essa a maneira correta de energizar pessoas e equipes. $ orma errada icar, diariamente, passando no local de tra#alho, nos postos e estaes, para ver o que os empregados esto azendo, se esto usando muito o tele one da empresa, para quem esto tele onando, pedindo 8 tele onista que monitore as ligaes a tra#alho e as particulares, de esto tirando muita xerox, de quais assuntos, en im, policiamento. 4unca, em ligar algum, aes gerenciais dessa natureza, se"a l& no n!vel que or, vo conseguir motivar as pessoas na direo de suas vises e desa ios. 4enhuma empresa com atitudes assim atingir& a excel'ncia. Pelo contr&rio, essas atitudes desgostam tremendamente os empregados e os descomprometem com os resultados da empresa. Eles no ala, claro, para os gerentes, mas conversam entre si. *e os gerentes querem sa#er algo so#re, s5 atravs de uma pesquisa de satis ao dos empregados, aplicada de orma isenta e sem declarar nomes. Bam#m com a promessa dos gerentes, donos, $lta +ireo, de no punir quem quer que se"a, nem 8 equipe, pelos eventuais resultados "ulgados inadequados. +eve haver maturidade de crescer a partir dos resultados inadequados. Os gerentes deveriam partir do pressuposto inicial, sempre, que as pessoas so respons&veis e se lhes dermos desa ios, se as chamarmos para cola#orar e participar dos ganhos, elas se auto gerenciaro. $s perdas e desvios de conduta sero m!nimas. O que h& de err)neo est& nas aes gerenciais, na $lta +ireo, em selecionar e contratar pessoas no alinhadas com seus o#"etivos, metas e desa ios. E se a empresa no possuir nada disso, de quem a culpa F +os gerentes, claro. *er& que na sua empresa h& o#"etivos e metas de inidas e disseminadas por todos os empregados F Os gerentes t'm tempo para sentar com seus liderados para analisar em con"unto as $tri#uies 0uncionais e ver como elas podem ser materializadasF *e no, os gerentes sequer deveriam punir empregados por desmotivao, #aixa produtividade, entre outras atitudes avaliadas, ale, claro, de demitir outros. Provado est&, h& sculos, que um dos atores que mais desmotiva os empregados a aus'ncia de o#"etivos, metas, orientaes uncionais, estrutura de carreira, alta de oportunidade para crescimento pro issional, alm da no participao em

L ganhos da empresa / aquele #icho que os "ogadores rece#em pelas vit5rias 3. Os sal&rios, nessa escala de prioridades e atores de motivao normalmente icam em terceiro ou quarto lugar. Em muitas empresas, gerentes, pessoal do 2A, integrantes da $lta +ireo, ainda selecionam empregados com aquele tradicional anKncio no "ornal ou em ag'ncias de emprego < ,Precisamos de pessoa din.mica para azer parte da nossa equipe de vendas e com #oa apresentao-. Essa so as principais caracter!sticas solicitadas por muitas empresas. E pode o#servar que a rotatividade nessas empresas elevada, at acertar o p, at conseguir ixar algum que chegue perto do que eles imaginam se tratar de uma pessoa auto energizada. +epois, ainda querem colocar a culpa nos empregados e demiti(los. Os culpados so os gerentes e as pessoas que selecionaram os empregados. *e essas empresas no possu!rem os elementos de rumos, ou, tampouco, os gerentes no os esta#eleceram /o#"etivos e metas3, ainda so mais culpados. Por isso que precisam gastar muito tempo tomando conta dos empregados. $ melhor maneira de selecionar pessoas, vamos usar como exemplo, a necessidade de pro issional para vendas, , a partir de uma ormao acad'mica #&sica, digamos, a pessoa precisa ter ormao universit&ria, ou ser ormada em administrao, economia, etc, esta#elecer alguns requisitos comportamentais, que, normalmente, azem parte da personalidade das pessoas. ;oc' pode solicitar 8 sua &rea de 2A ou 8 Consultoria que presta esse servio para a sua empresa, que selecione pessoas, para as atividades de vendas, ormadas em administrao de empresas, como exemplo, com as seguintes caracter!sticas < que tenham iniciativa que sai#am e tenham disposio para tra#alhar em equipe D senso de equipe que aceitem desa ios e no sintam medo com presses do tra#alho que se"am ousadas que tenham empatia que sai#am negociar / apesar dessa ha#ilidade poder ser ensinada pela empresa, em curso espec! ico 3 que se"am criativas que tenham excelente relacionamento interpessoal capacidade de sa#er ouvir e alar na hora certa / caracter!stica pessoal importante para um vendedor 3 capacidade de enxergar oportunidades de ganhos em quaisquer contatos que izer / essa caracter!stica tam#m pessoal, no se adquire nos #ancos escolares 3 viso hol!stica, a#rangente / nem todas as pessoas possuem essa caracter!stica pessoal, mesmo sendo, em muitos casos, mestres, doutores, etc 3 ser um eterno insatis eito com resultados, por querer sempre mais, ir alm ter gana, !mpeto, diria, at mesmo, ousadia / um vendedor precisa ser ousado 3 ser gentil, cordial, cavalheiro ter tica, valores pessoais, atitudinais sa#er se colocar, se posicionar, num processo de relacionamento, negociao ter caracter!stica de disciplina e organizao, conhece a import.ncia da hierarquia, nos processos empresariais, nas decises capacidade de liderar e decidir / essa caracter!stica pessoal nata e Knica, e no se aprende tam#m em #ancos escolares 3, principalmente em condies des avor&veis, cr!ticas / que acontecem, muitas vezes, num processo d negociao D mas os vendedores precisam de limites de autonomia para agir 3 que assumam riscos.

