Impacto Da Incubação de Empresas: Capacidades de Empresas Pós-Incubadas E Empresas Não-Incubadas

1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Byron Fabrcio Acosta Andino

IMPACTO DA INCUBAO DE EMPRESAS: CAPACIDADES DE
EMPRESAS PS-INCUBADAS E EMPRESAS NO-INCUBADAS

Dissertao de Mestrado, apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito para obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Edi Madalena Fracasso.

Porto Alegre, maro 2005
2

Para Olga Andino

3
AGRADECIMENTOS
Agradeo, ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq) pela bolsa de estudos concedida, ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao (PPGA) por me aceitar como aluno do programa. professora Edi
Fracasso, agradeo no somente pela orientao dada no desenvolvimento deste
trabalho, mas tambm por sua constante orientao durante os dois anos de
mestrado tanto na parte acadmica como pessoal. minha fam lia, minha me
Olga, meus irmos Luca e Csar por sua ajuda e motivao, incentivando-me
sempre em todos os momentos. No poderia deixar de apreciar todo o apoio e
incentivo de Mauri Lobler que prontamente me ofereceu sua amizade e confiana,
fazendo-se muito importante na minha formao e crescimento como pessoa. Para
Cariza Bohrer, Juliana Lacerda e Takeyoshi Imasato amigos incondicionais que
sempre estiveram prestes a me ouvir e me aconselhar. Para Adriana e Mara que
fizeram parte importante no desenvolvimento deste trabalho. E para Ana Paula, que
sempre me deu o melhor dela, sem eu pedir isso e sem ela perceber que estava me
dando, sendo minha constante motivao em todo este tempo.

4
RESUMO

Empresas de base tecnolgica (EBT) requerem a existncia ou desenvolvimento de
capacidades empresariais que determinaro a sustentabilidade do negcio. As incubadoras de
empresas tm sido consideradas como um dos meios possveis para que as EBTs atinjam um
nvel de desenvolvimento dessas capacidades que podem assegurar, aps a incubao, sua
permanncia e progresso no mercado. Entretanto, importante determinar se os objetivos para os
quais as incubadoras foram criadas esto sendo atingidos e em que grau. O estudo apresenta
pesquisa que buscou avaliar impacto do processo de incubao de empresas, medindo o
desenvolvimento de capacidades em trs dimenses: inovao, solidez financeira e capacidade
gerencial. Estas dimenses, foram mensuradas em dezesseis EBTs do setor de informtica do
Estado do Rio Grande do Sul em dois grupos de empresas com caractersticas similares: o grupo
de empresas ps- incubadas e o grupo de empresas no-incubadas. O mtodo utilizado o estudo
de mltiplos casos em um desenho quase-experimental. Para a coleta de dados, o principal scio
de cada empresa respondeu a uma entrevista semi-estruturada e a um questionrio fechado. A
anlise dos dados revelou que as empresas ps- incubadas demonstraram ser mais inovadoras e
tm gestores melhor capacitados na rea gerencial mas, no entanto, possuem menor solidez
financeira. Por outro lado, as empresas no- incubadas so menos inovadoras e seus gestores tm
menor capacitao gerencial, mas apresentam maior solidez financeira, indicada pela relao
favorvel entre receita e despesa e uma receita mensal regular. Os resultados deste estudo, com
suas limitaes de tamanho da amostra, evidenciam que o processo de incubao tem o impacto
esperado no desenvolvimento de EBTs.

5
ABSTRACT
The economical sustainability of new technological based (NTBFs) firms is related to
their entrepreneurial capabilities, which might be developed through an incubation process.
Incubator firms have been seen as locus of technological capability building for those new entrant
firms that improve chances of maintenance in the market, as well as profitability. In contrast,
there is still little research that aims to evaluate if those goals are really being achieved through
the incubation process and in which degree. Within this context, the proposal of this study is to
assess the impact of the incubation process over the capability building of new entrant firms from
the computer and software development sectors at the State of Rio Grande do Sul, Brazil. The
analysis was pursued measuring the capability building process within three dimensions:
innovation, strength solidity and management. These three dimensions were measured among
firms that ended the incubation process (post- incubated) and are working out of the incubator,
and among firms that never went through a period of incubation (non-incubated). This is a
multiple case study and the research design is quasi-experimental. The sample is composed by
sixteen new technology-based firms, categorized into two groups: post- incubated and non-
incubated, each of them with eight firms. Data collection was done at first through semi-
structured interviews with the main partner of each company, and after through structured
questionnaires answered by the same personal. Results analyses reveals that post-incubated firms
are more innovative and have better management in the administration sector, but have lower
financial performance in relation to the group of non- incubated firms. The results of this research,
although its limitations, shows that the process of incubation present the expected impact for the
development of NTBFs.

6
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS
Figura 1 Elementos bsicos para criao de novos negcios ..................................................... 13
Figura 2 Incubadora no Brasil .................................................................................................... 15
Figura 3 Classificao das Incubadoras em Operao ............................................................... 22
Figura 4 Relao Crescimento-Risco das Empresas de Base Tecnolgica ................................ 28
Figura 5 Modelo de Avaliao ................................................................................................... 43
QUADROS
Quadro 1 Servios que as incubadoras de empresas oferecem. .................................................. 20
Quadro 2 Vantagens e Desvantagens das Empresas de Base Tecnolgica................................ 28
Quadro 3 Critrios para medir a capacidade de inovao .......................................................... 35
Quadro 4 Significado e Objetivos das Dimenses Gerenciais ................................................... 38
Quadro 5 Caractersticas dos gestores das Empresas de Base Tecnolgica............................... 39
Quadro 6 Capacidades e Dimenses de Anlise para Empresas de Base Tecnolgica. ............. 40
Quadro 7 Dimenses e Indicadores de anlise ........................................................................... 50

TABELAS
Tabela 1 Idade das Empresas Ps e No-incubadas (anos) ........................................................ 47
Tabela 2 Empresas Ps- incubadas no Rio Grande do Sul .......................................................... 48
Tabela 3 Desempenho da Bisolutions na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Desempenho Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps- incubadas 54
Tabela 4 Desempenho da Bisolutions na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps- incubadas ...................... 56
Tabela 5 Desempenho da Bisolutions na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 6 Desempenho da Calicom na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 7 Desempenho da Calicom na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 8 Desempenho da Calicom na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 9 Desempenho da Computar ID na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Tabela 10 Desempenho da Computar ID na Dimenso Solidez Comparativamente ao
Tabela 11 Desempenho da Computar ID na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 12 Desempenho da Site Digital na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Tabela 13 Desempenho da Site Digital na Dimenso Solidez Comparativamente ao
7
Tabela 14 Desempenho da Site Digital na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 15 Desempenho da Percom na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 16 Desempenho da Percom na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 17 Desempenho da Percom na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 18 Desempenho da Tech-Ilimitada na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Tabela 19 Desempenho da Tech-Ilimitada na Dimenso Solidez Comparativamente ao
Tabela 20 Desempenho da Tech-Ilimitada na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 21 Desempenho da Poema na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 22 Desempenho da Poema na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 23 Desempenho da Poema na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 24 Desempenho da Sualcom na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 25 Desempenho da Sualcom na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 26 Desempenho da Sualcom na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Tabela 27 Desempenho da Shema na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 28 Desempenho da Shema na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 29 Desempenho da Shema na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 30 Desempenho da Zaga na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 31 Desempenho da Zaga na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps- incubadas .................... 100
Tabela 32 Desempenho da Zaga na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps- incubadas..................... 101
Tabela 33 Desempenho da C&S na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 34 Desempenho da C&S na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 35 Desempenho da C&S na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 36 Desempenho da Laxus na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
8
Tabela 37 Desempenho da Laxus na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 38 Desempenho da Laxus na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 39 Desempenho da Logos Tecnologia na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Desempenho Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps- incubadas
............................................................................................................................................. 111
Tabela 40 Desempenho da Logos Tecnologia na Dimenso Solidez Comparativamente ao
............................................................................................................................................. 112
Tabela 41 Desempenho da Logos Tecnologia na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
............................................................................................................................................. 113
Tabela 42 Desempenho da Zuita na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 43 Desempenho da Zuita na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 44 Desempenho da Zuita na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 45 Desempenho da Kapa na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 46 Desempenho da Kapa na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 47 Desempenho da Kapa na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 48 Desempenho da Cron na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Tabela 49 Desempenho da Cron na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Tabela 50 Desempenho da Cron na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Tabela 51 Desempenho na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho Mdio das
Empresas Ps e No- incubadas ........................................................................................... 140
Tabela 52 Desempenho na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio das
Empresas Ps e No- incubadas ........................................................................................... 144
Tabela 53 Desempenho na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho Mdio
das Empresas Ps e No-incubadas ..................................................................................... 147

9

SUMARIO

LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUO......................................................................................................................... 11
2 JUSTIFICATIVA..................................................................................................................... 13
2.1 QUESTO DE PESQUISA............................................................................................................. 16
2.2 OBJETIVOS DO ESTUDO............................................................................................................. 16
2.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................................... 16
2.2.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 17
3 INCUBADORA DE EMPRESAS ........................................................................................... 18
3.1 DEFINIO................................................................................................................................ 18
3.2 HISTRIA.................................................................................................................................. 20
3.3 TIPOS DE INCUBADORAS........................................................................................................... 21
3.4 O PROCESSO DE INCUBAO DE EMPRESAS.............................................................................. 23
4 EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA (EBTS) ............................................................... 26
5 CAPACIDADES DINMICAS............................................................................................... 29
5.1 CAPACIDADE DE INOVAO...................................................................................................... 31
5.2 CAPACIDADE FINANCEIRA........................................................................................................ 36
5.3 CAPACIDADE GERENCIAL......................................................................................................... 37
6 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................................... 41
6.1 DESENHO DO ESTUDO............................................................................................................... 41
6.1.1 Validade de Instrumento.................................................................................................... 43
6.2 UNIDADES DE ANLISE............................................................................................................. 46
6.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................................................................. 47
6.4 INSTRUMENTOS DE MEDIDA...................................................................................................... 49
6.5 ANLISES DOS DADOS .............................................................................................................. 51
7 ANLISE DOS DADOS .......................................................................................................... 53
7.1 ANLISE INDIVIDUAL DAS EMPRESAS PS-INCUBADAS............................................................ 53
7.1.1 Anlise da Empresa Bisolutions ........................................................................................ 53
7.1.2 Anlise da Empresa Calicom............................................................................................. 59
7.1.3 Anlise da Empresa Compu ID......................................................................................... 65
7.1.4 Anlise da Empresa Site Digital ........................................................................................ 70
7.1.5 Anlise da Empresa Percom.............................................................................................. 74
7.1.6 Anlise da Empresa Tech-Ilimitada.................................................................................. 79
7.1.7 Anlise da Empresa Poema................................................................................................ 84
7.1.8 Anlise da Empresa Sualcom............................................................................................ 88
7.2 ANLISE INDIVIDUAL DAS EMPRESAS NO-INCUBADAS.......................................................... 92
7.2.1 Anlise da Empresa Shema................................................................................................ 93
10
7.2.2 Anlise da Empresa Zaga .................................................................................................. 97
7.2.3 Anlise da Empresa C&S................................................................................................. 102
7.2.4 Anlise da Empresa Laxus ............................................................................................... 106
7.2.5 Anlise da Empresa Logos Tecnologia ........................................................................... 110
7.2.6 Anlise da Empresa Zuita................................................................................................ 114
7.2.7 Anlise da Empresa Kapa ................................................................................................ 118
7.2.8 Anlise da Empresa Cron................................................................................................ 123
7.3 ANLISE ENTRE OS GRUPOS DE EMPRESAS PS E NO-INCUBADAS....................................... 127
7.3.1 Contexto do Grupo de Empresas Ps e No-incubadas ................................................ 128
7.3.2 Dimenses.......................................................................................................................... 139
8 CONCLUSES ....................................................................................................................... 150
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... 154
ANEXO A RESULTADOS DA DIMENSO INOVAO EMPRESAS PS E NO
INCUBADAS.............................................................................................................................. 160
ANEXO B RESULTADOS DA DIMENSO SOLIDEZ EMPRESAS PS E NO
INCUBADAS.............................................................................................................................. 168
ANEXO C RESULTADOS DA CAPACIDADE GERENCIAL EMPRESAS PS E NO
INCUBADAS.............................................................................................................................. 172
ANEXO D ROTEIRO PARA ENTREVISTA..................................................................... 176
ANEXO E QUESTIONARIO EMPRESAS PS E NO INCUBADAS.......................... 177

11

1 INTRODUO
Em uma economia de carter global, dinmica e competitiva o nmero de pequenas e
mdias empresas (PMEs) vem aumentando e se transformando numa fonte para o crescimento
econmico do Brasil. Observa-se, nos ltimos anos, uma forte tendncia para a criao de
empresas de base tecnolgica (EBTs). Estas, diferenciam-se das demais PMEs, apesar do seu
pequeno porte por produzir servios e produtos com alto valor agregado, estar fortemente focadas
em pesquisa e desenvolvimento (P&D), possuir altas margens de lucro em seus produtos,
substituir importaes e relevantes para os demais setores da economia.
Para que as EBTs contribuam para o crescimento, as mesmas devem sobreviver s
mudanas impostas pelo mercado. Assim sendo, os governos procuram estabelecer programas
que capacitem e auxiliem esses empreendimentos, promovendo a auto-sustentabilidade dos
mesmos. Ou seja, programas para consolidar no mercado esses novos negcios, j que muitas
vezes os empreendedores no possuem capacitao e qualificao, suficientes, para promover o
sucesso dos empreendimentos.. Segundo Bollingtoft e Ulhoi (2004), as EBTs durante seus
primeiros anos de vida enfrentam dificuldades, tais como: falta de suporte administrativo e altos
custos operacionais, tornado-se barreiras crticas para o desenvolvimento da empresa e que so
difceis de serem superadas individualmente.
Uns dos programas que procura estimular a criao de novos negcios no Brasil, a
Incubadora de Empresas, como um elemento para que novos negcios se desenvolvam de
maneira bem sucedida no mercado, proporcionando infra-estrutura para abrigar empreendimentos
nascentes principalmente de base tecnolgica, facilitando recursos, conhecimentos e acesso
nova tecnologia, mediante aes desenvolvidas em parceria com universidades, governo e
iniciativa privada, com a finalidade de gerar novos produtos e servios e aumentando a gerao
de empregos, tecnologia e renda.
Nesse sentido, o desafio das Incubadoras de Empresas, das agncias de fomento, do
sistema financeiro e demais agentes pblicos e privados criar instrumentos eficazes para
estimular o crescimento das pequenas empresas de base tecnolgica (ANPROTEC, 2003), que
12
traz como resultado um maior acesso das PMEs utilizao de tecnologias que transformam suas
atuais formas de produzir em formas mais eficientes onde a de P&D aparece como eixo central
para a gerao de novos produtos e servios.
As incubadoras foram criadas com o objetivo de prover durante o perodo de incubao as
capacidades necessrias para que depois de incubadas as empresas tenham maiores
probabilidades de adaptar-se ao mercado e no fracassar. Deste modo, o processo de incubao
resulta em um fator chave para que as capacidades sejam adquiridas de maneira adequada,
cumprindo com o objetivo pelo qual as incubadoras foram criadas.
Poucos so estudos que tm explicado e medido num nvel de anlise aprofundado o
desempenho das incubadoras ou das empresas incubadas (PHAN, SIEGEL E WRIGHT, 2005).
Para Sherman (1999) o setor de incubao de empresas cresceu de forma significativa, mas
existem poucos estudos empricos que tentaram avaliar a efetividade dos programas de
incubao, como uma ferramenta do desenvolvimento na fase inicial de um novo negcio.
Segundo Scaramuzzi (2002), o trabalho das incubadoras recente nos pases em
desenvolvimento, mas rapidamente disseminado, no entanto informaes estatsticas e pesquisas
que avaliem os resultados do trabalho das incubadoras ainda so limitadas.
Se as incubadoras foram criadas para ajudar os novos empreendimentos a se desenvolver
e adquirir capacidades com a finalidade de gerar vantagens competitivas sobre as demais
empresas do setor, tenta-se avaliar o processo de incubao de empresas, para determinar se este
tem um impacto positivo na criao de novos negcios, avaliando empresas ps- incubadas e
empresas no-incubadas do mesmo setor, atividade e tempo de criao.
O estudo foi organizado da seguinte forma: no captulo dois apresenta-se a justificativa o
problema de pesquisa e os objetivos propostos. O terceiro captulo dedicado definio das
incubadoras de empresas, seus tipos e o processo de incubao. O quarto captulo, aprofunda a
definio de Empresas de Base Tecnolgica. Logo aps, apresentado a definio de
capacidades dinmicas e a descrio das capacidades de inovao, solidez financeira e gerencial ,
utilizadas para medir o impacto da incubao de empresas. No sexto captulo, descrito o mtodo
de pesquisa. A anlise dos dados coletados atravs da pesquisa so encontradas no stimo
captulo e as concluses constam no oitavo captulo.
13

2 JUSTIFICATIVA
Inovao e tecnologia so reas importantes para o sucesso industrial e regional,
determinando o crescimento e desenvolvimento econmico dos pases. Vrios governos ao redor
do mundo reconhecem isto, apoiando e estimulando atravs de suas polticas econmicas e
industriais a inovao, a P&D e a transferncia de tecnologia, enfocados principalmente nas
PMEs (CARAYANNIS e ZEDTWITZ, 2003).
Para tal, trs fatores tm sido apontados como fundamentais nos pases: (i) padres
culturais e sociais mais receptivos ao conceito de empreendedorismo, polticas governamentais,
de educao e de treinamento, (ii) gestores inovadores dispostos a correr ricos, e (iii) incubadoras
de empresas, sendo as incubadoras parte fundamental no processo de gerao de novos negcios,
desenvolvimento em P&D e na criao de nova tecnologia para que estes empreendimentos
desenvolvam aptides que contribuam para sua consolidao no mercado. A Figura 1 apresenta
os elementos essncias para a criao de novos negcios. Mas alm dos fatores assinalados
acima, os gestores destes empreendimentos necessitam certas caractersticas como: necessidade
de realizao, propenso para tomar riscos, preferncia por inovao (STEWART et. Al. 1999) e
capacidade para adaptar-se a condies ambguas (BHIDE, 2003).

Figura 1 Elementos bsicos para criao de novos negcios
NOVAS EMPRESAS
Padres Culturais e Sociais
Polticas Governamentais
Educao e Treinamento

Incubadoras de empresas

Gestores:
Dispostos a correr riscos
Inovadores
14

As incubadoras de empresas surgiram como um dos mecanismos para a criao de PMEs,
fomentando novas formas de cooperao entre elas, facilitando a transferncia de tecnologia que
ajude a transformar o conhecimento em novos produtos, processos e servios, criando maior
riqueza, aproveitando melhor os recursos disponveis, aumentando o emprego e favorecendo a
criatividade e a inovao. Desta maneira, buscam meios efetivos que combinem tecnologia,
capital e conhecimento, objetivando incentivar o talento empreendedor, acelerar e desenvolver
novos negcios. O que gera um efeito sinrgico indispensvel para o desenvolvimento das
empresas (GRIMALDI e GRANDI, 2003). Para Hackett e Dilts (2004a) as incubadoras tambm
atuam como uma rede de indivduos e organizaes inter-relacionando o recurso humano que
trabalha na incubadora; as empresas incubadas e seus empregados; Universidades; empresas
privadas; Governo; empresas prestadoras de servios (advogados, contadores, consultores) e
investidores.
As incubadoras podem ser uma ferramenta que reduz a probabilidade de fracasso e acelera
o processo de criao de empresas, pois nesta nova economia as PMEs que ambicionem ter um
sucesso econmico sustentvel, devero desenvolver capacidades estratgicas para sua ao
empresarial. Segundo Reid e Garnsey (1997) os novos empreendimentos em seus primeiros anos
de vida enfrentam elevados custos fixos porque seus produtos esto sendo desenvolvidos ou
tentando ingressar no mercado, de tal modo, necessitam de estruturas o programas que alm de
reduzir esses custos ofeream infra-estrutura e assessoramento que aumente suas chances de
sobrevivncia.
Segundo Phillips (2002) as incubadoras provem mecanismos para transferncia de
tecnologia, incentivam o crescimento das PMEs atravs da inovao e aplicao da tecnologia,
apoiando o desenvolvimento econmico local e regional. Conforme Carayanis e Zedtwits (2003)
estes objetivos podem ser realizados de melhor forma em economias em desenvolvimento ou em
transio, onde: (i) o ambiente empresarial regulamentado, (ii) a infra-estrutura e os recursos
crticos so fatores fundamentais para a formao e crescimento de novos negcios e (iii) a
gerao de capital humano, intelectual e social no existem ou de difcil acesso.
Como resultado da atuao das incubadoras de empresas, o Brasil est entre os pases que
tm maior experincia na rea de incubadoras de empresas na Amrica Latina, tanto em termos
15
de tempo de atividade das incubadoras como em termos de aperfeioamento do processo de
incubao (MEDEIROS, 1998). Esta rpida evoluo conseqncia da importante cooperao
entre o governo, setor produtivo e instituies de ensino e pesquisa que apiam o trabalho das
incubadoras. Um exemplo disto a Associao Brasileira de Plos, Parques e Incubadoras
(ANPROTEC), entidade que rene os parques tecnolgicos e as incubadoras facilitando o
intercmbio de experincias entre os associados. Alm disso, o SEBRAE oferece recursos e
programas em parceria com o FINEP e as incubadoras para que empresas incubadas tenham
acesso a recursos financeiros, participao em feiras e assessoramento no tempo de permanncia
dentro da incubadora.
Deste modo, at 2003 se registram 295 incubadoras no Brasil, 207 em funcionamento, 71
em fase de implantao e 17 em etapa de projeto, existindo um aumento de 13% na instalao de
incubadoras em relao a 2002, como resultado existem 1500 empresas incubadas, 1100
graduadas e 1000 associadas que contribuem para a economia do pas com a criao de 18.300
postos de trabalho dos quais 8.600 so de empresas incubadas, 8100 de empresas ps- incubadas e
1.600 so indiretos, ou seja, aproximadamente 3600 empreendimentos se conectam diretamente
com o sistema de incubao brasileiro (ANPROTEC, 2003). A Figura 2 apresenta a distribuio
das incubadoras no Brasil por regio, sendo a maior concentrao delas (80%) na regio Sul e
Sudeste do pas.

Figura 2 Incubadora no Brasil
Fonte: ANPROTEC 2003
Pesquisas tentam avaliar o impacto das incubadoras de empresas no fortalecimento de
novos negcios. Wolffenbttel (2001) avaliou o impacto da incubao em empresas incubadas,
avaliando as capacidades que as mesmas desenvolvem no perodo de incubao, os resultados
Distribuio das Incubadoras de Empresas no Brasil
Sudeste
34%
Sul
46%
Nordeste
13%
Norte e Centro
Oeste
7%
16
revelam que as empresas incubadas esto com uma trajetria adequada para ingressar no
mercado, por serem inovadoras, financeiramente slidas e por possurem gestores capacitados.
Colombo e Delmastro (2002) buscaram determinar a efetividade das incubadoras de
empresas de base tecnolgica na Itlia, analisando empresas incubadas e no-incubadas do
mesmo setor, atividade e idade, comparando caractersticas dos proprietrios, capacidade de
inovao e acesso a financiamento externo. O resultado da pesquisa foi que as empresas
incubadas tm tais capacidades em maior grau. No entanto, esta diferena marginal, e no
determina que as incubadoras contribuem ao fortalecimento das empresas para a insero no
mercado.
Allen e Bazan apud Sherman (1999), compararam empresas graduadas, da incubadora de
base tecnolgica da Universidade de Pensilvnia, com empresas no- incubadas. Os resultados
mostraram que no existia nenhuma diferena significativa entre os dois grupos referente s
vendas e a taxa de crescimento de renda. Porm, foi identificado que as empresas ps- incubadas
tiveram uma menor taxa de fracasso comparada com as empresas no- incubadas.
Nesse contexto importante avaliar se as incubadoras de empresas de base tecnolgica no
Brasil contribuem para o fortalecimento dos novos negcios na insero no mercado. Em que se
diferenciam as empresas ps-incubadas das empresas no- incubadas, quais so as capacidades
que as empresas ps- incubadas desenvolvem durante o perodo de incubao com relao s
empresas que so criadas fora de incubadoras. Mensura-se, assim, o sucesso de uma incubadora
pelo grau de sucesso das empresas que concluem o processo de incubao.
2.1 Questo de Pesquisa
A questo de pesquisa formulada para este trabalho a seguinte: Qual o impacto da
incubao no desenvolvimento das capacidades das empresas de base tecnolgica?
2.2 Objetivos do Estudo
2.2.1 Objetivo Geral
Identificar se as empresas ps- incubadas possuem diferenas no grau de capacitao do
que as empresas no- incubadas para adaptarem-se ao mercado.
17
2.2.2 Objetivos Especficos
Identificar as capacidades geradas pelas empresas ps- incubadas e no- incubadas e em
que nvel elas se encontram.
Determinar se existem diferenas significativas entre o desempenho das empresas ps-
incubadas e as no-incubadas.

18

3 INCUBADORA DE EMPRESAS
A presente investigao possui como temtica o impacto das incubadoras no
fortalecimento de empresas de base tecnolgica. Nesse sentido, o captulo apresenta o que so
incubadoras de empresas; quais so seus diversos tipos e reas de ao; o tipo de empresas que
se instalam nas incubadoras e a caracterizao do processo de incubao.
3.1 Definio
Segundo Barboza (2000) o processo de incubao implica em oferecer condies
controladas para favorecer o nascimento e crescimento de uma nova vida, j que controlando
certos tipos de condies possvel conhecer previamente os fatores que podem incidir sobre a
probabilidade de sobrevivncia do novo ser ou entidade. Adaptando esta definio no caso de
uma empresa, os fatores que podem incidir para sua sobrevivncia so: obteno de
financiamento, e acesso a recursos e infra-estrutura, os quais a incubadora tenta controlar e
fornecer durante o tempo de crescimento da empresa.
As incubadoras de empresas podem ser definidas como um ambiente flexvel e
encorajador no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos
empreendimentos, assim, se tornam mecanismos de acelerao do desenvolvimento de
empreendimentos, mediante um regime de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado
com orientao prtica e profissional, tendo como objetivo a produo de empresas de sucesso,
em constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas no mercado, mesmo aps
deixarem a incubadora (DORNELAS, 2002).
Segundo Hackett e Dilts (2004a), as incubadoras so espaos compartilhados que
proporcionam, s novas empresas, recursos tecnolgicos e organizacionais; sistemas que criam
valor agregado; monitoramento e ajuda empresarial, com o objetivo de facilitar o sucesso dos
novos empreendimentos, reduzindo ou eliminando o custo de potenciais falhas que se apresentam
na criao do negcio e que so controladas no perodo de incubao. Com apoio do Governo,
comunidades locais e investidores privados, tentam auxiliar novos empreendimentos que no
19
inicio tm certas dificuldades, mas possuem perspectiva de sucesso. Assim, na tentativa de evitar
o fracasso, ocorre a incubao para que esses negcios desenvolvam auto-sustentabilidade e
estruturas empresarias (HACKETT e DILTS, 2004b)
De tal forma as incubadoras criam condies que facilitam o desenvolvimento das
empresas incubadas e a comercializao de seus produtos. Uma incubadora um lugar criado
para desenvolver e consolidar novos empreendimentos que contribuam ao fortalecimento dessas
novas empresas para sua insero no mercado, segundo Medeiros (1998):
A incubadora um arranjo interinstitucional com instalaes e infra-
estrutura apropriadas para estimular: (i) a vinculao empresa-universidade; (ii) o
fortalecimento das empresas e ou aumento de suas capacidades; (iii) o aumento da
vinculao do setor produtivo com diversas instituies de apoio (prefeituras,
agncias de fomento e financiamento).
A finalidade das incubadoras prestar servios e colocar a disposio infra-estrutura
administrativa e operacional, criando condies e capacidades favorveis ao surgimento e
consolidao de novos negcios no mercado, usando da combinao destes recursos, servios e
habilidades. Hackett e Dilts (2204b) baseados na teoria de redes, dizem que o principal valor
agregado das incubadoras, o conjunto de processos institucionalizados e normas que
cuidadosamente estruturam os canais de conhecimento criando condies que facilitam o
desenvolvimento da firma e a comercializao de suas inovaes.
Segundo The American, National Business Incubation Association (NBIA, 2004), as
incubadoras so um instrumento desenhado para acelerar o crescimento e sucesso de novas
empresas atravs de apoio empresarial, servios e recursos. Os recursos da incubadora so os
ativos que dispe e tambm as capacidades, processos organizacionais, atributos, informao e
conhecimento que permitem- lhe conceber e implementar estratgias que melhorem sua eficincia
e efetividade (HACKETT e DILTS, 2004b).
Para Medeiros (1998) o objetivo principal das incubadoras estimular a criao e
fortalecimento de empresas, oferecendo- lhes condies apropriadas e dotando-as de maiores
capacidades tcnicas e gerenciais. Entretanto, as firmas que participam em programas de
incubao embora apresentem uma taxa mais alta de sobrevivncia e crescimento, o sucesso do
negcio depende do grau de conhecimento do pessoal que trabalha na incubadora, para suprir as
necessidades das empresas incubadas (SHERMAN, 1999).
20
Assim sendo, com base s definies anteriormente apresentadas os principais objetivos
que as incubadoras buscam com sua criao so: (i) oferecer infra-estrutura fsica e
administrativa; assessorar tcnica e gerencialmente as empresas; (ii) fortalecer as capacidades das
empresas para sua consolidao e introduo no mercado; (iii) desenvolver o trabalho
cooperativo e a participao em redes e parcerias e reduzir custos para as empresas instaladas na
incubadora.
No Quadro 1, a seguir, so apresentados alguns dos servios que as incubadoras oferecem
s empresas instaladas.
Quadro 1 Servios que as incubadoras de empresas oferecem.
Infraestrutura Servios Bsicos Assessoria Qualificao Redes
Salas Individuais
Salas Coletivas
Laboratrios
Computadores
Auditrio
Biblioteca
Sala de reunies
Recepo
Cozinha
Estacionamento
Telefonia
Acesso a Internet
Recepcionista
Segurana
Xerox
Eletricidade
Limpeza

Gerencial
Contbil
Jurdica
Produo
Financeira
Comercializao
Exportao
Vendas
Marketing
Treinamento
Cursos
Capacitao
Acesso a bases dados
Fruns
Congressos
Municpios
Prefeituras
Universidades
Empresas
Feiras
Fonte: Elaborado a partir de Barboza (2000), Dornelas (2002) e Medeiros (1998).
3.2 Histria
A primeira incubadora de empresas foi fundada na Universidade de Stanford na Califrnia
como parte de um projeto para a criao de um Parque Tecnolgico, que depois foi conhecido
com o nome de o Vale do Silcio. O propsito desta incubadora foi de incentivar os jovens recm
formados a criar empreendimentos na regio ao invs de migrar para o maior parque industrial da
poca, que estava situado na costa leste dos Estados Unidos. Um dos mais famosos episdios
aconteceu em 1937 quando dois jovens recm formados na universidade iniciaram o
desenvolvimento de um equipamento eletrnico de alta tecnologia, para isto os jovens, com ajuda
de uma bolsa de estudos e utilizando os recursos da incubadora, criaram uma empresa para
produzir o equipamento, como resultado desta iniciativa a empresa se transformou numa das
maiores empresas do planeta, a Hewlet-Packard Company. Atualmente o sucesso das
incubadoras nos Estados Unidos proeminente, em 2002 o pas j contava com mais de 900
incubadoras e com um crescimento em mdia de 20% ao ano (CIETEC, 2003).
21
J no Brasil, inspirado no exemplo da Universidade de Stanford, foi fundada em
Campinas a Companhia de Desenvolvimento Tecnolgico (CODETEC), na segunda metade dos
anos 70, que ligada UNICAMP teve como objetivo estabelecer um parque tecnolgico que
oferecia os servios de uma incubadora e em parceria com as universidades e empresas de capital
de risco possibilitou a criao de novos negcios baseados em tecnologia (ETZKOWITZ e
BRISOLLA, 1999).
Com o aval do Conselho nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq)
foi fundado em 1982 o Programa de Tecnologia e Inovao, com o objetivo de estimular a
relao universidade-empresa, foram implantados os parques tecnolgicos de So Carlos e
Campina Grande, os quais deram origem a duas incubadoras nos anos de 1985 e 1988
respectivamente. Em 1993 os parques cientficos e de incubadoras de empresas se disseminaram
pelo pas, devido principalmente idia de que as empresas brasileiras precisavam ser mais
competitivas e para isso devia-se estimular a capacidade de inovao tecnolgica.
At setembro de 2002 existiam 183 incubadoras de empresas no Brasil, com uma taxa de
crescimento do nmero total de incubadoras em operao de 35% observando-se um aumento da
taxa em relao a 2001, que apresentou um ndice de 22%, enquanto que em 2000 o crescimento
foi de 11%. Tal crescimento demonstra que as incubadoras constituem uma nova forma de
organizao produtiva voltada ao desenvolvimento econmico e tecnolgico, com um elevado
crescimento (ANPROTEC, 2003)..
3.3 Tipos de Incubadoras
O objetivo geral das incubadoras a criao e o desenvolvimento de empresas,
estimulando a atividade empreendedora. As prioridades so diferentes para cada empresa, sabido
isso, e com base na parceria, recursos e capacidades disponveis, princpios associativos e nos
tipos de empresas, existem os seguintes tipos de incubadoras (SEBRAE, 2003):
a) Incubadoras de Base Tecnolgica: so organizaes que abrigam empresas cujos
produtos, processos ou servios resultam de pesquisa cientfica, para os quais a
tecnologia representa alto valor agregado, abrigam empreendimentos nas reas de
informtica, eletroeletrnica, biotecnologia, qumica fina, mecnica de preciso e
novos materiais;
22
b) Incubadoras de Setores Tradicionais: abrigam empresas dos setores tradicionais da
economia (txtil, calados, agroindstria) que por intermdio de um incremento em
seu nvel tecnolgico geram produtos, processos ou servios com alto valor agregado;
c) Incubadoras Mistas: abrigam empresas de base tecnolgica e empresas ligadas aos
setores tradicionais;
d) Incubadora Virtual: um tipo de incubadora que no dispe de instalaes fsicas para
serem utilizadas pelos empreendedores e onde todos os servios podem ser acessados
sem estar-se fisicamente na sede da incubadora;
e) Incubadoras de Empresas de Agronegcios: apiam empresas do setor de
agronegcios, que possuem unidades de produo externas incubadora e utilizam os
mdulos da incubadora para atividades de desenvolvimento tecnolgico e ao
aperfeioamento da gesto empresarial;
f) Incubadoras de Cooperativas: abrigam, por perodo mdio de dois anos,
empreendimentos associativos em processo de formao e/ou consolidao instalados
dentro ou fora do municpio;
g) Incubadoras de Empresas Culturais: abrigam empresas que tenham a arte e a cultura
tradicional como valor agregado aos seus produtos.
A Figura 3 mostra a distribuio dos diferentes tipos de incubadoras de empresas no
Brasil com base nas 207 incubadoras em operao.

Figura 3 Classificao das Incubadoras em Operao
Fonte: ANPROTEC, 2003.
3%
20%
25%
52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Outras
Mista
Tradicional
Tecnolgica
23
3.4 O Processo de Incubao de Empresas
O processo de incubao de empresas um sistema de transferncia de tecnologia que
estimula a criao e o desenvolvimento de pequenas e mdias empresas atravs da formao
complementar do empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais, alm de funcionar como
um agente facilitador do processo empresarial e de inovao tecnolgica (ATRASAS et al..,
2003). Assim, a meta principal das empresas que passam por um processo de incubao
sobreviver e desenvolver as habilidades necessrias para que empresa seja rentvel no longo
prazo e com ajuda da incubadora facilitar a transformao de uma proposta de negcio inicial
para um negcio vivel.
Trs so fundamentalmente as etapas pelas quais as empresas atravessam dentro de
processo de incubao: a fase de implantao representada por todo o processo de seleo, a fase
de crescimento e consolidao no qual a empresa recebe todo o assessoramento administrativo
necessrio para seu desenvolvimento e ingresso no mercado por seus prprios meios, e por ltimo
a fase de graduao que a sada da empresa da incubadora.
A fase de implantao inicia com a seleo das pessoas ou empresas que desejam instalar-
se na incubadora, conforme Bizzotto (2003) o processo de seleo objetiva a identificao das
propostas de negcios que apresentam maior probabilidade de sucesso. Nesta fase, as dimenses
relevantes ao desempenho na seleo tem uma tendncia a selecionar uma empresa baseando-se
em caractersticas administrativas, de mercado, de produto e em caractersticas financeiras
(HACKETT e DILTS, 2004b).
Para a ANPROTEC (2003) devem estar presentes os seguintes critrios para a criao de
um negcio como: viabilidade econmica, aplicao de novas tecnologias, perfil dos
empreendedores, potencial para rpido crescimento, possibilidade de interao com a
Universidade ou centro de P&D e nmero de empregos criados. Para identificar estes elementos
no processo de seleo Medeiros e Atas (1994) apresentam os principais critrios que devem ser
considerados na seleo das empresas que tentam fazer parte da incubadora:
a) Caractersticas do produto ou servio da empresa;
b) Viabilidade tcnica e econmica do projeto;
c) Retorno comercial;
d) Qualificao do proponente e equipe;
24
e) Previso de autonomia da empresa;
f) Processo de produo de produtos no poluentes.
Uma vez transcorrida a fase de implantao, as empresas iniciam a fase de crescimento e
consolidao na qual aproveitando-se da infra-estrutura e servios que a incubadora oferece, estes
empreendedores comeam a desenvolver conhecimento que cristalizado em produtos e servios
novos comeando com o desenvolvimento de prottipos, busca de clientes e investidores at
chegar ao produto final para ser introduzido no mercado. Para Hackett e Dilts (2004b), nessa fase
a equipe que trabalha para a incubadora, monitora, em tempo real, e ajuda s empresas incubadas
no seu desenvolvimento e nos problemas iniciais reduzindo custos e riscos que possam levar ao
fracasso do negcio. Mas, para que os produtos possam chegar ao mercado, as empresas
incubadas desenvolvem capacidades gerenciais e administrativas nas reas de marketing, vendas,
finanas e produo; j que no basta somente ter um produto inovador se no se sabe como
mostrar seus benefcios para os potenciais clientes e obter lucro com sua comercializao.
Depois de um tempo mdio de trs anos de incubao, prorrogveis por at seis meses, as
empresas se encontram na fase de graduao, prontas para sair da incubadora. Tendo passado por
todo o perodo de incubao, no qual recebeu os servios e programas, a empresa, agora, deixa a
incubadora, estando preparada para desafios futuros e encaminhada para sua consolidao no
mercado de forma independente (BIZZOTTO, 2003). Uma vez completo o processo de
incubao para Hackett e Dilts (2004a) as empresas ps- incubadas podem se encontrar em cinco
situaes:
a) A empresa est sobrevivendo e crescendo lucrativamente;
b) A empresa est sobrevivendo, crescendo e em caminho para se tornar rentvel;
c) A empresa est sobrevivendo, mas no esta crescendo, no tem lucro ou seu lucro
marginal;
d) A empresa fechou suas operaes enquanto ainda estava na incubadora, mas as perdas
foram mnimas;
e) A empresa fechou suas operaes enquanto ainda estava na incubadora e o prejuzo
foi alto.
Concludo o processo de incubao, de vital importncia avaliar seu impacto
(desempenho) para verificar se os objetivos pelos quais as incubadoras foram criadas esto sendo
25
atingidos e em que grau.. Assim, para Wiggins e Gibson (2003) existem cinco fatores crticos de
sucesso que devem ser considerados para que esse processo de incubao seja efetivo: estabelecer
mtricas claras de sucesso, prover capacidades empreendedoras e de liderana, desenvolver
adequados sistemas de entrega dos servios para as empresas incubadas, desenvolver adequados
processos de seleo e facilitar o acesso a recursos de capital para as empresas incubadas.

