Gerenciamento de Projetos - Sergio Moschioni Smoschioni@yahoo.com.br www.visualprojectsolutions.

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O PMBOK dividido em 10 reas de conhecimento: Gerncia de Integrao Gerncia de Escopo Gerncia de Tempo Gerncia de Custos Gerncia de Qualidade Gerncia de Recursos Humanos Gerncia de Comunicao Gerncia de Riscos Gerncia de Contratao Gerncia das Partes Interessadas

INICIALIZAO

PLANEJAMENTO

EXECUO CONTROLE

CONCLUSO

ESTRUTURA FUNCIONAL Projeto tem baixa relevncia para a empresa (call Center, escritrio de advocacia, contador).

ESTRUTURA MATRICIAL Maioria das empresas grandes (motadoras, linha branca). Ala que cuida do processo

ESTRUTURA PROJETIZADA Projeto fundamental para a empresa. Ala cuida da inovao. No final do projeto a equipe pode ser desmanchada por falta de um prximo projeto.

O PMO uma rea / ferramenta que tem entre vrias responsabilidades coordenar e centralizar diversos projetos dentro de uma organizao, sejam eles relacionados ou no. Pode ter trs finalidades: Atuar como um centro fornecedor de conhecimento e controle; Fornecer os gerentes e/ou parte da equipe de projeto; Ser o responsvel direto por gerenciar os projetos.

O papel do PMO foi evoluindo ao longo dos anos, passando da funo do controlar grupo de projetos isolados para a funo de controlar e alinhar os projetos com a estratgia da empresa. Em geral existem diversos projetos em andamento dentro de uma empresa, em diferentes departamentos. A maior parte das vezes estes projetos so gerenciados de maneira individual o que leva a diversos fatores que causam desperdcio como por exemplo: Sobreposio de tarefas (s vezes de projetos); Desperdcio de recursos; Perda de projetos; Descontrole de projetos (est dentro da estratgia da empresa?).

As principais vantagens de ter um PMO: Gerenciar recursos de maneira compartilhada; Ter indicadores nicos que permitam comparar qualquer tipo de projeto; Prover treinamento na organizao; Facilitar comunicao entre projetos; Assegurar a criao e aplicao de uma metodologia em GP; Possibilitar escolha e/ou priorizao dos projetos em carteira em funo da estratgia da organizao.

O principal papel do PMO ajudar na estratgia da empresa (Votorantin prefere adiar em um ano o projeto de Curitiba para acelerar o projeto do Rio de Janeiro, com isto gera um retorno maior sobre investimento e participao de mercado).

Indicadores conflitantes (critrios financeiros, critrios estratgicos, critrios de urgncia, critrio dos interessados, critrio de risco, critrio de competncia). Custo unitrio x estoque. Participao de mercado x margem de lucro Depende da sua estratgia: SER A MAIOR DO MERCADO, desta forma a participao do mercado mais importante que a margem de lucro.

Porm isto gera conflito pois os KPIs das pessoas variam de acordo com o departamento. Eu tenho um KPI vinculado a aumento da participao de mercado e o seu KPI vinculado a margem de lucro. No tentar aplicar gesto de projeto em processos. Projeto nico, tem um incio e fim e gera um produto no final. Processo contnuo e visa a replicao mais semelhante entre os produtos finais.

PORTFLIO X PROGRAMA X PROJETO

Idia principal criar sinergia entre os projetos.

Conceitos para estudo de viabilidade econmica Valor presente, trazer o dinheiro do futuro para o presente. Ex. Voc prefere 1.000,00 hoje ou 1.500,00 daqui a um ano? Taxa Mnima de Atratividade (TMA) geralmente em % ao ano. TMA geralmente calculada como: inflao + risco (pessoa, concorrncia, assalto) + lucro.

PROJECT CHARTER Anlise tcnica/normas anlise econmica tomada de deciso.

Se no passar em alguma etapa deve-se avaliar se h outra possibilidade para viabilizar o projeto. Riscos do projeto Registro de stakeholders serve para saber se voc vai frustar a expectativa de um stakeholder, conversar com ele, se ele bloquear o projeto melhor que seja nesta fase do projeto. Project charter o principal documento que OFICIALIZA e AUTORIZA um projeto O prprio cliente pode ter dvidas sobre o que quer do projeto e isto pode se traduzir num project charter mal elaborado ou incorreto O project charter no sofre revises, mas pode-se iniciar um novo projeto com base em um concludo. A correta identificao dos stakeholders elimina diversos problemas (principalmente de comunicao e escopo) A lista de stakeholders envolvidos deve ser revisada constantemente

PLANO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Cronograma I------------------I-----------------------I-----------------------I-----------------------I 0 Custos I------------------I-----------------------I-----------------------I-----------------------I 0 1mil Escopo Posso fazer isso, isso e aquilo. No contemplo isso, isso e aquilo. 3meses 2mil 6meses 4mil 10meses 4,5mil 12meses 5mil 3meses 6meses 10meses 12meses

Plano de Gerncia de Integrao Plano de Gerncia de Escopo Plano de Gerncia de Tempo Plano de Gerncia de Custos Plano de Gerncia de Qualidade

Plano de Gerncia de Recursos Humanos Plano de Gerncia de Comunicao Plano de Gerncia de Riscos Plano de Gerncia de Contratao Plano de Gerncia das Partes Interessadas

Escopo Os requisitos devem ser: Orientado ao projeto e ao cliente; O que o produto ou servio deve fazer; Compreensvel; Expor caractersticas, dimenses, desempenho ou qualidades que o produto deve ter; Detalhado a um nvel que possa ser controlado; (responsvel, custo e prazo). importante tambm deixar claro na definio do escopo quais so os itens que o projeto no vai contemplar (escopo negativo).

Plano de gerenciamento do tempo

Clculo de estimativa de tempo Pessimista + 4x a mais provvel + Otimista / 6 = Tempo

Determinao do caminho crtico (cpm) Ele constitudo pelas atividades que determinam o caminho mais longo do projeto Qualquer atraso destas atividades (chamadas atividades crticas) resultar em atraso do projeto. Nestas atividades no h folga. Isto significa que no podemos atrasar nem seu incio nem sua concluso. Em um projeto pode haver mais de um caminho crtico e ele pode ser alterado.

Plano de gerenciamento de recursos