O @em, essas so algumas caracter!sticas que voc' pode solicitar ao seu pessoal de seleo e recrutamento, da pr5xima vez que or selecionar algum para tra#alhar em vendas, em comunicao, em telemarMeting, etc, no se esquecendo, entretanto, que estamos amarrando a mesma #ase de ormao acad'mica para todos os candidatos ao cargo, quer se"am de n!vel mdio ou superior. Nsso no vale se aceitarmos pessoas de qualquer ormao, uns com n!vel prim&rio, outros com n!vel secund&rio, outros com n!vel universit&rio. *e voc' contrata pessoas com algumas daquelas caracter!sticas, e lhes d& direo, rumos, desa ios, o#"etivos, metas, orientaes uncionais, diretrizes de tra#alho, limites, conscientiza(os so#re as razes do porqu' que a empresa precisa atingi(los, acredite, ser& necess&rio muito pouco es oro com policiamento e controle. %as no se esquea, tam#m, dos atores de maior motivao < dar(lhes participao nos ganhos da empresa, mesmo que se"am, inicialmente, p! ios. Comece com pouco e, 8 medida que voc' notar que est& dando certo, aumente. Euem sa#e voc' no atingir& a situao em que seus empregados se"am acionistas de sua empresa F Nsso no seria o ideal F *er& que voc' precisaria #rigar com empregados para darem mais de si, se essa osse a situao vigente F Por qu' no lutar nessa direo, mesmo que ela se"a at quase ut5pica F Por qu' os empregados no podem ser considerados parceiros ou s5cios da empresa F O qu' h& de err)neo nessa situao F Pelo menos, isso pode uncionar como uma sonho. Eue tal F *e nada disso existe em sua empresa, este"a certo, que os culpados por maus resultados, so os gerentes, a $lta +ireo, os donos, e mais ningum. $t mesmo pelas pessoas "ulgadas inadequadas na equipe. ;e"a quanta coisa listada acima, que aumenta a motivao, melhora a produtividade, responsa#ilidade indeleg&vel de quem est& naquelas posies F %uitas empresas gastam mais dinheiro com a rotatividade em suas equipes de tra#alho do qu' gastariam se pagassem uma Consultoria para selecionar empregados mais a"ustados 8s suas necessidades e se lhes pagassem acima da mdia do mercado / ou, pelo menos, na mdia 3, se lhes desse recompensas, reconhecimento, #)nus. A& muitas empresas que motivam seus empregados de muitas ormas, alm dos sal&rio, participao nos lucros /que deveria ser uma o#rigao, porque nenhuma empresa atinge #ons lucros sem a participao e enga"amento dos empregados3, tais como < - distri#uem ou sorteiam entradas para o carnaval - sorteiam ou distri#uem ou do, em uno dos resultados de avaliaes "ustas, honestas, com critrios e regras conhecidas por todos / e no apadrinhamentos, que geram desmotivao, descon iana, patotas 3, viagens de rias azem esta de inal de ano num s!tio, churrascaria, etc, com todos os gastos pagos pela empresa - distri#uem #rindes, cestas, presentes, etc, no 4atal ou em outras estas - espao para voc' pensar no qu' poderia mais ser eito. - Nmplantam rotina de levar empregados em casa que icam tra#alhando depois do hor&rio normal, ale, claro, por direito, pagar(lhes hora extra ou li#er&(los para descanso, de tempos em tempos, de maneira agendada, para que possam compensar o tempo que tra#alharam alm do expediente, a"udando a empresa. *o coisas "ustas. - pagam hora(extra depois das 9: horas, aos s&#ados, em eriados, em dias de olgas %uitas pessoas, gerentes, donos, pensam que um gasto inKtil, desnecess&rio, a empresa ter conduo, dependendo das circunst.ncias, claro, para pegar os empregados em casa. $ viso dos donos de empresas que pegam seus empregados em casa e depois tam#m levam(nos de volta, que precisam da equipe no melhor de suas potencialidades e condio, para renderem o melhor poss!vel. ;oc' "& experimentou vir l& de 4ova Nguau, por exemplo, todos os dias, em )ni#us