26

4 EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA (EBTs)
O papel econmico da tecnologia no tem deixado de crescer e ser cada dia mais evidente
no aparecimento de novas formas de produzir produtos e servios. Mas, para muitas empresas
especialmente do setor das PMEs, um limitante de desenvolvimento tecnolgico a dificuldade
em acessar solues tecnolgicas, que acabam por inibir seu ingresso a novos nichos de mercado,
j que seria impossvel competir com grandes empresas que tm como vantagens uma forte base
tecnolgica.
A maioria das Empresas de Base Tecnolgica (EBTs) tem origens nos spinoffs de
projetos desenvolvidos por universidades e centros que possuem recursos humanos
especializados e efetuam investimentos em infra-estrutura para a pesquisa e a criao do
conhecimento. So empresas cujo objetivo principal o desenvolvimento tecnolgico baseado
em dois fatores. O primeiro, o dinamismo tecnolgico, a habilidade para identificar e
desenvolver novas tecnologias com alta potencialidade de gerar lucro no mercado em funo de
um novo empreendimento, e o segundo fator a capacidade de rpido crescimento com base na
introduo bem sucedida destas tecnologias (FONTES e COOMBS, 2001).
As EBTs so empresas que produzem produtos e servios inovadores atravs de um
processo contnuo de P&D relacionado a reas como informtica, eletroeletrnica,
microeletrnica, novos materiais, comunicaes, mecnica de preciso, qumica fina,
biotecnologia, instrumentao, farmcia, entre outras (BARBOZA 2000). Desta forma, a
inovao um fator competitivo de relevncia como elemento gerador de valor agregado nas
EBTs. Mas para que este desenvolvimento exista, as EBTs necessitam de polticas cientfico-
tecnolgicas claras e um adequado programa de estmulo ao setor. Assim, as EBTs constituem a
chave para um novo processo de industrializao que permite transferir ao mercado empresarial a
atividade cientfica e tecnolgica (SIMN, 2003)
Segundo Simon (2003), as EBTs so organizaes produtoras de bens e servios
comprometidas com o design, desenvolvimento e produo de produtos e/ou processos de
manufatura inovadores, atravs da aplicao sistemtica de conhecimentos tcnicos e cientficos.
Vrias so as contribuies que a criao de EBTs trazem, entre as principais encontram-se:
27
a) Potencializar a Pesquisa e Desenvolvimento;
b) Estabelecer e aprofundar as relaes universidade-empresa;
c) Fomentar a transferncia de tecnologia de universidades e centros de P&D para a
indstria;
d) Fomentar um ambiente favorvel para a criao de novos empreendimentos e o
empreendedorismo.
As EBTs se diferenciam de outros tipos de empresas num primeiro momento porque em
comparao com as grandes corporaes so pequenas, utilizam pouco pessoal e produzem
produtos e servios com alto valor agregado. Da mesma forma, tendem a relacionar-se com
universidades e centros de P&D gerando tecnologias similares s que as grandes empresas
utilizam para seu desenvolvimento e atualizao tecnolgica, tendo uma grande proporo de
pessoal altamente qualificado, em comparao com as empresas tradicionais.
Outra caracterstica que diferente das empresas tradicionais, muitas das EBTs morrem
antes de sua consolidao, isto pode ocorrer devido a trs circunstncias, como coloca Martinez
(2003):
a) As dificuldades em transformar uma tecnologia em uma empresa, j que uma vez
criada uma inovao, por maior que seja seu potencial de crescimento, existe um
longo caminho at que se converta numa empresa;
b) Os pesquisadores no so empresrios, eles tm conhecimentos e habilidades tcnicas
que dominam para gerar inovaes, mas no tm capacidades gerenciais. Sendo assim,
medida que esses novos produtos chegam ao mercado, a liderana dos pesquisadores
deve evoluir de um enfoque cientfico e tecnolgico para um enfoque empresarial;
c) Alto grau de investimento, o fato de serem empresas de tecnologia faz com que os
investimentos requeridos sejam maiores do que para as empresas tradicionais, sendo
tambm de alto risco, mas que podem trazer grande lucratividade.
A Figura 4 apresenta o nvel de crescimento das EBTs e PMEs tradicionais relacionando o
nvel de risco que cada tipo de empresa incorre.
28
PMEs
Tradicionais
PMEs
Modernas
EBTs
baixo mdio alto
Potencial de Crescimento
alto
mdio
baixo
R
i
s
c
o

Informtica
Biotecnologia
Qumica fina
Farmcia

Construo
Txtil
Servios

Comrcio varejista
Alimentao
Alojamento

Figura 4 Relao Crescimento-Risco das Empresas de Base Tecnolgica
Fonte: DORNBERGER, Utz; BECHER, Becher. 2001, p. 3.
O Quadro 2 apresenta as vantagens e desvantagens que enfrentam as EBTs
Quadro 2 Vantagens e Desvantagens das Empresas de Base Tecnolgica
Vantagens Desvantagens
- Rpido crescimento
- Orientao exportadora
- Alto valor agregado
- Emprego de qualidade
- Carter inovador e rpida adaptao
- Difuso de tecnologia
- Quando tem sucesso oferecem grande lucro
- Colaboram com grandes empresas
- Podem ser as grandes empresas do futuro
- Vulnerabilidade por falta de capital
- Dependncia do capital
- Fluxos de caixa variveis
- Recursos limitados para P&D
- Dificuldade de gesto do rpido crescimento
- Ciclos de investimento longo
- Sucesso baseado num nico produto
- Vulnerabilidade frente s medidas pblicas
- Poucas tm sucesso a longo prazo
Fonte: MARTNEZ, Juan, B. 2003. p. 69.
Segundo a informao apresentada no Quadro 2, uma das principais dificuldades que
enfrentam as EBTs a falta de recursos financeiros, precisando de uma maior quantidade de
capital destinado ao desenvolvimento de seus produtos, com relao ao resto de PMEs. Alm
disso, o retorno do investimento lento e depende do tempo de desenvolvimento do produto at
sua efetiva comercializao, que em alguns casos, pode levar vrios anos. Outro problema que
enfrentam as EBTs a falta de perfil gerencial de seus gestores, que como conseqncia traz um
excessivo foco no produto, deixando em segundo plano a gesto do negcio.

29

5 CAPACIDADES DINMICAS
As empresas desenvolvem e adquirem capacidades com o objetivo de se tornarem mais
competitivas, oferecendo novos e melhores bens ou servios, em ambientes de rpida mudana.
Elas buscam atingir um diferencial para se consolidar no mercado. Para Teece, Pisano e Shuen
(1998) o termo capacidade enfatiza o papel fundamental da administrao estratgica em adaptar,
integrar e reconfigurar, as habilidades organizacionais (externas e internas); os recursos e as
competncias funcionais com a finalidade de acoplar s exigncias de um ambiente varivel.
Segundo Capalo et al (2003) de acordo com a viso baseada em recursos, a
competitividade das PMEs est direcionada s capacidades que elas tm de adquirir e
desenvolver recursos estratgicos; procurando a melhor forma de combin- los com os j
existentes para gerar resultados positivos. No entanto, estas capacidades no podem ser
compradas facilmente, pois devem ser construdas (TEECE, PISANO e SHUEN 1998). Devido a
tal fato, a formao dessas capacidades depende das caractersticas de cada empresa. As mais
relevantes so: estrutura da fora de trabalho e das reas departamentais; estrutura financeira; as
estratgias de marketing para clientes e concorrentes; o tipo de aliana desenvolvida com outras
empresas ou universidades; e, acima de tudo, como est configurada sua organizao interna
(OEDC, 1996).
A teoria das capacidades dinmicas ajuda a determinar como uma incubadora, ao longo
do tempo, desenvolve recursos e capacidades, alocando-os na criao e transformao de firmas
produtoras de valor agregado (HACKETT e DILTS, 2004b). Assim, Teece, Pisano e Shuen
(1998) definem capacidade dinmica como a habilidade da firma de integrar, construir e
reconfigurar competncias, internas e externas, para reagir rapidamente em ambientes variveis,
entendidas principalmente em termos de estruturas organizacionais e processos administrativos
que apiam a atividade produtiva.
Para Newbert (2005) as capacidades dinmicas so rotinas organizacionais e estratgicas
pelas quais os gerentes alteram sua base de recursos e conhecimentos adquiridos, alcanando
novas combinaes de recursos para gerar estratgias novas com alto valor agregado.
30
As competncias e capacidades podem prover vantagens competitivas e gerar lucros se
elas estiverem baseadas numa coleo de rotinas, habilidades e recursos complementares que
sejam difceis de imitar. De tal forma, envolvem compromissos a longo prazo, que refletem trs
fatores subjacentes: capital humano, capital social e cognio administrativa (WINTER, 2003;
ANDER e HELFAT, 2003).
Teece, Pisano e Shuen (1998) explicam que a essncia das competncias e capacidades
est embutida em processos organizacionais de vrios tipos, mas o contedo dos mesmos e as
oportunidades que as firmas dispem para desenvolver vantagens competitivas, so formadas
significativamente pelos recursos que as empresas possuem e pelo caminho evolutivo que adotam
e herdam.
De tal forma empresas vencedoras no mercado sero as que demonstram
responsabilidade, uma rpida e flexvel inovao em produtos e servios, em conjunto com uma
capacidade gerencial efetiva para coordenar e implementar as competncias internas e externas
(TEECE, PISANO e SHUEN, 1998). Assim, para determinar o grau de desenvolvimento no
mercado das empresas ps- incubadas e das no- incubadas indispensvel identificar critrios
que sirvam como indicadores para medir o desempenho das empresas, e com isto, responder aos
objetivos propostos nessa pesquisa.
Para Hackett e Dilts (2004), o desempenho das incubadoras de empresas, mensurado
em termos de crescimento e desempenho financeiro das empresas incubadas, quando estas esto
fora da incubadora. Colombo e Delmastro (2002) investigaram 90 EBTs da Itlia, divididas em
dois grupos. O primeiro grupo era formado por 45 empresas instaladas em incubadoras e o
segundo de 45 empresas no- incubadas do mesmo setor, atividade e idade. Para medir o grau de
desenvolvimento de cada um dos grupos e identificar se as empresas incubadas tm um maior
desempenho, os autores determinaram trs dimenses para sua anlise: (i) o perfil, caractersticas
e experincia de trabalho dos donos das empresas; (ii) o crescimento e desempenho inovador e os
acordos de cooperao estabelecidos pela empresa; e (iii) se eles adquiriram subsdios pblicos.
Foram analisadas por Lofsten e Lindelof (2002) as diferenas entre 273 EBTs incubadas e
no- incubadas, objetivando identificar se as incubadoras geram elementos de valor nas empresas
nelas instaladas. Escolheram-se empresas de mesmo tamanho, ano de fundao, industria e
localizadas na mesma regio, nas quais as variveis utilizadas para medir seus desempenhos
31
foram: crescimentos de emprego, crescimento das vendas, rentabilidade, nmero de patentes e
acordos de licenciamento registrados e nvel de educao dos gestores.
Wolffenbttel (2001) avaliou o impacto do processo de incubao na Incubadora de Base
Tecnolgica da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), aplicando um modelo a
sete EBTs incubadas onde determinou trs dimenses para a anlise: inovao, solidez financeira
e capacidade gerencial. Na presente pesquisa, sero utilizadas as mesmas dimenses para medir
o desempenho das empresas: capacidade de inovao, a capacidade financeira e a capacidade
gerencial com a finalidade de medir o impacto do processo de incubao em empresas ps-
incubadas. Neste sentido importante definir cada uma das capacidades mencionadas
anteriormente.
5.1 Capacidade de Inovao
A capacidade de inovao consiste em uma srie de fatores que as empresas, possuem ou
no, e da maneira como os mesmos so combinados eficazmente para que o processo de inovao
resulte na gerao de novos produtos, servios ou processos. Assim, o desenvolvimento de novos
produtos uma prtica em muitas firmas, na primeira fase, no uso de suas capacidades dinmicas
(WINTER, 2003).
Quando uma empresa produz um bem ou servio, ou usa um mtodo ou insumo que
novo para ela, est realizando uma mudana tecnolgica, e quando esses novos produtos ou
servios geram lucro extraordinrio no mercado so denominadas inovaes. A inovao um
processo interativo onde a empresa alm de adquirir conhecimentos mediante sua prpria
experincia (nos processos de desenvolvimento, produo e comercializao), aprende tambm
em relaes de parceria com fontes externas, como por exemplo, com seus fornecedores, clientes
e vrias instit uies (universidades, centros de P&D e at mesmo, suas concorrentes)
(FREEMAN, 1998).
No existe uma nica definio de inovao, mas qualquer que seja a definio descrita,
dois aspectos so freqentemente citados, novidade e aplicao, deste modo, uma idia criativa
no se transforma numa inovao at que no seja utilizada para satisfazer uma necessidade
especfica, ou seja, uma inovao a aplicao comercial de uma idia transformada em
produtos, processos ou servios novos ou melhorados que o mercado valoriza, incrementando a
capacidade de gerao de lucro da empresa (COTEC, 2001).
32
As empresas incorporam a inovao com diferentes finalidades, sejam estas para melhorar
a qualidade dos produtos, reduzir os custos, obter maior variedade de produtos ou para lanar o
maior nmero possvel de produtos no mercado no menor tempo possvel. Para medir a
capacidade inovadora das empresas importante identificar os diferentes tipos de inovaes que
podem ser geradas. Segundo a COTEC (2001), a tipologia da inovao est dada por:
Segundo o objeto da inovao:
- Inovao por produto: fabricao e comercializao de novos produtos ou novas
verses de produtos existentes atravs de tecnologias novas ou atravs de tecnologias
j existentes com novas utilizaes;
- Inovao por processo: aplicao de novos processos de produo para a fabricao
de produtos novos ou produtos j existentes com maior eficincia e produtividade.
Segundo o grau de novidade da inovao:
- Inovao incremental: so pequenas mudanas dirigidas a incrementar a
funcionalidade de produtos ou processos, que quando acontecem de maneira constante
e acumulativa constituem uma base permanente de desenvolvimento;
- Inovao radical: so inovaes que criam novos produtos ou processos no sendo
uma evoluo natural dos j existentes, trata-se de situaes nas quais a utilizao de
um novo princpio cientfico provoca uma ruptura das tecnologias anteriores.
Segundo a natureza da inovao:
- Inovao tecnolgica: surge atravs da utilizao da tecnologia como intermdio para
introduzir uma transformao na empresa relacionada com os meios de produo;
- Inovao comercial: surge como resultado da transformao de qualquer das diversas
variveis do marketing como novos meios de promoo de vendas, novas
combinaes estticas e funcionais, novos sistemas de distribuio ou comercializao
de produtos;
- Inovao organizacional: tipo de inovao que possibilita um maior acesso ao
conhecimento e um melhor aproveitamento dos recursos materiais e financeiros.
33
A capacidade inovadora um atributo essencial para a competitividade das EBTs. Para
Schumpeter (1988), as firmas mais competitivas so as que tm a capacidade de introduzir
permanentemente inovaes tcnicas e organizacionais, desenvolvendo capacidades de
aprendizagem que aumentem sua atividade inovadora com uma viso empreendedora que busca
constantemente fazer coisas distintas de seus concorrentes para obter sucesso no mercado,
criando com essas inovaes uma ruptura no sistema econmico, mudando as estruturas
produtivas das indstrias e instituindo fontes de diferenciao para as empresas. Deste modo, as
empresas desenvolvem novos recursos ou novas matrias-primas que contribuem para a criao
de produtos ou geram mudanas qualitativas em produtos existentes, que conseqentemente
geram novos processos ou processos mais eficientes. Tudo isto de forma conjunta tm como
objetivo manter a empresa no mercado, aumentar sua participao ou criar novos mercados para
seus produtos ou servios.
Conseqentemente, a inovao uma condio necessria, no s para aumentar a
competitividade das PMEs, mas principalmente para assegurar a sua sobrevivncia (CAPALO et
al, 2003). importante considerar que a capacidade inovadora das empresas no s depende de
suas caractersticas internas, mas tambm, do ambiente econmico em que estas se situam.
Segundo La Rovere e Hasenclever (2002) para entender a atividade inovadora de uma empresa
necessrio considerar elementos relacionados com a cultura da firma, com a organizao do setor
e com o ambiente institucional no qual esto imersas.
Empresas consideradas como inovadoras tm certas caractersticas que as distingue das
outras do mercado. Segundo a OECD (1996), estas caractersticas podem ser agrupadas em duas
categorias: (i) capacidades estratgicas; que compreendem uma viso a longo prazo, aptido para
identificar e antecipar tendncias do mercado, competncia para coletar, processar e assimilar
informao tecnolgica e econmica. (ii) capacidades organizacionais; como empresas que
correm riscos controlados, tm cooperao interna entre as diferentes reas da organizao e
cooperao externa com centros de P&D, clientes e fornecedores. Como resultado destas prticas
toda a empresa se v envolvida num processo de mudana constante, j que no s reas como
produo so as que devem inovar, disseminando a inovao para toda a empresa.
A necessidade de medir a capacidade de inovao das empresas gerou diversas tcnicas
para avaliao dos resultados de P&D dentro da organizao. J que qualquer tipo de inovao
34
seja esta de produto, processo ou servio, encontra-se diretamente ligada ao desenvolvimento de
P&D, segundo Pappas e Remer apud Sbragia (1992), as tcnicas de avaliao de resultados de
P&D tm sido colocadas em trs categorias:
a) Quantitativas: onde o desempenho econmico de uma empresa dado pelo valor de
suas vendas ou lucros, em funo do gasto em P&D e de outras variveis como
qualidade da administrao, fora de trabalho disponvel, caractersticas do mercado,
entre as mais importantes;
b) Semiquantitativas: tcnicas que produzem como resultado de sua aplicao perfis de
eficcia baseados em julgamentos qualitativos, sendo que depois esses julgamentos
so quantificados de acordo com diferentes escalas de medida;
c) Qualitativas: tcnicas baseadas em julgamentos totalmente intuitivos que tm como
limitao a dificuldade da medio.
De acordo com Sbragia (1992) dois so os critrios bsicos considerados para medir a
capacidade de inovao das empresas. O primeiro medido atravs de trs variveis
denominadas:
a) Originalidade: na medida em que esses produtos fossem novos em termos de
conhecimento, dado o estado da arte correspondente;
b) Utilidade: tendo um valor aparente para a rea cientfica e comercial;
c) Aplicabilidade: quando sua viabilidade de utilizao pudesse ser demonstrada e
testada empiricamente.
O segundo critrio medido atravs de cinco indicadores, denominados:
a) Produtos, processos ou servios novos ou melhorados lanados no mercado;
b) Patentes obtidas ou solicitadas;
c) Artigos ou livros tcnicos publicados;
d) Relatrios, notas tcnicas produzidas ou apresentaes orais feitas;
e) Propostas de trabalho solicitadas por outras pessoas/unidades.
Outros critrios para medir o crescimento e desempenho inovador, e os acordos de
cooperao estabelecidos pelas EBTs so: nmero de pesquisadores, empregados com nvel
superior, projetos de P&D, compra de servios de P&D de universidades ou utilizao de
35
laboratrios de pesquisa, nmero de microcomputadores, ferramentas de TI utilizadas e acordos
tecnolgicos com clientes, provedores, universidades ou outras empresas (COLOMBO e
DELMASTRO, 2002). Capaldo et al (2003) avaliou o grau da capacidade de inovao
tecnolgica em EBTs do setor informtica por meio de quatro variveis: recursos
empreendedores, recursos humanos, recursos direcionados a redes externas e recursos
econmicos.
O Manual de Oslo constitui, sem dvida, um ponto de referncia fundamental para a
anlise das capacidades de inovao das empresas. Nele encontramos diversos indicadores para
avaliar os resultados do processo inovador, alm disso, o manual identifica os fatores que as
empresas utilizam para iniciarem o desenvolvimento de novos produtos ou servios. A seguir se
enunciam os principais critrios (indicadores) a serem utilizados na pesquisa de produtos de
servios (OECD, 1996):
a) Forma de criao;
b) Fase de desenvolvimento em que se encontra;
c) Critrios considerados para o desenvolvimento;
d) Fontes que originam o desenvolvimento;
e) Barreiras ou obstculos para o desenvolvimento.
A seguir se apresentam outros critrios para medir a capacidade de inovao de empresas
sob a viso de vrios autores (Quadro 3).
Quadro 3 Critrios para medir a capacidade de inovao
Villers (1964)
- Nmero de patentes obtidas ou solicitadas pela empresa;
- Trabalhos tcnicos apresentados em congressos cientficos;
- Royalties recebidos de outras instituies;
- Volumes de vendas de novos produtos;
- Aumento da taxa de participao no mercado pela empresa;
- Redues de custo obtidas;
- Reviso de reas onde a tecnologia tem sido til para a empresa;
- Posio da empresa entre as melhores e maiores no mercado.
Roman (1968)
- Custo da unidade de P&D;
- Nmero de projetos que se converteram em produtos vendidos;
- Nmero de projetos completados em relao a iniciados;
- Lucro proporcionado para a empresa;
- Rotatividade do pessoal tcnico-cientfico;
- Posio da empresa no mercado;
- Taxa de crescimento da empresa;
Continua
36
Quadro 3 Critrios para medir a capacidade de inovao
Continuao
- Relatrios de pesquisa produzidos;
- Patentes obtidas;
- Calibre tcnico e reputao da unidade quanto ao trabalho desenvolvido;
- Benefcio que o conhecimento acumulado pela unidade de P&D tem dado empresa;
- Habilidade da unidade em atrair ou reter pessoal tcnico competente;
Balderston (1984)
- Relao entre custos de P&D e lucros ou vendas adicionais trazidos para a empresa;
- Percentagem de receita advinda de novos produtos lanados no mercado com ajuda da P&D;
- Participao no mercado devido a novos produtos criados em decorrncia da P&D;
- Relao entre os custos de P&D e as vendas atuais e passadas da empresa;
- Relao entre os custos de P&D por empregado da empresa;
- Relao entre os custos de P&D e os custos administrativos e de vendas da empresa;
- Perodo de retorno dos investimentos em P&D.
Fonte: SBRAGIA, Roberto 2002. p. 158.
5.2 Capacidade Financeira
Uma apropriada administrao financeira importante em todos os tipos de negcios e de
maneira especial nas empresas novas no mercado. Segundo Weston e Brighan (2000) empresas
com uma adequada capacidade financeira so as que usam seus prprios fundos ou de terceiros
de forma a maximizar o valor da empresa, otimizando de forma hbil os recursos que a empresa
dispe. Assim, trs so as preocupaes bsicas em finanas das empresas: qual estratgia de
investimento de longo prazo deve ser adotada, como levantar recursos para financiar os
investimentos necessrios e que fluxo de caixa deve a empresa ter no curto prazo para pagar suas
contas (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).
Para Weston e Brighan (2000) as empresas requerem que seus gestores tenham tambm a
capacidade de decidir os termos de crdito sob os quais os clientes podem comprar, quanto
estoque a empresa pode sustentar, quanto dinheiro deve ter em mos e quanto dos lucros deve ser
investido de volta no negcio versus pagamento das dvidas. Com atividades prprias da
administrao financeira, tais como: previso e planejamento, decises de investimento e
financiamento, coordenao e controle e transao com os mercados financeiros, isto pode ser
alcanado.
Uma gesto financeira adequada tem como objetivo estabelecer empresas slidas
financeiramente, que trabalhando conjuntamente com as outras reas da organizao (produo,
vendas, marketing), adquiram bens e servios de capital necessrios para aumentar os recursos da
empresa, incrementem ou diversifiquem a produo, reduzam custos, e gerem um aumento nas
vendas obtendo, assim, lucro que pode ser distribudo entre os acionistas ou re- investido na
37
prpria empresa. Para Ghosh et al..(2001) se a empresa no tem um desempenho financeiro
apropriado causa uma insuficincia de recursos de capital que a sua vez origina uma falta de
capacidade para gerar renda, tornando-se uma das principais razes para o fracasso dos negcios.
Os ndices financeiros so os instrumentos utilizados para analisar a situao e o
desempenho financeiro das empresas, estes, segundo Van Horne (1984), podem ser divididos em
quatro tipos: de liquidez, usado para avaliar a capacidade da empresa em cumprir suas obrigaes
a curto prazo; de endividamento, o qual analisa a capacidade da empresa de poder responder
frente s suas obrigaes a longo prazo; de rentabilidade, que indica a eficincia operacional da
empresa em relao a suas vendas ou ao investimento e de cobertura, esse estabelece uma relao
entre as despesas financeiras da empresa e sua capacidade de arcar com elas.
No que se refere capacidade financeira (solidez da empresa), segundo Wolffenbttel
(2001) existem dois componentes para serem analisados: os indicadores da situao financeira e
as relaes comerciais j estabelecidas pela empresa. Tambm, importante considerar para a
anlise a origem da receita, identificando a contribuio da receita gerada por novos produtos e
servios, e a receita originada de produtos ou prestaes de servios no relacionados aos novos
produtos desenvolvidos pelas empresas. Um terceiro componente que ser introduzido nesta
pesquisa, so as origens das fontes de capital, as quais podem provir de terceiros (emprstimos e
financiamentos pblicos ou privados), da venda de produtos ou servios (contas a receber) e dos
proprietrios (recursos prprios, aumento de capital) (COLOMBO e DELMASTRO, 2002;
SANVICENTE, 1997).
5.3 Capacidade Gerencial
Empregados qualificados so um recurso fundamental para uma empresa inovadora. Sem
estes uma empresa no pode dominar ou desenvolver novas tecnologias, tampouco identificar
oportunidades de mercado que transformem as necessidades dos clientes em produtos e servios,
combinando habilidades tcnicas gerenciais. Para a OECD (1996) as empresas alm de
investigadores, necessitam de funcionrios que possam administrar operaes industriais, de
vendedores capazes de entender a tecnologia que esto vendendo, e diretores gerais (gestores)
com destrezas para gerar uma fuso entre as reas tecnolgicas e gerencias.
A capacidade gerencial essencialmente voltada para a tomada de decises, mas a
compreenso do trabalho do gestor jamais pode ser feita exclusivamente pelo estudo de deciso
38
em si. Nessa perspectiva, para tentar entender o significado de capacidade gerencial, se torna
relevante definir primeiro o que gerncia, que segundo Motta (2001) a arte de pensar, de
decidir e de agir; a arte de fazer acontecer e de obter resultados.
J a capacidade gerencial est constituda por um conjunto de habilidades como: analtica
de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar ricos e incertezas; com o objetivo de fazer
com que profissionais que exercem funes gerenciais adquiram esse conjunto de habilidades que
lhes facilite o exerccio de suas tarefas com maior eficincia e eficcia. Essa capacidade gerencial
se consegue atravs do aprendizado gerencial que o processo pelo qual a pessoa adquire novos
conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade
de anlise de problemas; conhece seu estilo de gerenciar e toma conscincia de alternativas
comportamentais (MOTTA, 2001).
O aprendizado gerencial traz no s a perspectiva de novos conhecimentos, mas tambm
procura levar o indivduo a adquirir uma nova forma de pensar e agir administrativamente,
envolvendo quatro dimenses: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao
(Quadro 4).
Quadro 4 Significado e Objetivos das Dimenses Gerenciais
Dimenso Significado Objetivo
Cognitiva
Saber categorizar problemas administrativos e ver
relaes entre as categorias. Compreender o particular
atravs de conhecimentos do geral.
Aprender sobre administrao a partir do acmulo
de conhecimento existentes sobre definio de
objetivos e formulao de polticas e as idias
sistematizadas sobre estruturas, processos,
tcnicas e comportamentos organizacionais.
Analtica
Saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas
administrativas e adquirir mais realismo, profundidade
e criatividade na soluo de problemas.
Aprender a decompor problemas administrativos,
identificar variveis fundamentais, estabelecer
relaes de causa e efeito na busca de novas
solues, objetivos, prioridades e alternativas de
ao.
Comportamental
Comportar-se de forma diferente do anteriormente
acostumado para obter respostas comportamentais mais
consistentes com objetivos de eficincia, satisfao e
segurana no trabalho.
Aprender novas formas de interao humana
dentre padres alternativos conhecidos e validados
socialmente, como novas formas de comunicao
de interao grupal ou de exercer ou lidar com
poder e autoridade.
De ao
Desenvolver capacidade de interferir intencionalmente
no sistema organizacional, ou seja, de transformar
objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas
de ao.
Aprender sobre si mesmo, sobre sua funo e
sobre os objetivos e condies operacionais de sua
organizao. Desenvolver comprometimento com
a misso scio-econmica da empresa.
Fonte: MOTTA, Paulo R. 2001. p. 29.
Normalmente as EBTs so gerenciadas por pessoas que tm um perfil tcnico que,
dependendo do tipo do negcio, a maior parte das habilidades e capacidades esto nas reas de
sistemas, qumica, eletrnica, mecnica, farmcia, entre outras. Isto faz com que os donos ou
39
gerentes destas empresas encontrem-se melhor preparados no desenvolvimento de seu trabalho na
parte tcnica ou de produo do que na administrativa, sem estarem aptos para conduzir o
negcio. Segundo Capalo et al (2003) empreendedores que tm um elevado conhecimento da
rea tcnica , centram-se principalmente em suas atividades, determinando assim, uma falta de
ateno para o mercado. Desta maneira, a falta de capacidade gerencial uma das principais
razes para a elevada taxa de mortalidade das EBTs (SEBRAE, 2003), ou seja, um dos fatores
crticos para a continuidade e permanncia da empresa no mercado.
Conhecer o grau de capacidade gerencial dos proprietrios de empresas ps-incubadas
bem como o das no-incubadas relevante para verificar se as incubadoras cumprem com um de
seus objetivos, que desenvolver nos proprietrios das empresas as capacidades gerenciais
suficientes para que as empresas possam introduzir-se e competir no mercado. Evidncias da
capacitao e experincia de gesto e liderana dos proprietrios (curso de graduao e ps-
graduao, participao em treinamentos, experincia gerencial anterior) uma forma para
avaliar a capacidade gerencial (WOLFFENBTTEL, 2001).
Colombo e Delmastro (2002) determinaram a capacidade gerencial dos gestores das
empresas com base em critrios como: idade do proprietrio, nvel de escolaridade, principal
motivao para a criao do empreendimento, experincia de trabalho (P&D, produo, vendas,
etc), posio hierrquica, tempo de trabalho como empregado. No Quadro 5 apresentam-se todos
os critrios avaliados pelos autores de forma mais detalhada.
Quadro 5 Caractersticas dos gestores das Empresas de Base Tecnolgica
Educao (Nvel e tipo)
- Graduao
- Ps-graduao
Experincia de Profissional
- Primeiro trabalho na incubadora
- Consultor
- Universidade ou outro centro de P&D
- Firma de High-Technology
Funo
- P&D
- Design e engenharia
- Informtica
- Produo
- Vendas
- Administrao e finanas
Posio Hierrquica
- Diretor de alto nvel
- Diretor de nvel mdio
- Outras posies administrativas
Tamanho da empresa
- Pequena
- Mdia
- Grande
Motivao
- Criao de uma inovao
- Oportunidade de negcio
- Necessidade
- Motivao pessoal
Fonte: Adaptado de Colombo e Delmastro (2002)
40
A ANPROTEC (2003) identificou o perfil das empresas ps-incubadas, dentre as quais
destaca-se: que cerca de 25% dos scios dessas empresas realizam cursos de mestrado e
doutorado, investem cerca de 6% do seu faturamento em treinamento de recursos humanos, cerca
de 30% das empresas oferecem participao nos lucros para os funcionrios, lanam pelo menos
um novo produto por ano e valorizam a relao com universidades e institutos de pesquisa.
Uma vez definidas as capacidades (inovao, solidez financeira e capacidade gerencial)
para a avaliao proposta, so apresentadas as dimenses que sero analisadas para medir cada
uma das capacidades, baseadas na reviso da literatura apresentada neste captulo. O Quadro 6
sistematiza as capacidades e as dimenses propostas, tendo para cada uma delas indicadores
quantitativos e qualitativos que guiam a coleta de dados que respaldam a avaliao da pesquisa.
Quadro 6 Capacidades e Dimenses de Anlise para Empresas de Base Tecnolgica.
Capacidades Dimenses de Anlise
Novos produtos, processos ou servios.
Relaes com outras instituies para o desenvolvimento
de novos produtos, processos ou servios.
Inovao
Critrios, origens e barreiras para o desenvolvimento dos
novos produtos ou servios.
Situao financeira da empresa
Acesso a recursos financeiros externos
Financeira
(solidez)
Participao em feiras ou eventos
Grau de Escolaridade
Experincia profissional dos gestores
Motivo de criao do empreendimento
Capacitao e formao gerencial dos gestores
Gerencial
Capacidades administrativas e gerenciais
Fonte: Wolffenbttel (2001); Colombo e Delmastro (2002); OECD (1996).