R extremamente lotados, com JO graus de temperatura, durante mais de 9 / uma 3 hora de viagem / 8s vezes, = horas ou mais, com engarra amentos, que, ali&s, so reqPentes 3, e atestar, depois, as suas pr5prias condies de ,punch- e disposio para o tra#alho F 0aa isso para voc' ter uma idia. E se alarmos na criatividade, iniciativa, como os gerentes acham que as pessoas reagiro F O que voc' quer mais dessas pessoas F 0aa um tra#alho de empatia, coloque(se no lugar delas e ve"a que motivao e razes teriam para tra#alhar extremamente ligadas, enga"adas, energizadas, comprometidas, auto reguladas F O que elas ganhariam a mais com isso F Iimitam( se, na maioria dos casos, a to somente azer aquilo que os gerentes mandam e pedem para azer. *e der certo, oM. 4o izeram mais que suas o#rigaes. *e der errado, quando no levam a culpa / "& mostramos, por $ ? @, que, em mais de :OQ dos casos, a culpa dos gerentes, de todos os n!veis 3, sa#em que oi o che e quem mandou azer. 4o com elas, pois ,no esto ali para pensar-. 4o so instadas a pensar, a decidir. *empre h& quem decida pro elas. Empregados assim no so treinados a decidir, a terem iniciativa. Poderiam at a"udar a melhorar, a sugerir outras alternativas, mas no se sentem co(participantes e co(respons&veis. 4o vo ganhar nada com isso. E mais, ainda podem ter suas ca#eas a pr'mio a qualquer momento, devido 8s aes de policiamento constante. Ent#o, o neg*cio @ n#o arriscar nada, n#o ousar nada, n#o sugerir nada e !a(er unicamente o Aue !or pedido, para n#o le)ar a culpa, caso algo d- errBneo. 1amais, em empresas onde existe um am#iente assim, ter(se(&, senso de equipe. A& competio interna, puxa(saquismo, ,Iei de 6rson-, erros escondidos, um querendo puxar o tapete do outro, caa 8s #ruxas, e isso tudo isso contr&rio aos atores am#ientais acima listados. Empresas assim esto na contra(mo da hist5ria. 4o t'm vida longa. Excel'ncia, nem pensar, pois ela no loresce em am#ientes assim. %as essa a condio que acontece com muita gente que tra#alha nas empresas do Centro do 2io e de outras grandes cidades. %uitas pessoas, extremamente cansadas, estressadas, com pro#lemas particulares, inanceiros e t'm que aturar um processo gerencial inadequado. Como conseguir o#ter, alm dos es oros !sicos dessas pessoas, que correspondem a um m!nimo, perto do que poderiam disponi#ilizar, tam#m suas mentes e coraes, em prol dos resultados da sua empresa F A& meios, e eu dei alguns acima. @asta voc' querer, ter coragem e disposio para azer. O contr&rio, o que, talvez, acontea em sua empresa. 0aa uma avaliao. 0ormar uma equipe de tra#alho energizada, motivada, auto gerenciada, comprometida, com iniciativa, respons&vel, con i&vel, com con ia#ilidade, com segurana, com pro#idade, etc, no tare a &cil e leva algum tempo. %as os donos das empresas, sua $lta +ireo, os gerentes, em todos os n!veis, t'm que levar isso a srio e comear. Caso contr&rio, como "& disse, gastaro #oa parte de suas vidas tomando conta das pessoas e a empresa perder& muito em aturamento, imagem, marca, credi#ilidade no mercado e com os clientes, renta#ilidade, inovao, tecnologia, en im, perder& coisas que dependem #astante do senso do pessoal da $lta +ireo da empresa, mas que, in elizmente, esto se deixando usar ou esto se envolvendo com coisas que no agregam valor. *elecionar pessoas com as caracter!sticas tais como as que listei acima depende muitas vezes do uso de Consultorias externas, caso a empresa no tenha uma &rea de 2A em condies para azer isso. %as a orientao para que tais caracter!sticas se"am #uscadas deve partir da $lta +ireo. *e eles no as derem, ento tam#m no deve punir os empregados inadequadamente selecionados para os prop5sitos que eles "ulgam #ons, mas que, tam#m, no esto expl!citos para todos. *e a empresa possuir uma &rea de 2A, ento, todas as vezes que houver um pedido de seleo e recrutamento de um empregado, oriente o pessoal para que procurem pessoas energizadas e com os requisitos listados acima. *empre lem#rando que estamos alando de uma seleo de pessoas com a mesma #ase de ormao acad'mica ou de grau de instruo. H como montar um time. Ieva tempo, mas v& tentando, at ter uma equipe que "oga por mKsica, todos

: sa#em o seu papel no "ogo / no dia(a(dia, na rotina 3, todos sa#em o qu' se #usca /ganhar o "ogo 3, todos sa#em os pontos racos e ortes do advers&rio /necess&rio para colocar em pr&tica as estratgias e tomar cuidado durante as negociaes com clientes 3, todos t'm condies de decidir, dentro de limites pr(esta#elecidos, en im, t'm algum grau de autonomia. E todos sa#em que se vencerem o "ogo, haver& ,#icho-. $tuando assim, o treinador /os gerentes, os che es, os donos3, quase nunca precisar& entrar em campo /nem icar andando pelas estaes, pelos locais de tra#alho, pela &rea operacional, pelo escrit5rio, para tomar conta, intimidar, dar aquela sensao de autoridade e hierarquia, coi#indo, etc3 para dar instrues aos empregados. Eles se auto regularo, porque dese"am, mais que nunca, em havendo os elementos motivadores acima mencionados, ganhar o "ogo. ;o dar tudo. ;o suar a camisa, na presena ou no da $lta +ireo. Eis, ento, as => consagradas tcnicas de motivao de pessoas que todo gerente, che e, dono, diretor, en im, qualquer pessoa em posio de comando numa organizao deveria usar < 9. +ar aos empregados as in ormaes e orientaes de que precisam para azer um #om tra#alho, no sentido dos desa ios da empresa. Nsso inclui os o#"etivos e metas glo#ais da empresa, a misso, a viso, as diretrizes, os atores cr!ticos de sucesso, a pol!tica da qualidade, os valores, entre outros elementos. *o importantes porque a"udam os empregados a se sentirem participantes do processo, co(respons&veis, a tam#m tomarem decises ocadas nas prioridades. =. +ar eed#acM aos empregados regularmente. H uma orma dos gerentes, donos, integrantes da $lta +ireo, medirem, a erirem, diariamente, o desempenho no dos empregados como do grau de acerto das decises gerenciais. J. Pedir aos empregados que expressem suas idias, sugestes, cr!ticas, e envolv'(los nas decises que dizem respeito 8s suas unes. $s pessoas precisam sentir como se izessem parte do am#iente e no meramente executantes que no t'm a capacidade de pensar. L. Criar canais de comunicao &ceis de usar. Os empregados devem ter acilidade de se comunicar com os gerentes, como os donos, para expor suas dKvidas, preocupaes. A& muitos meios, mas procure esta#elecer algum canal direto. %uitas vezes, onde no essa sistem&tica, a situao poder& estar to engessada que os gerentes e donos tero que, inicialmente, estimular, incentivar, que#rar o gelo, para essa comunicao ocorra. O. $prender com os pr5prios empregados a respeito das coisas que os motivam. Como os elementos motivadores variam de pessoa para pessoa, o ideal, inclusive, seria que as recompensas por um tra#alho #em( eito ossem personalizadas. R. $prender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispem de algum tempo livre. :. Cumprimentar os empregados pessoalmente por um tra#alho #em( eito ou que tenha superado a meta pessoal. +iluir o )nus de pro#lemas nos processos, com os produtos e servios, com os clientes, por toda a equipe da empresa, como orma de no deixar que#rar o senso de equipe.

7 7. 2econhecer o poder da sua presena !sica dando ora, incentivando, motivando, orientando, treinando, educando, identi icando pro#lemas pessoais, limitaes, das pessoas, da equipe, e no policiando(as, o que, via de regra, esta#elece o medo. S. Enviar um #ilhete pessoal aos empregados, elogiando(os por seus desempenhos. Evite ,tapinha nas costas-. O reconhecimento pessoal um gesto muito poderoso. 9>. 2econhecer pu#licamente o #om tra#alho eito pelos empregados. 0ortalecer as equipes, o senso de equipe. Cuidado com suas aquelas aes que levam 8 competio interna, ao medo de azer e errar, de ser execrado pu#licamente, 8 panelinha, ao puxasaquismo, 8 atuao isolada, que, via de regra, levaro a sua empresa a ter queda na produtividade e renta#ilidade. 99. +ar aos empregados tare as interessantes e signi icativas para desenvolverem. Esse u dos atores de maior peso no processo de desmotivao dos empregados. *entir que az algo que no leva a nada, que no agrega valor aos processos nem para os clientes. Eualquer empregado gosta e quer se sentir parte integrante da m&quina e quem BE% EGE azer isso / e ganha para isso 3, so os gerentes. *e empregados esto sensentindo estagnados, desmotivados, promova um rod!zio, a multi uncionalidade. 4o h& melhor mtodo para aumento da produtividade nas empresas. 