41

6 METODOLOGIA DA PESQUISA
O objetivo fundamental de uma pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos cientficos (GIL, 1999). Essa investigao de carter exploratrio e
visa avaliar o impacto do processo de incubao no desenvolvimento das capacidades das
empresas de base tecnolgica. A estratgia de pesquisa utilizada foi o estudo de mltiplos casos
em um desenho quase-experimental.
6.1 Desenho do Estudo
O estudo de natureza quase-experimental, por aplicar parte dos processos dos
experimentos verdadeiros, mas carecendo de um controle experimental total, tendo como objetivo
a busca da validade interna, ou seja, avaliar se a manipulao da varivel independente foi a
causa real dos efeitos sobre a varivel dependente, e a busca de validade externa, ou seja,
determinar se a relao de causa efeito encontrada pode ser generalizada para outros sujeitos ou
populaes (MALHOTRA, 2001).
Enquanto que o desenho experimental tem como finalidade demonstrar a plausibilidade
de usar mtodos ou programas de tratamento especificados para atingir uma determinada meta,
usando projetos experimentais que incluem grupos de controle, seleo aleatria e a manipulao
de variveis independentes com a finalidade de determinar os efeitos sobre variveis dependentes
numa situao de controle (TRIPOLI, FELLIN e MEYER, 1975), o desenho quase-experimental
manipula ou mesura variveis independentes para ver seus efeitos com relao s variveis
dependentes, mas com menor grau de segurana e confiabilidade. Neste caso os sujeitos no so
designados aleatoriamente aos grupos, pois tais grupos podem estar j formados antes do
experimento ou a razo pela que surgem e a maneira como se formam so independentes do
experimento (HERNNDEZ, FERNNDEZ e BAPTISTA, 1994).
A pesquisa tem como objeto de estudo o impacto da incubao de empresas que atua
como varivel independente ou tratamento experimental, que a causa de uma relao entre
variveis, cujos efeitos sero medidos e comparados. As EBTs ps e no-incubadas so as
unidades da anlise. Segundo Malhotra (2001), as unidades de anlise so indivduos ou
42
organizaes cuja resposta ao da varivel independente est sendo estudada. As capacidades
de inovao, financeira e gerencial, so as variveis dependentes, que medem os efeitos da
varivel independente sobre as unidades de anlise. Neste sentido se busca medir os efeitos da
incubao de empresas (varivel independente) em EBTs ps e no- incubadas (unidades de
anlise) nas diferentes capacidades, medidas por indicadores relativos capacidade de inovao,
capacidade financeira e capacidade gerencial (variveis dependentes).
A presena da varivel independente se denomina tratamento experimental de forma
que o grupo experimental composto pelas empresas ps- incubadas sero consideradas como se
tivessem recebido algum tipo de tratamento experimental e o grupo de controle composto pelas
empresas que jamais passaram por um processo de incubao no recebe este tratamento. No
entanto, o grupo de empresas no-incubadas realiza as mesmas atividades do grupo de empresas
ps-incubadas, tendo tambm iguais caractersticas tanto em idade, setor e tipo de negcio. Isto
se denomina presena-ausncia da varivel independente que implica um grupo o qual se expe
presena da varivel independente e outro que no exposto. Em seguida, atravs do desenho
ps-teste, os dois grupos so comparados para ver se o grupo exposto varivel independente
difere do grupo no exposto (HERNNDEZ, FERNNDEZ e BAPTISTA, 1994).
O foco da presente investigao reside na avaliao do impacto da incubao de empresas
aps o tempo de instalao na incubadora medindo o nvel de inovao, capacidade financeira e
capacidade gerencial em empresas ps- incubadas e empresas no- incubadas, com o objetivo de
identificar a importncia do processo de incubao.
A pesquisa ser desenvolvida em funo dos objetivos propostos, ou seja, identificar o
grau das capacidades geradas pelas empresas ps- incubadas e no- incubadas para determinar se
existem diferenas significativas entre esses dois grupos. A Figura 6 representa o modelo de
pesquisa proposto
43
Figura 5 Modelo de Avaliao
6.1.1 Validade de Instrumento
As dvidas sobre a veracidade dos resultados so confirmadas atravs da validade do
instrumento utilizado, determinando em que medida atinge o objetivo proposto e identificando as
ameaas que podem surgir e afetar a confiabilidade dos resultados. Em pesquisa experimental se
considera principalmente dois tipos de validade, interna e externa.
Para Cooper e Schindler (2003), um experimento tem validade interna alta quando existe
confiana em que o tratamento experimental foi a fonte de mudana na varivel dependente,
assim como pela forma de lidar com as ameaas de histrico, maturao, efeitos de teste,
instrumentao, seleo, regresso estatstica e mortalidade do projeto.
O histrico define que durante o tempo em que ocorre o experimento podem ocorrer
eventos que confundam as relaes do estudo; neste sentido, como na pesquisa no se est
avaliando o antes e o depois das empresas ps- incubadas, mas se avaliando o processo de
incubao e comparando com um grupo de empresas que nunca participaram deste processo, o
estudo no afetado por este tipo de ameaa.
J na maturao as empresas podem passar por mudanas internas que se devem
passagem do tempo, por isto, as empresas escolhidas tm a mesma idade em mdia, obtendo
como resultado que seu perodo de crescimento acontea de maneira paralela e igual, entretanto,
as empresas ps- incubadas tm em mdia 5.25 anos de idade e as empresas no- incubadas 5.19
anos.
GE
GC
X
O
O
Empresas
ps-incubadas
Empresas
No-incubadas
Tratamento Experimental
(varivel independente)
Processo de incubao
Medio dos sujeitos de estudo
(variveis dependentes)
Dimenses de inovao,
financeira e gerencial
Dimenses de inovao,
GE
GC
X
O
O
Empresas
ps-incubadas
Empresas
No-incubadas
Tratamento Experimental
(varivel independente)
Processo de incubao
Dimenses de inovao,
Dimenses de inovao,
44
Sobre os efeitos do teste, o processo de fazer um teste pode afetar a classificao de um
segundo teste; para este caso a classificao no se v afetada porque no existe um segundo teste
realizado, j que o tratamento experimental nico determinado pelo perodo que as empresas
permaneceram instaladas na incubadora que em mdia foi de 2,5 anos.
A instrumentao pode ameaar a validade interna ao gerar mudanas entre as
observaes, seja pelo instrumento de mensurao utilizando, perguntas diferentes a cada
mensurao, ou seja pelos observadores, utilizando diferentes observadores para cada entrevista
ou um mesmo observador participando de todas as observaes que como conseqncia origina
tdio ou cansao. Para que este tipo de ameaa no afete o estudo, se utilizou no instrumento de
pesquisa um roteiro de perguntas na realizao da entrevista e um questionrio igual para cada
empresa avaliada. J a coleta de dados foi realizada por um nico pesquisador para que no
existam distores nas informaes obtidas e, para que no exista tdio ou cansao do nico
pesquisador, se tentou alternar o tipo de empresas a serem avaliadas de cada grupo, primeiro uma
empresa ps-incubada e logo uma no- incubada e assim por diante.
Outra ameaa importante validade interna a seleo diferenciada para os grupos de
empresas ps e no- incubadas, exigindo que os grupos sejam equivalentes em todos os aspectos.
Para eliminar essa ameaa se utilizou uma amostra no-aleatria e atravs do emparelhamento na
escolha das empresas, cada empresa ps- incubada e no- incubada combinou nas mesmas
caractersticas de tempo de funcionamento que em mdia de cinco anos, tamanho, todas as
empresas so consideradas como micro e pequenas empresas e tipo de negcio, sendo EBTs da
rea de informtica e desenvolvimento de software.
A regresso estatstica um fator que opera especialmente quando os grupos foram
selecionados por seus escores extremos. Esta ameaa no atinge a pesquisa realizada pelo fato de
que a amostra no-aleatria j que a populao de empresas ps- incubadas pequena e foi feito
um contato inicial com todas elas para saber quais desse grupo de empresas gostariam de
participar da pesquisa. J a mortalidade experimental um fator que ocorre quando a composio
dos grupos de estudo muda durante o teste. A pesquisa no foi afetada por esse tipo de ameaa,
pois foram escolhidas empresas que terminaram o perodo de incubao (teste) no existindo
nenhuma mudana na composio do grupo experimental durante o teste.
45
Outras ameaas validade interna so: a primeira a difuso ou imitao do tratamento
que surge quando os elementos do grupo de empresas ps e no- incubadas conversam, e como
resultado o grupo de no- incubadas pode saber sobre o tratamento eliminando a diferena entre
os grupos. Nesta pesquisa as empresas ps- incubadas e no- incubadas em nenhum momento
tiveram alguma aproximao j que as entrevistas e a coleta de dados foram feitas no escritrio
de cada uma das empresas.
A segunda ameaa a equalizao compensatria que se origina quando o tratamento
experimental muito mais desejvel podendo haver relutncia administrativa em privar os
membros do grupo de empresas no-incubadas. Isto no se aplica ao estudo pelo fato de que o
tratamento experimental j foi aplicado por um perodo de dois anos e meio, tempo que as
empresas ps-incubadas permaneceram na incubadora, no existindo a possibilidade de privar ao
grupo de no-incubadas da aplicao do tratamento.
Neste tipo de estudos tambm pode surgir o que se denomina rivalidade compensatria,
que acontece quando os membros do grupo de empresas no- incubadas sabem que esto nesse
grupo fazendo com que eles se dediquem com mais afinco, no sendo reais em suas respostas
pelo fato de saber que esto sendo comparados com outro grupo de empresas. Para que isto no
acontecesse no se explicou para as empresas no- incubadas que o objetivo da pesquisa era
avaliar o processo de incubao de empresas, mas sim que o objetivo era avaliar como os
gestores de EBTs, que na maioria das vezes tem perfil tcnico, desenvolvem as capacidades de
inovao, financeiras e gerenciais. Igualmente para que este vis no acontecesse no grupo ps-
incubadas, se omitiu para os gestores das empresas que o processo de incubao ia ser avaliado
comparando empresas no- incubadas.
Segundo Cooper e Schindler (2003), a validade externa descreve a interao do
tratamento experimental com outros fatores e o impacto resultante na capacidade de generalizar
para pocas, contextos ou pessoas. A validade externa alta quando os resultados de um
experimento podem ser aplicados em uma populao maior. Como a pesquisa de carter
exploratrio e a amostra de empresas reduzida, os resultados da pesquisa no poderiam ser
aplicados para o total de empresas ps- incubadas do Brasil, porque se escolheu empresas ps-
incubadas do setor de informtica.
46
6.2 Unidades de Anlise
Para a investigao foram escolhidas EBTs do setor de informtica e desenvolvimento de
software estabelecidas na regio metropolitana de Porto Alegre. A amostra foi no-aleatria, pois
segundo Cooper e Schindler (2003) quando a estrutura de amostragem pequena os sujeitos do
experimento so recrutados.
Estas EBTs foram divididas em dois grupos de oito empresas. O primeiro, formado por
empresas ps- incubadas (Grupo Experimental) e o segundo por empresas no-incubadas (Grupo
de Controle). Segundo Sherman (1999) grupos de controle provm considervel credibilidade aos
resultados gerados nos programas de incubao, comparando o desempenho com empresas que
esto ou passaram por um processo de incubao, identificando se as incubadoras de base
tecnolgica so uma ferramenta de interveno efetiva que ajuda novas firmas para sobreviver e
crescer.
Para a escolha dos elementos de cada grupo foi usado o emparelhamento, que usa uma
abordagem no-probabilstica de amostragem por quotas quando no possvel escolher os
elementos dos grupos de forma aleatria (COOPER e SCHINDLER, 2003). Assim, o objetivo da
comparao fazer com que cada empresa do Grupo de Ps- incubadas e do Grupo de No-
incubadas combinem em todas as caractersticas usadas na pesquisa. Tanto as empresas ps-
incubadas e no-incubadas tm caractersticas similares em: setor e tipo de negcio, tempo de
funcionamento, tamanho em relao a seu faturamento bruto anual e nmero funcionrios
Assim, para que as comparaes feitas entre os grupos sejam vlidas, as empresas ps e
no- incubadas cumpriram com quatro caractersticas:
1. So EBTs do setor de informtica e desenvolvimento de software;
2. Sua idade mdia de funcionamento no mercado de cinco anos;
3. Segundo o faturamento bruto anual so consideradas micro ou pequenas empresas;
4. Empresas constitudas com 25 funcionrios no mximo.

47
Tabela 1 Idade das Empresas Ps e No-incubadas (anos)
Ps-incubadas No-incubadas
Empresa
Antes da
incubadora
Na
Incubada
Ps-
Incubada
Total Empresa Idade
Bisolutions 0 2,5 1 3,5 Shema 6
Calicom 3 2,5 3,5 9 Zaga 3
Compu ID 0 4 1 5 C&S 5
Site Digital 2 2 2 6 Laxus 5
Percom 2 2,5 2,5 7 Logos Tecnologia 3,5
Tech-Ilimitada 0 1 3 4 Zuita 7
Poema 0 3 0,5 3,5 Kapa 9
Sualcom 0 3 1 4 Cron 3
Mdia de Idade 0,88 2,56 1,81 5,25 Mdia de Idade 5,19
Nvel de significncia 0,05
P = 0,48
U = 0,798
Segundo as dados apresentados acima a mdia de idade do grupo de empresas ps e no-
incubadas 5,25 e 5,19 anos respectivamente, no existindo uma diferena significativa entre a
idade das empresas que impea a anlise. Por outro lado, o tempo mdio de incubao foi de 2,56
anos, tempo que est dentro do perodo estabelecido pelas incubadoras que em mdia de dois
anos e seis meses. interessante observar que duas empresas fogem deste padro, uma delas a
Compu ID permanecendo quatro anos incubada, por seu produto precisar de um maior tempo de
desenvolvimento antes de estar pronto para ser vendido; em contraposio, a empresa Tech-
Ilimitada somente ficou incubada um ano, por uma questo de oportunidade financeira j que um
dos scios conseguiu um escritrio a um custo menor que na incubadora e com uma melhor
localizao ficando mais perto de seus clientes.
Igualmente, as empresas ps- incubadas e no- incubadas esto compostas em mdia por
2,75 e 2,38 scios respectivamente. Com relao ao nmero de funcionrios, a mdia das no-
incubadas 7,13 funcionrios ndice maior ao das ps- incubadas que 5,88 funcionrios.
6.3 Procedimentos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada em duas etapas: a primeira atravs de uma entrevista com
o principal scio da empresa por meio de perguntas abertas para contextualizar a situao de cada
negcio (Anexo D). A segunda etapa foi por meio de um questionrio de perguntas fechadas
preenchido pelo proprietrio, scio ou principal diretor da empresa. O questionrio (Anexo E) foi
elaborado com base no Quadro 6 e 7.
48
As empresas ps-incubadas, so empresas graduadas das incubadoras de empresas de base
tecnolgica de Novo Hamburgo instalada no Centro Universitrio FEEVALE, da Incubadora
Empresarial Tecnolgica de Canoas (IECAN), do Centro de Empreendimentos do Instituto de
Informtica da UFRGS (CEI), da Incubadora Empresarial Tecnolgica de Porto Alegre (IETEC)
e da Incubadora Tecnolgica CIETEC. Foram escolhidas EBTs ps- incubadas do setor de
informtica por serem as empresas mais representativas do total de empresas graduadas no
Estado do Rio Grande do Sul.
A Tabela 2 apresenta a distribuio por rea de EBTs graduadas no Estado. O 41% (vinte
e quatro) so EBTs de informtica, das quais cinco empresas no quiseram participar da pesquisa,
trs no atingiam os requisitos para o estudo, seis empresas fecharam, ficando com uma amostra
no-aleatria de dez empresas. Foi feita a entrevista com o principal scio nas dez empresas, mas
se conseguiu o questionrio preenchido em oito empresas, assim, o grupo de empresas ps-
incubadas formado por oito empresas.
Tabela 2 Empresas Ps-incubadas no Rio Grande do Sul
rea Nmero Percentual
Informtica 24 41%
Eletrnica 16 28%
Outros 11 19%
Sade 4 7%
Telecomunicaes 1 2%
Novos Materiais 1 2%
Biotecnologia 1 2%
Total 58 100%
Fonte: Rede de Incubadoras (2004)
Com relao ao grupo de empresas no- incubadas igualmente foi uma amostra no-
aleatria de onze empresas, das quais, uma das empresas no atingiu os requisitos para o estudo,
em dez empresas foi realizada a entrevista com o principal scio, mas se conseguiu o
questionrio preenchido em oito empresas. As empresas foram obtidas atravs da base de dados
das empresas associadas na Associao das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informao,
Software e Internet - Regional RS (ASSESPRO) e do Sindicato das Empresas de Informtica do
Rio Grande do Sul (SEPRORGS). A pesquisa de campo foi realizada nos meses de julho a
outubro do 2004.
49
6.4 Instrumentos de Medida
O instrumento para a coleta de dados foi a entrevista estruturada, que segundo Gil (1999)
se desenvolve a partir de uma relao fixa de perguntas cuja ordem e redao permanece
invarivel para todos os entrevistados, possibilita um melhor tratamento quantitativo dos dados,
no exige uma exaustiva preparao dos pesquisadores e implica custos relativamente baixos.
A primeira etapa da pesquisa identificou em que contexto as empresas ps e no-
incubadas surgiram e qual sua situao atual. Para isto indagou-se ao total de empresas
pesquisadas (16) sobre os seguintes parmetros: motivo de criao do negcio, dificuldades no
primeiro ano de funcionamento e dificuldades atuais, investimentos no curto prazo, busca de
novos clientes, ajuda financeira externa, valor agregado da empresa, vantagens e desvantagens do
perfil tcnico (s para as no-incubadas) e desenvolvimento de habilidades administrativas (s
para as no- incubadas). Alm desses parmetros, nas empresas ps- incubadas tambm se
procurou conhecer: o motivo de ingresso na incubadora, contribuio mais relevante da
incubadora, habilidades desenvolvidas no perodo de incubao, que recursos importantes no
ofereceu a incubadora, preparao para concorrer no mercado fora da incubadora e se existe um
monitoramento atual da empresa por parte da incubadora.
Para a avaliao da dimenso inovao os indicadores estabelecidos foram: novos
produtos ou servios e relaes com outras instituies para o desenvolvimento de novos
produtos. Para a dimenso solidez estabeleceram-se os seguintes indicadores: situao financeira
da empresa, relaes comerciais estabelecidas e acesso a recursos financeiros externos. No que se
refere capacidade gerencial, a avaliao dividida em dois indicadores: capacitao e
experincia gerencial dos gestores e diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana
(WOLFFENBTTEL, 2001; COLOMBO e DELMASTRO, 2002; OECD, 1996).
Se estabeleceram indicadores quantitativos e qualitativos a partir da reviso terica. O
Quadro 7 apresenta as dimenses e os diversos indicadores empregadas na avaliao do impacto
da incubao no desenvolvimento das capacidades das empresas de base tecnolgicas. Nesta
pesquisa foi adotado como base o modelo desenvolvido por Wolffenbttel (2001) tanto nas
dimenses como nos indicadores de anlises utilizados, entretanto ser acrescentado ao modelo
acima na dimenso inovao, um indicador definido como critrios, origens e barreiras para o
desenvolvimento de novos produtos ou servio (OCED 1996). Na dimenso solidez, quatro novos
50
indicadores definidos como: acesso a recursos financeiros externos, tamanho da empresa
segundo a receita bruta anual, valor de mercado e desenvolvimento de um plano de negcios.
Finalmente, na dimenso capacidade gerencial dois indicadores definidos como: motivo de
criao do empreendimento e grau de conhecimentos de mercado dos scios, baseado em
Colombo e Delmastro (2002).
Quadro 7 Dimenses e Indicadores de anlise
Dimenses Indicadores Critrio para determinao da melhor performance
Nmero de produtos ou servios comercializados
Maior nmero de novos produtos e servios j
comercializados
Percentual de produtos que j possuem registro Maior percentual de produtos que possuem registro.
Nmero de produtos ou servios desenvolvidos nos
ltimos trs anos
Maior nmero de novos produtos e servios
desenvolvidos nos ltimos trs anos
Nmero de novos produtos ou servios desenvolvidos e j
comercializados
Maior nmero de novos produtos ou servios j
comercializados nos ltimos trs anos
Percentual da receita decorrente dos novos produtos
desenvolvidos nos ltimos trs anos sobre o total das
receita
Maior percentual da receita decorrente de novos produtos
ou servios desenvolvidos sobre o total da receita
Percentagem de gastos em P&D em relao despesa
total
Maior percentual de gastos em P&D em relao despesa
total.
Caractersticas dos novos produtos ou servios
desenvol vidos pela empresa: origem do desenvolvimento,
tipo, tempo de desenvolvimento, nmero de novas
verses, similares.
Menor tempo mdio de desenvolvimento dos produtos
Maior percentual de novos produtos com novas verses
N
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.

Critrios, origens e barreiras para o desenvolvimento de
novos produtos ou servios.
Mdia mais alta das respostas dos scios a cada uma das
questes propostas, numa escala de 1 a 6.
Nmero de relaes estabelecidas com instituies
relativas ao desenvolvimento de novos produtos,
processos ou servios.
Maior nmero de relaes estabelecidas com instituies
relativas ao desenvolvimento de novos produtos ou
servios
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Tipo de instituio .No Aplica
Nmero de empresas que j possuem uma receita regular Empresas com receita regular
Relao entre receita e despesa da empresa Maior relao (razo) entre receita e despesa
Relao entre o endividamento total e a receita mensal Empresa sem dvidas
Origem da receita da empresa: decorrente da
comercializao dos novos produtos, da prestao de
servios relativos aos novos produtos, de outras fontes
no relacionadas aos novos produtos.
Maior percentual da receita decorrente de vendas e
prestaes de servios relativos aos novos produtos
desenvolvidos
Menor percentual da receita decorrente de outras fontes
que no sejam aquelas relacionadas aos novos produtos
desenvolvidos
Tamanho da empresa segundo sua receita bruta anual Empresa com maior tamanho
Valor de mercado da empresa Maior valor de mercado
Nmero de empresas que receberam financiamento ou
recursos a fundo perdido
Maior nmero de empresas
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Tipo, instituio que prestou a ajuda. No aplica
Nmero de participao da empresa em feiras Maior nmero de participaes em feiras
Benefcios da participao em feiras No aplica
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Desenvolvimento de um plano de negcios Empresa tem um plano de negcios
Scios com curso de graduao concludo Maior percentual dos scios com curso de graduao
Scios com curso de ps -graduao concludo ou em
curso
Maior percentual dos scios com curso de ps-graduao
Experincia profissional anterior criao da empresa
(tempo, tipo de empresa, rea de trabalho, cargo,
tamanho)
Maior nmero de anos de experincia profissional dos
scios
Horas mdias anuas de treinamento por scio, recebidas
desde a criao da empresa.
Maior nmero de horas em treinamento na rea
administrativa recebida desde a criao da empresa
Tipo de capacitao ou treinamento recebido. No Aplica
Benefcios gerados pela participao no treinamento No Aplica
Motivo de criao do negcio (oportunidade ou
necessidade)
Maior nmero de relaes estabelecidas com instituies
acadmicas
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Grau de conhecimento do mercado dos scios
Gro mais alto de conhecimentos dentre uma escala
(baixo, meio e alto)
51

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Nvel de capacitao dos gestores em: marketing,
finanas, recursos humanos, planejamento estratgico,
gesto da informao, produo, gesto da qualidade,
aspectos legais e caractersticas pessoais e de liderana.
Mdia mais alta das respostas dos scios a cada uma das
questes propostas, numa escala de 1 a 3.
Fonte: Adaptado de Wolffenbttel (2001); Colombo e Delmastro (2002); OECD (1996).

Para as anlises foram elaboradas tabelas contendo os dados relativos a cada empresa e
considerados importantes para cada uma das dimenses. Nas tabelas se apresentaro os
indicadores anteriormente selecionados, junto dos seguintes dados: o valor identificado para a
empresa no indicador, a mdia dos valores identificados no indicador entre todas as empresas do
grupo de ps-incubadas e de no- incubadas e a melhor performance no indicador de cada grupo
de empresas. O critrio para determinao da melhor performance em cada um dos indicadores
est ilustrado no Quadro 7.
6.5 Anlises dos Dados
A anlise dos resultados da pesquisa est estruturada em duas partes. A primeira uma
anlise individual de cada uma das empresas ps e no incubadas nas trs dimenses propostas
(inovao, solidez financeira e capacidade gerencial). A segunda parte uma anlise entre os
grupos de empresas ps e no incubadas. Por fim, na ltima seo, se apresentam as concluses
relativas ao impacto do processo de incubao.
A anlise individual das empresas se iniciar com uma descrio de cada uma delas,
seguida pela sua anlise com base nas trs dimenses propostas, com a finalidade de identificar
se as empresas ps-incubadas tm maior capacidade de inovao, so financeiramente slidas e
contam com gestores melhor preparados para dirigir o negcio que as empresas no- incubadas.
Na tentativa de determinar se existem diferenas significativas nos dois grupos de empresas
avaliadas que comprovem que o processo de incubao aumenta o desempenho das empresas no
mercado.
A avaliao da capacidade de inovao, alm dos indicadores apresentados no Quadro 7,
considera tambm se as empresas utilizam tecnologia nova para o desenvolvimento de seus
produtos, se trabalham com pessoal altamente qualificado, se a maior parte de seus gastos so
destinados para desenvolver novos produtos e como eles so destinados, se existe cooperao
52
com outras instituies no desenvolvimento dos novos produtos e qual a contribuio dos novos
produtos desenvolvidos na receita da empresa.
No entanto, para o diagnstico da solidez financeira, dadas as reservas dos gestores em
facilitar as informaes quanto s finanas da empresa, em relao aos indicadores que permitem
avaliar a capacidade financeira destas, somente se considerou a percepo do gestor com respeito
administrao de suas finanas em geral.
Para a anlise da capacidade gerencial a experincia profissional ser avaliada,
primeiramente, identificando qual foi o tipo de empresa, o tempo de trabalho e a funo do gestor
antes da criao do negcio; segundo, determinando a posio hierrquica, e finalmente
conhecendo o tamanho da empresa onde o gestor trabalhou. Tambm, a avaliao da capacitao
e formao gerencial dos gestores ser realizada atravs dos indicadores descritos no Quadro 7.
Para determinar o grau gesto e de liderana dos gestores, se auto-avaliaro nos seguintes
aspectos: marketing e vendas, finanas e custos, gesto de recursos humanos, planejamento
estratgico, gesto da informao, gesto da produo e de servios, gesto da qualidade,
aspectos legais e caractersticas pessoais dos gestores (WOLFFENBTTEL, 2001). Estes
aspectos sero qualificados em uma escala de um a quatro, de acordo com os seguintes nveis:
no tenho capacitao (um), baixa capacitao (dois), mdia capacitao (trs) e alta capacitao
(quatro).
Para comparar se entre os dois grupos de empresas existem diferenas foi aplicado o teste
U de Mann-Whitney, com a finalidade de concluir se as diferenas observadas entre os grupos
atingiram significncia estatstica. O teste U uma prova no-paramtrica utilizado para amostras
muito pequenas (SIEGEL, 1975). O teste foi aplicado nos indicadores de cada dimenso. Se
utilizou um nvel de significncia igual a 0,05, valores de U Mann-Whitney abaixo de 0,05, se
consideram estatisticamente significativos.

53

7 ANLISE DOS DADOS
7.1 Anlise Individual das Empresas Ps-Incubadas
A seguir se apresenta a anlise individual de cada uma das empresas ps- incubadas nas
dimenses de inovao, solidez financeira e capacidade gerencial.
7.1.1 Anlise da Empresa Bisolutions
A Bisolutions uma empresa focalizada na produo de solues de engenharia no campo
de modelagem, otimizao e controle de processos para o setor petroqumico. A empresa surgiu
por um grupo de pesquisadores da UFRGS imersos em projetos com empresas na rea
petroqumica. No desenvolvimento destes projetos, os pesquisadores (atuais gestores) verificaram
que as solues em engenharia combinadas com ferramentas de tecnologia de informao
(software) possibilitavam a utilizao de novas tcnicas de controle avanado, otimizao e de
engenharia de processos, fortalecendo o nexo entre a capacidade de inovao tecnolgica da
universidade na rea de P&D com as necessidades da indstria. Ao identificar esta oportunidade
do mercado e conscientes de que existia espao para uma empresa nova que seja nacional, j que
at esse momento as nicas empresas que trabalhavam nesse setor eram empresas estrangeiras,
decidem em janeiro de 2001 ingressar incubadora de tecnologia da CIENTEC para se
estabelecer como uma empresa no mercado, onde ficaram incubados por um perodo de dois anos
e seis meses.
Dimenso: Inovao
A empresa Bisolutions desenvolve solues para modelagem, otimizao e controle de
processos para o setor petroqumico. Quatro so os produtos e um o servio que a empresa
comercializa atualmente no mercado. Desses quatro produtos, dois foram criados sob a forma de
produtos j existentes no mercado com menor custo, um como uma nova verso j existente no
mercado e s um como novo produto no mercado. Por sua vez, 25% de seus produtos esto
protegidos sob forma de propriedade intelectual, um como patente de inveno e trs pela
proteo de direitos autorais.
54
O desenvolvimento de novos produtos da empresa mensurado sobre a base de se foi ou
est sendo desenvolvido nos ltimos trs anos algum novo produto ou servio. Em resposta a este
questionamento, a empresa tem desenvolvido quatro produtos: um est em fase final de
desenvolvimento, trs esto em fase de comercializao, e um servio que est em fase de
comercializao, com um total de cinco novos produtos e servios desenvolvidos (Tabela 3). Nos
ltimos trs anos, a Bisolutions uma das empresas com maior quantidade de produtos
desenvolvidos, que em mdia de 2,75 produtos. Isto se deve a que a empresa tem 3.5 anos de
vida e como conseqncia todos seus produtos e servios ento dentro dos trs anos de
desenvolvimento, de tal forma que 90% de sua receita decorrente dos novos produtos.
Tabela 3 Desempenho da Bisolutions na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps-incubadas
Indicador Bisolutions
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Nmero de produtos comercializados 4 5,38 13
Nmero de servios comercializados 1 3,50 10
Total de produtos e servios comercializados 5 8,88 20
Nmero de produtos desenvolvidos nos ltimos 3 anos 4 2,38 5
Nmero de servios desenvolvidos nos ltimos 3 anos 1 0,38 1
Total de produtos e servios desenvolvidos nos ltimos 3
anos
5 2,75 5
Tempo mdio de desenvolvimento em meses 11,7 10,36 3,25
Nmero de produtos e servios j comercializados nos
ltimos 3 anos
4 2 4
desenvolvidos sobre o total da receita
90% 65% 100%
Percentual de gastos com o desenvolvimento de novos
produtos e servios em relao despesa total
50% 29% 50%
Percentual de novos produtos que j tiveram novas verses 40% 42% 100%
Nmero de relaes estabelecidas com outras entidades
relativas ao desenvolvimento de novos produtos
4 2,88 6
Referente ao tempo mdio de desenvolvimento dos produtos at sua efetiva
comercializao, este foi de 11,7 meses, um desempenho mdio acima do grupo de empresas ps-
incubadas, mas que no alto j que a mdia do grupo est em 10,36 meses. Segundo o
entrevistado, neste processo de desenvolvimento, a Bisolutions estabeleceu quatro relaes com
organizaes na procura por desenvolver produtos de alta qualidade, reduzindo o tempo de
55
criao e adaptveis s expectativas da industria petroqumica. Para isto trabalhou em parceria
com universidades, especificamente a UFRGS, Instituies de P&D e com empresas
estabelecidas no mercado do setor petroqumico, existindo uma forte parceria com a UFRGS
porque os gestores, antes de montar a empresa, eram pesquisadores da universidade. Como se
pode observar na Tabela 3, da totalidade dos produtos comercializados atualmente, 40% deles j
tiveram novas verses ou aperfeioamentos. Alm disso, um dos produtos no tem similar no
mercado e os quatro restantes tm similares a nvel nacional e internacional.
Como se pode observar na Tabela 3, a Empresa gasta 50% de suas despesas no
desenvolvimento de novos produtos e servios, sendo a empresa que mais investe do grupo de
empresas graduadas. Desse total investido, 50% destinado para gastos em P&D e 25% para
gastos em servios como uso de laboratrios, sendo os gastos mais representativos para o
desenvolvimento dos produtos.
Para o gestor da empresa, os critrios mais importantes para o desenvolvimento de novos
produtos so o aumento da participao de mercado, incrementar gama de produtos e reduo
de custo, critrios que obtiveram a mxima qualificao de uma lista de onze critrios para serem
qualificados, observando que a empresa tenta ganhar mercado com uma maior variedade de
produtos e com menor custo.
Entre as fontes mais importantes que originam o desenvolvimento, segundo o gestor, so
os recursos humanos da empresa, a gesto em P&D interna e a cooperao com fornecedores,
clientes, instituies de P&D e Universidades o que comprova a constante interao externa da
empresa, j que segundo os dados da Tabela 3, est dentro de grupo de empresas que maior
nmero de relaes com outras instituies tem estabelecido (4 relaes) colocada acima da
mdia que de 2,88 relaes. Cada uma destas quatro relaes se constitui numa parceria entre
uma Universidade e uma empresa que aporta os recursos num projeto e parte desse projeto
executado pela Bisolutions. O resultado desse trabalho propriedade da Universidade e da
empresa. A Bisolutions d continuidade ao produto, comercializa, d suporte, manuteno e paga
royalties aos proprietrios.
Por outro lado, as barreiras que mais dificultam o desenvolvimento de novos produtos so
os gastos excessivos em P&D, perodo longo de recuperao dos recursos investidos, nvel de
risco excessivo, escassez de fontes de financiamento e dificuldade de controle de custo da
56
inovao, barreiras que esto diretamente relacionadas as finanas da empresa j que a empresa
ainda no possui um receita regular mensal.
Dimenso: Solidez
Com relao dimenso solidez pode-se fazer uma anlise sob dois aspectos. O primeiro
se refere situao financeira da empresa. A Bisolutions a nica empresa do grupo de ps-
incubadas que no possui uma receita regular, com uma relao igual entre receita e despesa,
conforme pode ser observado na Tabela 4. Uma coisa importante de ressaltar que a empresa,
mesmo sem uma receita regular, no possui dvidas o que indica que se sustenta por si s.
Tabela 4 Desempenho da Bisolutions na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Relao entre receita e despesa 1 - 1,6
Relao entre endividamento e receita mensal
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
Percentual de receita decorrente de vendas e prestaes de
servios relativos aos novos produtos desenvolvidos
90% 66% 100%
Percentual de receita decorrente de outras fontes que no
so aquelas aos novos produtos desenvolvidos
10% 34% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Micro - Pequena
Valor de mercado da empresa
301 at 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Nmero de participaes da empresa em feiras 7 2,5 7
A empresa desenvolve um plano de negcios Sim - -
Por outro lado, observa-se que 90% da receita da Empresa provm dos novos produtos e
10% provm de fontes no relacionadas aos novos produtos, especificamente de financiamentos a
fundo perdido de agencias de fomento em P&D. Justamente em outubro de 2004 participou de
um novo edital da Finep em parceria com a Fapergs para lanar produtos no mercado. Os
resultados mostram que os produtos da empresa ainda no tm uma aceitao no mercado
suficientemente consolidada. Isto se explica porque empresa nova no segmento petroqumico e
como o gestor entrevistado indicou, para comear a se consolidar no mercado a empresa precisa
vender credibilidade como empresa nacional j que a maioria de sus concorrentes so empresas
internacionais com muitos anos no mercado.
57
Como se pode observar na Tabela 4, a Bisolutions considerada, segundo sua receita
bruta anual (RS 1 R$ 450.000), como Micro-empresa, sendo que 75% (6 empresas) do grupo
de empresas graduadas se consideram Micro-empresas e 25% como Pequena-empresa. A solidez
financeira da empresa tambm se reflete no valor de mercado atual da empresa, e para o
entrevistado o valor da empresa no momento est entre a faixa de 301 at 400 salrios mnimos.
Com relao participao da empresa em feiras, conforme se observa na Tabela 4,
constata-se que a empresa bastante ativa nesse aspecto, com uma participao em sete feiras,
sendo a empresa que em mais feiras tem participado dentre o grupo de ps-incubadas, que
trouxeram como benefcios identificao de novos clientes e identificao de novos fornecedores.
Outro aspecto importante identificar se a empresa desenvolve um plano de negcios que
ajude como ferramenta para monitorar o crescimento e consolidao da empresa, determinando
se os objetivos propostos pelos gestores esto sendo alcanados. Como resultado se observa que a
empresa desenvolve um plano de negcios anualmente e como parte deste plano existe um plano
financeiro que projeta os possveis investimentos que a empresa far no seguinte ano.
Dimenso: Capacidade Gerencial
A terceira dimenso de anlise se refere capacidade gerencial dos scios da empresa,
assim como mostram os dados da Tabela 5, 100% dos scios da Bisolutions tem curso de
graduao completo o que um padro em todas as empresas graduadas. No que se refere a
cursos de especializao, 33% dos gestores tem algum curso realizado. Este valor mesmo sendo
baixo considerado significativo, pois est acima da mdia (10%). Um diferencial da empresa
que 100% de seus scios tem curso de mestrado concludo e tentam mostrar isto para o cliente
como um valor agregado da empresa. Um objetivo da empresa que todos os scios tenham
curso de doutorado; no momento s um dos scios est com doutorado em andamento. Sendo a
nica empresa graduada que se encontra nesse estagio, esta busca dos gestores por um nvel
maior de estudos pode ser influenciada pelo fato de que antes de eles abrirem a empresa, eram
pesquisadores da UFRGS criando esse vnculo com a academia.

58
Tabela 5 Desempenho da Bisolutions na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Percentual dos scios com curso de graduao concludo 100% 100% 100%
Percentual dos scios com curso de especializao concludo 33% 10% 50%
Percentual dos scios com curso de Mestrado concludo ou em
curso
100% 25% 100%
Percentual dos scios com curso de Doutorado concludo ou
em curso
17% 2% 17%
Experincia profissional mdia dos scios, anterior criao
da empresa (anos)
0,83 7,34 14,50
Nmero de relaes estabelecidas com Instituies
Acadmicas
33 8,75 33
Nmero de horas de treinamento na rea administrativa por
ano, dos scios, recebidas desde a criao da empresa
200 39,25 200
Diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana*
Marketing e vendas 2,17 2,5 3
Finanas e custos 2,83 2,69 4
Gesto dos Recursos Humanos 2,67 2,63 3,33
Planejamento Estratgico 2,5 2,69 4
Gesto da Informao 3,17 3,56 4
Gesto da produo e de servios 2,5 3,1 4
Gesto da Qualidade 2,17 2,65 4
Aspectos legais 2 2,46 4
Caractersticas pessoais 3,67 3,35 4
Total 23,67 25,63 30,5
* Dados obtidos a partir da uma auto-avaliao. Escala Utilizada:
No tenho capacitao = 1 ponto
Baixa capacitao = 2 pontos
Mdia capacitao = 3 pontos
Alta capacitao = 4 pontos
A pontuao indicada a mdia dos gestores da empresa em cada item.
Como se pode observar na Tabela 5, a experincia profissional media dos scios anterior
criao da empresa (0,83 anos) est abaixo da mdia das empresas que 7,34 anos. Isto pode
ser em conseqncia a que, a maior parte dos gestores ao terminar a graduao ou o mestrado,
formou parte de grupos de pesquisa da mesma Universidade. Aquela experincia anterior foi
principalmente no setor da Industria, em reas como P&D, Engenharia/Design e Informtica, e
em empresas de pequeno porte. Em contrapartida da pouca experincia profissional, a Bisolutions
59
conta com um alto nmero de relaes com instituies acadmicas (UFRGS e FEEVALE) com
mais de 33 relaes do tipo realizao de palestras em sala da aula, pesquisa realizada por
pesquisador da Universidade, dissertao ou teses de Mestrado ou Doutorado e consultoria,
gerando novos conhecimentos na rea tcnica e de gesto. Assim os scios da obtiveram uma
maior visibilidade da empresa no como tcnicos que desenvolvem produtos, mas sim como
gestores que gerenciam uma empresa.
Alm das relaes com instituies acadmicas, a empresa participou de treinamentos na
rea administrativa para desenvolver habilidades de gesto, j que todos os scios so de perfil
tcnico e no inicio, a parte de gerenciamento da empresa se tornava uma dificuldade. Desde a
criao da empresa, a Bisolutions recebeu uma carga horria anual mdia de 200 horas em
treinamento na rea administrativa, nmero superior mdia de empresas ps- incubadas.
Finalmente, no auto-diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana dos scios da
Bisolutions (Tabela 5), observa-se que obtiveram 23,67 pontos de um total possvel de 36,
nmero este abaixo da mdia das ps- incubadas. Os itens com menor ndice de conhecimentos
apontados pelos scios so: marketing e vendas, gesto da qualidade e aspectos legais.
Anlise conjunta das dimenses inovao, solidez e capacidade gerencial na empresa
Bisolutions, releva um empreendimento com caminho adequado para se estabelecer no mercado
como empresa inovadora, slida e com gestores capacitados, considerando que a empresa est
fora da incubadora faz um ano apenas.
7.1.2 Anlise da Empresa Calicom
A Calicom uma empresa criada em 1995 para satisfazer uma lacuna de mercado no
campo da automao industrial, com um mercado mal atendido em sistemas que gerenciem o
controle de instrumentos e insumos em empresas de anlise de laboratrio. Em 1998 a
empresa ingressa incubadora da IECAN, com o objetivo de criar bases slidas tanto na parte
tcnica como administrativa antes de encarar o mercado de fato; permanecendo em incubao
por dois anos e seis meses. Atualmente a Empresa se especializa no projeto, desenvolvimento
e implantao de solues tecnolgicas para automao e gesto de laboratrios, com uma alta
experincia no campo da automao industrial oferecendo solues que integram software e
equipamentos para os processos de ensaios e testes de controle de qualidade, com profissionais
60
das reas de qumica, biologia, matemtica, tecnologia da informao, eletrnica, controle de
processos e automao.
Dimenso: Inovao
Empresa especializada no projeto, desenvolvimento e implantao de solues
tecnolgicas para automao e gesto de laboratrios, atualmente comercializa seis produtos no
mercado, dois deles foram criados como produtos j existentes no mercado com menor custo, e
os quatro restantes como novos produtos no mercado o que demonstra o alto nvel de inovao da
empresa no segmento de mercado em que atua. A seguir a Tabela 6 mostra o desempenho da
Calicom na Dimenso Inovao.
Tabela 6 Desempenho da Calicom na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Calicom
Desempenho mdio
das empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Total de produtos e servios desenvolvidos nos ltimos 3 anos 5 2,75 5
Nmero de produtos e servios j comercializados nos ltimos 3
anos
4 2 4
100% 65% 100%
Percentual de gastos com o desenvolvimento de novos produtos e
servios em relao despesa total
30% 29% 50%
Nmero de relaes estabelecidas com outras entidades relativas
ao desenvolvimento de novos produtos
2 2,88 6