9=. ;eri icar se os empregados possuem as erramentas, mtodo necess&rios, condies, para azerem o melhor tra#alho ou aquilo que lhes oi solicitado. %uitas vezes os supervisores, coordenadores, che es, gerentes, donos, exigem resultados com qualidade dos empregados mas no lhes do as condies adequadas para isso. Culpa de quem, se algo no sair como se esperava ou com alhas F 9J. 2econhecer as necessidades pessoais dos empregados. Como "& alamos, ningum consegue tra#alhar concentrado, #em orientado, motivado, comprometido, enga"ado, auto regulado, se estiver passando por pro#lemas pessoais, se"a l& da natureza que or. E um dos papis dos gerentes estar atento tam#m a essas detalhes, tentando solucion&(los em con"unto com cada um. Os empregados icaro mais motivados tra#alhando para uma empresa que reconhece e cuida das suas necessidades pessoais. Por exemplo, se um empregado est& querendo estudar, progredir culturalmente, tal como, quem sa#e, os gerentes e donos da empresa conseguiram, ser& que a empresa lexi#iliza isso ou procura criar di iculdades em hor&rios, no respeitando esse ator de crescimento pessoal e pro issional F *er& que os gerentes 4o sa#em que estudar, crescer culturalmente, um tremendo ator de motivao das pessoas F Benho alunos que, constantemente, esto alando que, por mais que alem que esto estudando 9 vez na semana, apenas e to somente 9 vez, 8 noite na semana / quando muitas empresas de excel'ncia li#eram seus empregados para estudarem at durante o dia, por enxergarem nisso um ator de crescimento para ela mesma 3, os gerentes, de todos os n!veis, os donos, a $lta +ireo, en im, esto sempre requerendo que iquem na empresa at 8s => horas ou mais, diariamente, di icultando ou at impossi#ilitando que estudem / segundo grau, cursos tcnico(pro issionalizantes, p5s(graduao, especializao, etc 3. 4o respeitam em hip5tese alguma esse direito do empregado. E olha que, em quase 9>>Q dos casos, so os empregados que pagam de seus pr5prios #olsos os cursos. *o quantias !n imas para a maioria das empresas / algo como 9O>, =>>, J>> reais, que, mesmo para O alunos, no representa muita coisa relativamente ao que as empresas aturam. 1& mencionei que as

S empresas, de todos os n!veis de tamanho e complexidade, podem sim pagar, de orma programada, cursos para seus empregados, pois ela mesma ter& retorno imediato dessa atitude, alm de motiv&(los. 0aa isso e ver&s os resultados para a sua empresa. 9L. Gsar o desempenho, individual, de equipe e da pr5pria empresa, como #ases para promoes. 9O. $dotar uma pol!tica a#rangente de promoo dos pr5prios empregados. Euando empregados perce#em que s5 alguns so promovidos, param de se es orar. Para qu' F 1ogue limpo, esta#elea as regras do "ogo, para todos. 9R. En atizar o compromisso da empresa com a manuteno dos empregados a longo prazo. 4o instale a descon iana, o medo, a insta#ilidade. $ssim, ningum vai querer ousar, porque tero medo de errar. $ ousadia, a criatividade, a inovao, realizadas na direo dos desa ios da empresa, com orientao, devem ser reconhecidas. 9:. Estimular o sentido de comunidade. %ostrar para todos a import.ncia da empresa cidad. Estimular e envolver todos nesse sentido. Ao"e, mais do que nunca, a empresa deve ter responsa#ilidade social. O governo dar& incentivos eCou aliviar& impostos de empresas que atuar de na linha da ,2esponsa#ilidade *ocial-. 97. Pagar as pessoas de orma competitiva, em uno do qu' valem. *er& que os sal&rios dos seus empregados esto #em situados, comparativamente com os do mercado, com os dos concorrentes F Ou isso no importante para voc' F Como, ento, voc', gerente, espera conquistar motivao, comprometimento, enga"amento, criatividade, inovao, ,punch-, assiduidade, pontualidade, pessoas energizadas, auto regul&veis F 9S. +ar aos empregados uma razo inanceira para serem excelentes, isto , o erecendo(lhes participao nos lucros. 0aa e ve"a os resultados na produtividade e renta#ilidade. =>. Esta#elecer reunies destinadas a cele#rar o 'xito do grupo, o que a"uda a elevar o moral. O que cada gerente numa empresa / che e de seo, setor, diviso, departamento 3 deveria azer o seguinte < 2eunir o pessoal, durante ou ap5s o expediente, e encontrar respostas para as seguintes perguntas < para qu' existe a nossa &rea F O qu' esperam que ela aa ou o qu' oi determinado que ela izesse F Em muitas empresas, as respostas a essas primeiras perguntas so atendidas pela exist'ncia das $tri#uies 0uncionais. %uitas vezes, essas $tri#uies 0uncionais so esta#elecidas por = ou J pessoas apenas, claro, com a presena do che e da &rea, quando no apenas ele quem as de ine, para que se"a poss!vel a criao da &rea. Nsso para no alar no caso da &rea / seo, setor, diviso, etc 3 estar sendo criada apenas para dar um ,quadradinho- a algum. *emelhantes protegem semelhantes. 4esses casos, em muitas ocasies, nem sempre, muitas &reas no seriam necess&rias, pois no agregariam valor algum aos resultados do n!vel hier&rquico superior nem para a empresa. $ssim, se a &rea ,tem que existir- e no se discute mais o assunto / a inal, qual o che e que vai discutir a conveni'ncia da exist'ncia da sua &rea F 3, ou ela "& existe mesmo e no

9> h& a menor chance dela ser apagada, o melhor realmente veri icar se h& ou no as tais $tri#uies 0uncionais. *e no h&, como "& dito, uma #oa pr&tica reunir a turma e esta#elec'(la, se orientando, por exemplo, pelos o#"etivos, metas e estratgias do n!vel superior imediato /se estivermos alando de um setor, ento o n!vel superior imediato poder& ser uma diviso ou ger'ncia3. *e esse n!vel tam#m no as possuir, usar, ento, como norte para as $tri#uies 0uncionais da &rea /do setor em questo3, os o#"etivos, metas e estratgias da empresa, "unto com as orientaes de quem est& acima do n!vel gerencial da &rea em questo. Pergunte a esse respons&vel /ao che e do n!vel superior imediato3, o qu' ele espera que a &rea /o setor3 aa. %uitas vezes, quando no h& as $tri#uies 0uncionais, o che e superior pode responder que colocou voc' ali "ustamente para arrumar a casa e no para lhe perguntar so#re o qu' azer. $i, meu caro, com voc' e a sua equipe. *e or, por exemplo, um *etor de 2A, pense em como essa &rea poder& a"udar a empresa a alcanar seus desa ios, o#"etivos e metas. Como a"ud&(la a caminhar para o uturo. Bome emprestado algumas $tri#uies 0uncionais de outras &reas de 2A, de outras empresas. Como elas tra#alham F Bome exemplos de empresas privadas, de economia mista e de estatais. Pratique o ,#enchmarMing-. 0aa algo novo, inove. Pense grande. %as no esta#elea mais do que umas 9O $tri#uies 0uncionais. Iem#re(se que correr atr&s de => coelhos soltos num quintal extremamente di !cil. ;ais aca#ar no pegando nenhum deles. E, alm disso, algumas $tri#uies 0uncionais uncionam como guarda(chuvas de outras. $o se resolver ou atender a uma delas, resolve(se ou atende(se, por conseguinte, muitas outras. Bome cuidado com isso, pois h& muitos equ!vocos com essa pr&tica. Ento ve"a que o primeiro papel pensar ,pra qu' a nossa &rea existe- F O seu che e, seu gerente, "& izeram isso com voc's F *e eles no izeram nem vo azer, pode acreditar que muita coisa errada, dis unes, iro acontecer. Eles que esto errando e eio. *e pessoas deveriam ser chamadas 8 ateno seriamente seriam esses gerentes. E olha que os empregados que vo levar a culpa, como sempre, mais 8 rente, quando as coisas no derem certo, clientes reclamarem, erros comearem a ocorrer, perdas de receitas comearem a acontecer, etc. 4o esta#elea tam#m misso /e quanto mais, viso3 para um setor. H canho para andorinha. 4o h& sentido nisso. *etor deve ter $tri#uies 0uncionais, o#"etivos, metas, planos de ao, procedimentos e instrues operacionais. $credite, "& demais. Em n!vel setorial, a orientao deve ser tomada pela misso e viso da empresa. Bodos, em todos os n!veis, tra#alham para a"udar a cumprir a misso e viso da empresa. $ misso e viso de cada empregado deve ser as da empresa. Essa pr&tica unciona como um campo imantado, orientando todas as aes dos empregados. O caso contr&rio cada &rea tentando otimizar o seu terreno, o seu espao, e a empresa ica sem otimizao. *e ainda houvesse gerentes superiores que olhassem e cuidassem dessa otimizao glo#al, vendo para que lado cada &rea est& atirando, e cada &rea tendo suas misso e viso, ainda v& l&. %as isso di icilmente ocorre. Ento, o que melhor unciona, azer com que cada empregado chegue ao ponto de declarar que a misso e viso dele so as da empresa. Bodos tra#alham orientados por elas. ;encida essa etapa, "& existindo as $tri#uies 0uncionais, passe para uma tare a no menos &rdua. A& o#"etivos e metas para a sua &rea F *e h&, muito #om. Gm tra#alho a ser eito veri icar se esto #em a"ustadas e harmonizadas com os o#"etivos e metas do n!vel superior imediato e com as da empresa. 4ovamente, reKna a turma, e aa esse tra#alho em grupo. Bra#alho em grupo