Ns ltimos trs anos foram desenvolvidos pela empresa cinco novos produtos, um deles
est na fase de prottipo e quatro na fase de comercializao. Como resultado deste alto ndice de
desenvolvimento Calicom juntamente com Bisolutions so as empresas que maior quantidade de
novos produtos tm desenvolvido (Tabela 6) em relao ao grupo de empresas ps- incubadas. Do
total de novos produtos, 80% j tiveram novas verses, percentual que est acima da mdia.
61
Igualmente, dos cinco produtos, quatro tm similares a nvel nacional e internacional, e somente
um no tem similares no mercado. Para o desenvolvimento dos novos produtos, a Calicom
estabeleceu duas relaes, com uma Universidade e uma empresa j estabelecida no mercado
(cliente).
Conforme se observa na Tabela 6, o tempo mdio de desenvolvimento dos produtos em
meses de 9,6, tempo considerado curto j que se encontra abaixo da mdia (10,36 meses)
demonstrando o dinamismo da empresa. Pode ser que o tempo que a empresa demora para o
desenvolvimento de seus produtos seja baixo primeiro porque ela j tem nove anos de
funcionamento, a empresa mais velha do grupo ps- incubadas; e segundo porque seus
processos j esto o suficientemente bem estruturados, considerada uma empresa madura no
mercado. Tudo isto foi um processo de evoluo da empresa que segundo o gestor entrevistado,
no inicio o tempo de desenvolvimento era muito maior que o atual:
No inicio foram quase dois anos s desenvolvendo o produto, sem vender,
sem utilidade, sem fazer nada, foi s desenvolvendo e pesquisando o mercado, depois
de um ano a gente pegou um laboratrio que fosse testar o nosso produto e da ns
melhoramos ele, mas a gente ficou s desenvolvendo o produto para que o mercado
aceitasse.
Com relao sua receita, 100% provm dos novos produtos desenvolvidos, que um
reflexo do constante processo de inovao da empresa, seja em novos produtos ou em novas
verses de seus produtos j existentes. O percentual de gastos que a empresa investe no
desenvolvimento dos novos produtos em relao despesa total de 30%, valor que se encontra
na mdia do percentual que o grupo de ps- incubadas destina nessa rea. Desse percentual que a
empresa destina 40% destinado para gastos de comercializao e 25% para gastos em P&D.
Os critrios mais importantes para o desenvolvimento de novos produtos, sob a ptica do
gestor entrevistado so: aumento da participao de mercado, melhoramento da qualidade dos
produtos e melhoria na flexibilidade da produo em relao ao tempo de desenvolvimento at a
efetiva comercializao do produto. Da mesma forma, as fontes mais importantes que originam o
desenvolvimento na empresa so: o recurso humano da empresa a gesto em P&D interna e a
cooperao com clientes; esta cooperao se observa no modelo de negcio utilizado pela
empresa, onde o produto colocado no cliente sem custo para que ele prove o produto e depois
de um perodo de no mximo um ano decida se quer o no o produto.
62
Ao identificar as barreiras que influenciam no desenvolvimento de novos produtos, o
gestor identificou como as mais representativas: que o cliente no reage ante a inovao,
facilidade de cpia da inovao e poltica fiscal. importante observar que o gestor apontou
estas trs variveis como as barreiras mais importantes, as mesmas no tiveram uma alta
qualificao.
Dimenso: Solidez
A anlise da dimenso solidez apresentada na Tabela 7, mostra uma empresa com uma
receita mensal regular, cerca de 15% maior que a despesa. Alm disso, a empresa no possui
dvidas e 100% de sua receita decorrente de vendas e prestaes de servios relativos aos novos
produtos desenvolvidos, 70% por venda de produtos e 30% por prestao de servios, percentual
que est acima da mdia do grupo.
Tabela 7 Desempenho da Calicom na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Indicador Calicom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Relao entre receita e despesa 1,15 - 1,6
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
Percentual de receita decorrente de vendas e prestaes
de servios relativos aos novos produtos desenvolvidos
100% 66% 100%
0% 34% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Pequena - Pequena
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Como se observa na Tabela 7, segundo sua receita bruta anual, a Calicom considerada
como Pequena Empresa, com uma receita bruta na faixa entre R$ 450.000 e R$ 2.150.000,00, o
que determina a situao financeira sadia da empresa que como resultado, gera um valor de
mercado alto da empresa sob a base de mais de 400 salrios mnimos segundo a percepo do
gestor. A slida situao financeira pode-se constatar pelo fato de que a origem dos fundos para o
63
desenvolvimento de novos produtos de fundos prprios da empresa, sem precisar recursos
externos como emprstimos ou verbas a fundo perdido.
Segundo a Tabela 7 a Calicom participou em trs feiras desde sua criao, que trouxeram
como beneficio a identificao de novos clientes, deu visibilidade a empresa para o setor de
mercado em que est inserido, pois pelo tipo de produtos que eles comercializam o cliente estar
interessado neles somente no momento em que precisar do sistema, ento, atravs das feiras o
cliente sabe que a Calicom existe e que produtos e servios ela oferece. Finalmente, como a
maior parte das empresas ps-incubadas, a empresa desenvolve um plano de negcios anual para
avaliar se desempenho atual e planejar a metas futuras.
A terceira dimenso de anlise se refere capacidade gerencial dos scios da empresa.
Conforme se observa na Tabela 8, todos os scios tm curso superior completo compondo uma
equipe multidisciplinar, sendo eles formados em informtica, automao, sistemas de
informao, eletrnica e administrao, mas nenhum deles tem curso de Especializao,
Mestrado ou Doutorado.
Tabela 8 Desempenho da Calicom na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Calicom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 25% 100%
Percentual dos scios com curso de Doutorado concludo ou em
curso
0% 2% 17%
Experincia profissional mdia dos scios, anterior criao da
empresa (anos)
0,9 7,34 14,5
Nmero de relaes estabelecidas com Instituies Acadmicas 9 8,75 33
Nmero de horas de treinamento na rea administrativa por ano,
dos scios, recebidas desde a criao da empresa
6,67 39,25 200
64
Planejamento Estratgico 3 2,69 4
Gesto da Qualidade 4 2,65 4
Aspectos legais 1,67 2,46 4
Total 26,33 25,63 30,5
* Dados obtidos a partir da uma auto-avaliao.
Entretanto a experincia profissional mdia dos scios antes da criao da empresa de
0,9 anos, um dos valores mais baixos de todo o grupo de empresa ps- incubadas. O reduzido
valor deste ndice se deve a que em alguns dos casos, o primeiro trabalho dos gestores foi com a
criao da empresa. Isto se pode examinar com a mdia de idade dos gestores que de 26,67
anos, a mais baixa em relao ao resto do grupo de empresas que em mdia de 30,46 anos.
Daqueles scios que tiveram alguma experincia profissional anterior, o setor em que eles
trabalharam foi o setor de industria e servios na rea de informtica e produo, em empresas de
pequeno e mdio porte.
Segundo os dados da Tabela 8, a Calicom estabeleceu nove relaes com Instituies
Acadmicas (Universidades) do tipo: visitas de alunos de graduao ou ps- graduao, realizao
de palestras em sala de aula e pesquisa realizada por pesquisador da universidade. Com relao
ao treinamento recebido na rea administrativa desde a criao da empresa, o nmero de horas
por ano foi de 6,67 horas em mdia, ndice relativamente baixo em comparao a mdia do grupo
que de 39,25 horas, mas, em compensao baixa carga horria de treinamentos, os scios da
empresa receberam no tempo de permanncia na incubadora, consultoria de gesto de marketing,
gesto de vendas e gesto do negcio.
No auto-diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana dos gestores, conforme se
observa na Tabela 8, se obteve um ndice de 26,33 pontos, valor acima da mdia (25,63) do
grupo, e dentre os aspectos nos quais os gestores se sentem menos capacitados esto a parte de
finanas e custos e os aspectos legais. O ndice da Calicom mostra que ao longo do tempo de vida
da empresa os gestores com perfil tcnico adquiriram as ferramentas para desenvolver neles
importantes capacidades de gesto.
65
A Calicom pode ser considerada como uma empresa inovadora, financeiramente slida e
com uma adequada capacidade de gesto, consolidada no mercado e agora ingressando num
outro estagio que o crescimento como empresa fora do Estado e em nvel internacional, com
duas filiais fora do Rio Grande de Sul e com uma perspectiva de exportao dos produtos para a
regio do Mercosul.
7.1.3 Anlise da Empresa Compu ID
Fundada em 1999 a Compu ID uma empresa especializada em solues utilizando
tecnologias de smart-card e biometria, trabalhando em todos os processos que envolvem o
desenvolvimento de uma soluo que v desde a consultoria, definio do problema, proposta
da soluo, desenvolvimento, instalao e manuteno. A criao da empresa surgiu de uma
idia dos gestores de trabalhar com uma tecnologia nova na rea de biometria inexistente no
mercado at esse momento. Com essa idia na cabea e j no ultimo ano de cincias da
computao na UFRGS, os gestores decidem ingressar incubadora do CEI no ano de 1999,
pela estreita relao que existia entre a faculdade e a incubadora. Assim surgiu a Compu ID,
ficando por quatros anos na incubadora.
Dimenso: Inovao
A empresa Compu ID atua no desenvolvimento de tecnologias de smart-card e biometria.
Dos cinco produtos comercializados pela empresa na atualidade, dois deles foram criados como
um produto j existente no mercado com menor custo e trs como produtos novos no mercado, o
que indica uma adequada capacidade de inovao da empresa. Como se observa na. A quantidade
de produtos comercializados pela empresa est abaixo da mdia (8,88 produtos) do grupo de
empresas ps- incubadas (Tabela 9).
Tabela 9 Desempenho da Computar ID na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Desempenho Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps-incubadas
Indicador Compu ID
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Nmero de produtos desenvolvidos nos ltimos 3 anos 3 2,38 5,00
66
Nmero de servios desenvolvidos nos ltimos 3 anos 0 0,38 1,00
anos
3 2,75 5
ltimos 3 anos
2 2 4
100% 65% 100%
30% 29% 50%
3 2,88 6
Segundo a Tabela 9, nos ltimos trs anos foram desenvolvidos pelos gestores da empresa
trs novos produtos; um deles est em fase de prottipo e dois j esto sendo comercializados,
dados que mostram um ndice de novos produtos desenvolvidos acima da mdia do grupo de
empresas avaliadas que 2,75 produtos. Igualmente o tempo mdio de desenvolvimento dos
produtos de 8,5 meses, segundo tempo mais baixo dos tempos de desenvolvimento. Como
resultado 100% da receita decorrente da venda desses dois novos produtos desenvolvidos.
Do total das despesas da empresa, 30% gasto com o desenvolvimento de novos
produtos, sendo que a maioria das empresas ps- incubadas (cinco empresas) destina esse
percentual das despesas em desenvolver novos produtos. Por sua vez, desse valor destinado, 80%
gasto em aquisio de tecnologia e equipamentos e 20% gastos em P&D, considerada a
empresa que mais gasta em tecnologia e equipamentos.
J o percentual de novos produtos que tiveram novas verses 67%, valor acima da
mdia como se observa na Tabela 9. Estes trs novos produtos tm similares a nvel nacional,
alm disso, a Compu ID estabeleceu trs relaes com outras entidades relativas ao
desenvolvimento dos novos produtos, com clientes e fornecedores.
Para o gestor entrevistado, os critrios que ele qualificou como mais importantes que
influenciam o desenvolvimento de novos produtos so: aumento da participao de mercado,
criao e insero em novos mercados, incremento da gama de produtos, melhora da qualidade
e reduo de custos dos produtos, critrios enfocados principalmente no mercado e em entender o
que o cliente precisa. De igual forma as fontes mais importantes para o desenvolvimento se
originam, sobretudo, atravs dos gestores com sua gesto de P&D interna e pela rea comercial
67
o que refora que a insero dos produtos no mercado onde a empresa se focaliza atualmente.
J a barreira que impede que este desenvolvimento cresa a falta de pessoas capacitadas em
P&D, que para o gestor a que mais importncia tem na busca de inovaes.
Dimenso: Solidez
Com relao dimenso solidez, os dados apresentados na Tabela 10 mostram que a
Computar ID tem uma receita regular, que 60% maior despesa da empresa, sendo a empresa
que tem a melhor performance em relao a receita e despesa do grupo de empresas ps-
incubadas. Como resultado desta boa posio, a empresa no possui dvidas e 100% de sua
receita decorrente da venda e dos novos produtos desenvolvidos. Esta boa posio que a
empresa tem atualmente se originou da contribuio financeira que ela teve quando se encontrava
instalada na incubadora, j que durante esse perodo os gestores tinham bolsas de pesquisa pagas
pelo CNPQ, verbas que foram obtidas pelo fato de estar em uma incubadora, e que o gestor
comentou:
Com ajuda desse tipo de recursos o custo fixo de empresa era praticamente
zero, comparando com se voc tentasse abrir uma empresa no mercado normal, voc
tem um custo fixo inicial muito alto porque o tempo de maturao de um negcio a
gente sabe que no rpido
Tabela 10 Desempenho da Computar ID na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Indicador Compu ID
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
100% 66% 100%
0% 34% 0%
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Como se observa na Tabela 10, segundo sua receita bruta anual, considerada como
Micro Empresa com uma receita bruta na faixa dos RS 1 R$ 450.000 e mesmo considerada
68
como Micro Empresa, o valor de mercado da Compu ID sob a ptica dos gestores de mais de
400 salrios mnimos. Sua slida situao financeira atual pode-se constatar na origem dos
fundos para o desenvolvimento de novos produtos que atravs de fundos prprios da empresa.
Segundo a Tabela 10 a Compu ID participou em trs feiras desde sua criao que
trouxeram como beneficio a identificao de novos clientes e contatos que resultaram em
benefcios tcnicos nos produtos. A participao em feiras e seminrios foi no tempo de
incubao; este apoio foi proporcionado pela incubadora em parceria com o Sebrae que ofereceu
os fundos para que os gestores tivessem a oportunidade de participar em feiras internacionais
(Europa) por duas vezes, feiras enfocadas especificamente na rea em que os gestores
trabalhavam. Finalmente, como a maioria das empresas ps- incubadas (sete empresas), a Compu
ID desenvolve um plano de negcios anual para avaliar seu desempenho atual, corrigir o que tem
que ser melhorado e projetar as novas fases de crescimento.
Ambos os scios da Compu ID possuem curso superior completo em cincias da
computao, mas nenhum deles fez ps-graduao (Tabela 11). A experincia profissional dos
scios antes da criao do negcio de um ano, tempo relativamente curto em relao ao resto de
empresas do grupo. Isto se deve a que os gestores fizeram a graduao na faculdade de cincias
da computao da UFRGS, que onde funciona a incubadora do CEI e por esta relao
Faculdade-CEI, os gestores, ao longo de seus estudos, tiveram contato com a incubadora,
especialmente nos ltimos anos da faculdade quando comearam a desenvolver projetos que hoje
so produtos, passando diretamente da faculdade para a incubadora quando finalizaram seus
estudos. Essa curta experincia profissional de um dos scios foi numa empresa de tecnologia de
pequeno porte., trabalhando na rea de P&D.
Tabela 11 Desempenho da Computar ID na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Indicador Compu ID
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Percentual dos scios com curso de Mestrado concludo ou
em curso
0% 25% 100%
69
em curso
0% 2% 17%
da empresa (anos)
1 7,34 14,5
Acadmicas
3 8,75 33
0 39,25 200
Marketing e vendas 3 2,5 3
Finanas e custos 4 2,69 4
Gesto dos Recursos Humanos 3 2,63 3,33
Gesto da Informao 4 3,56 4
Gesto da produo e de servios 4 3,1 4
Caractersticas pessoais 3 3,35 4
Total 27 25,63 30,5
A empresa estabeleceu trs relaes com instituies acadmicas (UFRGS) do tipo:
realizao de palestras em sala de aula, trabalhos de disciplina de graduao ou ps- graduao e
trabalho de concluso de curso de graduao. Referente aos treinamentos ou cursos na rea
administrativa, os gestores da empresa no tiveram nenhum. Todo o conhecimento na parte de
gesto foi no dia a dia da empresa, como relata um dos gestores:
Foi entre aspas na paulada, no dia a dia, como a gente tem um
perfil tcnico as habilidades tanto administrativas como comerciais tiveram
que ser desenvolvidas na fora bruta, na experincia que a gente foi
acumulando ao longo do tempo
Com relao ao auto-diagnstico de suas capacidades gerenciais e de liderana, os scios
da Compu ID obtiveram vinte e sete pontos de um total de 36, nmero que est acima da mdia
das ps-incubadas que foi de 25,63 e os aspectos de menor ndice de conhecimento apontados
pelos scios foi planejamento estratgico e gesto da qualidade.
A anlise das diversas dimenses revela uma empresa com uma trajetria adequada no
mercado, com produtos inovadores e solidez financeira. A Compu ID busca agora fortalecer a
rea comercial da empresa, iniciada com a abertura de um escritrio em So Paulo e procurando
70
parceiras com empresas de informtica que sirvam como canal de distribuio de seus produtos
que incrementem a participao de mercado, sendo este o principal desafio dos gestores
atualmente.
7.1.4 Anlise da Empresa Site Digital
A Site Digital uma empresa que atua no desenvolvimento de solues de e-business,
desenvolvendo web-sites integrados aos sistemas crticos das empresas, sites de comrcio
eletrnico, implementao de intranets e extranets que facilitam o relacionamento com clientes,
fornecedores e parceiros de negcios. Criada em 1998, pela vontade de seu nico dono de ter um
negcio prprio, a empresa surge da oportunidade de desenvolver um projeto na rea de Internet.
Em 2000, pela necessidade de uma infra-estrutura mais barata e de assessoria na rea
administrativa e comercial, a Site Digital ingressa incubadora da CIENTEC por um perodo de
dois anos.
Dimenso: Inovao
Empresa que desenvolve solues de e-business, e web-sites, na atualidade
comercializa dois produtos e um servio, sendo a empresa que menos produtos e servios
comercializa do grupo de empresas ps-incubadas, com um valor muito abaixo da mdia que
de 8,88 produtos como se observa na Tabela 12. Dos dois produtos, um deles foi criado como
produto j existente no mercado com menor custo e outro como uma nova verso de um
produto j existente no mercado.
Tabela 12 Desempenho da Site Digital na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Site Digital
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
anos
2 2,75 5
71
ltimos 3 anos
2 2 4
70% 65% 100%
30% 29% 50%
0 2,88 6
A empresa desenvolveu dois novos produtos nos ltimos trs anos e todos eles j esto
sendo comercializados. Entretanto, conforme pode ser visto na Tabela 12, anlise do indicador
novos produtos desenvolvidos, o desempenho da empresa est abaixo da mdia do grupo de
empresas, que foi de 2,75 produtos. interessante observar que nenhum dos novos produtos teve
novas verses e que s um dos produtos tem similares em nvel regional. Alm disso, a Site
Digital a nica empresa do grupo de ps- incubadas que no estabeleceu nenhuma relao com
alguma outra instituio no processo de desenvolvimento de novos produtos.
O tempo de desenvolvimento dos produtos na Site Digital, de 10,5 meses, se encontra
bem prximo mdia do indicador (10,36 meses). Com relao a sua receita, 70% provm destes
novos produtos desenvolvidos, indicador que est acima da mdia das empresas graduadas que
de 55%. Como se observa na Tabela 12, a empresa gasta 30% no desenvolvimento de novos
produtos, e desse valor que a empresa gasta, 100% destinado a gastos em P&D.
Segundo o gestor da empresa, os critrios mais importantes para o desenvolvimento de
novos produtos so: incrementar gama de produtos e melhorar a qualidade dos produtos. Do
mesmo modo, as fontes mais importantes que originam o desenvolvimento dos novos produtos na
empresa so: o gestor da empresa e a rea comercial atravs dos clientes que usam o produto,
como comentou o entrevistado: o produto cresce e melhora na maneira que vai entrando nas
empresas. E a barreira que mais influencia no desenvolvimento de novos produtos para a Site
Digital o nvel de risco excessivo, sem uma previso de em quanto tempo se conseguir o
retorno dos recursos investidos no desenvolvimento.
Dimenso: Solidez
A dimenso solidez representada na Tabela 13 mostra uma relao igual entre receita e
despesa; e que existe uma receita mensal regular. A empresa tem dividas que equivalem a dois
72
meses de faturamento, sendo uma das duas empresas ps- incubadas que tm dividas. Observa-se
tambm que 70% de sua receita decorrente da venda e prestaes de servios relativos aos
novos produtos desenvolvidos e os 30% restantes, decorrentes de outras fontes que no so os
novos produtos, como contratos de manuteno e atualizaes.
Tabela 13 Desempenho da Site Digital na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Relao entre endividamento e receita mensal 2 -
Empresa sem
dvida
70% 66% 100%
30% 34% 0%
301 at 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
A empresa desenvolve um plano de negcios No - -
Como se observa na Tabela 13, a Site Digital considerada Micro empresa com relao a
sua receita bruta anual e sob tica do dono da empresa tem um valor de mercado entre a faixa de
301 at 400 salrios mnimos. Se observa que a empresa no tem uma adequada situao
financeira, mas estvel e prova disso que os fundos para o desenvolvimento de novos
produtos so fundos prprios da empresa, o que denota que a Site Digital se auto-sustenta sem
necessidade de recursos de terceiros.
Para o gestor da Site Digital os cinco primeiros anos da empresa foram os piores
financeiramente, porque a despesa era maior que a receita j no sexto ano isso mudou; e o ano
em que a empresa se encontra agora (2004), conseguindo o ponto de equilbrio (receita igual
despesa), como o gestor descreve:
No inicio muito difcil, chega um ponto em que tu entra num stress
chegando ao final do ms e tu no puder pagar e a ver como vou fazer e o negcio
no est andando, ento interessante porque parece que chega uma hora que tu te
acostuma tanto ao ao que a coisa comea a acontecer e para ns est sendo este ano,
mas os primeiros cinco anos foram os pi ores
73
Segundo a Tabela 13, a empresa participou de duas frias, ambas no tempo em que
estiveram incubados, e o resultado desta participao foi a identificao de novos clientes.
importante assinalar que a Site Digital a nica do grupo de ps-incubadas que no desenvolve
um plano de negcios..
A terceira dimenso de anlise se refere capacidade gerencial dos scios, no caso da Site
Digital composta por um s dono, com curso superior completo em informtica, mas sem
nenhum curso de ps- graduao (Tabela 14). Em contrapartida o dono da empresa tem um tempo
significativo de experincia profissional de doze anos, o segundo valor mais alto do grupo de
ps-incubadas e muito acima da mdia que de 7,34 anos. Esta experincia profissional foi no
segmento de tecnologia, trabalhando na rea de informtica em uma Pequena Empresa.
Tabela 14 Desempenho da Site Digital na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 25% 100%
em curso
0% 2% 17%
da empresa (anos)
12 7,34 14,5
Acadmicas
0 8,75 33
5 39,25 200
74
Total 28 25,63 31
Com referncia as relaes com instituies acadmicas, a empresa no estabeleceu
nenhuma relao. No referente ao treinamento recebido na rea administrativa, o nmero de
horas em mdia por ano foi de cinco horas, ndice muito abaixo em comparao da mdia de
grupo que de 39,65 horas.
Da auto-diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana do gestor, como se observa
na Tabela 14, se obtiveram vinte e oito pontos de um total de 36, numero que esta acima da
media das demais graduadas, que foi de 25,63. Os aspectos com menor ndice de conhecimento
apontado pelo gestor foram Finanas e Custos e Gesto de Recursos Humanos.
Observa-se que da anlise das trs dimenses inovao, solidez e capacidade gerencial, a
Site Digital comea a amadurecer eliminando os problemas financeiros que teve nos seus cinco
primeiros anos de vida, comeando a atingir uma adequada posio financeira e iniciando uma
segunda fase de crescimento se expandindo para outros Estados do Brasil como Rio de Janeiro,
So Paulo e Minas Gerais, Estados nos quais est implantando suas solues de software.
7.1.5 Anlise da Empresa Percom
A Percom surgiu pela vontade dos scios de ter crescimento e independncia profissional
e financeira, fato que no aconteceria se eles continuassem trabalhando como empregados em
uma empresa. Deste modo, em 1996 nasce a Percom, empresa especializada no desenvolvimento
de sistemas de gesto na rea da educao. Aps dois anos no mercado, a empresa ingressa na
incubadora tecnolgica da IECAN pela necessidade de encontrar um lugar de baixo custo e em
um ponto comercial da cidade. O perodo de incubao da empresa foi de dois anos e seis meses.
Atualmente a empresa desenvolve sistemas de gesto de educao para escolas de ensino
fundamental e mdio, faculdades, centros universitrios, cursos pr-vestibulares, escolas de
educao de jovens e adultos e escolas profissionais. Ditos sistemas so ferramentas de gesto,
que permitem instituio de ensino otimizar o tempo dos seus profissionais e os recursos
financeiros nas atividades que atendem.
75
Dimenso: Inovao
A empresa Percom at agora desenvolveu trs produtos e trs servios desde sua criao,
que so sistemas de gesto de educao. Todos os seus produtos foram criados como novas
verses de um produto j existente no mercado. A seguir, a Tabela 15 mostra o desempenho da
Percom na Dimenso Inovao.
Tabela 15 Desempenho da Percom na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Percom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
anos
3 2 4
80% 65% 100%
Percentual de gastos com o desenvolvimento de novos produtos
e servios em relao despesa total
30% 29% 50%
1 2,88 6
Trs produtos e um servio foram desenvolvidos nos ltimos trs anos pela empresa,
ndice de desenvolvimento alto, superior a mdia do grupo de empresas ps- incubadas, que de
2,75 produtos (Tabela 15). Desses quatro produtos desenvolvidos pela empresa, um se encontra
em fase final de desenvolvimento e trs j esto sendo comercializados. 100% dos novos
produtos j tiveram novas verses e todos eles tm similares em nvel regional, nacional e
internacional, o que confirma o dito acima, que foram criados como novas verses de produtos j
existentes no mercado. No processo de desenvolvimento dos novos produtos, a empresa
estabeleceu uma relao com uma instituio de P&D.
76
Como se observa na Tabela 15, o tempo mdio de desenvolvimento dos produtos de
11,25 meses, tempo que est acima da mdia do grupo de ps- incubadas, que de 10,36 meses.
O percentual de receita decorrente dos novos produtos 80%, resultado do contnuo processo de
desenvolvimento de produtos ou novas verses. Mas para que esta gerao de novos produtos
acontea, a empresa gasta 30% de sus despesas em desenvolvimento de novos produtos. Desse
valor gasto, 50% gasto em P&D, 20% gasto em servio, 15% gasto em comercializao e
15% so outros gastos.
Segundo o gestor da empresa, os critrios mais importantes para o desenvolvimento de
novos produtos so: criao, insero e aumento do mercado, melhorar a qualidade dos
produtos e melhorar a flexibilidade da produo no sentido de reduzir o tempo de
desenvolvimento, que o segundo mais alto do grupo de empresas graduadas. Igualmente, as
fontes mais importantes que originam o desenvolvimento so: o recurso humano, a gesto em
P&D interna, e a cooperao com clientes, instituies de P&D e Universidades. Entretanto, as
principais barreiras que dificultam o desenvolvimento de novos produtos so: excessivos gastos
em P&D, perodo de recuperao longo, nvel de risco excessivo e escassez de fontes de
financiamento.
Dimenso: Solidez
Com relao dimenso solidez a Percom apresenta uma relao igual entre receita e
despesa (Tabela 16), e uma receita regular. Alm disso, constata-se que a empresa no possui
dvidas; 80% de sua receita se origina da venda e prestao de servios relativos aos novos
produtos, 75% por produtos e 5% por servios prestados.
Tabela 16 Desempenho da Percom na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Indicador Percom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
80% 66% 100%
20% 34% 0%
77
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Pequena - Pequena
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
A Percom considerada uma empresa de pequeno porte em relao a sua receita bruta
mensal, que oscila entre R$ 450.000 e R$ 2.150.000,00 e com um valor de mercado de mais de
400 salrios mnimos vigentes segundo a percepo de seus scios. Esta slida situao
financeira da empresa originou que capitalistas de risco se interessem em investir, j que segundo
o gestor entrevistado, a empresa se encontra em transio de pequeno porte para mdio porte e
para que essa transio acontea precisam de recursos financeiros que no tiveram que ser
procurados em bancos.
Como se observa na Tabela 16, a Percom participou em duas feiras desde sua criao, que
trouxeram como beneficio a venda de produtos e a identificao de novos fornecedores. Esta
participao em feiras aconteceu durante o tempo em que a empresa esteve incubada, e por estar
na incubadora o custo de participao era reduzido, como afirmou o gestor entrevistado:
Durante o perodo de incubao ns tivemos acesso a participar de eventos e
feiras a um custo mais reduzido que se a gente estivesse fora era muito provvel que
a empresa no conseguisse, porque a incubadora disponibilizava uma verba do
Sebrae onde 90% ou 50% da feira o Sebrae ia pagar, ento se eu estivesse fora de
incubadora eu no ia poder participar duma feira por uma questo financeira
Por fim, a empresa como a maioria das empresas ps-incubadas (7 empresas), tambm
desenvolve um plano de negcios com a diferena de que ele feito mensalmente.
Com relao qualificao formal, constata-se que os dois scios da Percom possuem
curso superior completo, um deles formado em engenharia eltrica e o outro em administrao de
empresas, mas nenhum deles tem curso de ps-graduao. No entanto, a experincia profissional
mdia dos gestores antes da criao do negcio de 9,5 anos, ndice que est acima da mdia do
grupo de empresa, que 7,37 anos. Essa experincia profissional anterior foi em empresas do
setor de servios em reas de P&D, engenharia, informtica, administrao e finanas, em
empresas de pequeno, mdio e grande porte.

78
Tabela 17 Desempenho da Percom na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Percom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 25% 100%
curso
0% 2% 17%
empresa (anos)
9,5 7,34 14,5
71,43 39,25 200
Total 30,5 25,63 31
Como se observa na Tabela 17 a Percom estabeleceu doze relaes com instituies
acadmicas (universidades) de tipo: realizao de palestras em sala da aula, trabalhos de
disciplina de graduao e ps-graduao, visitas de alunos de graduao e ps- graduao e
atividades de consultoria. No referente ao nmero de horas de treinamento recebido na rea
administrativa desde a criao da empresa, foi de 71,43 horas anualmente, ndice acima da mdia
das empresas graduadas, que de 39,25 horas. A maior parte deste treinamento foi no perodo de
incubao onde a incubadora em parceria com o Sebrae proporcionou cursos e seminrios em
reas como gesto empresarial, finanas, marketing e qualidade, alem de oferecer consultorias
para a elaborao de um plano de negcio, descobrindo nos gestores a necessidade de planejar a
79
empresa, trazendo uma metodologia que eles agora vm como um aprendizado na parte de gesto
que no tinham e que foi adquirido no perodo de incubao.
Por fim, no auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana, seus scios
obtiveram 30,5 pontos, que a melhor performance do grupo de empresas ps-incubadas, e os
aspectos com menor ndice de conhecimentos apontado pelos scios foi gesto de recursos
humanos e gesto da qualidade.
Percebe-se pela anlise da empresa nas dimenses inovao, solidez financeira e
capacidade gerencial, que a Percom passou de seu perodo de maturao e agora est num
perodo de crescimento, como empresa conhecida no setor que atua, sua situao financeira
boa; com scios que passaram de uma fase operacional para uma de gesto, voltando o foco mais
para a empresa que para o produto, e como prova deste crescimento tm estabelecido um
escritrio em So Paulo para ingressar nesse mercado.
7.1.6 Anlise da Empresa Tech-Ilimitada
A Tech-Ilimitada uma empresa que se dedica ao desenvolvimento de portais integrando
fornecedores, empresa e clientes, na parte de logstica, automatizao de sistemas para reduzir
custos, racionalizar processos, melhorando o relacionamento com clientes atravs de solues
baseados na tecnologia de Internet, como websites, portais business to business e business to
consumer. A empresa foi criada em 2000 devido a motivao de seus gestores por independncia,
assim, os scios decidem ingressar na incubadora tecnolgica do Novo Hamburgo j que um dos
scios estudou e trabalhou na Feevale, universidade onde est localizada a incubadora,
permanecendo incubada por um ano.
Dimenso: Inovao
A Tech-Ilimitada se dedica ao desenvolvimento de web-sites para cobrir o mercado do
Vale dos Sinos e Novo Hamburgo. A empresa teve um perodo de incubao de um ano somente,
os motivos deste curto perodo de incubao foram, na percepo do scio entrevistado: o alto
custo de aluguel na incubadora e a localizao da incubadora a qual no era das melhores, o que
dificultava o acesso aos clientes e assim, os scios decidiram alugar uma sala maior, mais barata
e localizada no centro de Novo Hamburgo.
80
A empresa no comercializa nenhum produto especfico, se dedicando exclusivamente ao
desenvolvimento de web-sites sob encomenda, desenvolvendo em seus quatro anos de
funcionamento um total de 10 servios relacionados a solues na rea de Internet, que foram
criados como servios j existentes no mercado com menor custo.
Tabela 18 Desempenho da Tech-Ilimitada na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Indicador Tech-Ilimitada
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
anos
0 2,75 5
Tempo mdio de desenvolvimento em meses
No est
desenvolvendo
10,36 3,25
ltimos 3 anos
0 2 4
0% 65% 100%
30% 29% 50%
2 2,88 6
Nos ltimos trs anos, no foram desenvolvidos pela empresa nenhum produto ou servio,
sendo uma das duas empresas do grupo de ps- incubas nesta situao. Para os gestores, a falta de
no ter desenvolvido um produto especfico para o mercado uma debilidade, j que no
conseguem definir um segmento de mercado ao qual se dedicar, como o gestor expressou:
Uma coisa que a gente pecou no ter produto, a gente entrou na
incubadora com quatro projetos dos quais no conseguiu fazer nenhum, porque para
fins de capitalizao a gente foi pegando cliente e foi fazendo o servio, pegando mais
um e fazendo e assim por diante.....
Na tentativa de desenvolver novos produtos, a empresa estabeleceu duas relaes, a
primeira, com uma empresa do mesmo setor e a segunda, com uma agencia publicitria. A
81
empresa gastou 30% de sus despesas para este desenvolvimento, sendo 80% desse valor
destinado a gastos de servios e 20% em gastos de comercializao.
Para o gestor entrevistado, os critrios mais importantes da empresa para o
desenvolvimento de novos produtos so: aumento da participao de mercado, incrementar
gama de produtos e melhorar a qualidade dos produtos, critrios enfocados em aumentar a
presena dos produtos e da empresa no mercado. Da mesma forma, as fontes mais importantes
que originam a criao de novos produtos na empresa so: os scios da empresa, a rea de
produo e a cooperao com clientes, esta cooperao com clientes o motivo pelo qual os
sites so realizados por encomenda e onde cada cliente determina o tipo de site que ele precisa,
dependendo do giro de seu negcio. Entretanto, como principais barreiras para o
desenvolvimento de novos produtos esto: escassez de fonte de financiamento, perodo de
recuperao longo, dificuldade de controle de custo do produto e falta de oportunidades para
cooperao.
Dimenso: Solidez
Referente situao financeira, a receita atual da empresa menor que a despesa, sendo a
nica empresa do grupo das ps-incubadas que se encontra nesta situao. Como resultado a
empresa tem dvidas que equivalem a cinco meses de faturamento, mesmo possuindo uma receita
mensal regular onde 100% (Tabela 19) da receita se origina da venda de produtos no
relacionados aos novos produtos da empresa porque, como j foi mencionado anteriormente, a
empresa no desenvolveu nenhum produto nos ltimos trs anos.
Tabela 19 Desempenho da Tech-Ilimitada na Dimenso Solidez Comparativamente ao
Indicador Tech-Ilimitada
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Relao entre receita e despesa Menor que um - 1,6
Empresa sem
dvida
0% 66% 100%
100% 34% 0%
82
Valor de mercado da empresa**
101 at 200
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
A empresa desenvolve um plano de negcios 1 - -
Como se observa na Tabela 19, a Tech-Ilimitada se considera uma micro-empresa com
relao a sua receita bruta anual e segundo a viso dos scios, tem um valor de mercado de 101
at 200 salrios mnimos, que o valor mais baixo dado por um gestor para sua empresa com
relao ao resto de empresas ps- incubadas. Isto reflexo do alto ndice de endividamento e de
que sua despesa seja maior que sua receita. Outro fato importante a mencionar que a empresa
no tem participao em feira o evento algum. Finalmente, a empresa desenvolve um plano de
negcios que revisado anualmente.
Ambos dos scios possuem curso superior completo em Cincias da Computao, e um
deles tem curso de especializao em Computao Aplicada, mas nenhum dos scios possui ps-
graduao. No entanto, a experincia profissional dos scios de 11,5 anos, ndice muito acima
da mdia do grupo de empresas que de 7,37 anos, sendo que um dos scios ainda trabalha na
Feevale na rea de desenvolvimento de software e programao, com uma carga horria de
quinze horas por semana. Aquela experincia profissional dos scios foi no setor de Tecnologia,
trabalhando na rea de informtica, em empresas de pequeno e grande porte.
Os dados da Tabela 20 mostram que desde o tempo de criao da empresa, a Tech-
Ilimitada estabeleceu uma relao s com uma Universidade (Feevale) para desenvolver
produtos. No que diz respeito ao nmero de horas de treinamento da empresa recebido na rea
administrativa anualmente, foi de 3,75 horas, se colocando como a segunda empresa com menos
horas de treinamento em relao ao resto de empresas ps- incubadas, que tm uma mdia de
39,25 horas.

83
Tabela 20 Desempenho da Tech-Ilimitada na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Indicador
Tech-
Ilimitada
Desempenho mdio
das empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 25% 100%
em curso
0% 2% 17%
empresa (anos)
11,5 7,34 14,5
3,75 39,25 200
Total 19 25,63 30,50
Com relao ao auto-diagnstico de suas capacidades gerenciais e de liderana, os scios
obtiveram dezenove de um total de 36 pontos, nmero que est abaixo da mdia das empresas
graduadas, que foi de 25,63 pontos, se colocando como a empresa com a mais baixa qualificao.
Os aspectos com menor ndice de conhecimentos apontados pelos scios foram: Aspectos Legais,
Marketing e Vendas, Finanas e Custos e Gesto da Qualidade.
A anlise das dimenses, apresenta uma empresa com um baixo ndice de inovao no
desenvolvimento de novos produtos ou servios, sua situao financeira no uma das melhores
84
sem chegar ainda ao ponto de equilbrio financeiro (receita igual despesa), com dvidas e com
gestores mais enfocados na rea tcnica do que na rea de gesto.
7.1.7 Anlise da Empresa Poema
A Poema Software Livre uma empresa de consultoria e desenvolvimento de software na
modalidade open-source (cdigo livre) baseada em tecnologia Linux, oferecendo solues na
rea de gesto pblica e gesto empresarial. Fundada em 2001 como uma oportunidade de
mercado no desenvolvimento de solues sobre plataformas de software livre, os scios decidem
ingressar incubadora do IETEC que nesse momento se encontrava incentivando a criao de
novos empreendimentos que trabalhassem com solues em software livre. O tempo de
incubao da Poema foi de trs anos.
Dimenso Inovao
A empresa Poema atualmente comercializa treze produtos e trs servios. considerada
como uma das empresas que mais produtos comercializa dentre o resto de empresas ps-
incubadas, que em mdia de 8,88 produtos. Do total de produtos, 54% foi criado como novas
verses de um produto j existente no mercado e 46% como produto novo no mercado. A seguir
a Tabela 21 mostra o desempenho da Poema na Dimenso Inovao.
Tabela 21 Desempenho da Poema na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Poema
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
anos
1 2 4
80% 65% 100%
20% 29% 50%
85
5 2,88 6

Nos ltimos trs anos foram desenvolvidos pela empresa dois novos produtos, indicador
que est abaixo da mdia que de 2,38 produtos, mas mesmo sendo um valor baixo a empresa
tem 4 anos de idade e como conseqncia a maior parte de seus produtos foram desenvolvidos
no primeiro ano de vida. Dos dois novos produtos desenvolvidos, um deles se encontra em fase
final de desenvolvimento e o outro j est sendo comercializado e tem uma participao de 80%
da receita da empresa. A empresa gasta 20% de suas despesas totais no desenvolvimento de
novos produtos, indicador que est abaixo da mdia do grupo de empresas que de 29%. Desse
valor gasto em desenvolvimento 50% destinado a aquisio de equipamentos, 40% em P&D e
10% em comercializao.
O tempo mdio de desenvolvimento dos produtos de 3,25 meses em relao mdia das
ps-incubadas (10,36 meses) se colocando como a empresa com a melhor performance. Alm
disso, 50% dos novos produtos j tiveram novas verses e nenhum deles tm similares no
mercado. Para o desenvolvimento de novos produtos a empresa j estabeleceu cinco relaes com
outras instituies entre as quais esto universidades e centros de P&D.
De acordo com o gestor entrevistado, os critrios mais importantes para o
desenvolvimento de novos produtos so: criao de novos mercados, insero em novos
mercados, reduzir taxa de produtos defeituosos e reduzir o tempo de desenvolvimento,
especificando que para este ltimo critrio, os gestores focalizam a questo do prazo de entrega,
de tal modo que se eles no conseguem entregar o projeto no prazo estimado tem uma multa a
pagar. As fontes mais importantes que originam o desenvolvimento so: o recurso humano da
empresa, gesto em P&D interna, rea de marketing e comercial, cooperao com clientes,
fornecedores e universidades e formao do pessoal da empresa.
J as barreiras que os scios encontram para este desenvolvimento so: gastos excessivos
em P&D, insuficiente tamanho do mercado, oramento reduzido em P&D como j foi
mencionada anteriormente a empresa destina s 20% de suas despesas para P&D, falta de
informao sobre tecnologias, escassa disponibilidade de servios externos, cliente no reage
ante a inovao e facilidade de copia da inovao.
86
Dimenso: Solidez
A Poema apresenta uma relao igual entre receita e despesa (Tabela 22), sem dvidas e
com uma receita regular, onde 90% de sua receita se origina da venda ou prestao relativa a
novos produtos. Mesmo que a relao entre receita e despesa seja igual, segundo o gestor, para
finais de 2004, a empresa triplicar o faturamento aumentando a receita da empresa.
Tabela 22 Desempenho da Poema na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio
e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps -incubadas
Indicador Poema
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
90% 66% 100%
10% 34% 0%
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Segundo a tica dos gestores, a Poema considerada como Micro empresa em relao a
sua receita bruta anual, e com um valor de mercado superior a 400 salrios mnimos. Isto se deve,
como j foi mencionado anteriormente, triplicao do faturamento da empresa. A boa situao
financeira da empresa pode ser uma conseqncia de que no perodo de incubao, a Poema
recebeu recursos financeiros de instituies como Sebrae e Finep, destinados ao desenvolvimento
de produtos, participao de feiras, consultoria e viagens. Assim, a empresa tem participado de
trs feiras que trouxeram como resultado a identificao de novos client es, a venda de produtos e
servios e a criao de contatos que resultaram em benefcios tcnicos aos produtos. Por fim, a
empresa, como a maioria das empresas ps- incubadas (7 empresas), tambm desenvolve um
plano de negcios que revisado a cada ano.

87
Os dois scios da Poema possuem curso superior completo, e curso de ps-graduao
(mestrado) em andamento, ressaltando que s eles e a Bisolutions tm curso de mestrado
completo ou em andamento em relao ao resto de empresas ps- incubadas. A Poema, com uma
experincia profissional mdia dos gestores de 14,5 anos (Tabela 23), a empresa com a melhor
performance do total de empresas ps- incubadas. Essa experincia foi em empresas do setor
industria, tecnologia, comrcio e servios, em reas tais como P&D, engenharia/design e
informtica; em empresas de pequeno porte, como diretores de alto nvel.
Tabela 23 Desempenho da Poema na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Poema
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
curso
100% 25% 100%
curso
0% 2% 17%
empresa (anos)
14,5 7,34 14,5
17,14 39,25 200
Total 27,5 25,63 30,50
88
Como se observa na Tabela 23, a empresa estabeleceu cinco relaes com universidades
do tipo: realizao de palestras em sala da aula, trabalhos de disciplina de graduao e ps-
graduao, dissertao e teses de mestrado e doutorado. O nmero de horas de treinamento na
rea administrativa recebida desde a criao da empresa foi de 17,14 horas por ano, indicador
abaixo da mdia do grupo de empresas que de 39,25 horas.
Com relao ao auto-diagnstico das suas capacidades gerencias e de liderana, seus
scios obtiveram 27,5 pontos de um total de 36, nmero que est acima da mdia das demais ps-
incubadas, que foi de 25,63 pontos, ressaltando que no existem para os scios aspectos com
baixos ndices de conhecimentos.
Novamente a anlise das diversas dimenses revela uma empresa em fase de maturao,
com produtos e servios de alta qualidade com o objetivo de atingir credibilidade junto ao cliente,
financeiramente slida, sem dvidas e com um incremento no seu faturamento. Com gestores
capacitados na rea de gesto, procurando clientes fora do Estado, como os que j tm em So
Paulo e com perspectivas de abrir uma filial em Campinas para atender melhor essa regio.
7.1.8 Anlise da Empresa Sualcom
Fundada em 2000 pela vontade de seus scios de ter um negcio prprio, os scios
decidem iniciar a empresa na incubadora tecnolgica de Novo Hamburgo, porque oferecia uma
infra-estrutura adequada com baixo custo e porque eles so pessoas de perfil tcnico que no
conheciam sobre gesto administrativa de uma empresa. O tempo de incubao de empresa foi de
trs anos.
A Sualcom presta servios especializados de tecnologia da informao na rea de
conectividade em diversos segmentos de mercado oferecendo servios como: implementao de
redes baseada em servidores Microsoft, Linux e Novell, otimizao da comunicao da rede tais
como switchs, roteadores, interligao de filiais e Internet, projetos e servios na rea de
segurana, envolvendo firewalls, sistemas de antivrus integrados, sistemas de filtragem de
pginas www e e- mail com contedos imprprios, projetos com servidores de e- mail e outros que
envolvem a base de comunicao da empresa.

89
Dimenso: Inovao
Empresa que oferece solues de conectividade na parte de redes e venda de equipamento
de redes, atualmente comercializa dez produtos e oferece dez servios, se colocando como a
empresa com a melhor performance em relao s ps- incubadas que em mdia de 8,88
produtos e servios. Dos produtos comercializados, dez foram criados como um produto j
existente no mercado mas com menor custo e seis como uma nova verso de um produto j
existente no mercado. A seguir a Tabela 24 mostra o desempenho da Sualcom na Dimenso
Inovao:
Tabela 24 Desempenho da Sualcom na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Sualcom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
anos
1 2,75 5
Ainda no foi
comercializado
10,36 3,25
ltimos 3 anos
0 2 4
0% 65% 100%
10% 29% 50%
6 2,88 6
Atualmente um servio est sendo desenvolvido pela empresa o qual ainda no foi
comercializado, encontrando-se na fase de desenho. Este ndice est abaixo da mdia das ps-
incubadas que 2,75 produtos. O servio em desenvolvimento tem similar em nvel regional, e a
empresa estabeleceu seis relaes no desenvolvimento do servio tanto clientes e fornecedores.
90
Como se observa na Tabela 24, o percentual das despesas que a Sualcom destina para o
desenvolvimento de novos produtos 10%, indicador abaixo da mdia das empresas ps-
incubadas, que de 29%, sendo a empresa que menos destina ao desenvolvimento de novos
produtos. Desse valor destinado para desenvolvimento, 50% gasto em comercializao, 30%
gasto em aquisio de equipamentos, 10% gasto em P&D e 10% gasto em consultoria.
Para o gestor entrevistado, os critrios mais importantes para o desenvolvimento de novos
produtos so: aumento, criao e insero em novos mercados, incrementar gama de produtos e
substituir produtos. Pelos critrios apontados pelo gestor se observa que o foco de
desenvolvimento o estabelecimento e consolidao dos produtos no mercado. Alm disso, as
fontes mais importantes que originam o desenvolvimento so: o recurso humano da empresa, as
reas de produo, marketing e comercial, e a aquisio de equipamentos. Porm, as principais
barreiras que impedem o desenvolvimento de novos produtos, so: poltica fiscal e que os
clientes no reagem ante a inovao.
Dimenso: Solidez
Percebe-se, pela analise da Tabela 25, que a Sualcom j possui uma receita regular, cerca
de 35% maior do que a despesa, o segundo melhor performance em relao ao resto de ps-
incubadas; e que possui dvidas que equivalem a meio ms de faturamento. Com relao a sua
receita, 100% provm de produtos que foram desenvolvidos em um perodo maior aos ltimos
trs anos.
Tabela 25 Desempenho da Sualcom na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho
Indicador Sualcom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
Relao entre endividamento e receita mensal 0,5 -
Empresa sem
dvida
0 66% 100%
100 34% 0%
1 at 100 salrios
mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
91
Para os gestores a Sualcom considerada uma Micro-empresa em relao a sua receita
bruta anual que oscila entre RS 1 R$ 450.000, e com um valor atual de mercado de 100 salrios
mnimos. A empresa no tem participado em nenhuma feira ou evento. Por fim, a empresa como
a maioria das ps-incubadas (sete empresas), tambm desenvolve um plano de negcios com a
diferena de que o primeiro e ainda no est terminado.
Os dois scios possuem curso superior completo; porm, nenhum est cursando ps-
graduao. A experincia profissional dos scios anterior criao da empresa em mdia 8,5
anos (Tabela 26), indicador que est acima da mdia das ps- incubadas que de 7,34 anos; essa
experincia foi em empresas do setor de tecnologia e servios, trabalhando em reas como P&D,
informtica e administrao e finanas, um dos scios como diretor de alto nvel e em empresas
de pequeno porte.
Tabela 26 Desempenho da Sualcom na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Sualcom
Desempenho
mdio das
empresas
Ps-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 25% 100%
curso
0% 2% 17%
empresa (anos)
8,5 7,34 14,5
10 39,25 200
92
Total 23 25,63 30,50
Entretanto, pela anlise da Tabela 26, a empresa estabeleceu sete relaes com
instituies acadmicas (universidades) tais como: visitas de alunos de graduao e ps-
graduao, realizao de palestras em sala de aula, pesquisa realizada por pesquisador da
universidade e atividade de consultoria. Alm disso, observa-se que seus scios receberam uma
carga horria anual de dez horas de treinamento na rea administrativa desde a criao da
empresa, treinamentos que foram realizados no perodo de incubao, em parceria com a
incubadora, o Sebrae e a Feevale, sendo importante ressaltar o apoio do Sebrae que financiava
50% do custo do treinamento.
Finalmente, no auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana, os scios
da Sualcom obtiveram vinte e trs pontos de um total de 36, nmero que est abaixo da mdia
das empresas ps- incubadas, que foi de 25,63 pontos. Os aspectos com menor ndice de
conhecimentos apontados pelos scios foram: marketing e vendas, gesto da qualidade e aspectos
legais.
A anlise das diversas dimenses mostra uma empresa que est se consolidando no
mercado depois de um ano de ter sado da incubadora. Apesar da maioria dos seus produtos
vendidos serem de terceiros, oferecendo servios s de conectividade de redes, a Sualcom
atualmente est desenvolvendo um produto para identificar esse produto como um produto
prprio da empresa, alm disso, tem uma adequada situao financeira e os seus gestores tm um
aceitvel nvel de capacitao gerencial.
7.2 Anlise Individual das Empresas No-Incubadas
A seguir se apresenta a anlise individual da cada uma das empresas no- incubadas nas
dimenses de inovao, solidez financeira e capacidade gerencial.
93
7.2.1 Anlise da Empresa Shema
A Shema iniciou suas atividades em 1994 como outra empresa em busca por uma
oportunidade existente no mercado de desenvolver sistemas no setor privado. Em 1998 muda seu
foco de negcios para desenvolver software para o setor pblico trabalhando com tecnologia
Oracle e criada a Shema Informtica. Atualmente a empresa est voltada ao desenvolvimento
de solues que contribuem na informatizao de rgos pblicos, instituies e empresas
privadas oferecendo ao mercado aplicativos robustos, confiveis, seguros e com alta
performance, para ambientes mono ou multi- usurios e corporativos nas reas contbeis,
financeiras, de recursos humanos, e de produo.
Dimenso: Inovao
A empresa Shema possui dez produtos e dez servios desenvolvidos desde sua criao,
nmero que est acima da mdia do grupo de empresas no- incubadas que de 10,63, sendo uma
das empresas que maior quantidade de produtos e servios comercializa atualmente no mercado.
Desses dez produtos, cinco foram criados como produtos j existentes no mercado com menor
custo, quatro como nova verso de um produto j existente no mercado e um como novo produto
no mercado. A Tabela 27 apresenta o desempenho da Shema na Dimenso Inovao:
Tabela 27 Desempenho da Shema na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Shema
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Nmero de produtos comercializados 10 6 20
anos
2 1,63 2
40% 33% 100%
10% 21% 30%
94
3 2,13 3

Do total de produtos e servios desenvolvidos pela empresa dois foram desenvolvidos nos
ltimos trs anos, indicador que est prximo mdia das empresas no- incubadas que 2,38
produtos. Alm disso, se for considerado o indicador de tempo mdio de desenvolvimento a
Shema tem a melhor performance com um tempo mdio de 4,5 meses, em relao ao grupo de
empresas no- incubadas que 12,77 meses. Os dois produtos j esto sendo comercializados,
50% dos novos produtos j tiveram novas verses e todos eles tm similares do produto em nvel
nacional. Nesse processo de desenvolvimento a empresa estabeleceu trs relaes, todas elas com
empresas de informtica.
Em relao receita, 40% provm destes novos produtos desenvolvidos nos ltimos trs
anos. Da mesma forma a empresa gasta cerca de 10% das suas despesas no desenvolvimento de
novos produtos, sendo a empresa que menos destina ao desenvolvimento de novos produtos,
encontrando-se abaixo da mdia das no-incubadas, que de 21%; desse valor gasto, 40%
destinado a P&D, 20% para aquisio de tecnologia e equipamentos, 20% em consultoria e
assessoramento, 10% em servios e 10% em comercializao.
Os critrios considerados mais importantes para o desenvolvimento de novos produtos
segundo os gestores so: aumento da participao do mercado, criao de novos mercados,
melhorar a qualidade dos produtos, e reduzir a taxa de produtos defeituosos. Ao mesmo tempo
as fontes mais importantes que originam o desenvolvimento so: scios e funcionrios da
empresa, aquisio de tecnologia e a formao do pessoal da empresa. Porm, as barreiras que
impedem o desenvolvimento de novos produtos so: dificuldade de controle de custos, escassez
de oportunidades para cooperao, escassa disponibilidade de servios externos, incerteza do
processo de inovao, facilidade de cpia da inovao.
Dimenso: Solidez
Com relao dimenso solidez, a Shema, assim como outras sete empresas no-
incubadas (dentre oito) j possui uma receita regular, cerca de 20% maior que a despesa,
conforme pode ser observado na Tabela 28. Alm disto, uma empresa sem dvidas, sendo uma
estratgia dos gestores no buscar recursos financeiros, como o gestor entrevistado comentou:
95
A gente nunca buscou recursos para investimentos para crescimento,
sempre foi com recursos prprios, tal vez no seja o melhor modelo, mas o modelo
que a gente adotou para ir crescendo devagarzinho e controlar os custos e os
investimentos dentro de nossa possibilidade
Tabela 28 Desempenho da Shema na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio
Indicador Shema
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
40% 43% 100%
60% 57% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Mdia - Mdia
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Entretanto, observa-se que 40% da receita da empresa provm da venda dos novos
produtos e 60% provm de outras fontes. A Shema se considera como uma empresa de mdio
porte com uma receita bruta de mais de R$ 2.150.000, e com um valor de mercado superior a 400
salrios mnimos. Com relao participao em feiras tambm um importante indicador de
solidez, a empresa participou de duas feiras, a melhor performance do grupo de empresas no-
incubadas. Destacou a identificao de novos clientes como benefcio desta participao.
Finalmente, a empresa como a maioria das empresas no-incubadas (seis empresas)
tambm desenvolve um plano de negcios que avaliado anualmente, onde se determina no que
se vai investir no seguinte ano, envolvendo tambm estratgias de marketing, aquisio de
equipamentos e crescimento a nvel funcional da empresa, e segundo o gestor esse mtodo foi
adotado dois anos atrs.
A terceira dimenso da anlise se refere capacidade gerencial dos scios da Empresa. Os
quatro scios da Shema possuem curso superior completo e s um deles tem curso de
especializao em informtica para aplicaes empresariais e nenhum dos scios cursa ps-
96
graduao. Como se pode observar na Tabela 29, a experincia profissional mdia dos scios
anterior criao da empresa de 3,25 anos, indicador que est abaixo da mdia das empresas
que 7,77 anos; essa experincia profissional foi em empresas do setor de indstria, tecnologia e
servios, trabalhando na rea de informtica, em pequenas e grandes empresas.
Tabela 29 Desempenho da Shema na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Shema
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
curso
0% 0% -
empresa (anos)
3,25 7,77 15
Nmero de horas de t reinamento na rea administrativa por ano,
6,67 10,71 40
Gesto dos Recursos Humanos 2,3 2,39 4
Total 24 24,84 29
* Dados obtidos a partir da uma auto-avaliao. Escala Utilizada:
No tenho capacitao = 1 ponto
Baixa capacitao = 2 pontos
Mdia capacitao = 3 pontos
Alta capacitao = 4 pontos
Segundo a anlise da Tabela 29, a empresa no estabeleceu relaes com instituies
acadmicas (universidades) de nenhum tipo. Com relao ao treinamento na rea de gesto
97
recebida desde a criao da empresa, seus scios receberam uma carga horria mdia anual de
6,67 horas, nmero inferior mdia das empresas no- incubadas, que de 10,71 horas.
Por fim, no auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana, observa-se na
Tabela 29, que os scios da Shema obtiveram vinte e quatro pontos de um total possvel de 36,
nmero este abaixo da mdia das no- incubadas, que 24,84 pontos. Os itens com menor ndice
de conhecimento apontados pelos scios so: aspectos legais, marketing e vendas e gesto de
recursos humanos.
A anlise conjunta das dimenses inovao, solidez e capacidade gerencial, mostram uma
empresa madura, com produtos j posicionados no mercado, slidos financeiramente, sem ter
necessidade de buscar recursos financeiros externos para se auto-sustentar, mas com um nvel
gerencial dos scios no muito alto.
7.2.2 Anlise da Empresa Zaga
A Zaga foi criada em 2001 como uma oportunidade de atender as necessidades que as
empresas de tecnologia no estavam oferecendo ao setor metal- mecnico. A Empresa
especializa-se em assessoramento e consultoria em tecnologia de engenharia mecnica, buscando
a otimizao de processos e aumento da produtividade na cadeia produtiva de seus clientes,
implantando e treinando em sistemas CAD em empresas da rea metal- mecnica.
Dimenso: Inovao
A Zaga uma empresa especializada em assessoramento e consultoria em tecnologia de
engenharia mecnica, atualmente comercializa vinte produtos e trs servios, todos esses
produtos so novas verses de produtos j existentes no mercado pela razo de que a Zaga tem a
representao de uma empresa dos Estados Unidos para vender os sistemas aqui no Brasil. Mas
nos trs anos de vida da empresa a Zaga j desenvolveu trs servios que esto sendo
comercializados e um produto que se encontra em fase final de desenvolvimento (Tabela 30).

98
Tabela 30 Desempenho da Zaga na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho Mdio
Indicador Zaga
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
anos
3 1,63 2
30% 33% 100%
15% 21% 30%
2 2,13 3
Com um total de quatro produtos e servios (Tabela 30) desenvolvidos pela empresa nos
ltimos trs anos, a Zaga a empresa que melhor performance tem em relao ao grupo de
empresas no-incubadas. Um produto est em fase final de desenvolvimento e 3 servios j foram
comercializados. O tempo mdio de desenvolvimento foi de 10,5 meses, ndice que est abaixo
da mdia do grupo de empresas que de 12,77 meses; da mesma forma nenhum dos produtos ou
servios possui novas verses, nem existem produtos similares em nvel nacional, o que
determina o alto grau de inovao dos mesmos. Neste processo de desenvolvimento a empresa
estabeleceu duas relaes com outras instituies, a primeira com uma universidade a segunda
com um cliente
Como observa na Tabela 30, o percentual de receita decorrente dos novos produtos
desenvolvidos de 30%, por sua vez a empresa gasta 15% das suas despesas para o
desenvolvimento de novos produtos, percentual que est abaixo da mdia do grupo que de
21,25%. Desse percentual destinado, 60% gasto em P&D, 10% em aquisio de equipamentos,
10% em consultoria e assessoramento, 10% em servios e 10% em comercializao.
99
Segundo o proprietrio da empresa os critrios mais importantes para o desenvolvimento
de novos produtos so: aumento, criao e insero em novos mercados, reduo de custos,
reduo da taxa de produtos defeituosos e reduo do tempo de desenvolvimento. Igualmente as
fontes mais importantes que originam o desenvolvimento na empresa so: os scios e
funcionrios, gesto interna de P&D, reas de produo, marketing e comercial e cooperao
com clientes. A cooperao com o cliente se d pelo tipo de viso que a Zaga tem, de primeiro
ver o problema do cliente, conhecer e entender seu verdadeiro problema antes de vender qualquer
produto, como o gestor entrevistado expressou: a gente s receita o que o cliente precisa
mesmo que v contra a gente as vezes...
Entretanto as principais barreiras que dificultam o desenvolvimento de novos produtos
so: gatos excessivos em P&D, escassez de fontes de financiamento, resistncia mudana
interna, falta de pessoas capacitadas em P&D e poltica fiscal. O Gestor ressaltou muito a
questo da resistncia mudana interna de seus empregados, pelo fato de que seus funcionrios
ainda no acreditam em que patamar est a empresa agora e em to pouco tempo, se apegando
ainda a certa coisas do passado com uma viso de que algo ruim poder acontecer, como
comentou o gestor: basicamente eu diria assim que o apego ao passado muito triste eu acho
que o maior problema que eu tenho agora.
Dimenso: Solidez
A anlise da Tabela 31 permite verificar que a Zaga, assim como a maioria das empresas
no- incubadas (sete dentre oito), j possui uma receita regular, equivalente despesa. Alm
disso, constata-se que a empresa possui dvidas que equivale a dois meses de faturamento. Com
relao sua receita, 30% provm dos novos servios desenvolvidos pela empresa e 70% provm
dos novos produtos que a empresa comercializa, mas no foram desenvolvidos por eles.

100
Tabela 31 Desempenho da Zaga na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio e
ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps-incubadas
Indicador Zaga
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
30% 43% 100%
70% 57% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Mdia - Mdia
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Segundo sua receita bruta (mais de R$ 2.150.000) a Zaga considerada empresa de meio
porte e com um valor de mercado de mais de 400 salrios mnimos, prova disto que o gestor da
empresa tem propostas para vender a empresa por um milho de dlares, como a empresa se
encontra agora, mesmo com uma dvida de dois meses de faturamento, e se o gestor aceitasse
vender a empresa ele teria um lucro liquido de $800.000 s para ele porque o nico dono.
Cabe mencionar que a empresa no participou de nenhuma feira at este momento. E
como a maioria das empresas no- incubadas (seis dentre oito) a Zaga possui um plano de
negcios que avaliado anualmente.
A terceira dimenso de anlise est focada na capacidade gerencial dos scios da empresa.
A Zaga tem um nico dono que a diferena da maioria dos gestores do grupo de empresas no-
incubadas que so de perfil tcnico, tem curso superior em administrao, mas no concludo,
faltando oito cadeiras para se formar. No entanto, o gestor tem a melhor performance com
relao experincia profissional mdia dos gestores antes da criao do negcio com 15 anos de
experincia em empresas de tecnologia, trabalhando na rea de vendas como gerente e diretor
comercial, em empresas de pequeno porte.
101
Tabela 32 Desempenho da Zaga na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Mdio e ao Melhor Performance no Indicador das Empresas Ps -incubadas
Indicador Zaga
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
curso
0% 0% -
empresa (anos)
15 7,77 15
40 10,71 40
Gesto dos Recursos Humanos 3 2,39 4
Total 29 24,84 29
O dono da empresa recebeu em mdia 40 horas de treinamento anual na rea
administrativa desde a criao da empresa, sendo a empresa com a melhor performance em
relao os resto de empresas no- incubadas que tem uma mdia de 10,71 horas anuais. Alguns
destes treinamentos foram no exterior (Estados Unidos e Canad) e normalmente voltados ao
negcio, administrao de pessoas e liderana, entre outros, e alm disso, o gestor obtm esse
aprendizado se relacionando com executivos de alto nvel para aprender com suas experincias e
como autodidata com muita leitura, como ele comentou:

102
Eu leio muito, eu leio de quatro a cinco livros por ms, tanto do negcio,
muita coisa de motivao para assegurar, porque motivo para ti desistir no falta, e
normalmente leio alguma coisa fora do padro, romance ou alguma outra coisa
assim, porque se no a cabea da gente pira, muita leitura mesmo.
Como se observa na Tabela 32, a Zaga estabeleceu duas relaes com instituies
acadmicas (universidades) realizando palestras em sala da aula. Adicionalmente, quando precisa
e os recursos financeiros permitem, o gestor contrata consultorias na rea de marketing e finanas
ou para qualquer outra rea que apresente dificuldades que a equipe no consiga resolver.
No auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana o dono da Zaga obteve
29 pontos de um total de 36 pontos, a melhor performance do grupo de empresas no- incubadas e
o aspecto de menor ndice de conhecimento apontado pelo gestor foi gesto de produo e de
servios, pois seu perfil no um perfil tcnico.
A anlise das diversas dimenses revela uma empresa que, apesar de seu pouco tempo no
mercado (trs anos), tem seus produtos trabalhando com tecnologias novas, tem uma tima
situao financeira e seu gestor tem uma boa capacitao gerencial mesmo no havendo
concludo a graduao em administrao. Como resultado da boa situao da Zaga, a empresa
tem um escritrio em So Paulo e outro em Joinvile, tem planos de adquirir uma empresa similar
em Curitiba para o mercado do Paran e abriro um centro de treinamento em So Leopoldo para
final do 2004.
7.2.3 Anlise da Empresa C&S
Os scios da C&S comearam a trabalhar juntos em 1997 de forma autnoma quando
ainda estavam na faculdade desenvolvendo um sistema para uma empresa que os contratou, e a
raiz desse nico cliente, em 1999 se cria a C&S. Empresa especializada na automao de
pequenos escritrios at o desenvolvimento de sistemas de gesto que controlam todos os
departamentos de uma empresa de forma integrada, atuando tambm no desenvolvimento e
integrao de sistemas de banco de dados na Internet.
Dimenso Inovao
A empresa desenvolveu em seus cinco anos de vida trs produtos e quatro servios que
so comercializados atualmente, todos estes produtos e servios tm similares no mercado seja
em nvel regional, nacional e internacional.
103
Em seus ltimos trs anos de funcionamento a empresa tem desenvolvido um produto
como se observa na Tabela 33, que ainda no foi comercializado e que est em fase final de
desenvolvimento. Como resultado a nica empresa do grupo de no- incubadas cujo total de sua
receita provm de produtos no desenvolvidos nos ltimos trs anos. No processo de
desenvolvimento a empresa estabeleceu trs relaes com clientes e fornecedores.
Tabela 33 Desempenho da C&S na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho Mdio
Indicador C&S
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
anos
1 2,38 4
Ainda no foi
comercializado
12,77 4,5
ltimos 3 anos
0 1,63 2
0% 33% 100%
20% 21% 30%
3 2,13 3
A empresa gasta 20% das suas despesas no desenvolvimento de novos produtos, indicador
que est na mdia do grupo de empresas no- incubadas que de 21%. Desse valor destinado,
30% gasto em P&D, 20% em consultoria e assessoramento, 20% em servios, 20% gasto em
comercializao e 10% em aquisio de equipamentos.
Os critrios considerados mais importantes para desenvolvimento de novos produtos
segundo os gestores so: aumento da participao de mercado e criao de novos mercados. Ao
mesmo tempo as fontes mais importantes que originam o desenvolvimento so: gestores da
104
empresa e cooperao com clientes. Porm, as barreiras que impedem o desenvolvimento de
novos produtos so: gastos excessivos em P&D e escassez de fontes de financiamento.
Dimenso: Solidez
A anlise da dimenso solidez revela que a C&S, assim como a maioria das empresas
no- incubadas, possui uma receita regular que igual a sua despesa; a empresa possui dvidas
iguais a um ms de faturamento. Com relao a sua receita, 100% decorrente de produtos no
desenvolvidos nos ltimos trs anos.
Tabela 34 Desempenho da C&S na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio e
Indicador C&S
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
0% 43% 100%
100% 57% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta
anual
Micro - Mdia
301 at 400 salrios
mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Como se observa na Tabela 34, a C&S se considera uma microempresa segundo sua
receita bruta anual que est na faixa dos RS 1 R$ 450.000, e com um valor de mercado na viso
dos gestores, entre 301 a 400 salrios mnimos. A empresa jamais participou de alguma feira ou
evento. Finalmente, a empresa desenvolve um plano de negcios semestral.
Uma coisa importante de mencionar, que quando a empresa precisa de recursos
financeiros busca emprstimos com bancos, j que obter recursos do Finepe segundo o gestor
muito difcil, como assinala:
A gente sabe quanto difcil isso e quanto tu tem que ter de trabalho para
conseguir dinheiro do Finepe, fazendo um projeto de 200 pginas para convencer a
eles que tua empresa funciona, j peguei todo o material de editais e conversei com
amigos que eles conseguiram dinheiro de l, mas para eles foi mais fcil porque
105
estavam dentro de uma incubadora, ali tem um monte de gente para te ajuda a fazer
isso, ento a gente busca investimentos em bancos.
Com relao qualificao formal, constata-se que os dois scios possuem curso superior
completo, porm, na rea tcnica, e nenhum est cursando ps- graduao. Alm disso, a
experincia profissional mdia dos gestores antes da criao do negcio de trs anos, ndice que
est abaixo da mdia de empresas no- incubadas, que de 7,77 anos, experincia profissional em
empresas do setor de tecnologia (TI), trabalhando em reas de P&D informtica, em pequenas
empresas.
Tabela 35 Desempenho da C&S na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador C&S
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
curso
0% 0% -
empresa (anos)
3 7,77 15
2 10,71 40
Total 24 24,84 29
106
Como se observa na Tabela 35, a C&S estabeleceu duas relaes com instituies
acadmicas (universidades) do tipo: realizao de palestras em sala de aula e pesquisa realizada
por pesquisador da universidade. No que concerne o nmero de horas de treinamento recebido na
rea administrativa, foi de duas horas anuais, ndice abaixo da mdia do grupo de empresas no-
incubadas, que de 10,71 horas. Apesar deste baixo ndice de treinamento, os gestores tm um
perfil autodidata e procuram buscar as solues aos problemas da parte administrativa em livros;
um dos gestores fez curso no Sebrae, de perfil empreendedor e quando possvel e tem condies
financeiras para isso contratam algum que entenda do assunto para auxili- los.
Em relao ao auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana, os scios
obtiveram vinte e quatro pontos de um total de 36, nmero que est na mdia de grupo. Os
aspectos com menor ndice de conhecimentos apontados pelos scios so: gesto de recursos
humanos e finanas e custos.
A anlise das diversas dimenses mostra uma empresa com produtos j maduros no
mercado, onde os gestores j no focam seus esforos em aperfeioar o produto porque ele est
pronto, voltando seus esforos na venda e comercializao do mesmo, prospectando novos
mercados. Financeiramente a empresa tem uma situao boa, mesmo com uma dvida de um ms
do faturamento. Porm, existe uma baixa capacidade de gesto por parte dos scios, da qual eles
tm conscincia, e que tentam melhor com o trabalho do dia a dia.
7.2.4 Anlise da Empresa Laxus
A Laxus surgiu em 1999 pela vontade dos scios de ter sua prpria empresa. Hoje em dia
uma empresa voltada tecnologia de informao para o mercado corporativo, desenvolvendo e
implementando solues de ERP (Enterprise Resource Planning) em empresas de pequeno e
grande porte em vrios segmentos do mercado, oferecendo tambm solues em web-site,
multimdia e consultoria.
Dimenso Inovao
A empresa at agora desenvolveu cinco produtos desde sua criao, tais produtos foram
criados como produtos j existentes no mercado com menor custo. Conforme se observa na
Tabela 36, s um produto foi desenvolvido nos ltimos trs anos, indicador que est abaixo da
mdia do grupo de no- incubadas que de 2,38 produtos; o tempo mdio de desenvolvimento do
produto foi de 4,5 meses, sendo o melhor indicador com relao ao resto de empresas. At agora
107
o novo produto no possui novas verses, mas tem similar em nvel regional, local e
internacional. No processo de desenvolvimento a Laxus estabeleceu um nmero de trs relaes
tanto com universidades, clientes e fornecedores.
Tabela 36 Desempenho da Laxus na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Laxus
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
anos
1 1,63 2
5% 33% 100%
30% 21% 30%
3 2,13 3

O novo produto desenvolvido j est sendo comercializado e gera 5% da receita total da
empresa. A empresa gasta 30% de suas despesas no desenvolvimento de novos produtos, o maior
percentual destinado em comparao ao resto de empresas no- incubadas que em mdia de
21%. Desse valor gasto, 80% destinado para P&D, 10% em consultoria e assessoramento, 5%
em servios e 5% em comercializao.
Sob a percepo do gestor entrevistado, o critrio mais importante para o
desenvolvimento de novos produtos melhorar a qualidade dos produtos. Igualmente as fontes
mais importantes que originam o desenvolvimento so: scios e funcionrios da empresa, rea
comercial, fornecedores, clientes, e formao do pessoal da empresa. Entretanto as principais
barreiras que atrapalham o desenvolvimento de novos produtos so: clientes no reagem ante a
108
inovao, facilidade de cpia da inovao e poltica fiscal, com uma excessiva taxa de imposto a
pagar.
Dimenso: Solidez
A anlise da Tabela 37 permite verificar que a Laxus, assim como a maioria das empresas
no- incubadas (sete dentre oito), j possui uma receita regular, equivalente despesa, Alm
disso, constata-se que a empresa no tem dvida nenhuma. Com relao a sua receita, 95%
provm dos produtos no desenvolvidos nos ltimos trs anos, 80% dos produtos e 15% dos
servios.
Tabela 37 Desempenho da Laxus na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio
Indicador Laxus
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
5% 43% 100%
95% 57% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Pequena - Mdia
201 at 300
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios
mnimos
A Laxus se considera uma empresa de pequeno porte, com uma receita bruta anual que
oscila entre R$ 450.000 R$ 2.150.00 e com um valor de mercado entre a faixa dos 201 a 300
salrios mnimos. A empresa, desde sua criao, no tem participado em nenhuma feira ou
evento. Por fim, a empresa, como a maioria das empresas ps- incubadas (seis empresas), tambm
desenvolve um plano de negcios avaliado semestralmente.
A terceira dimenso de anlise est focada na capacidade gerencial dos scios da
Empresa. Um dos scios tem cursos de graduao e especializao completos; o outro scio est
109
com o curso superior em andamento, de anlises de sistemas com administrao de empresas, e
antes de cursar essa carreira ele fez comercio exterior, mas o curso no foi terminado. No
obstante, a experincia profissional mdia dos scios antes da criao da empresa de 8 anos
(Tabela 38), ndice que esta acima da mdia do grupo de empresas que de 7,77 anos;
experincia anterior em empresas do setor de tecnologia (TI) e servios, trabalhando em reas
como P&D, informtica e administrao e finanas, em empresas de pequeno porte.
importante mencionar que um dos scios j criou uma outra empresa, mas como scio
minoritrio, onde adquiriu certas habilidades de gesto com o primeiro empreendimento formado
e o outro scio trabalhou em um escritrio de contabilidade.
Tabela 38 Desempenho da Laxus na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Laxus
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
curso
0% 0% -
empresa (anos)
8 7,77 15
7 10,71 40
Total 22,5 24,84 29
110
A empresa estabeleceu duas relaes com instituies acadmicas (universidades)
concernentes a trabalhos de disciplina de graduao e ps-graduao. No referente ao nmero de
horas de treinamento gerencial desde a criao da empresa, foi de sete horas anualmente, ndice
abaixo da mdia do grupo de empresas no- incubadas que de 10,71 horas, e segundo o gestor
entrevistado, os conhecimentos de gesto so adquiridos de forma autodidata, e com a
experincia do dia a dia do trabalho.
No auto-diagntico de suas capacidades gerencias e de liderana, os scios da Laxus
obtiveram 22,5 pontos de um total de 36 pontos, nmero que est abaixo da mdia das no-
incubadas que de 24,84 pontos, onde os aspectos com menor ndice de conhecimento apontados
pelos scios so: marketing e vendas, planejamento estratgico e aspectos legais.
A anlise da trs dimenses (inovao, solidez e capacidades gerencial) revela uma
empresa com boas perceptivas de consolidao no mercado, financeiramente sadia sem a
necessidade de buscar recursos financeiros externos, mas com gestores com baixas habilidades de
gesto.
7.2.5 Anlise da Empresa Logos Tecnologia
O motivo para a criao da empresa foi atender as necessidades que o scio e o setor onde
ele trabalhava tinham quando ele era cliente; visualizando essa oportunidade de negcio decide
criar a Logos Tecnologia que uma empresa que proporciona servios na rea de conectividade e
solues em comunicao em diversos segmentos do mercado oferecendo servios como:
implementao e configurao de redes baseada em servidores Linux e Microsoft, otimizao da
comunicao e interligao de filiais atravs de Internet, projetos e servios na rea de segurana,
envolvendo firewalls, sistemas de antivrus integrados, sistemas de filtragem de site e e- mails
com contedos imprprios ou spams, solues de webmail e acesso remoto.
Dimenso Inovao
A empresa comercializa dois so produtos e onze so servios, valor acima da mdia do
total de produtos e servios que de 10,63 (Tabela 39).Os produtos foram criados como produtos
j existentes no mercado, com menor custo e como nova verso de um produto j existente no
mercado.