99 compromete a todos e mostra sendo de equipe. *e s5 voc' izer isso, como che e, sai#a que no poder&s reclamar de que as coisas no esto indo #em. $ssuma o )nus da personalizao e do individualismo. ;oc' pode / e deve 3 tam#m cote"ar os o#"etivos e metas com os 0atores Cr!ticos de *ucesso da empresa. Esse exerc!cio enomenal. H poss!vel identi icar se o setor est& realmente alinhado com o qu' mais priorit&rio para a empresa. $ inal de contas, ele existe para azer alguma coisa que se"a relevante para a empresa e no para o che e do n!vel hier&rquico imediato. Outro caminho, visitar as outras &reas e levantar as necessidades de cada uma delas, relacionadas com o qu' produz ou ela#ora o seu setor. H um tra#alho de conversar com os clientes internos. 4a verdade, muito mais que cliente. +entro de uma empresa, cada &rea parceira de neg5cio da outra. Essa pr&tica, "unto com as outras citadas, vo reorientar os o#"etivos, metas e planos de ao existentes. ;oc' pode tam#m azer uma an&lise de coer'ncia das $tri#uies 0uncionais do seu setor ou &rea com os o#"etivos e metas existentes eCou esta#elecidas. *er& que se casam F Gma coisa tem a ver com a outra F $ inal, atravs do exerc!cio, da pr&tica, das $tri#uies 0uncionais, que se espera que o setor atin"a os seus o#"etivos e metas. *er& outras &reas esto azendo a mesma coisa do nosso setor F *er& que v&rias outras &reas possuem algumas $tri#uies 0uncionais semelhantes 8s da nossa F *e h&, o respons&vel o gerente superior ao setor. Ele que deve veri icar e corrigir essas dis unes. *e deix&(las existir concomitantemente, esta sendo conivente com a disperso de es oros, perda de Ah, com uma escalao err)nea do time. *eria a mesma coisa que ele ter escalado dois goleiros no time. $ empresa est& perdendo dinheiro com isso. *e ele no quiser mexer com as pessoas, porque cada um tem que ter o seu ,quadradinho-, o seu espao, ento "& no est& mais aqui quem levantou a questo. %as que esse cara acima do che e do setor o culpado, por dis unes entre os diversos setores de uma empresa, esta a verdade. Esperar que cada che e de setor aa esse alinhamento, essa axina, no est& correto. $teTmesmo porque cada gerente pode chegar 8 concluso, por conveni'ncia, que melhor olhar apenas para dentro da sua &rea. O gerente superior, acima do setor, que deve colocar tudo numa matriz e ver quem az o qu', quem az melhor, quem deve realmente azer, at mesmo pelo nome dado ao setor, pela coer'ncia, pela especializao dos integrantes de cada setor, suas experi'ncias. Eliminar as dis unes, ou se"a, situaes em que uma &rea este"a azendo coisas que da compet'ncia de outra &rea / dis uno 3 e que, at mesmo, nem az parte das $tri#uies 0uncionais de quem est&, naquele momento, azendo(nas. E se nada restar para algum setor ou &rea F Utimo, chegastes 8 reengenharia de 2A ou de estrutura, ocada nos resultados da empresa. 2eorganize as $tividades 0uncionais, as pessoas, as atividades e tare as. H exatamente isso que a $lta +ireo espera de gerentes de n!vel mais elevado que os che es de setor. Porm, como "& alei, se o neg5cio manter ,quadradinho-, no mexer com as pessoas, ento, pare de alar em otimizao, em produtividade, em renta#ilidade, porque um discurso vazio. E se o setor no possuir o#"etivos, metas nem plano de ao F O setor az apenas o que lhe pedem, diariamente. E como se tra#alha V H um tiroteio danado, todos apagando inc'ndio, mas sem orientao alguma. A& aquela sensao de que se tra#alha muito, at altas horas, mas sem direo, sem resultado aparente. %as a empresa no possui o#"etivos, metas, estratgias nem 0atores Cr!ticos de *ucesso. *e isso verdade, tam#m no desculpa para um che e de setor no reunir a sua turma e esta#elecer desa ios e orientaes / o#"etivos, metas e planos de ao 3 para o seu n!vel. 0aa o mesmo exerc!cio realizado para o esta#elecimento das $tri#uies 0uncionais. Procure os parceiros internos, identi ique as razes para a exist'ncia do seu setor. $nalise resultados hist5ricos do setor D uns O anos, pelo menos. Iem#re(se que os o#"etivos no precisam de prazo nem quantidade. %as as metas, deles desdo#radas, sim, devem ter prazo e quantidade. +a! aparecero os Planos de $o. 4o consigo imaginar / e olha que h& muitos 3 um che e de setor gerenciando sem esses elementos. *e no os possui / e ser& culpa dele V 3, atuar&