111
Tabela 39 Desempenho da Logos Tecnologia na Dimenso Inovao Comparativamente ao
Indicador Logos
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
anos
2 1,63 2
60% 33% 100%
25% 21% 30%
3 2,13 3

Nos ltimos trs anos foram desenvolvidos um servio que est em fase de prottipo e
dois produtos que j foram comercializados, como se observa na Tabela 39. Este ndice est
acima da mdia do grupo de empresas no- incubadas que de 2,38 produtos. O tempo mdio de
desenvolvimento de 5,67 meses, segundo menor tempo de desenvolvimento em relao ao resto
do grupo que em mdia de 12,77 meses. Alm disso, 67% dos novos produtos j tiveram novas
verses e todos eles tm similares em nvel internacional. Neste processo de desenvolvimento a
empresa estabeleceu trs relaes com universidades, instituies de P&D e clientes.
Com relao a sua receita, 60% provm desses novos produtos desenvolvidos. Para que
esta gerao de novos produtos acontea, a empresa gasta 25% das suas despesas em
desenvolvimento, e esse valor destinado se distribui em: 30% aquisio de equipamentos, 20%
servios (uso da laboratrios), 20% comercializao, 15% consultoria e assessoramento e 15%
em P&D.
Segundo o gestor da empresa os critrios mais importantes para o desenvolvimento de
novos produtos so: aumento da participao de mercado, incrementar a gama de produtos,
112
melhorar a qualidade dos produtos, melhorar a flexibilidade da produo e reduzir a taxa de
produtos defeituosos. Igualmente as fontes mais importantes que originam o desenvolvimento
so: gesto em P&D interna, reas de marketing e comercial, cooperao com clientes e
instituies de P&D e formao do pessoal da empresa. Entretanto as principais barreiras que
dificultam o desenvolvimento de novos produtos so: gastos excessivos em P&D, escassez de
fonte de financiamento, insuficiente tamanho do mercado, oramento reduzido em P&D e
poltica fiscal.
Algo que ressalta que para a criao de novos produtos se depende da disponibilidade de
recursos financeiros com que a empresa conta, como o gestor comentou: a gente quer dar uma
atualizao em um de nossos sistemas, transformar o sistema para software livre, j est
orado, j temos a empresa que vai fazer, s falta mesmo o dinheiro.
Dimenso: Solidez
De acordo com a anlise da dimenso solidez a Logos se apresenta como a nica empresa
que no possui uma receita regular em comparao ao resto do grupo, mas com uma receita 45%
maior que a sua despesa, e sem possuir nenhuma dvida, como se pode observar na Tabela 40.
importante identificar que existe um equilbrio entre a contribuio da receita, sendo que 60%
provm dos novos produtos desenvolvidos nos ltimos trs anos, no dependendo
exclusivamente dos produtos antigos.
Tabela 40 Desempenho da Logos Tecnologia na Dimenso Solidez Comparativamente ao
Indicador Logos
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
60% 43% 100%
40% 57% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Pequena - Mdia
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios
mnimos
113
Segundo o gestor entrevistado, a empresa se considera de pequeno porte em relao a sua
receita bruta anual que varia entre R$ 450.000 R$ 2.150.000, e com um valor de mercado
superior a 400 salrios mnimos. Mesmo com essa situao financeira atual o gestor manifestou
que precisam de um investidor com capital de risco para melhorar as condies de trabalho da
empresa e conseguir crescer. Na busca por esses recursos procuraram o Sebrae, mas encontraram
muitas barreiras e requisitos complicados para acessar um emprstimo.
Como se observa na Tabela 40, a Um no participou em feiras ou eventos desde sua
criao e nem tem realizado um plano de negcios para avaliar o desempenho da empresa.
A terceira dimenso de anlise est enfocada na capacidade gerencial dos scios da
empresa. S um dos scios possui curso superior completo em Cincias da Computao, porm,
nenhum est cursando ps- graduao. No entanto, a experincia profissional mdia dos gestores
antes da criao do negcio de 8,5 anos, ndice que est acima da mdia do grupo, que 7,77
anos. Essa experincia profissional aconteceu no setor de tecnologia (TI) e indstria, e
trabalhando na rea de informtica em pequenas e grandes empresas.
Tabela 41 Desempenho da Logos Tecnologia na Capacidade Gerencial Comparativamente ao
Indicador Logos
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
curso
0% 0% -
empresa (anos)
8,5 7,77 15
20 10,71 40
114
Total 19 24,84 29
Como se observa na Tabela 40 a empresa no tem estabelecido nenhum tipo de relao
com instituies acadmicas (universidades) desde sua criao. J o nmero de horas de
treinamento na rea administrativa desde a criao da empresa foi de vinte horas por ano, ndice
acima da mdia das empresas no- incubadas, que de 10,71 horas.
No auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana, conforme se observa
na Tabela 41, seus scios obtiveram dezenove pontos de um total de 36, o menor desempenho
com relao ao resto do grupo, que em mdia de 24,84 pontos. Os itens com menor ndice de
conhecimento apontados pelos scios so: gesto de recursos humanos, gesto da qualidade,
marketing e vendas, finanas e custos, planejamento estratgico, e aspectos legais.
A anlise conjunta das dimenses inovao, solidez e capacidade gerencial na empresa
Logos, revela um empreendimento com produtos inovadores, com uma adequada situao
financeira, no entanto, os gestores possuem baixas capacidades de gesto, sendo uma empresa
ainda em processo de maturao.
7.2.6 Anlise da Empresa Zuita
A Zuita Sistemas surgiu da necessidade de criar uma empresa nacional que oferea
solues de alta qualidade e baixo custo para o segmento de mdia, que concorra com as
empresas multinacionais instaladas no Brasil. Foi assim que a Zuita nasceu em 1997, com a
experincia de mais de vinte anos de trabalho de um de seus scios em numa importantes
empresas de mdia do Estado. A Empresa oferece softwares, aplicativos e interfaces para
segmentos de mdia como jornais, emissoras de rdio, televiso e agencias de publicidade, com
115
agilidade e confiabilidade na recepo, produo e distribuio de informaes otimizando os
processos crticos das empresas.
Dimenso Inovao
A Zuita atualmente comercializa sete produtos e dois servios. Todos os seus produtos
foram criados como produtos j existentes no mercado com menor custo, j que produtos
similares aos da empresa s so comercializados por empresas multinacionais, sendo a nica
empresa nacional a desenvolver esse tipo de sistemas para esse segmento de mercado. A seguir a
Tabela 42 apresenta o desempenho da Zuita na Dimenso Inovao.
Tabela 42 Desempenho da Zuita na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Zuita
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Tempo mdio de desenvolvimento em meses 6 12,77 4,5
anos
1 1,63 2
Percentual da receita decorrente dos novos produtos desenvolvidos
sobre o total da receita
10% 33% 100%
30% 21% 30%
2 2,13 3
Nos ltimos trs anos foram desenvolvidos dois produtos, ndice abaixo da mdia do
grupo de empresas no-incubadas que de 2,38 produtos. Um dos produtos est em fase de
prottipo e o outro j foi comercializado, com um tempo mdio de desenvolvimento de seis
meses, tempo de desenvolvimento abaixo da mdia que de 12,77 meses. Alm disso, 50% dos
produtos j tiveram novas verses e s tm similares em nvel internacional. Neste processo de
desenvolvimento a empresa estabeleceu duas relaes com clientes.
116
Entretanto, se observa que 10% da receita da empresa provm do novo produto
desenvolvido e j comercializado, percentual abaixo da mdia das empresas no-incubadas que
de 30%, e da mesma maneira a empresa gasta 30% das suas despesas no desenvolvimento de
novos produtos, o maior percentual gasto juntamente com a Laxus. Desse percentual destinado
para desenvolvimento, 50% gasto em servios, 20% em P&D, 20% em consultoria e
assessoramento e 10% em comercializao.
Para o gestor, os critrios mais importantes para o desenvolvimento de novos produtos
so: melhorar a qualidade dos produtos e reduzir a taxa de produtos defeituosos. Do mesmo
modo, as principais fontes que originam esse desenvolvimento esto: nos funcionrios e na
formao do pessoal da empresa. Por fim, a barreira que atrapalha o desenvolvimento de novos
produtos a escassez de fontes de financiamento, conforme o scio entrevistado comentou:
Ns tnhamos um projeto para fazer uma migrao de nossos produtos para
software livre, tentamos financiamento com um banco, mas coloca muitas travas,
nossa grande dificuldade era a parte financeira, que ns teramos que adequar a
estrutura, mquinas, pessoal e procuramos um banco mas no conseguimos, tambm
tentamos com o Finepe, mas difcil montar esses projetos, so muitos requisitos,
muitos detalhes, muita coisa.......
Dimenso: Solidez
Com relao dimenso solidez, apresentada pela anlise da Tabela 43, a Zuita j possui
uma receita regular, existe um equilbrio entre receita e despesa, e alm disso, constata-se que a
empresa no possui dvidas. No referente receita da empresa, 90% provm de produtos no
desenvolvidos nos ltimos trs anos.
Tabela 43 Desempenho da Zuita na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio e
Indicador Zuita
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
10% 43% 100%
90% 57% 0%
Tamanho da empresa em relao a sua receita bruta anual Micro - Mdia
117
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios
mnimos
A empresa se considera uma microempresa em relao a sua receita anual que est entre
RS 1 R$ 450.000, e com um valor de mercado superior a 400 salrios mnimos. Mesmo com
esta percepo a empresa, como j se mencionou anteriormente, precisa de capital externo para
levar seus produtos a novas verses, o que no possvel por causa da falta de financiamento.
Como se observa na Tabela 43, a Zuita participou em duas feiras desde sua criao, ndice
que est acima da mdia do grupo de empresas que de 0,5 feiras, e a participao trouxe como
beneficio a identificao de novos clientes e a venda de produtos e servios. Por fim, a empresa
como a maioria das empresas no- incubadas (seis empresas) tambm desenvolve um plano de
negcios que revisado anualmente.
Com relao qualificao formal dos scios da empresa, constata-se que s um dos
scios possui curso superior completo: porm, nenhum est cursando ps-graduao. No entanto,
a experincia profissional dos gestores antes da criao da empresa de 10,5 anos, indicador
acima da mdia do grupo de empresas no- incubadas que de 7,77 anos, experincia profissional
em empresas de setor de servios, trabalhando na rea de informtica e administrao e finanas
em empresas de grande porte.
Tabela 44 Desempenho da Zuita na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Zuita
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
curso
0% 0% -
empresa (anos)
10,5 7,77 15
118
10 10,71 40
Total 29 24,84 29
Como se observa na Tabela 44, a Zuita estabeleceu uma relao com uma universidade de
tipo: visita de alunos de graduao e ps- graduao, baixo ndice da participao com instituies
acadmicas que similar ao do resto de empresas no- incubadas. No que concerne o treinamento
recebido na rea administrativa desde a criao do negcio, a Zuita recebeu em mdia 10 horas
anuais, ndice que est na mdia das no-incubadas.
obtiveram 29 pontos de um total de 36, que a melhor performance junto com mais duas
empresas no-incubadas, e os aspectos com menores ndices de conhecimento apontados pelos
scios so: marketing e vendas e planejamento estratgico.
A anlise das trs dimenses revela uma empresa madura no mercado, mas que precisa
aumentar sua capacidade de inovao e que mesmo com uma boa situao financeira necessita de
recursos externos para poder melhorar seus produtos para verses e manter um contnuo processo
de inovao. Isto a curto prazo no afeta significativamente a posio da empresa, mas a longo
prazo ser uma dificuldade.
7.2.7 Anlise da Empresa Kapa
Criada em 1995, a Kapa Informtica surgiu da necessidade de um dos scios de sair da
empresa onde trabalhava na rea de sistemas por motivos de reduo de cus tos. A empresa
desenvolve solues de ERP (Enterprise Resource Planning) para empresas de mdio porte do
119
setor caladista, construo e indstria qumica, entre outras, integrando as principais reas da
empresa como produo, finanas, vendas e recursos humanos com a finalidade de otimizar
recursos e melhorar os processos.
Dimenso Inovao
Atualmente so comercializados pela empresa quatro produtos e quatro servios (Tabela
45), criados como novas verses de produtos j existente no mercado e como produtos novos no
mercado.
Tabela 45 Desempenho da Kapa na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Kapa
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
anos
2 2,38 4
ltimos 3 anos
2 1,63 2
15% 33% 100%
20% 21% 30%
Percentual de novos produtos que j tiveram novas
verses
100% 33% 100%
0 2,13 3
Foram desenvolvidos nos ltimos trs anos dois produtos, indicador abaixo da mdia do
grupo de empresas no- incubadas que de 2,38 produtos; os dois produtos j foram
comercializados e tiveram um tempo mdio de desenvolvimento de 15 meses, tempo de
desenvolvimento acima da mdia que de 12,77 meses, maior tempo em relao ao resto de
empresas no- incubadas. Alm disso, 100% j tiveram novas verses e tm similares em nvel
120
regional, nacional e internacional. E no processo de desenvolvimento a empresa tem importantes
relaes com seus clientes, como o gestor entrevistado comentou:
A gente costuma ter uma parceria bem forte com o cliente, como a gente
trabalha com desenvolvimento de software, a gente desenvolve baseado no que o
cliente pede, depois vai mantendo o software dele, acaba criando uma relao de
confiana, um vnculo grande com o cliente.
Se observa que 15% da receit a provm dos novos produtos desenvolvidos e j
comercializados, percentual abaixo com relao mdia de empresas no- incubadas que de
33%. Para esta gerao de novos produtos a empresa gasta 20% das suas despesas em
desenvolvimento, percentual na mdia do grupo. Desse percentual gasto em desenvolvimento,
45% destinado para P&D, 15% para consultoria e assessoramento, 14% para aquisio de
equipamentos, 13% para servios e 13% para comercializao.
Segundo o gestor os critrios mais importantes para o desenvolvimento de novos produtos
so: aumento, insero e criao de novos mercados e melhorar a qualidade dos produtos. Ao
mesmo tempo, as principais fontes que originam esse desenvolvimento so: scios e funcionrios
da empresa. Por fim, as barreiras que dificultam o desenvolvimento de novos produtos so:
cliente no reage ante a inovao e poltica fiscal.
Dimenso: Solidez
A anlise da Tabela 46 permite verificar que a Kapa, assim como a maioria das empresas
no- incubadas (sete dentre oito), j possui uma receita regular, 70% maior do que a despesa,
tratando-se da melhor relao entre receita e despesa dentre todas as empresas no-incubadas. A
empresa no possui dvidas. Alm disso, 15% de sua receita provm dos novos produtos
desenvolvidos.
Tabela 46 Desempenho da Kapa na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio e
Indicador Kapa
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
15% 43% 100%
121
Percentual de receita decorrente de outras fontes que
no so aquelas aos novos produtos desenvolvidos
85% 57% 0%
anual*
Micro - Mdia
301 at 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
Segundo a receita bruta anual que est na faixa de RS 1 R$ 450.000, a Kapa se
considera micro empresa, com um valor de mercado dentre 301 at 400 salrios mnimos. Sem
dvidas e com uma receita maior que a despesa a Kapa possui uma slida situao financeira. No
entanto, um fator que atrapalha o crescimento da empresa a poltica fiscal mencionada
anteriormente como um das principais barreiras no desenvolvimento de novos produtos, como o
gestor comentou:
Uma coisa que atrapalha hoje a gente quando tu est pensando
em crescimento o fato das empresas de informtica , desenvolvedoras de
software que nosso caso, no pudesse enquadrar no Simples, isso dificulta
muito qualquer investimento, tanto quando contratao de pessoas porque a
carga tributria muito alta.
Como se observa na Tabela 46 a empresa no possui nenhuma participao em feiras ou
eventos. Por outro lado, a empresa desenvolve um plano de negcios mensal para avaliar o
desempenho do negcio.
No mbito da dimenso capacidade gerencial, constata-se os dois scios possuem curso
superior completo, porm, na rea tcnica, um deles realizou um curso de especializao, mas
nenhum est cursando ps-graduao. Alm disso, a experincia profissional mdia dos gestores
antes da criao da empresa de sete anos (Tabela 47), ndice muito prximo da mdia de
empresas no- incubadas que de 7,77 anos. A experincia profissional foi em empresas no setor
de indstria e tecnologia (TI), trabalhando na rea de informtica, em empresas mdias e grandes.

122
Tabela 47 Desempenho da Kapa na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Kapa
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Percentual dos scios com curso de especializao
concludo
50% 16% 50%
Percentual dos scios com curso de Mestrado concludo ou
em curso
0% 0% -
em curso
0% 0% -
Experincia profissional mdia dos scios, anterior
criao da empresa (anos)
7 7,77 15
Acadmicas
0 1,56 2
0 10,71 40
Total 29 24,84 29
Como se observa na Tabela 47 a empresa no estabeleceu nenhuma relao com
instituies acadmicas (universidades), igualmente no tem recebido nenhum treinamento na
rea administrativa, e os nicos treinamentos recebidos, segundo o gestor entrevistado foram
sobre como falar em pblico e sobre organizao do tempo; os restantes conhecimentos
gerenciais foram desenvolvidos, como o scio expressou: no dia a dia da empresa levando
pauladas.
123
Em relao ao auto-diagnstico das suas capacidades gerenciais e de liderana, seus
scios obtiveram 29 pontos de um total de 36, que a melhor performance junto com mais duas
empresas no-incubadas, e os aspectos com menores ndices de conhecimento apontados pelos
scios so: aspectos legais e gesto de recursos humanos. Referindo-se gesto de recursos
humanos o gestor expressou:
Gerenciar pessoas um problema que a gente no tinha no comeo,
porque ramos eu e meu scio, agora gerenciar pessoas difcil porque
outro tipo de coisas, antes a gente tinha que negociar com clientes, agora a
gente negocia salrio, negocia essas coisas que no so novas, mas que so
coisas que apareceram depois....
A anlise das trs dimenses revela uma empresa consolidada no mercado,
financeiramente slida, e com gestores com boas capacidades administrativas para gerenciar a
empresa, mesmo sem muito treinamento nessa rea, mas sim com um continuo aprendizado do
dia a dia de trabalho ao longo dos nove anos de funcionamento da empresa.
7.2.8 Anlise da Empresa Cron
A Cron surgiu quando os quatro scios trabalhavam como empregados numa empresa de
desenvolvimento de software e foram convidados por um cliente da empresa onde eles
trabalhavam para criar seu prprio negcio desenvolvendo um sistema para esse cliente dentro de
sua empresa. Atualmente a Cron desenvolve de sistemas corporativos, baseados em tecnologias e
metodologias de software para a indstria de calados, com uma ferramenta de ERP (Enterprise
Resource Planning) que atende a demanda de mercado interno e externo da fbrica,
possibilitando a informatizao, e modernizao e integrao de todos os setores da empresa,
otimizando os processos internos e de gesto do negcio.
Dimenso Inovao
A empresa comercializa dois produtos para o segmento de calados. Todos eles foram
criados como novos produtos no mercado. A seguir a Tabela 48 apresenta o desempenho da Cron
na Dimenso Inovao:

124
Tabela 48 Desempenho da Cron na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho
Indicador Cron
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
anos
4 2,38 4
ltimos 3 anos
2 1,63 2
100% 33% 100%
20% 21% 30%
verses
0% 33% 100%
1 2,13 3
Observa-se na Tabela 48 que a Cron nos ltimos trs anos desenvolveu quatro novos
produtos. Desses produtos, dois se encontram em fase de prottipo e os outros dois j foram
comercializados. Nenhum dos produtos teve novas verses e tm similares somente em nvel
nacional. Nesse processo de desenvolvimento a empresa estabeleceu uma importante relao com
um cliente que originou a criao do negcio, j que dito cliente, que do setor de calados,
convidou os scios da Cron, a que criassem a empresa e desenvolvessem o sistema para eles
instalados dentro da mesma empresa. Para isto o tempo mdio de desenvolvimento foi de 14
meses, ndice acima da mdia do grupo de empresas no- incubadas que de 12,77 meses.
Com se observa na Tabela 48, com relao a sua receita, 100% provm desses novos
produtos desenvolvidos, e isto se deve a que a empresa tem trs anos de funcionamento e todos
seus produtos ou servios comercializados so considerados novos. Do mesmo modo, a empresa
gasta 20% de suas despesas no desenvolvimento de novos produtos, valor que est distribudo da
125
seguinte maneira: 60% gasto em P&D, 10% em aquisio de equipamentos, 10% em
consultoria e assessoramento, 10% em servios e 10% em comercializao.
Segundo o scio entrevistado os critrios mais importantes para o desenvolvimento de
novos produtos so: aumento, criao e insero de novos mercados, reduzir custos, reduzir taxa
de produtos defeituosos, e reduzir tempo de desenvolvimento. Igualmente as principais fontes que
originam o desenvolvimento so: scios e funcionrios, gesto de P&D interna, reas de
produo, marketing e comercial e cooperao com clientes. No entanto, as principais barreiras
que dificultam o desenvolvimento de novos produtos so: gastos excessivos em P&D, escassez de
fontes de financiamento, resistncia mudana interna, falta de pessoas capacitadas em P&D e
poltica fiscal.
Dimenso: Solidez
Com relao dimenso solidez a Cron, assim como a maioria das empresas no-
incubadas, j possui uma receita regular, equivalente despesa, alm disso, constata-se que a
empresa no possui dvida alguma (Tabela 49). Entretanto, toda sua receita provm de venda de
novos produtos (30%) e prestao de servios (70%) relacionada aos novos produtos.
Tabela 49 Desempenho da Cron na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio e
Indicador Cron
Desempenho
mdio das
empresas
No-incubadas
Melhor
performance
Empresa sem
dvida
-
Empresa sem
dvida
100% 43% 100%
0% 57% 0%
anual
Micro - Mdia
Mais de 400
salrios mnimos
-
Mais de 400
salrios mnimos
A Cron se considera dentro do segmento de microempresas em relao a sua receita bruta
anual que est na faixa de RS 1 R$ 450.000, e com um valor de mercado superior a 400 salrios
126
mnimos, fato relevante em considerao ao tempo de vida da empresa (trs anos). Algo
importante que o gestor mencionou que impede o crescimento da empresa e impacta na rea
financeira a excessiva carga tributria que tem que pagar, fazendo a analogia de que, com o
valor que paga por conceito de impostos, poderia contratar um ou dois funcionrios a mais.
Cabe mencionar que a empresa no participou de nenhuma feira at o momento. E a
nica empresa do grupo de no-incubadas que no desenvolve um plano de negcios.
A terceira dimenso de anlise est focada na capacidade gerencial dos scios da empresa.
Dos quatro scios somente dois tem curso de graduao completo, porm, todos na rea tcnica,
e nenhum dos gestores est cursando ps-graduao. Entretanto a experincia profissional mdia
dos scios antes da criao de empresa de 6,88 anos (Tabela 50), ndice abaixo da mdia do
grupo de empresas no- incubadas que de 7,77 anos. Essa experincia anterior foi em empresas
do setor de tecnologia, indstria e servios, trabalhando na rea de informtica, em empresas de
pequeno, mdio e grande porte.
Tabela 50 Desempenho da Cron na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho
Indicador Cron
Desempenho
mdio das
empresas no-
incubadas
Melhor
performance
curso
0% 0% -
em curso
0% 0% -
da empresa (anos)
6,88 7,77 15
Acadmicas
0 1,56 2
0 10,71 40
127
Total 22,25 24,84 29
Como se observa na Tabela 50 a Cron no estabeleceu nenhuma relao com alguma
instituio acadmica. Alm disso, os scios da empresa no receberam nenhum treinamento na
rea administrativa, e todos esses conhecimentos na parte de gesto foram adquiridos no dia a dia
de trabalho na empresa, tendo reunies semanais com os scios, trocando idias e lendo.
obtiveram 22,25 pontos de um total de 36, nmero que est abaixo da mdia das empresas no-
incubadas que de 24,84 pontos. Os aspectos com menor ndice de conhecimentos apontados
pelos scios foram: aspectos legais, gesto da qualidade e marketing de vendas, como o gestor
afirmou:
Hoje nosso principal problema vender, a parte comercial, a
desvantagem no saber vender o nosso sistema, chegar e convencer um
cliente que ele tem que comprar um produto de uma empresa de trs anos do
que comprar um produto de uma empresa que est quinze anos no mercado,
isso a o mais complicado
Percebe-se pela anlise nas trs dimenses, que a Cron est com uma trajetria adequada
para se estabelecer no mercado, com produtos que operam com tecnologia nova, mesmo que
pouco comercializados por ser uma empresa com trs anos de idade. Alm disso, sua situao
financeira boa, mas seus scios possuem uma baixa capacidade gerencial, o que dificulta a
gesto da empresa especificamente nas reas comercial e de vendas.
7.3 Anlise entre os Grupos de Empresas Ps e No-incubadas
Uma vez analisada cada uma das empresas de forma individual, foi realizada uma anlise
comparando o grupo de empresas ps- incubadas com o grupo de empresas no- incubadas, para
identificar em que grau as dimenses de inovao, solidez e capacidade gerencial se encontram e
descobrir se existem diferenas no processo de criao, desenvolvimento e consolidao no
mercado, influenciadas pelo processo de incubao de empresas.
128
A anlise est dividida em duas partes: a primeira apresenta uma contextualizao das
empresas ps e no- incubadas como forma de identificar o ambiente em que elas foram criadas,
qual foi sua situao nos primeiros anos de vida e como elas se encontram atualmente. E a
segunda anlise se refere s dimenses de inovao, solidez financeira e capacidade gerencial.
7.3.1 Contexto do Grupo de Empresas Ps e No-incubadas
Empresas Ps-incubadas
Para os gestores das empresas ps- incubadas trs foram os fatores identificados como
determinantes para ingressar na incubadora: (i) infra-estrutura fsica adequada com salas
estruturadas, telefone, internet e secretaria; (ii) baixo custo pelos servios oferecidos, reduzindo o
investimento inicial para a criao da empresa, e (iii) ferramentas que ajudam na gesto e
gerenciamento do novo empreendimento. Chan e Lau (2004) assinalam, que os subsdios por
aluguel e os custos reduzidos so alguns dos principais motivos das empresas para ingressar na
incubadora. Alm disso, os gestores, pelo fato de terem um perfil tcnico, tm srias dificuldades
na parte de gesto, seja na administrao de funcionrios, gesto com clientes e adequada
utilizao dos recursos financeiros da empresa. Como comentou o scio da empresa Calicom:
O motivo foi fortalecer e criar bases fortes tendo um bom
conhecimento do mercado antes de encarar o mercado de fato, porque a
incubadora te ajuda a que tu faas todo um trabalho de estruturar tua
empresa em todos teus processos de gerenciamento sejam de marketing,
vendas, ento ela te prope tudo isso para que tu depois de graduado possa
ir para o mercado tendo um bom conhecimento e tendo uma estabilidade
mais forte, alm dela ser barata e te proporcionar muitas consultorias
baratas, que se tu entrasses para o mercado direto no terias tantas
possibilidades quanto numa incubadora.
Do total de empresas ps- incubadas 62,5% (5 empresas) foram empreendimentos que
nasceram na incubadora e que 44% restante so empresas que j estavam em funcionamento, com
dois ou trs anos de vida, antes do ingresso na incubadora. Pelos servios e a infra-estrutura que a
incubadora oferecia, tais empresas decidiram ingressar nela como uma forma de sustentar a
empresa em seus primeiros anos de funcionamento, sendo esses gestores os que mais nfase
colocaram em que o baixo custo foi o principal motivador para se instalar na incubadora,
diminuindo ao mximo o custo fixo para poder ter maior capital para investir no desenvolvimento
dos produtos.
Trs foram as principais contribuies que os gestores apontaram como fundamentais no
perodo de incubao: a primeira foi a facilidade de ter uma estrutura barata. a segunda, a
129
facilidade para a obteno de recursos financeiros como emprstimos ou recursos a fundo perdido
para o desenvolvimento dos produtos; subsdios para consultorias, cursos, viagens, participao
em feiras, seminrios e eventos apoiados pelo Sebrae ou por outros rgos. Tais recursos eram
outorgados pelo Finep, Sebrae ou pelo CNPq que com freqncia lanavam editais, e uns dos
requisitos para poder participar desses recursos era que as empresas tinham que ser empresas
incubadas. Como o scio da Calicom afirmou:
Subsdios para consultorias e para participar de feiras foi a maior
contribuio porque sem isso ns nunca teramos conseguido realmente ter
uma empresa profissional com cara de empresa, por ns nunca poderamos
ter condies financeiras de inicio de participar, por exemplo, a primeira
feira que a gente participou foi subsidiada 50% pela incubadora junto com o
Sebrae, ento o subsdio foi a mais importante.
Em terceiro lugar, a parte de consultorias foi considerada importante para identificar a
situao real da empresa, e determinar seu foco de negcio, dando um aspecto mais profissional
para a empresa, aperfeioando e em certas ocasies mudando o pensamento em relao ao
negcio de uma viso totalmente tcnica para uma viso mais gerencial . Que segundo o scio da
Percom comentou:
O principal que eu considero, foi que na poca eles colocaram a
figura de um consultor junto das empresas, ns tivemos um consultor e
aquele consultor ns ajudou a elaborar um plano de negcio da empresa
onde ele teve que documentar literalmente o que nossa empresa fazia, queria
fazer, o que queria ganhar com isso, analisar o mercado, concorrncia coisas
desse tipo, ento aquele trabalho do consultor o que eu acho que em certa
forma me agregou e de certa forma me vendeu a idia de buscar
aprimoramento numa rea de gesto que no era minha formao, minha
formao tcnica eu sou engenheiro......
Durante o perodo de incubao, os gestores identificaram que as habilidades que eles
desenvolveram, foram as de gesto que no incio no tinham ou tinham em menor grau pelo fato
de alguns deles j ter trabalhado antes em outras empresas, mas com uma percepo de que a
incubadora ajudou a desenvolver neles essas capacidades de gerenciamento do negcio nas reas
de marketing, finanas, recursos humanos, entre outras.
Os gestores afirmam que pela prpria definio de seu negcio ser da rea de
informtica, em sua grande maioria os scios tm um perfil tcnico e no comeo encontravam-
se com dificuldades para comercializar o produto ou desenvolver propostas para os clientes. Por
meio da incubadora ou pelas consultorias oferecidas, alguns desses vcuos conseguiram ser
reduzidos e at eliminados. Mas, alm de serem oferecidos esses tipos de ferramentas, os gestores
130
ressaltam que aquelas habilidades tambm foram desenvolvidas pelo dia a dia do negcio, pela
troca de experincias com outras empresas incubadas que no necessariamente eram do mesmo
segmento, mas tambm se encontram em seus primeiros anos de vida, e que muitas vezes a
aquisio desse conhecimento foi pela fora ao encontrarem-se concorrendo e aprendendo no
mercado ao mesmo tempo. Como o scio da Sualcom expressou:
Hoje eu tenho maior noo administrativa, hoje eu sei como trabalha a
empresa, sei bem mais de quando a gente iniciou, a parte administrativa, que entra e
que sai de dinheiro, custos, a parte comercial, coisas que realmente antes eu estava
perdido e no tinha noo disso, ento para mim me ajudou muito nisso, para ter
uma viso mais administrativa da empresa que propriamente tcnica
Com relao aos aspectos ,considerados pelos gestores, que faltaram no perodo de
incubao foi que a incubadora no divulgavam seu trabalho para o mercado no sentido de
mostrar que elas so instituies com a finalidade de fortalecer e desenvolver de melhor forma as
novas empresas que esto surgindo, ou seja, vender s empresas que esto incubadas como se
fossem produtos produzidos pela incubadora e no somente empresas que se encontram alugando
um espao fsico e utilizando certos servios.
Igualmente, mesmo contribuindo na gerao de habilidades de gesto nas pessoas, os
gestores perceberam que as incubadoras poderiam estar melhor preparadas para desenvolver o
lado empreendedor de seus incubados, atuando de maneira mais pr-ativa, de que sendo somente
uma infra-estrutura que est a sua disposio. Ressaltaram tambm que o pessoal que trabalhava
na incubadora tinha muita boa vontade de ajudar as empresas incubadas, eram profissionais
excelentes, mas que no tinham experincia de trabalhar com incubadoras.
Uma vez completado o perodo de incubao, que em mdia foi de 2 anos e 6 meses e j
como empresas graduadas, as empresas se sentiam suficientemente preparadas para funcionar
fora da incubadora. Com expectativas de poder se adaptar a esse novo ambiente que para eles era
desconhecido; tendo a preocupao de saber se fora da incubadora iriam conseguir nos primeiros
meses manter uma carteira de clientes que sustentasse os novos custos e alm disso
conquistassem novos clientes. Como o gestor da Calicom manifestou:
Nosso maior medo era a questo de custos, porque os custos eram 30% do
que ns teramos hoje, ento preparados para o mercado ns estvamos, mas por
quanto tempo ns teramos que ter para conseguir manter os custos mais baixos
possvel at a gente poder devagar ir aumentando nossas estruturas, porque na
incubadora ns tnhamos internet, secretaria, profissionais que nos iriam auxiliar,
saindo para fora ns tnhamos que contratar uma secretaria, pagar telefone, internet,
isso tudo....
131
S uma empresa afirmou no se sentir preparada aps o perodo de incubao, mas pelo
fato de ficar instalada na incubadora somente por um ano.
Do grupo de empresas ps-incubadas, somente em duas a incubadora realiza um
monitoramento de desempenho atual, no restante, os gestores responderam que no existe esse
tipo de monitoramento por parte da incubadora, mas que sim existe uma relao mais informal do
tipo amizade com o pessoal da incubadora e com as empresas que ainda esto incubadas, em
alguns casos tambm a incubadora informa-lhes de eventos, seminrios e feiras, com uma
empresa a relao tambm de pagamento de royalties incubadora.
Nos gestores das empresas ps-incubadas se identificou que a principal motivao na
criao do negcio, foi uma oportunidade de mercado (cinco empresas), originada atravs de um
projeto inicial de desenvolvimento de software especfico, trabalhando de maneira autnoma sem
pensar que aquele projeto poderia virar um negcio, mas no instante do desenvolvimento e
implantao, os gestores avistaram que aquele projeto poderia se transformar num produto e ser
comercializado para outras empresas devido a existncia de uma lacuna de mercado que
demandava esse tipo de produtos, que at o momento no existiam ou se existiam tinham um
custo muito elevado no mercado. Em segundo lugar, a vontade de ter o prprio negcio (trs
empresas) foi outro motivador que incentivou essas pessoas a empreender um novo negcio,
originado pelo gosto no que eles fazem, com uma expectativa de atingir poder na tomada de
decises, uma ambio financeira e independncia pelo fato de no se sentirem confortveis
como empregados dentro de uma empresa.
No incio de qualquer empreendimento sempre existe uma srie de dificuldades que os
gestores enfrentam; para as empresas ps- incubadas a principal dificuldade foi a forma de
ingresso ao mercado e que tipo de mecanismos utilizar para vender seus produtos, alm de
conseguir credibilidade como empresa nova vendendo empresa e no ao tcnico que realiza o
trabalho. Esse tipo de dificuldade, segundo os gestores, pela formao tcnica deles, que na
maioria das vezes acreditavam que a parte principal na empresa era o produto e que s tendo um
produto de tima qualidade este poderia ser vendido, e como conseqncia dessa viso
colocavam todo o foco de ateno no produto e no na parte comercial, como o gestor da Percom
expressou:

132
Eu achava que a parte principal de uma empresa era o produto, que o mais
importante era a qualidade do produto, o tcnico convencido disso e ele se frustra
quando ele descobre que o principal de uma empresa no isso, o principal a
gesto de vendas, para o tcnico di essa constatao .
Assim como em seu inicio a empresas tm certo tipo de dificuldades, com o transcurso do
tempo a empresa comea a evoluir e se tornar cada vez mais madura e aqueles obstculos que
surgiram no incio so solucionados em sua grande maioria, mas tambm essa evoluo traz
consigo novas dificuldades. No se identificaram obstculos similares como no inicio, agora cada
uma das empresas pelo nvel de maturidade em que se encontram tm distintas barreiras como:
a) Para a Bisolutions a necessidade de recursos humanos destinada rea comercial,
sendo difcil planejar esse crescimento porque no pode ser muito rpido para no
perder a qualidade e credibilidade com os clientes, ou seja, um crescimento com
responsabilidade. Os gestores identificaram que para seguir crescendo necessitam
aumentar o pessoal, mas para aumentar o pessoal necessitam de mais recursos
financeiros, para aumentar os recursos financeiros precis am de novos clientes, para o
incremento de novos clientes os gestores precisam deixar a execuo com os clientes
atuais, e se no destinam o tempo necessrio para atender aos clientes atuais a
qualidade no atendimento se v afetada assim como a receita de empresa;
b) Segundo a Calicom so os recursos humanos qualificados, que alm de terem um
perfil tcnico, conheam do setor em que a empresa se desenvolve que muito
especifico (automao), no encontrando profissionais prontos para trabalhar, por esse
motivo o pessoal contratado tem que ser treinado durante seis meses antes de comear
a trabalhar;
c) J para a Percom a transio da empresa de pequeno para mdio porte. Quando a
empresa inicia sua etapa de crescimento os gestores precisam desligar-se de certas
tarefas para cumprir outras e tm que comear a delegar e colocar pessoas que faam o
trabalho que antes eles faziam. Como resultado desta mudana tambm se deve re-
educar o cliente para que agora se acostume a ser atendido em certas reas por um
funcionrio e no pelos scios como acontecia antes;
d) Confiana do produto desenvolvido no Brasil, que igual aos produtos dos
concorrentes multinacionais, mas com um custo muito menor, existindo esse
preconceito de que o produto feito no Brasil no de boa qualidade ou no est o
133
suficientemente maduro para ser utilizado, tendo que trabalhar muito mais para
conseguir clientes e para obter credibilidade e confiana nos produtos;
e) O obstculo que a Sualcom e a Tech-Ilimitada enfrentam atualmente a existncia de
concorrncia desqualificada que trabalha como autnomos vendendo seus produtos
pela metade do preo e que no tem funcionrios, no tem que pagar folha de
pagamento nem uma elevada carga tributria, nem todos aqueles custos que as
empresas legalmente constitudas tm;
f) Finalmente para a Compu ID encontrar canais de venda e distribuio para seus
produtos.
Para que as empresas sigam com seu ritmo de crescimento precisam investir nas distintas
reas do negcio, assim, seis das oito empresas ps- incubadas investiram em 2004 para:
desenvolver uma nova verso de um produto j existente, consultoria para estruturar,
estandardizar e documentar os processos da empresa, incrementar a capacidade de produo da
empresa, desenvolver projetos em paralelo investindo em pessoal e treinamento, adquirir uma
nova gerao de tecnologia e cursos e certificaes na rea tcnica e administrativa.
A busca de novos clientes vital para toda empresa. Ao perguntar como elas
desenvolvem essa procura por novos clientes, identificou-se que as empresas que tm produtos
para um segmento especifico do mercado as estratgias de vendas esto bem definidas, conhecem
o setor onde atuam, tm mapeado seus concorrentes e fazem um contnuo monitoramento deles,
em alguns casos as empresas j contataram todos seus potenciais clientes ou esto nesse processo
de aproximao, participam de feiras do setor, ou seja, tm um monitoramento sob o ponto de
vista do cliente e sob o ponto de vista da concorrncia.
Com as empresas nas quais seus produtos podem ser vendidos em diversos setores a
busca por novos clientes se faz de duas formas: a primeira por simples indicao de um cliente
atual para outra empresa que precisa de algum servio da empresa. A segunda forma atravs da
prospeco de um segmento em especfico o qual tem interesse em vender o produto. Neste tipo
de empresas se observa que a estratgia de vendas o bom atendimento ao cliente atual para que
este indique o nome da empresa para novos clientes, no existe um monitoramento da
concorrncia, no conhecem todos seus concorrentes, mas sim os mais importantes porque
existem muitas empresas similares.
134
Seja qual for a estratgia de vendas das empresas ps- incubadas para obter novos clientes,
cada uma delas desenvolveu um diferencial em relao a seus concorrentes que contribui de
maneira importante para a consolidao da empresa no mercado. Para este grupo de empresas o
valor agregado que eles tm se identificou em vrias formas, em duas delas seu diferencial foi a
importncia dada ao planejamento estratgico e a organizao da empresa que foi aprendido na
incubadora, outras trs trabalham em funo de comprometimentos com resultados, agilidade no
atendimento e com nfase no cumprimento de prazos de entrega, para que desta forma o cliente
sinta confiana e tenha credibilidade para com a empresa.
Uma empresa identificou como seu diferencial a sua equipe multidisciplinar, para
entender o que o cliente realmente precisa e oferecer a melhor soluo que satisfaa suas
necessidades, com uma viso sistmica do negcio tendo um pleno conhecimento do que faz.
Outras duas empresas identificaram que seu diferencial est em serem pioneiros nas ferramentas
que usam para desenvolver seus produtos que reduzem consideravelmente as falhas em projetos
de software alm de ser umas das primeiras empresas em trabalhar nesse setor especfico de
atuao. S uma das empresas identificou como seu diferencial o preo.
Empresas No-incubadas
Para as empresas no- incubadas o motivo da criao da empresa foi, em seis das
empresas, a oportunidade de identificar uma demanda de mercado insatisfeita originada por
quatro motivos, o primeiro foi o desenvolvimento de um projeto especfico para uma empresa
vendo que aquele projeto poderia ser vendido como um produto em outras empresas; o segundo
foi que as empresas do setor no estavam entendendo a perspectiva de futuro de mercado
sentindo-se o gestor nessa poca o suficientemente maduro como empreendedor para abrir uma
nova empresa com essa nova viso para o cliente; o terceiro foi que o gestor era cliente do setor e
detectou as falhas que seus fornecedores tinham e quais eram as expectativas que ele como
cliente precisava de seus fornecedores e no eram satisfeitas decidindo criar a empresa para
cobrir essas expectativas; e o quarto motivo foi desenvolver um produto nacional que at essa
poca no tinha, para concorrer com os produtos de empresas multinacionais com um preo
menor e de mesma qualidade.
Para o gestor da Laxus o principal motivo foi a vontade de ter uma empresa prpria, para
ter mais liberdade no trabalho e na tomada de decises. O gestor da Kapa identificou que o
135
motivo da criao de sua empresa foi a necessidade, pois teve que se afastar da empresa onde
trabalhava j que a empresa estava com um programa de reduo de custos.
Segundo os scios das empresas no- incubadas a principal desvantagem de sua formao
tcnica no ter experincia de gesto especialmente na parte financeira e na parte de
comercializao e vendas, j que eles se centram muito no desenvolvimento do produto e como
melhor- lo e no colocam foco no negcio. Pensando na empresa somente como um produto e
no como um negcio, sem saber como vender seus produtos que j esto prontos para concorrer
no mercado, sem ter uma viso de prospectar outros clientes, e com dificuldades no momento de
vender a idia e negociar com o cliente. Como o scio da C&S afirmou:
Tem outras empresas que seu produto no to bom mas vendem porque
eles esto enfocados no negcio, em fazer aquilo ali , em embelezar aquele produto e
vender e no melhorar o produto, ento esse um problema em relao ao negcio, a
gente no consegue muito pensar na empresa como um negcio a gente pensa no
produto que a gente tem, que tem que melhorar ele, inconscientemente a gente sabe
que a gente sempre acaba caindo nessa questo
Em contrapartida a formao tcnica faz com que eles dominem o trabalho de
desenvolvimento dos seus produtos, oferecendo produtos de boa qualidade, tornando essa viso
de alto foco no produto como vantagem e desvantagem ao mesmo tempo, j que deste modo
identificam o que realmente se pode e no oferecer ao cliente, com um elevado conhecimento de
seu trabalho, que gera confiana ao cliente, alm disso, se a parte tcnica dominada pelos donos
se descarta o problema de que se aquele profissional que conhece tudo sair da empresa ela tenha
que buscar outro profissional no mercado com a mesma capacidade.
S numa das empresas pesquisadas (Zaga) o gestor nico dono no tem perfil tcnico;
ele uma pessoa da rea de administrao e vendas, mas no terminou sua formao em
administrao, ou seja, tem curso superior incompleto e todo seu conhecimento na rea de
administrao e gesto foi adquirido ao longo de sua experincia profissional trabalhando em
outras empresas como empregado em cargos gerencias.
Para os scios das empresas no- incubadas a gesto do negcio foi um obstculo na
evoluo da empresa, e eles foram desenvolvendo essas habilidades gerenciais ao longo do tempo
de funcionamento da empresa. Para eles o principal fator no desenvolvimento destas capacidades
foi a experincia obtida no dia a dia no negcio alm da experincia dos scios em trabalhos
136
anteriores, como comentou o scio da Kapa: no dia a dia levando pauladas mesmo, foi na
vivncia mesmo. Com um processo de tentativa e erro.
Da mesma maneira todos eles expressaram que outra forma para adquirir essas
habilidades foi sendo autodidatas, com muita leitura e estudo em temas na rea de administrao,
motivao e outros, procurando estar sempre atualizados com literatura de atualidade em temas
empresariais e isto unido ao bom senso na administrao da empresa.
Mas os scios conscientes de que naquelas questes que mesmo com a leitura em livros
no podem ser resolvidas por eles, e quando existem condies financeiras para faz- lo contratam
assessorias naquelas reas em que existem problemas ou dvidas que esto fora do alcance do
gestor, ou seja, consultando pessoas com esse tipo de conhecimento especfico como na rea
financeira, legal, marketing, e trabalhista entre out ras.
Cursos e treinamentos so tambm fatores importantes na procura deste desenvolvimento.
Os gestores das empresas passaram por cursos voltados para organizao do tempo,
administrao de pessoas, liderana, motivao, como falar em pblico, perfil empreendedor.
Assim tambm os scios procuram conversar entre eles, realizando reunies semanais para
avaliar o estado da empresa identificando os problemas e como resolver estes, procurando
experincias de outras empresas na busca de ferramentas que ajudem no desenvolvimento do
negcio.
As dificuldades que as empresas enfrentaram no incio, para quatro empresas do grupo,
foi a obteno de recursos financeiros, de capital de investimento inicial para manter a estrutura
da empresa funcionando nos primeiros meses at conseguir uma carteira de clientes mnima ou
um fluxo de caixa mnimo que sustente a empresa por se mesma, j que desde o comeo os
gestores tm que pagar aluguel, funcionrios, comprar equipamentos, pagar servios bsicos e
resulta difcil cobrir essas despensas sem ter uma receita mnima.
Outra dificuldade para os gestores de trs empresas no- incubadas a prospeco e busca
de novos clientes, observando que pela sua formao tcnica tm certas limitaes na parte
comercial e de gesto do negcio. No incio, uma empresa encontrou dificuldade em mudar a
mentalidade do recurso humano que vinha com os padres de trabalho e comportamento de seus
trabalhos anteriores tornando um obstculo para infundir neles a nova filosofia da empresa.
137
Atualmente trs so as dificuldades que os gestores enfrentam, a primeira para quatro das
empresas estudadas crescer com responsabilidade, isto quer dizer que as empresas tentam
crescer de uma forma planejada, mantendo o padro de qualidade de seus produtos, j que
quando o nmero de clientes comea a aumentar se torna mais complexo administrar a carteira de
clientes.
Este crescimento faz com que a empresa aumente de tamanho com relao a seu recurso
humano, assim, os gestores passam a gerenciar pessoas ou equipes de trabalho que antes no
tinham, com dificuldades para: motivar os empregados, organizar a empresa, delegar tarefas e
responsabilidades, controlar a qualidade do trabalho delegado e medir o desempenho do
funcionrio. Como explicou o scio da C&S:
Os problemas mudam para melhor com certeza, prefiro certamente estes
problemas de hoje que dos de cinco anos atrs, quero resolver esses para ter os
problemas daqui a trs anos que devem ser outros, n.
Por outro lado trs das empresas vem como problema a elevada carga tributaria que
pagam ao governo, o que impede um maior crescimento do negcio e fazem a relao que com a
quantidade de impostos que pagam mensalmente poderiam contratar dois funcionrios a mais
para a empresa.
Para uma empresa ainda, o problema principal vender o produto, convencer o cliente
que ele tem que comprar um sistema de uma empresa de trs anos no mercado a comprar um
sistema de uma empresa com maior tempo. O apego ao passado do recurso humano resulta um
obstculo para o crescimento da empresa segundo o gestor da Zaga, no acreditar que eles
fizeram as coisas bem feitas e que por isso agora a empresa est no patamar de sucesso em que se
encontra, ainda o funcionrio da empresa no acredita porque tudo foi muito rpido (trs anos) e
acham que alguma coisa vai acontecer de errado, no deixando o passado para trs.
Das oito empresas no- incubadas, quatro fizeram ou tem planejado fazer investimentos
em:
a) A Zaga se encontra abrindo dois novos escritrios um em So Paulo e outro em
Joinvile, SC, comprando uma empresa similar em Curitiba para ingressar ao mercado
do Paran e abrindo um centro de treinamento em So Leopoldo, RS;
b) A Laxus terminou de fazer uma reforma nas instalaes, especificamente a ampliao
de uma sala de reunies para os clientes;
138
c) De igual forma a Cron est investindo em treinamento e troca de tecnologia mais
avanada para desenvolver seu produto, projeto iniciado em agosto at dezembro de
2004;
d) A C&S planeja a troca de equipamentos, investir mais recursos na parte de marketing
contratando uma pessoa para a equipe de vendas, qualificao do pessoal e efetivar
todo pessoal at o final de 2004.
Segundo os gestores, os novos clientes se obtm, em quatro das empresas analisadas, por
simples indicao, sem ter at agora a necessidade de ativar a rea comercial j que
constantemente entram com novos projetos atravs de indicao e s vezes tendo excesso de
carga de trabalho; e se pensassem em ter uma rea de vendas mais ativa no teriam suficiente
mo de obra para cobrir essa demanda.
Para trs empresas a busca de novos clientes se faz atravs de pesquisa e prospeco seja
do segmento de mercado em que seus clientes atuam ou procurando bases de dados de empresas
de um segmento especfico no qual seu produto pode ser vendido, realizando uma varredura
dessa lista de empresas atravs de um contato telefnico com a finalidade de marcar uma reunio
com o potencial cliente para apresentar o produto.
Outra estratgia que uma das empresas utiliza, identificar de seu maior cliente quais so
seus fornecedores e quais seus clientes para oferecer o produto. Finalmente uma das empresas
trabalha com parcerias para comercializar seu produto atravs de agentes nos principais Estados
do Brasil, no podendo fazer uma prospeco de clientes pelo fato de que seu produto
especfico para municpios e nesse segmento s se trabalha por licitao pblica.
Na busca de ingressar no mercado e se consolidar, cada uma das empresas no-incubadas
tenta desenvolver um diferencial pelo qual a empresa seja identificada; dependendo do tipo de
produto e do setor onde elas atuam o diferencial de cada uma delas :
a) Para a Shema produto com maior qualidade e preo competitivo, mostrando casos de
sucesso do produto j implantado para os clientes potencias;
b) Segundo a Zaga entender e ver o problema do cliente, tentando conhecer o mximo
possvel ao cliente para oferecer o que ele realmente necessita;
c) Para a C&S produto cada vez mais completo para as necessidades do cliente;
139
d) Para a Laxus oferecer uma soluo de baixo custo, agilidade no atendimento e
servio ps- venda;
e) A Logos oferece um pacote de solues completo, pois o cliente teria que procurar
diversos fornecedores para adquirir o pacote de solues que a empresa oferece;
f) Para a Zuita produto desenvolvido dentro da empresa para o qual foi feito, sendo os
mesmos funcionrios da empresa que contriburam para o desenvolvimento do
produto identificando quais eram suas necessidades no trabalho e como teria que ser o
sistema sendo usurios do mesmo;
g) Segundo a Kapa agilidade no atendimento, forte parceria com o cliente, entendendo
qual seu problema e criando uma relao de confiana;
h) Finalmente para a Cron tecnologia diferenciada para o desenvolvimento do produto,
que no nova para a rea de desenvolvimento de software, mas sim para o
segmento de mercado no qual a empresa atua.
7.3.2 Dimenses
Dimenso: Inovao
Dentre os dois grupos de empresas, as no- incubadas so as que mais produtos e servios
tm comercializado desde sua criao com um nmero total de 87 produtos e servios, dos quais
55% so produtos, dando como resultado seis produtos e 4,88 servios por empresa em mdia. J
o grupo de empresas ps- incubadas tem um total de 71 produtos e servios comercializados, dos
quais 60% so produtos, com uma mdia de 5,38 produtos e 3,5 servios por empresa. Este maior
desempenho para as no-incubadas se deve porque desde sua criao j nasceram com um
produto pronto para ser vendido, o que no aconteceu nas ps- incubadas que foram criadas e
tiveram um perodo de tempo para desenvolver seus produtos. Na Tabela 51 se apresenta a
anlise da dimenso inovao:

140
Tabela 51 Desempenho na Dimenso Inovao Comparativamente ao Desempenho Mdio das
Empresas Ps e No-incubadas
Indicador
Totais Mdia Percentual Totais Mdias Percentual
U* de
M-W
P**
Nmero de produtos e servios comercializados 71 8,88 - 87 10,88 - 0,505 0,211
Nmero de produtos criados como:
Produto j existente no mercado com menor
custo
9 1,13 21% 16 2 33% 0,645 0,097
Nova verso de um produto j existente no
mercado
20 2,5 47% 27 3,38 56% 0,505 0,480
Produto novo no mercado 14 1,75 33% 5 0,63 10% 0,574 0,360
Nmero de produtos ou servios desenvolvidos
nos ltimos 3 anos
22 2,75 - 19 2,375 - 0,645 0,480
Tempo mdio de desenvolvimento em meses - 10,36 - - 12,77 - 0,867 0,323
Nmero de produtos ou servios j
comercializados nos ltimos 3 anos
16 2 73% 13 1,63 68% 0,442 0,439
Percentual da receita decorrente dos novos
produtos desenvolvidos sobre o total da receita
- 65% - - 33% - 0,234 0,164
Percentual de novos produtos que j tiveram
novas verses
- 42% - - 33% - 0,721 0,360
Nmero de novos produtos que tm similares 17 - 77% 11 - 79% 0,505 0,480
Nmero de relaes estabelecidas com outras
entidades relativas ao desenvolvimento de novos
produtos
23 2,88 - 17 2,13 - 0,574 0,480
Percentual de gastos com o desenvolvimento de
novos produtos e servios em relao despesa
total
- 29% - - 21% - 0,130 0,221
Distribuio do percentual destinado para o
desenvolvimento dos novos produtos ou
servios

Gasto em P&D - 37% - - 43% - 0,574 0,221
Gasto aquisio de tecnologia e equipamentos - 24% - - 11% - 0,382 0,339
Gasto de consultoria assessoramento - 3% - - 14% - 0,007 0,001
Gasto de servios (uso de laboratrios) - 18% - - 22% - 0,382 0,164
Gasto de comercializao - 18% - - 11% - 0,645 0,520
* U > 0,05 no significativo
** p > 0,05 no significativo
Como se observa na Tabela 51, da totalidade dos produtos comercializados pelo grupo de
empresas ps- incubadas, 21% foram criados como produtos j existentes no mercado com menor
custo, 47% como nova verso de um produto j existente no mercado e 33% como produtos
novos no mercado. Por sua vez, dos produtos das empresas no- incubadas, 33% foram criados
como produtos j existentes no mercado com menor custo, 56% como nova verso de um produto
j existente no mercado e 10% como produtos novos no mercado. Mesmo que as empresas ps-
incubadas tenham um menor nmero de produtos j comercializados (43 produtos) com relao
s no- incubadas (48 produtos), o percentual de produtos desenvolvidos como produto novo no
141
mercado trs vezes maior aos das no- incubadas, indicador que determina um maior grau de
inovao referente criao de produtos com alto nvel de inveno.
O grupo de empresas ps- incubadas desenvolveu nos ltimos trs anos 22 produtos e
servios, dos quais 86% so produtos. J o grupo de no- incubadas desenvolveu 19 produtos e
servios, dos quais 68 % so produtos. Como Phan, Siegel e Wright (2005) explicam, empresas
que esto dentro de uma incubadora so mais eficientes que empresas no- incubadas em termos
de gerao de novos produtos e servios. Alm do fato de que o grupo de ps- incubadas
desenvolveu mais produtos, constata-se que o percentual de produtos desenvolvidos nesse
perodo de tempo maior do que o percentual de produtos desenvolvidos pelo grupo de no-
incubadas.
Da mesma forma, o tempo mdio de desenvolvimento nas ps- incubadas de 10,36
meses, tempo menor com relao s no- incubadas que de 12,77 meses. Em decorrncia do
menor tempo de desenvolvimento, o percentual de produtos desenvolvidos e j comercializados
das ps-incubadas de 73% (dezesseis entre vinte e dois produtos), em comparao ao percentual
das no- incubadas que de 68% (treze entre dezenove produtos).
Como resultado do menor tempo de desenvolvimento e o maior nmero de produtos
desenvolvidos e j comercializados nos ltimos trs anos, o percentual de receita mdia
decorrente dos novos produtos no grupo de empresas ps- incubadas de 65%, quase o dobro em
relao ao do grupo de empresas no- incubadas que de 33%, o que indica um alto grau de
atividade inovadora nas empresas ps- incubadas.
J o percentual mdio de novas verses ou aperfeioamentos nos produtos para as
empresas ps-incubadas de 42% e para as no- incubadas de 33%. Entretanto tratando-se de
produtos similares, verifica-se um percentual parecido quanto ao total de produtos j
comercializados pelas empresas ps- incubadas 77% e no- incubadas que de 79%. Desses
produtos semelhantes 15% so encontrados no mbito regional, 46% no mbito nacional e 38%
no mbito internacional para o grupo de empresas ps- incubadas; da mesma forma, 21% so
encontrados no mbito regional, 37% no mbito nacional e 42% no mbito internacional para o
grupo de empresas no-incubadas. Observa-se que neste aspecto no existem diferenas entre os
dois grupos.
142
No processo de desenvolvimento de novos produtos o grupo de empresas ps- incubadas
estabeleceu vinte e trs relaes com outras organizaes e o grupo de no-incubadas dezessete,
uma mdia de 2,88 e 2,13 relaes por empresa respectivamente. Alm disso, o maior nmero de
relaes para ambos grupos se d com clientes, que representa 29% e 46% respectivamente.
Com relao ao percentual gasto com desenvolvimento de novos produtos, o grupo de
empresas ps- incubadas gasta em mdia 29% do total de suas despesas, percentual maior ao do
grupo de empresas no-incubadas que de 21%. importante mencionar que o grupo de
empresas ps- incubadas destina o valor gasto da seguinte maneira: 37% em P&D, 24% em
compra de equipamentos, 18% em comercializao, 18% em servios e 3% em
consultoria/assessoramento. Por sua vez as empresas no- incubadas o destinam assim: 43% em
P&D, 22% em servios, 14% em consultoria, 11% em comercializao e 11% em compra de
equipamentos.
Observa-se no grupo de empresas ps-incubadas que mais da metade destinado para
P&D e compra de equipamentos e no grupo de empresas no- incubadas para P&D e servios,
mesmo que o montante destinado em P&D seja um valor representativo em ambos grupos, o
grupo de empresas ps-incubadas destina menos do que destinado em mdia pelo grupo de
empresas no-incubadas.
Tanto para o grupo de ps-incubadas como para o grupo das no- incubadas, os critrios
mais importantes (maior qualificao) para o desenvolvimento de novos produtos so: aumento
da participao de mercado e melhora da qualidade dos produtos. Igualmente, os menos
importantes (menor qualificao) so: reduzir o consumo de recursos, substituir produtos e
deduzir e tempo de desenvolvimentos dos produtos (Anexo A).
Do mesmo modo para os dois grupos avaliados as fontes principais (maior qualificao)
que originam do desenvolvimento de novos produtos em primeiro e segundo lugar
respectivamente so: os scios e funcionrios da empresa. J os de menor importncia (menor
qualificao) so: cooperao com fornecedores ficando em ltimo lugar para o grupo das ps-
incubadas e para o grupo das no- incubadas verifica-se feiras ou exposies como de menor
importncia. Nota-se que em ambos os grupos a cooperao com universidades ficou em
penltimo lugar (Anexo A).
143
Finalmente as barreiras que mais dificultam (maior qualificao) o desenvolvimento de
novos produtos foram a no reao do cliente ante a inovao para o grupo de empresas ps-
incubadas e para o grupo de empresas no- incubadas a poltica fiscal. J em segunda e terceira
posio esto os gastos excessivos em P&D e a escassez de fontes de financiamento para ambos
os grupos. Por outro lado, as barreiras que menos dificultam (menor qualificao) as ps-
incubadas so: a resistncia mudana interna e a poltica fiscal, e para as no- incubadas so:
escassa disponibilidade de servios externos e escassez de oportunidades para cooperao, alm
disso, a falta de informao sobre tecnologias ou mercados em ambos grupos similar (Anexo
A).
E importante destacar que a poltica fiscal para o grupo de empresas ps- incubadas uma
das barreias que menos importncia tem no desenvolvimento de novos produtos, mas para o
grupo de empresas no- incubadas de grande importncia, constatando o que j foi dito na
anlise individual pelos gestores das empresas no-incubadas, que umas de suas principais
dificuldades no crescimento da empresa a elevada carga tributria pagas por eles.
Como se observa nos resultados da Tabela 51, a nica diferena estatisticamente
significativa na dimenso inovao est no indicador gasto em consultoria e assessoramento
(0,007), sendo que as empresas no- incubadas destinam um maior percentual de suas despesas a
este tipo de servios. Isto se explica pelo fato de que as empresas ps- incubadas, no perodo de
incubao, receberam esses servios com um preo menor ou, em alguns casos, subsidiados em
sua totalidade. Ainda que estas diferenas no sejam estatisticamente significativas, o grupo de
empresas ps- incubadas tm uma melhor posio nesta dimenso.
Dimenso: Solidez
Em relao solidez financeira, constata-se que em ambos grupos, sete entre as oito
empresas de cada grupo j possuem uma receita regular. No que concerne relao entre receita
e despesa, nota-se que no grupo de empresas ps- incubadas numa das empresas a receita menor
que a despesa e em quatro empresas a receita igual que a despesa e em trs empresas a receita
em mdia de 37% maior que a despesa. J no grupo de empresas no- incubadas, em cinco
empresas a receita e despesas so iguais e em trs a receita em mdia 45% maior que a despesa.
importante observar que a nica empresa com receita menor que a despesa est no grupo das
ps-incubadas e que a maior relao entre receita e despesa est no grupo das no-incubadas.
144
No grupo de ps-incubadas existem trs empresas que possuem dvidas que equivalem a
dois, cinco e 0,5 meses de faturamento, tendo como resultado uma mdia de 2,5 meses de
faturamento. Nas empresas no- incubadas apenas duas delas possuem dvidas equivalentes a um
e dois meses de faturamento, que em mdia resulta em um ms e meio de faturamento. Os dados
acima mostram que o grupo de empresas ps- incubadas o grupo que maior dvidas tem, seja em
nmero de empresas, como em valor da dvida (Tabela 52).
Tabela 52 Desempenho na Dimenso Solidez Comparativamente ao Desempenho Mdio das
Indicador
U *de
M-W
P**
Relao entre receita e despesa - 1,37 - - 1,45 - - -
Nmero de empresas que possuem uma receita
mensal regular
7 - 88% 7 - 88% - -
Nmero de empresas que possuem dvidas 3 - 38% 2 - 25% - -
Relao entre endividamento e receita mensal - 2,5 - - 1,5 - - -
Percentual de receita decorrente de vendas e
prestaes de servios relativos aos novos
produtos desenvolvidos
- 66% - - 33% - 0,234 0,164
Percentual de receita decorrente de outras fontes
que no so aquelas aos novos produtos
desenvolvidos
- 34% - - 57% - 0,234 0,097
Tamanho da empresa em relao a sua receita
bruta anual

Micro (RS 1 R$ 450.000) 6 - 75% 4 - 50% - -
Pequena (R$ 450.000 R$ 2.150.00) 2 - 25% 2 - 25% - -
Mdia (mais de R$ 2.150.000 ) 0 - 0% 2 - 25% - -
1 at 100 salrios mnimos 1 - 13% 0 - 0% - -
mais de 400 salrios mnimos 4 - 50% 5 - 63% - -
Nmero de empresas que receberam recursos
financeiros
4 - 50% 0 - 0% - -
Nmero de participaes da empresa em feiras 20 2,5 - 4 0,5 - 0,038 0,117
Nmero de empresas que desenvolvem um plano
de negcios
7 - 88% 6 - 75% - -
Como se observa na Tabela 52, o grupo de empresas ps- incubadas possuem uma
adequada relao entre a receita proveniente dos novos produtos (66%) e a receita proveniente de
outras fontes (33%), para o grupo de empresas no- incubadas o percentual de receita proveniente
145
dos novos produtos 43% e o percentual proveniente de outras fontes 57%. Como j se
mencionou na dimenso inovao o grupo de empresas ps-incubadas tem uma melhor posio
no desenvolvimento de novos produtos que d como resultado um maior ndice de receita
proveniente dos novos produtos em relao ao grupo de empresas no- incubadas. Mas o fato de
que no grupo de empresas no- incubadas a maior parte da receita provenha dos produtos no
desenvolvidos nos ltimos trs anos denota produtos melhor posicionados no mercado e uma
posio financeira mais estvel.
Segundo a receita bruta anual das empresas, do total de empresas ps- incubadas, seis so
consideradas micro e duas pequenas, em comparao com as oito empresas no- incubadas onde
quatro so consideradas micro, duas pequenas e duas mdias. Como resultado o grupo de
empresas no- incubadas tem uma maior receita bruta anual, verificando-se que h dois
empreendimentos considerados empresas de mdio porte, em relao a nenhuma nesse nvel das
empresas ps- incubadas.
Da mesma forma, o valor de mercado da empresa sob a tica dos gestores entrevistados,
no caso das empresas ps- incubadas : de um at cem salrios mnimos uma empresa, de cento e
um at duzentos salrios mnimos uma empresa, de trezentos e um at quatrocentos salrios
mnimos duas empresas e mais de quatrocentos salrios mnimos quatro empresas. J no caso das
empresas no- incubadas : de duzentos e um at trezentos salrios mnimos uma empresa, de
trezentos e um at quatrocentos salrios mnimos duas empresas e mais de quatrocentos salrios
mnimos cinco empresas. Como se pode observar o valor de mercado do total de empresas no-
incubadas est acima dos duzentos salrios mnimos, o que no acontece com o grupo de
empresas ps-incubadas que tem duas empresas com um valor de mercado inferior aos duzentos
salrios mnimos.
Com relao a recursos financeiros externos recebidos pelas empresas, 50% do grupo das
ps-incubadas obtiveram fundos de instituies como o Sebrae e o Finep durante a incubao.
Segundo Hackett e Dilts (2004a), Rothschild e Darr (2000) as incubadoras facilitam a captao
de recursos, pois investidores tm mais confiana de investir em empresas incubadas. Ressalta-se
que nenhuma das empresas no- incubadas recebeu auxlio financeiro.
Observa-se na Tabela 52, que seis das oito empresas ps- incubadas participaram em
alguma feira ou evento, com um total de vinte participaes, que em mdia d 2,5 feiras por
146
empresa. Nas empresas no-incubadas somente duas empresas participaram em alguma feira ou
evento, com quatro participaes na total, que em mdia d 0,5 feiras por empresa. Os benefcios
que acarretados com a participao nas feiras para as empresas ps- incubadas foram:
identificao de novos clientes, venda de produtos, identificao de novos fornecedores,
visibilidade da empresa ao mercado e parcerias do tipo tcnico para melhoramento dos produtos.
Assim tambm, os benefcios para as empresas no- incubadas foram: identificao de novos
clientes e venda de produtos.
O desenvolvimento de um plano de negcios feito em sete das oito empresas ps-
incubadas, sendo que uma o faz mensalmente, cinco delas desenvolvem um a cada ano, e uma
ainda no terminou de desenvolver o primeiro. No caso das empresas no- incubadas os planos
so desenvolvidos por seis das oito empresas, das quais uma o faz cada ms, duas a cada semestre
e trs a cada ano. Como Fry apud Hackett e Dilts (2004a) afirma, os gestores que passaram por
um processo de incubao so planejadores mais ativos que os gestores de empresas no-
incubadas, e que estes resultados so conseqncia do trabalho que os gerentes das incubadoras
incentivam em atividades de planejamento entres as empresas incubadas.
Mesmo que existam diferenas entre os grupos, essas no so consideradas
estatisticamente significativas. Porm identifica que o grupo de empresas no- incubadas tem uma
posio financeira mais estvel, com uma melhor relao entre receita e despesa, um ndice de
endividamento menor e com uma melhor trajetria de pequenas para mdias empresas segundo
sua receita bruta anual.
A terceira dimenso de anlise se refere capacidade gerencial dos scios das empresas
ps e no-incubadas. A idade mdia dos gestores das empresas ps- incubadas 30,4 anos e a
idade dos gestores das no- incubadas 31,9 anos, no existindo uma diferena significativa entre
os dois grupos (Tabela 53).

147
Tabela 53 Desempenho na Capacidade Gerencial Comparativamente ao Desempenho Mdio das
Indicador
U* de
M-W
P**
Idade dos scios (anos) - 30,46 - - 31,94 - 0,505 0,221
Percentual dos scios com curso de graduao
concludo
22 - 100% 13 - 68% 0,195 0,360
Percentual dos scios com curso de
especializao concludo
3 - 14% 3 - 16% - -
Percentual dos scios com curso de Mestrado
concludo ou em curso
8 - 36% 0 - 0% - -
Percentual dos scios com curso de Doutorado
concludo ou em curso
1 - 5% 0 - 0% - -
Experincia profissional mdia dos scios,
anterior criao da empresa (anos)
58,73 7,34 - - 7,77 - 0,959 0,520
Nmero de relaes estabelecidas com
Instituies Acadmicas
70 8,75 - 7 0,88 - 0,015 0,019
Nmero de horas de treinamento na rea
administrativa por ano, dos scios, recebidas
desde a criao da empresa
314 39,25 - 85,67 10,71 - 0,574 0,360
Grau de conhecimento do mercado
Mdio: investiga mas no possui um
procedimento sistemtico baseado em dados
inteligentes
5 - 63% 5 - 63% - -
Alto: possui um mtodo sistemtico para
conhecer as expectativas e requerimentos dos
clientes.
3 - 38% 3 - 38% - -
Diagnstico das capacidades gerenciais e de
liderana***
- -
Marketing e vendas - 2,5 - - 2,45 - - -
Finanas e custos - 2,69 - - 2,71 - - -
Gesto dos Recursos Humanos - 2,63 - - 2,39 - - -
Planejamento Estratgico - 2,69 - - 2,72 - - -
Gesto da Informao - 3,56 - - 3,52 - - -
Gesto da produo e de servios - 3,1 - - 2,57 - - -
Gesto da Qualidade - 2,65 - - 2,6 - - -
Aspectos legais - 2,46 - - 2,16 - - -
Caractersticas pessoais - 3,35 - - 3,73 - - -
Total - 25,63 - - 24,84 - - -
*** Dados obtidos a partir da uma auto-avaliao.
A pontuao indicada a mdia dos gestores da empresa em cada item
Com relao formao profissional, o total dos scios (vinte e dois) do grupo de
empresas ps-incubadas tm curso superior completo, porm, a maioria na rea tcnica (vinte) e
somente dois com formao administrativa. Trs scios (14%) tm algum curso de especializao
148
realizado, oito scios (36%) tm curso de mestrado concludo ou em andamento e s um scio
tem curso de doutorado em andamento.
No entanto, no grupo de empresas no- incubadas do total de scios (dezenove) s treze
(68%) tm curso superior completo, todos na rea tcnica. Dos seis scios que restam, quatro tem
encontram-se cursando o terceiro grau na rea tcnica e dois scios no concluram a graduao.
Alm disso, dois scios (16%) tm curso de especializao realizado, mas nenhum dos scios
tem ps- graduao.
Como se observa na Tabela 53, a experincia profissional mdia dos scios anterior
criao da empresa foi, para os gestores das empresas ps- incubadas de 7,3 anos e para os
gestores das empresas no- incubadas de 7,7 anos, valor muito semelhante entre eles. Outra
semelhana que os setores onde os scios dos dois grupos trabalharam foram os mesmos
(Tecnologia, Servios, Indstria e Comrcio), e inclusive a distribuio do nmero de scios por
setor muito parecida. Essa experincia profissional para a maioria dos scios dos dois grupos
foi na rea de informtica com um percentual de 42,31% e 54,17% para os scios do grupo de
empresas ps e no- incubadas respectivamente.
Com relao posio hierrquica, trs scios do grupo de empresas ps- incubadas foram
diretores de alto nvel, em comparao somente um scio do grupo das no- incubadas ocupou
cargos desse nvel hierrquico. interessante mencionar que a experincia profissional da
maioria dos scios de ambos grupos em empresas de pequeno porte.
Referindo-se as relaes estabelecidas com instituies acadmicas (universidades), o
grupo de empresas ps- incubadas tm um total de setenta relaes estabelecidas, uma mdia de
8,75 relaes por empresa, sendo muito diferente das sete relaes estabelecidas pelo grupo de
empresas no- incubadas que d como resultado menos de uma relao por empresa. Isto mostra o
importante vnculo que existe entre empresas ps- incubadas e universidades em duplo sentido,
pois no s as empresas aproveitam o que a universidade oferece para elas, mas tambm essas
empresas transmitem o conhecimento que elas tm para alunos e pesquisadores, tentando unir a
academia vida profissional prtica.
Desde a criao do negcio o grupo de empresas ps-incubadas recebeu em mdia 39,25
horas por ano de treinamento na rea administrativa, nmero de horas quatro vezes maior ao
treinamento recebido pelo grupo de empresas no-incubadas que foi em mdia de 10,71 horas por
149
ano. importante ressaltar que a maior parte dos treinamentos que as empresas ps- incubadas
receberam foi no perodo de incubao, como o determina Chan e Lau (2004) que, a vantagem de
obter treinamentos e consultorias dentro de uma incubadora considerada como parte importante
no desenvolvimento das capacidades intelectuais para empresas de tecnologia.
O grau de conhecimento que as empresas tm de seus clientes e do mercado exatamente
o mesmo para os dois grupos de empresas, sendo que cinco empresas (63%) afirmaram que tem
um grau de conhecimento mdio e trs empresas (37%) um grau de conhecimento alto.
Finalmente, quanto ao autodiagnstico das capacidades gerenciais e de liderana dos
scios, o grupo de empresas ps- incubadas obteve em mdia 25,63 pontos e o grupo de empresas
no- incubadas 24,84 pontos, de um total de 36 pontos, existindo uma diferena de pouco mais de
um ponto das ps- incubadas sobre as no- incubadas. Os aspectos com maior ndice de
conhecimentos apontados pelos scios para ambos grupos foram: gesto da informao e
caractersticas pessoais para o exerccio do cargo do gestor. J os aspectos com menor ndice de
conhecimento para as ps- incubadas foram os aspectos legais e para as no- incubadas foram os
aspectos legais e a gesto de recursos humanos.
O melhor desempenho para os gestores das ps- incubadas pode ser conseqncia de que
todos eles possuem nvel superior completo, tm um maior percentual com curso de mestrado e
principalmente tiveram um maior nmero de horas de treinamento na rea administrativa no
perodo de incubao.
Do mesmo modo, como nas outras duas dimenses analisadas anteriormente, no existem
diferenas estatisticamente significativas entre os dois grupos. O nico indicador que apresenta
uma significncia estatstica relaes estabelecidas com Universidades (0,015). As empresas
ps-incubadas tm constantes relaes com universidades influenciadas principalmente por
permanncia na incubadora.

150

8 CONCLUSES
O propsito desta pesquisa foi avaliar o impacto da incubao no desenvolvimento das
capacidades das empresas de base tecnolgica (EBTs), baseado em trs dimenses de anlise:
Capacidade de Inovao, Capacidade Financeira e Capacidade Gerencial; identificando se as
EBTs que passaram por um processo de incubao desenvolveram em maior grau essas
capacidades com relao a EBTs que jamais passaram por um processo de incubao. Assim
cumprindo com o objetivo das incubadoras de base tecnolgica, que a criao de empresas
inovadoras, financeiramente slidas e com gestores capazes para dirigir o negcio, assegurando
aps da incubao sua permanncia e progresso no mercado.
Os resultados dessa pesquisa mostram que no existem diferenas estatisticamente
significativas entre o grupo de empresas ps- incubadas e o grupo de empresas no- incubadas. No
entanto, existem diferenas importantes na capacidade de inovao e na capacidade gerencial a
favor das empresas ps- incubadas. O que no acontece na capacidade financeira, onde as
empresas no-incubadas tm uma melhor posio.
Com relao capacidade de inovao, no caso das empresas ps-incubadas, quatorze de
seus produtos foram criados como produtos novos no mercado e no caso das no incubadas cinco
foram criados com tal fim, valor quase trs vezes maior, refletindo que para os gestores das ps-
incubadas o desenvolvimento se baseia, principalmente, na gerao de produtos que no existem
no mercado.
Do mesmo modo, nos ltimos trs anos o grupo de empresas ps- incubadas desenvolveu
maior quantidade de produtos (21 produtos), encontrando-se as ps- incubadas com trs produtos
a mais. Isto conseqncia do menor tempo de desenvolvimento, que em mdia de 10,3 meses,
comparando ao maior tempo das no incubadas que de 12,7 meses. Alm disso, a quantidade
de novos produtos desenvolvidos e j comercializados nos ltimos trs anos maior no grupo de
empresas ps- incubadas.
Como resultado dessa maior quantidade de produtos desenvolvidos e j comercializados,
a contribuio de receita decorrente dos novos produtos maior nas empresas ps- incubadas que
151
nas no- incubadas, com uma contribuio de receita em mdia de 65% e 33% respectivamente, o
dobro para as ps- incubadas, conseqncia de que esses novos produtos foram criados como
produtos que antes no existiam no mercado. Igualmente, as empresas ps- incubadas destinam
mais recursos no desenvolvimento de novos produtos, sendo que do total das despesas o
percentual gasto com o desenvolvimento em mdia de 29% em relao ao 21% gasto pelas
empresas no-incubadas.
Os resultados mostram que a capacidade de inovao em empresas que passaram por um
perodo de incubao maior, e que elas desenvolvem produtos e servios que no existem no
mercado, ou seja, invenes que logo so comercializadas no mercado.
No que se refere capacidade financeira, as empresas no- incubadas tm uma melhor
situao financeira que as empresas ps-incubadas, com uma melhor relao entre receita e
despesa, sem que existam empresas onde a relao entre receita e despesa seja menor, o que se d
numa empresa do grupo das ps- incubadas. Alm disso, duas empresas no-incubadas possuem
dvidas, em comparao ao grupo de empresas ps- incubadas, onde trs delas possuem dvidas.
As empresas ps- incubadas se encontram em melhor posio na participao de feiras que
originou novos clientes aumentando a receita de empresa, contribuindo para manter estvel a
parte financeira. Assim, o grupo de empresas ps- incubadas participou num total de vinte feiras e
o grupo de empresas no- incubadas em quatro, desde a criao da empresa. Todas as
participaes em feiras das empresas ps-incubadas foram no perodo de incubao.
Mesmo que as empresas ps- incubadas no tenham uma melhor situao financeira em
relao s empresas no incubadas, elas tiveram acesso a recursos financeiros externos de uma
forma mais fcil, pelo fato de estarem na incubadora, o que no aconteceu com o outro grupo de
empresas onde a obteno de recursos financeiros externos foi de difcil acesso. Para as empresas
no- incubadas todos os investimentos foram com recursos dos prprios scios, podendo ser este
o motivo principal para que as empresas no- incubadas sejam financeiramente mais estveis.
O fato de que as empresas ps- incubadas tenham um menor desempenho financeiro no
determina que elas sejam instveis financeiramente. Uma conseqncia disto pode estar
relacionada a que elas investiram uma maior quantidade de recursos no desenvolvimento de
novos produtos e ainda no alcanar o retorno desses investimentos. O que no determina que
mesmo com um desempenho menor este seja negativo.
152
Dando referncia capacidade gerencial, o grupo das empresas ps-incubadas tem uma
melhor posio. Identificou-se que os todos gestores das ps-incubadas possuem curso de
graduao superior completo, em comparao com as empresas no- incubadas onde somente
treze dos dezenove gestores os tm. Alm disso, 42% dos gestores das empresas ps- incubadas
possuem curso de ps- graduao, ao contrrio, no grupo de empresas no- incubadas nenhum dos
scios tem curso de ps-graduao.
Outro aspecto importante que deve ser considerado consiste nas relaes estabelecidas das
empresas ps e no- incubadas com Instituies de Educao (universidades), constata-se uma
diferena significativa entre os dois grupos, assim, as empresas ps- incubadas tm um total de
setenta relaes estabelecidas com Universidades desde sua criao, em comparao as sete
relaes do grupo de empresas no-incubadas, menos de uma relao por empresa e com um
valor dez vezes menor com relao s empresas ps- incubadas.
Alm da experincia no dia-a-dia do trabalho que desenvolveu nos scios das empresas
ps e no- incubadas as capacidades de gesto, os scios do grupo de ps-incubadas receberam
um maior nmero de horas de treinamento na rea administrativa desde a criao do negcio. De
tal modo, a experincia junto com o treinamento, mudou nos gestores das ps-incubadas a forma
de enxergar a empresa, passando de uma viso totalmente tcnica, focada somente no produto,
para uma viso mais voltada ao negcio, desenvolvendo ou aperfeioando ferramentas nas reas
de vendas, finanas e marketing, com o objetivo de passar do nvel de tcnicos para nvel de
gestores.
A anlise dos dados revelou que existem diferenas tangveis entre os dois grupos de
empresas. Mostrando que as empresas ps- incubadas so mais inovadoras, no sentido de
desenvolver maior quantidade de produtos; tm gestores melhor capacitados na rea gerencial e,
no entanto, possuem menor solidez financeira. Os resultados desta pesquisa, com suas limitaes
de tamanho da amostra evidenciam que o processo de incubao tem um impacto esperado no
desenvolvimento de Empresas de Base Tecnolgica.
Os resultados da pesquisa no podem ser generalizados para o universo de incubadoras no
Brasil, pelo reduzido nmero de empresas ps-incubadas analisadas, mas contribui para que
futuras pesquisas sejam feitas com o objetivo de avaliar a situao do sistema de incubao
brasileiro examinando:
153
O desempenho das incubadoras de outros Estados e o desenvolvimento das EBTs ps-
incubadas dos diferentes setores;
Qual a relevncia econmica da incubao de empresas, em relao taxa de
mortalidade das EBTs, gerao de emprego e desenvolvimento de tecnologia; que
determine se as incubadoras atuam de forma significativa no desenvolvimento econmico
do Brasil;
Em que grau e como os recursos destinados para as incubadoras e as empresas incubadas
esto obtendo o retorno que justifique o destino de tais recursos para esse tipo programas.
A presente pesquisa e as futuras podero contribuir para identificar o impacto real da
incubao de empresas, determinar quais so suas maiores contribuies e quais as deficincias a
serem corrigidas, tornando mais eficiente o trabalho atual das incubadoras no Brasil

154
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GRADUAO EM ADMINISTRAO ANPAD, 2003, So Paulo. Anais... So Paulo. 2003 1
CD-ROM.