9= como mero tomador de conta, apagando inc'ndio e atendendo pedidos dos n!veis hier&rquicos superiores. Por im, tendo essas de inies, o che e do setor poder& comear a pensar em negociar desa ios com cada empregado, para usar, entre outras coisas, nas avaliaes do setor e dos pr5prios empregados. 4o entendo como alguns gerentes conseguem azer avaliaes de pessoas da sua equipe sem ter esses elementos de inidos para a sua &rea. H puro empirismo, clientelismo, achologia, apadrinhamentos, alta de critrios, que, via de regra, desagrada a todos, alm de in luenciar negativamente na motivao e no moral da equipe. *e voc' age assim, no reclame, ento, se a motivao e o grau de satis ao da turma esto #aixos. E a culpa maior sua. ;oc' o gerente. A& uma atitude tam#m #astante identi icada em muitas empresas, na relao gerente( empregado, que o ato dele estar sempre alando para o empregado < ,voc' deve procurar o qu' azer, ter iniciativa ( mexa(se V-. %as se o setor no possuir nada do qu' eu destaquei acima, se o che e no negociou com o empregado o que ele deveria azer no semestre, no ano, quais as suas atividades, tare as, responsa#ilidades rotineiras, quem est& err)neo, mais uma vez, o che e. Nsso nunca deveria acontecer, mas em avaliaes individuais muitos gerentes colocam l& que o empregado ,no procura o qu' azer-. Euem deveria ser execrado, nesse caso, o gerente, pois ele que deveria esta#elecer os desa ios, o#"etivos, metas, atividades, tare as, autoridade, responsa#ilidades, do empregado, e co#r&(las, sistematicamente. Ele est& ali, como gerente, exatamente, entre outras, para essa uno. Esta#elecer papel de cada "ogador no time. *e um dado empregado, vamos supor que num setor onde no h& rumos esta#elecidos, decidir azer alguma coisa que no tem nada a ver com as $tri#uies 0uncionais do setor, ou que o che e gostaria que ele izesse, pode ser uma cat&stro e. O empregado no deveria ser chamado a ateno nem punido. Esperar que o empregado se auto regule num setor, diviso, empresa, onde no h& o#"etivos, metas, estratgias, 0atores Cr!ticos de *ucesso, Pol!tica da Eualidade, +iretrizes, $tri#uies 0uncionais, Planos de $o, uma insensatez. %uitas &reas possuem suas $tri#uies 0uncionais, mas s5 para ingl's ver. Esto ,dentro do sistema- ,on line-. 4unca oram discutidas e internalizadas com a equipe. 0oram geradas, por uma pessoa, apenas para dar sustentao 8 necessidade de exist'ncia do setor e, claro, do ,quadradinho- para algum. %uito #em, talvez isso no se"a um pro#lema to srio, mas os rumos, o che e tem a o#rigao de de inir. E, a partir da!, lutar para conseguir todo o potencial das pessoas, em todas as &reas da natureza humana, para controlar os processos. 2esultados que satis aam e idelizem os clientes sero apenas uma questo de tempo. %ais produtividade, mais renta#ilidade, expanso dos neg5cios, perenidade. *er& que a sua empresa dese"a isso F Excees < em empresas de capital misto ou estatais, sa#emos que as coisas so #astante distintas das empresas de capital privado. %uitas vezes, numa empresa estatal, um gerente colocado num setor, diviso, ger'ncia, departamento, etc, por ordem externa, por indicao externa, e no se discute essa questo. %as isso no motivo para que esse gerente aa tudo o que mencionamos acima. +a mesma orma, em muitas empresas estatais, tcnicos, pro issionais, empregados, so trans eridos de uma &rea para outra, por interesse da empresa, por decies superiores, e o che e no pode dizer que no aceita $, @ ou C no setor dele. Ele tem que aceitar e acolh'(lo. Brata(se de uma acomodao necess&ria. Essas pessoas nem sempre so as que o che e de setor gostaria para que pudesse atingir seus o#"etivos e metas. %as isso tam#m no motivo para que no esta#elea seus o#"etivos, metas e planos de ao. Pode no ser o excelente, mas ele atingir& o #om, talvez o 5timo.

9J ;oc' no acredita nessas teorias F Ento aa um teste. Comece, ho"e mesmo, a agir con orme os undamentos acima listados. $valie os resultados antes e depois. +' uma chance ao conhecimento, 8 tecnologia do relacionamento interpessoal, 8s pessoas, en im. $rtigo pu#licado na revista da $@2A, em dezem#ro de 9SSS @oa sorte, em =>>>.