159

160
ANEXO A RESULTADOS DA DIMENSO INOVAO EMPRESAS PS E NO INCUBADAS

Indicador
B
I
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O
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o
r
m
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n
c
e

Nmero de Scios que trabalham na empresa 6 5 2 1 2 2 2 2 22 2,75 - -
Nmero de Funcionrios 8 16 0 4 12 2 3 2 47 5,88 - -
Total 14 21 2 5 14 4 5 4 69 8,63 - -
Tempo de funcionamento da empresa (anos)
Fora da incubadora 0 3 0 2 2 0 0 0 7 0,88 - -
Na incubadora 2,5 2,5 4 2 2,5 1 3 3 20,5 2,56 - -
Fora da incubadora 1 3,5 1 2 2,5 3 0,5 1 14,5 1,81 - -
Total 3,5 9 5 6 7 4 3,5 4 42 5,25 - -
Nmero de produtos comercializados 4 6 5 2 3 0 13 10 43 5,38 61% 13
Nmero de servios comercializados 1 0 0 1 3 10 3 10 28 3,5 39% 10
Total de produtos e servios comercializados 5 6 5 3 6 10 16 20 71 8,88 - 20
Produto j existente no mercado com menor custo 2 2 0 1 0 0 0 4 9 1,13 21% -
Nova verso de um produto j existente no mercado 1 0 2 1 3 0 7 6 20 2,5 47% -
Produto novo no mercado 1 4 3 0 0 0 6 0 14 1,75 33% -
Percentual de produtos protegidos sobre formas de
PI
25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10% - 0,58% - 25%
Patente de inveno 1 0 0 0 0 0 0 1 2 - - -
Desenho industrial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Direitos de autor 3 0 0 0 0 0 0 6 9 - - -
Nmero de produtos ou servios desenvolvidos nos
ltimos 3 anos

Produto 4 5 3 2 3 0 2 0 19 2,38 86% 5
Servio 1 0 0 0 1 0 0 1 3 0,38 14% 1
Total 5 5 3 2 4 0 2 1 22 2,75 - 5
161
Tempo mdio de desenvolvimento em meses 11,7 9,6 8,5 10,5 11,25
No est
desenvol
vendo
3,25
Ainda
no foi
comercial
izado
- 10,36 - 3,25
at 3 meses 0 0 0 0 0 0 1 0 1 - 5% -
Entre 3 e 6 meses 1 0 0 0 0 0 1 0 2 - 9% -
Entre 6 e 9 meses 1 3 1 0 2 0 0 0 7 - 32% -
Entre 9 e 12 meses 1 1 2 2 0 0 0 0 6 - 27% -
Entre 12 e 18 meses 1 1 0 0 2 0 0 0 4 - 18% -
Ainda no foi comercializado 1 0 0 0 0 0 0 1 2 - 9% -
Fase de desenvolvimento do produto
Desenho 0 0 0 0 0 0 0 1 1 - 5% -
Prottipo 0 1 1 0 0 0 0 0 2 - 9% -
Teste 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Fase final de desenvolvimento 1 0 0 0 1 0 1 0 3 - 14% -
Comercializao ou implantao 4 4 2 2 3 0 1 0 16 2 73% 4
90% 100% 100% 70% 80% 0% 80% 0% - 65% - 100%
Nmero de produtos com novas verses 2 4 2 0 4 0 1 0 13 1,63 - -
Nmero de verses 2 12 10 0 4 0 3 0 31 3,88 - 12
verses
40% 80% 67% 0% 100% 0% 50% 0% - 42% - 100%
Nmero de produtos que possuem similares 4 4 3 1 4 0 0 1 17 - 77% -
Em caso afirmativo estes semelhantes so
encontrados em que mbito

Regional 0 0 0 1 2 0 0 1 4 - 15% -
Nacional 2 3 3 0 4 0 0 0 12 - 46% -
Internacional 4 2 0 0 4 0 0 0 10 - 38% -
produtos
4 2 3 0 1 2 5 6 23 2,88 - 6
Tipo de organizao
Universidade. 1 1 0 0 0 0 1 0 3 0,38 21% -
Instituies de P&D 1 0 0 0 1 0 1 0 3 0,38 21% -
Empresa estabelecida no mercado (cliente ou
potencial cliente).
1 1 1 0 0 0 0 1 4 0,50 29% -
Fornecedor 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0,25 14% -
Outra (s) Qual(ais)? 0 0 0 0 0 1 1 0 2 0,25 14% -
50% 30% 30% 30% 30% 30% 20% 10% - 28,75% - 50%
162
desenvolvimento dos novos produtos ou servios

Gasto em P&D 50% 25% 20% 100% 50% 0% 40% 10% - 37% - 100%
Gasto aquisio de tecnologia e equipamentos 10% 15% 80% 0% 10% 0% 50% 30% - 24% - 80%
Gasto de consultoria assessoramento 5% 5% 0% 0% 5% 0% 0% 10% - 3% - 10%
Gasto de servios (uso de laboratrios) 25% 15% 0% 0% 20% 80% 0% 0% - 18% - 80%
Gasto de comercializao 10% 40% 0% 0% 15% 20% 10% 50% - 18% - 50%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Critrios para o desenvolvimentos de novos
produtos*

Aumento da participao de mercado 6 6 6 1 6 4 5 6 - 5 - -
Criao de novos mercados 5 4 6 3 6 1 6 6 - 4,63 - -
Insero em novos mercados 5 4 6 3 6 2 6 6 - 4,75 - -
Incrementar gama produtos 6 3 6 5 5 4 3 6 - 4,75 - -
Substituir produtos 2 3 6 1 5 1 3 6 - 3,38 - -
Melhorar a qualidade dos produtos 5 6 6 5 6 4 4 3 - 4,88 - -
Reduo de custos 5 4 6 3 4 3 3 4 - 4 - -
Melhorar flexibilidade da produo 2 6 5 1 6 3 4 3 - 3,75 - -
Reduzir consumo materiais (recursos) 6 4 5 2 3 1 3 2 - 3,25 - -
Reduzir taxa de produtos defeituosos 5 4 5 1 6 3 6 1 - 3,88 - -
Reduzir tempo de fabricao (desenvolvimento) 5 5 5 1 5 3 5 4 - 4,13 - -
Fontes que originam o desenvolvimento dos novos
produtos*

Scios e gestores de Empresa 6 6 6 6 6 6 6 6 - 6 - -
Funcionrios 6 5 5 4 6 3 6 6 - 5,13 - -
Gesto em P&D interna 6 6 6 1 6 1 6 3 - 4,38 - -
rea de Produo 3 4 5 3 6 6 4 6 - 4,63 - -
rea marketing 5 4 5 1 6 1 6 6 - 4,25 - -
rea comercial 5 4 6 6 5 2 6 6 - 5 - -
Aquisio de tecnologia incorporada a equipamentos 3 3 5 1 5 1 4 6 - 3,5 - -
Concorrncia 2 3 5 3 4 3 4 4 - 3,5 - -
Cooperao com fornecedores 4 2 5 1 2 1 4 4 - 2,88 - -
Cooperao com clientes 6 5 5 1 6 5 6 4 - 4,75 - -
Cooperao com instituies de P&D 6 3 5 1 2 2 6 2 - 3,38 - -
Cooperao com Universidades 6 3 5 1 1 4 6 1 - 3,38 - -
Feiras, exposies. 3 4 5 1 4 1 5 5 - 3,5 - -
Formao do pessoal da empresa 5 4 5 1 6 3 6 5 - 4,38 - -
Barreiras que dificultam o desenvolvimento de
novos produtos*

Gastos excessivos em P&D 6 3 4 4 5 3 6 1 - 4 - -
163
Perodo de recuperao longo 6 2 4 2 4 5 1 1 - 3,13 - -
Nvel de risco excessivo 6 2 4 6 6 2 1 1 - 3,5 - -
Escassez de fontes de financiamento 6 2 4 4 6 6 3 1 - 4 - -
Insuficiente tamanho do mercado 1 2 4 4 2 3 6 1 - 2,88 - -
Oramento reduzido em P&D 3 3 4 3 2 1 6 1 - 2,88 - -
Resistncia mudana interna 1 1 4 2 1 1 2 1 - 1,63 - -
Dificuldade de controle dos custos da inovao 6 2 4 1 3 5 4 4 - 3,63 - -
Falta de pessoas capacitadas em P&D 1 2 5 4 3 5 6 3 - 3,63 - -
Escassez de oportunidades para cooperao 1 2 4 1 3 5 4 1 - 2,63 - -
Falta de informao sobre tecnologias ou mercados 2 2 4 1 1 3 6 1 - 2,5 - -
Escassa disponibilidade de servios externos 4 3 4 1 2 2 6 2 - 3 - -
Incerteza do processo de inovao 3 3 4 1 3 2 5 3 - 3 - -
Cliente no reage ante a inovao 3 4 4 3 4 4 6 5 - 4,13 - -
Facilidade de copia da inovao 1 4 4 1 5 3 6 3 - 3,38 - -
Poltica fiscal 1 4 4 1 1 3 1 6 - 2,63 - -
Mecanismos utilizados no desenvolvimento
(aquisio) de tecnologia

Compra de equipamentos 0 1 1 1 0 1 0 1 5 42% - -
P&D fora da empresa 1 0 0 0 0 0 1 0 2 17% - -
Servios de consultoria 0 0 0 0 1 0 1 0 2 17% - -
Relaes com outras empresas 1 1 0 0 0 0 0 1 3 25% - -
Melhoras de processos internos, nos ltimos trs anos -
Gesto
de
recursos
humanos
e gesto
de
processos
Administ
rativo e
P&D
Fluxo de
produo
e
atendime
nto aos
clientes
Planejam
ento
estratgic
o com
acompan
hamento
do plano
de ao e
gesto de
projetos
Reviso
da
implanta
o do
planejam
ento
estratgic
o
Estrutura
o de
equipe de
criao
de
processo
de
desenvol
vimento
relaciona
ndo cada
cliente
Melhoran
do a
estrutura
dos
contratos,
melhoran
do as
propostas
comerciai
s e de
servios.
- - - -

164
Indicador
T
E
M
H
A

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A
G
A

C
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S
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A

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S
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n
c
e

Nmero de Scios que trabalham na empresa 4 1 2 2 2 2 2 4 19 2,38 - -
Nmero de Funcionrios 18 21 8 2 3 2 3 0 57 7,13 - -
Total 22 22 10 4 5 4 5 4 76 9,50 - -
Tempo de funcionamento da empresa (anos)
Fora da incubadora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Na incubadora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Fora da incubadora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Total 6 3 5 5 3,5 7 9 3 41,5 5,19 - -
Nmero de produtos comercializados 10 20 3 1 2 7 4 1 48 6 55% 20
Nmero de servios comercializados 10 3 4 4 11 2 4 1 39 4,88 45% 11
Total de produtos e servios comercializados 20 23 7 5 13 9 8 2 87 10,88 - 23
Produto j existente no mercado com menor custo 5 0 2 1 1 7 0 0 16 2 33% -
Nova verso de um produto j existente no mercado 4 20 0 0 1 0 2 0 27 3,38 56% -
Produto novo no mercado 1 0 1 0 0 0 2 1 5 0,63 10% -
Percentual de produtos protegidos sobre formas
de PI
0% 0% 0% 0% 0% 29% 0% 0% - 0,60% - 29%
Patente de inveno 0 0 0 0 0 2 0 0 2 - - -
Desenho industrial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Direitos de autor 10 20 3 1 0 5 0 0 39 - - -
Nmero de produtos ou servios desenvolvidos
nos ltimos 3 anos

Produto 1 1 1 1 2 2 2 3 13 1,63 68% 3
Servio 1 3 0 0 1 0 0 1 6 0,75 32% 1
Total 2 4 1 1 3 2 2 4 19 2,38 - 4
Tempo mdio de desenvolvimento em meses 4,5 10,5
Ainda
no foi
comercial
izado
4,5 5,67 6 15 14 - 12,77 - 4,50
at 3 meses 0 0 0 0 1 0 0 0 1 - 6% -
Entre 3 e 6 meses 2 0 0 1 1 1 0 0 5 - 31% -
165
Entre 6 e 9 meses 0 0 0 0 0 1 0 0 1 - 6% -
Entre 9 e 12 meses 0 1 0 0 1 0 0 2 4 - 25% -
Entre 12 e 18 meses 0 0 0 0 0 0 2 0 2 - 13% -
Ainda no foi comercializado 0 0 1 0 0 0 0 2 3 - 19% -
Fase de desenvolvimento do produto
Desenho 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Prottipo 0 0 0 0 1 1 0 2 4 - 21% -
Teste 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Fase final de desenvolvimento 0 1 1 0 0 0 0 0 2 - 11% -
Comercializao ou implantao 2 3 0 1 2 1 2 2 13 2 68% 2
Percentual da receita decorrente dos novosprodutos
40% 30% 0% 5% 60% 10% 15% 100% - 33% - 100%
Nmero de produtos com novas verses 1 0 0 0 2 1 2 0 6 0,75 - -
Nmero de verses 2 0 0 0 7 6 3 0 18 2,25 - 7
verses
50% 0% 0% 0% 66,67% 50% 100% 0% - 33% - 100%
Nmero de produtos que possuem similares 2 0 1 1 3 1 2 1 11 - 79% -
Em caso afirmativo estes semelhantes so
encontrados em que mbito

Regional 0 0 1 1 0 0 2 0 4 - 21% -
Nacional 2 0 1 1 0 0 2 1 7 - 37% -
Internacional 0 0 1 1 3 1 2 0 8 - 42% -
produtos
3 2 3 3 3 2 0 1 17 2,13 - 3
Tipo de organizao
Universidade. 0 1 0 1 1 0 0 0 3 0,38 23% -
Instituies de P&D 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0,13 8% -
Empresa estabelecida no mercado (cliente ou
potencial cliente).
0 1 1 1 1 1 0 1 6 0,75 46% -
Fornecedor 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0,13 8% -
Outra (s) Qual(ais)? 1 0 1 0 0 0 0 0 2 0,25 15% -
Percentual de gastos com o desenvolvimento de
novos produtos e servios em relao despesa total
10% 15% 20% 30% 25% 30% 20% 20% - 21% - 30%
desenvolvimento dos novos produtos ou servios

Gasto em P&D 40% 60% 30% 80% 15% 20% 45% 50% - 43% - 80%
Gasto aquisio de tecnologia e equipamentos 20% 10% 10% 0% 30% 0% 14% 0% - 11% - 30%
Gasto de consultoria assessoramento 20% 10% 20% 10% 15% 20% 15% 0% - 14% - 20%
166
Gasto de servios (uso de laboratrios) 10% 10% 20% 5% 20% 50% 13% 50% - 22% - 50%
Gasto de comercializao 10% 10% 20% 5% 20% 10% 13% 0% - 11% - 20%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Critrios para o desenvolvimentos de novos
produtos*

Aumento da participao de mercado 6 6 6 3 6 5 5 6 - 5,38 - -
Criao de novos mercados 6 6 6 3 5 1 5 6 - 4,75 - -
Insero em novos mercados 4 6 4 2 5 4 5 2 - 4 - -
Incrementar gama produtos 1 3 2 5 6 5 1 4 - 3,38 - -
Substituir produtos 4 2 2 5 5 1 1 4 - 3 - -
Melhorar a qualidade dos produtos 6 5 4 6 6 6 5 6 - 5,5 - -
Reduo de custos 3 4 4 5 5 5 4 1 - 3,88 - -
Melhorar flexibilidade da produo 3 2 2 4 6 4 2 1 - 3 - -
Reduzir consumo materiais (recursos) 3 6 1 4 5 1 1 1 - 2,75 - -
Reduzir taxa de produtos defeituosos 6 6 1 5 6 6 1 1 - 4 - -
Reduzir tempo de fabricao (desenvolvimento) 4 6 2 5 5 4 1 4 - 3,88 - -
Fontes que originam o desenvolvimento dos novos
produtos*

Scios e gestores de Empresa 6 6 6 6 5 4 6 6 - 5,63 - -
Funcionrios 6 6 2 6 5 6 6 1 - 4,75 - -
Gesto em P&D interna 4 6 2 5 6 2 1 1 - 3,38 - -
rea de Produo 4 6 3 3 4 5 1 1 - 3,38 - -
rea marketing 4 6 4 5 6 1 1 1 - 3,5 - -
rea comercial 4 6 4 6 6 2 1 4 - 4,13 - -
Aquisio de tecnologia incorporada a equipamentos 6 4 1 3 1 1 1 1 - 2,25 - -
Concorrncia 4 4 3 5 5 4 1 4 - 3,75 - -
Cooperao com fornecedores 4 4 4 6 5 1 1 1 - 3,25 - -
Cooperao com clientes 4 6 5 6 6 5 1 5 - 4,75 - -
Cooperao com instituies de P&D 3 3 2 4 6 1 1 1 - 2,63 - -
Cooperao com Universidades 1 3 2 4 4 1 1 1 - 2,13 - -
Feiras, exposies. 1 2 2 2 4 4 1 1 - 2,13 - -
Formao do pessoal da empresa 6 2 3 6 6 6 3 4 - 4,5 - -
Barreiras que dificultam o desenvolvimento de
novos produtos*

Gastos excessivos em P&D 3 6 6 4 6 1 1 2 - 3,63 - -
Perodo de recuperao longo 3 2 3 4 5 3 1 1 - 2,75 - -
Nvel de risco excessivo 3 2 4 4 4 2 1 1 - 2,63 - -
Escassez de fontes de financiamento 3 6 6 3 6 5 1 1 - 3,88 - -
Insuficiente tamanho do mercado 3 2 3 3 6 2 3 1 - 2,88 - -
Oramento reduzido em P&D 3 3 4 4 6 1 1 1 - 2,88 - -
167
Resistncia mudana interna 4 6 1 4 1 1 4 1 - 2,75 - -
Dificuldade de controle dos custos da inovao 4 4 2 4 3 1 1 1 - 2,5 - -
Falta de pessoas capacitadas em P&D 4 6 1 5 2 1 1 2 - 2,75 - -
Escassez de oportunidades para cooperao 4 2 1 5 3 1 1 1 - 2,25 - -
Falta de informao sobre tecnologias ou mercados 3 2 2 4 2 1 1 3 - 2,25 - -
Escassa disponibilidade de servios externos 4 3 2 4 2 2 1 1 - 2,38 - -
Incerteza do processo de inovao 4 3 3 5 4 1 3 1 - 3 - -
Cliente no reage ante a inovao 3 3 4 6 1 2 5 1 - 3,13 - -
Facilidade de copia da inovao 4 3 2 6 3 1 4 1 - 3 - -
Poltica fiscal 3 6 4 6 6 3 5 6 - 4,88 - -
Mecanismos utilizados no desenvolvimento
(aquisio) de tecnologia

Compra de equipamentos 0 0 0 1 0 1 1 0 3 23% - -
P&D fora da empresa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% - -
Servios de consultoria 1 1 1 0 1 0 0 1 5 38% - -
Relaes com outras empresas 1 0 1 1 1 1 0 0 5 38% - -
Melhoras de processos internos, nos ltimos trs
anos
Organiza
o dos
mtodos
tcnicos
de
desenvol
vimento
de
sistema,
metodolo
gia
prpria
Recursos
humanos
Todos os
processos
so
constante
mente
revisados
e
melhorad
os
Diviso
por
setores
Gerencia
mento de
clientes,
gerencia
mento de
servios e
produtos,
administr
ao
remota
dos
servios e
comercial
Melhoras
nos
processos
de
desenvol
vimentos
dos
produtos
e projetos
Adoo
de nova
metodolo
gia de
desenvol
vimento
de
software
Investime
nto em
treinamen
tos e
novas
tecnologi
as
- - -

168
ANEXO B RESULTADOS DA DIMENSO SOLIDEZ EMPRESAS PS E NO INCUBADAS

Indicador
B
I
S
O
L
U
T
I
O
N
S

C
A
L
I
C
O
M

C
O
M
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A
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C
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M

T
E
C
H
-
I
L
I
M
I
T
A
D
A

P
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M
A

S
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A
L
C
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M

T
o
t
a
i
s

M
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i
a
s

P
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r
c
e
n
t
u
a
l

M
e
l
h
o
r

P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

Relao entre receita e despesa 1 1,15 1,6 1 1 0,9 1 1,35 - 1,37 - 1,6
Menor que 1 (despesa maior que receita) 1 0 0 0 0 0,9 0 0 - - - -
Igual a 1 (receita e despesa iguais) 0 0 0 1 1 0 1 0 - - - -
Maior que 1 (receita maior que despesa) Qual? Percentual
lquido de sobra do faturamento
0 115% 160% 0 0 0 0 135% - - - -
Nmero de empresas que possuem uma receita mensal
regular
0 1 1 1 1 1 1 1 7 - 88% -
Nmero de empresas que possuem dvidas
Empresa
sem
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
com
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
com
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
com
dvida
3 - 38% -
Relao entre endividamento e receita mensal 0 0 0 2 0 5 0 0,5 - 2,5 -
Empresa
sem
dvida
servios relat ivos aos novos produtos desenvolvidos
90% 100% 100% 70% 80% 0% 90% 0% - 66% - 100%
10% 0% 0% 30% 20% 100% 10% 100% - 34% - 0%
anual*
Micro Pequena Micro Micro Pequena Micro Micro Micro - - - Pequena
Micro (RS 1 R$ 450.000) 1 0 1 1 0 1 1 1 6 - 75% -
Pequena (R$ 450.000 R$ 2.150.00) 0 1 0 0 1 0 0 0 2 - 25% -
Mdia (mais de R$ 2.150.000 ) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
1 at 100 salrios mnimos 0 0 0 0 0 0 0 1 1 - 13% -
mais de 400 salrios mnimos 0 1 1 0 1 0 1 0 4 - 50% -
Nmero de empresas que receberam recursos financeiros 1 1 0 0 1 0 1 0 4 - 50% -
169
Originem os fundos destinados para o desenvolvimento
de novos produtos

Fundos prprios 0 1 1 1 0 1 0 1 5 - 56% -
Fundos de companhias relacionadas (subsidiria ou
empresas associadas)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Fundos de outras empresas 1 0 0 0 0 0 1 0 2 - 22% -
Fundos de governo (emprstimos, concesses) 1 0 0 0 0 0 0 0 1 - 11% -
Fundos de organizaes internacionais 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Outros recursos 0 0 0 0 1 0 0 0 1 - 11% -
Nmero de participaes da empresa em feiras 7 3 3 2 2 0 3 0 20 2,5 - 7
Benefcios da participao nestas feiras ou eventos
Identificao de novos clientes; 1 1 1 1 0 0 1 0 5 - 38% -
Contratao de novos servios ou vendas com clientes; 1 0 0 0 1 0 1 0 3 - 23% -
Identificao de novos fornecedores; 1 0 0 0 1 0 0 0 2 - 15% -
Visibilidade empresa, mas no foram feitos contatos
comerciais que resultassem em novos clientes;
1 0 0 0 0 0 0 0 1 - 8% -
Contatos que resultassem em benefcios tcnicos aos
produtos da sua empresa.
1 0 0 0 0 0 1 0 2 - 15% -
Outros. Qual (ais)? 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Nmero de empresas que desenvolvem um plano de
negcios
1 1 1 0 1 1 1 1 7 - 88% -
Tempo de avaliao do plano de negcios
Cada ms 0 0 0 0 1 0 0 0 1 - 14% -
Cada trs meses 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Cada seis meses 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Cada ano 1 1 1 0 0 1 1 0 5 - 71% -
Outros 0 0 0 0 0 0 0 1 1 - 14% -

170
Indicador
T
E
M
H
A

Z
A
G
A

C
O
S
T
A

&

S
A
F
F
I

L
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X
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S

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G
O
S

T
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C
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L
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G
I
A

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I
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A

S
I
S
T
E
M
A
S

K
A
P
A

C
R
O
N

T
o
t
a
i
s

M
d
i
a
s

P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

M
e
l
h
o
r

P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

Relao entre receita e despesa 1,2 1 1 1 1,45 1 1,7 1 - 1,45 - 1,7
Menor que 1 (despesa maior que receita) 0 0 0 0 0 0 0 0 - - - -
Igual a 1 (receita e despesa iguais) 0 1 1 1 0 1 0 1 - - - -
Maior que 1 (receita maior que despesa) Qual? Percentual
lquido de sobra do faturamento
120% 0 0 0 145% 0 170% 0 - - - -
Nmero de empresas que possuem uma receita mensal
regular
1 1 1 1 0 1 1 1 7 - 88% -
Nmero de empresas que possuem dvidas
Empresa
sem
dvida
Empresa
com
dvida
Empresa
com
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
sem
dvida
Empresa
sem
dvida
2 - 25% -
Relao entre endividamento e receita mensal 0 2 1 0 0 0 0 0 - 1,5 -
Empresa
sem
dvida
40% 30% 0% 5% 60% 10% 100% 100% - 43% - 100%
60% 70% 100% 95% 40% 90% 0% 0% - 57% - 0%
anual*
Mdia Mdia Micro Pequena Pequena Micro Micro Micro - - - Mdia
Micro (RS 1 R$ 450.000) 0 0 1 0 0 1 1 1 4 - 50% -
Pequena (R$ 450.000 R$ 2.150.00) 0 0 0 1 1 0 0 0 2 - 25% -
Mdia (mais de R$ 2.150.000 ) 1 1 0 0 0 0 0 0 2 - 25% -
mais de 400 salrios mnimos 1 1 0 0 1 1 0 1 5 - 63% -
Nmero de empresas que receberam recursos financeiros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
171
Originem os fundos destinados para o desenvolvimento
de novos produtos

Fundos prprios 1 1 1 1 1 1 1 1 8 - 100% -
Fundos de companhias relacionadas (subsidiria ou
empresas associadas)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Fundos de outras empresas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Fundos de governo (emprstimos, concesses) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Fundos de organizaes internacionais 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Outros recursos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - - -
Nmero de participaes da empresa em feiras 2 0 0 0 0 2 0 0 4 0,5 - 2
Benefcios da participao nestas feiras ou eventos
Identificao de novos clientes; 1 0 0 0 0 1 0 0 2 - 50% -
Contratao de novos servios ou vendas com clientes; 1 0 0 0 0 1 0 0 2 - 50% -
Identificao de novos fornecedores; 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Visibilidade empresa, mas no foram feitos contatos
comerciais que resultassem em novos clientes;
0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Contatos que resultassem em benefcios tcnicos aos
produtos da sua empresa.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Outros. Qual (ais)? 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Nmero de empresas que desenvolvem um plano de
negcios
1 1 1 1 0 1 1 0 6 - 75% -
Tempo de avaliao do plano de negcios
Cada ms 0 0 0 0 0 0 1 0 1 - 17% -
Cada trs meses 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Cada seis meses 0 0 1 1 0 0 0 0 2 - 33% -
Cada ano 1 1 0 0 0 1 0 0 3 - 50% -
Outros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -

172
ANEXO C RESULTADOS DA CAPACIDADE GERENCIAL EMPRESAS PS E NO INCUBADAS

Indicador
B
I
S
O
L
U
T
I
O
N
S

C
A
L
I
C
O
M

C
O
M
P
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G
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T
A
L

P
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R
C
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M

T
E
C
H
-
I
L
I
M
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A

P
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M
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M

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s

M
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s

P
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c
e
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m
a
n
c
e

Idade mdia dos gestores 29 26,67 28 35 33,5 27 30 34,5 - 30,46 - 26,67
Formao profissional
Nmero de scios com terceiro grau 6 3 2 1 2 2 2 2 22 100% 100% 100%
Nmero de scios com Especializao 2 0 0 0 0 1 0 0 3 10% 14% 50%
Nmero de scios com Mestrado 6 0 0 0 0 0 2 0 8 25% 36% 100%
Nmero de scios com Doutorado 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2% 5% 17%
Experincia profissional mdia dos scios anterior criao
da empresa (anos)
0,83 0,90 1,00 12,00 9,50 11,50 14,50 8,50 58,73 7,34 - 14,5
Setor:
Indstria 2 1 0 0 0 0 1 0 4 - 17% -
Tecnologia (TI) 1 0 1 1 0 2 2 2 9 - 39% -
Construo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Comrcio 0 0 0 0 0 0 1 0 1 - 4% -
Servios 1 1 0 0 3 2 1 1 9 - 39% -
rea de trabalho:
P&D 2 0 1 0 2 0 1 1 7 - 27% -
Engenharia/Design 2 0 0 0 1 0 1 0 4 - 15% -
Informtica (TI) 2 1 0 1 1 2 2 2 11 - 42% -
Produo 1 1 0 0 0 0 0 0 2 - 8% -
Vendas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Adm. e Finanas 0 0 0 0 1 0 0 1 2 - 8% -
Outras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Posio Hierrquica:
Diretor de alto nvel 0 0 0 0 0 0 2 1 3 - 18% -
Diretor de nvel mdio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Outras 4 2 1 1 3 2 0 1 14 - 82% -
Tamanho da Empresa*
Pequena (1-99 empregados) 2 1 1 1 1 2 2 2 12 - 67% -
Mdia (100-499 empregados) 1 1 0 0 1 0 0 0 3 - 17% -
173
Grande (+ de 500 empregados) 1 0 0 0 1 1 0 0 3 - 17% -
Acadmicas
33 9 3 0 12 1 5 7 70 8,75 - 33
Tipo de relao estabelecida com a Instituio
Visita de alunos de turmas de graduao ou ps-graduao.
Instituio:
0 3 0 0 1 0 0 1 5 0,63 7% 3
Realizao de palestras em sala de aula. Instituio: 10 3 1 0 5 0 3 2 24 3 34% 10
Trabalh os de disciplina de turmas de graduao ou ps-
graduao. Instituio:
2 1 1 0 5 0 1 0 10 1,25 14% 5
Trabalho de concluso de curso de graduao. Instituio: 0 1 1 0 0 0 0 0 2 0,25 3% 1
Pesquisa realizada por pesquisador da Universidade.
Instituio:
10 1 0 0 0 0 0 1 12 1,50 17% 10
Dissertao ou Tese de Mestrado ou Doutorado. Instituio: 10 0 0 0 0 0 1 0 11 1,38 16% 10
Atividade de consultoria realizada. Instituio: 1 0 0 0 1 0 0 3 5 0,63 7% 3
Outra(s) 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,13 1% 1
200 6,67 0 5 71,43 3,75 17,14 10 314 39,25 - 200
Baixo: no investiga nada sobre os requerimentos e
expectativas dos clientes e do mercado;
0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Mdio: investiga mas no possui um procedimento
sistemtico baseado em dados inteligentes
1 1 0 1 0 1 0 1 5 - 63% -
Alto: possui um mtodo sistemtico para conhecer as
expectativas e requerimentos dos clientes.
0 0 1 0 1 0 1 0 3 - 38% -
Diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana**
Marketing e vendas 2,17 2,33 3 3 3 1,5 3 2 - 2,5 - 3
Finanas e custos 2,83 1,67 4 2 3,5 1,5 3 3 - 2,69 - 4
Gesto dos Recursos Humanos 2,67 3,33 3 2 2,5 2 3 2,5 - 2,63 - 3,33
Planejamento Estratgico 2,5 3 1 3 4 2,5 3 2,5 - 2,69 - 4
Gesto da Informao 3,17 3,33 4 4 4 3,5 3,5 3 - 3,56 - 4
Gesto da produo e de servios 2,5 3,33 4 4 3 2,5 3 2,5 - 3,1 - 4
Gesto da Qualidade 2,17 4 2 4 2,5 1,5 3 2 - 2,65 - 4
Aspectos legais 2 1,67 3 3 4 1 3 2 - 2,46 - 4
Caractersticas pessoais 3,67 3,67 3 3 4 3 3 3,5 - 3,35 - 4
Total 23,67 26,33 27 28 30,5 19 27,5 23 - 25,63 - 30,5

174
Indicador
T
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Idade mdia dos gestores 37 38 28,5 30 30 40 28,5 23,5 - 31,94 - 23,5
Formao profissional 19
Nmero de scios com terceiro grau 4 0 2 1 1 1 2 2 13 63% 68% 100%
Nmero de scios com Especializao 1 0 0 1 0 0 1 0 3 16% 16% 50%
Nmero de scios com Mestrado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% -
Nmero de scios com Doutorado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0% -
Experincia profissional mdia dos scios anterior criao
da empresa (anos)
3,25 15 3 8 8,5 10,5 7 6,88 62,13 7,77 - 15
Setor:
Indstria 1 0 0 0 0 0 2 1 4 - 17% -
Tecnologia (TI) 1 1 2 1 2 0 1 2 10 - 42% -
Construo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Comrcio 0 0 0 0 0 0 0 1 1 - 4% -
Servios 2 0 1 1 2 1 0 2 9 - 38% -
rea de trabalho:
P&D 0 0 1 1 1 0 0 0 3 - 13% -
Engenharia/Design 0 0 0 0 1 0 0 0 1 - 4% -
Informtica (TI) 3 0 2 1 0 1 2 4 13 - 54% -
Produo 0 0 0 0 1 0 0 0 1 - 4% -
Vendas 0 1 0 0 0 0 0 0 1 - 4% -
Adm. e Finanas 0 0 0 1 0 1 0 0 2 - 8% -
Outras 1 0 0 0 1 0 0 1 3 - 13% -
Posio Hierrquica:
Diretor de alto nvel 0 0 0 1 0 0 0 0 1 - 5% -
Diretor de nvel mdio 0 1 0 0 0 0 0 0 1 - 5% -
Outras 4 0 2 1 3 1 2 5 18 - 90% -
Tamanho da Empresa*
Pequena (1-99 empregados) 2 1 2 2 2 0 0 1 10 - 50% -
Mdia (100-499 empregados) 0 0 0 0 0 0 1 1 2 - 10% -
Grande (+ de 500 empregados) 2 0 0 0 1 1 1 3 8 - 40% -
Acadmicas
0 2 2 2 0 1 0 0 7 0,88 - 2
175
Tipo de relao estabelecida com a Instituio
Visita de alunos de turmas de graduao ou ps-graduao.
Instituio:
0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,13 14% 1
Realizao de palestras em sala de aula. Instituio: 0 2 1 0 0 0 0 0 3 0,38 43% 2
Trabalhos de disciplina de turmas de graduao ou ps-
graduao. Instituio:
0 0 0 2 0 0 0 0 2 0,25 29% 2
Trabalho de concluso de curso de graduao. Instituio: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% -
Pesquisa realizada por pesquisador da Universidade.
Instituio:
0 0 1 0 0 0 0 0 1 0,13 14% 1
Dissertao ou Tese de Mestrado ou Doutorado. Instituio: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% -
Atividade de consultoria realizada. Instituio: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% -
Outra(s) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% -
6,67 40 2 7 20 10 0 0 85,67 10,71 - 40
Baixo: no investiga nada sobre os requerimentos e
expectativas dos clientes e do mercado;
0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0% -
Mdio: investiga mas no possui um procedimento
sistemtico baseado em dados inteligentes
1 0 1 1 1 0 0 1 5 - 63% -
Alto: possui um mtodo sistemtico para conhecer as
expectativas e requerimentos dos clientes.
0 1 0 0 0 1 1 0 3 - 38% -
Diagnstico das capacidades gerenciais e de liderana**
Marketing e vendas 2,33 4 2,5 2 2 2 3 1,75 - 2,45 - 4
Finanas e custos 2,67 3 2 2,5 2 3 4 2,50 - 2,71 - 4
Gesto dos Recursos Humanos 2,33 3 1 2,5 1 4 2,5 2,75 - 2,39 - 4
Planejamento Estratgico 3 4 2,5 2 2 2 3,5 2,75 - 2,72 - 4
Gesto da Informao 3,67 3 4 3 2,5 4 4 4 - 3,52 - 4
Gesto da produo e de servios 2,33 2 3 2,5 2,5 3 3 2,25 - 2,57 - 3
Gesto da Qualidade 2,33 4 2,5 2,5 1,5 3 3,5 1,5 - 2,6 - 4
Aspectos legais 2 2 2,5 2 2 4 1,5 1,25 - 2,16 - 4
Caractersticas pessoais 3,33 4 4 3,5 3,5 4 4 3,5 - 3,73 - 4
Total 24 29 24 22,5 19 29 29 22,25 - 24,84 - 29

176
ANEXO D ROTEIRO PARA ENTREVISTA

Questionrio destinado s empresas Ps-incubadas e No-Incubadas sob a forma de
entrevista estruturada.

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Roteiro de entrevista
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1 Qual foi o motivo de ingressar numa incubadora?
2 Em que ano a empresa ingressou incubadora e qual foi o tempo de
permanncia nela?

3 A empresa j funcionava antes de ingressar incubadora? Qual foi o ano de
criao?

4 Qual foi a contribuio mais importante pelo fato de haver estado numa
incubadora?

5 Que tipo de capacidades sua empresa desenvolveu durante o perodo de
incubao?

6 Que faltou no tempo de permanncia na incubadora que poderia ter sido
importante para o maior desenvolvimento da empresa, que a incubadora no
forneceu?

7 Completado o perodo de incubao a empresa estava preparada para concorrer
no mercado?

8 A incubadora realiza um monitoramento de seu negcio, para avaliar seu
desempenho atual?

9 Ainda tem alguma relao com a incubadora? De que tipo?
10 Que imagem seus clientes tinham ao conhecer que sua empresa estava numa
incubadora?

11 Qual foi o motivo da criao do negcio?
12 Quais foram as principais dificuldades que enfrentou nos primeiros anos de
funcionamento?

13 Quais so as dificuldades que sue empresa enfrenta atualmente?
14 A empresa tem planejado fazer algum tipo de investimento? Para que rea da
empresa?

15 Como se realiza o monitoramento dos concorrentes e a busca de novos clientes?
16 Os processos da empresa esto documentados ou estruturados
17 O capital no inicio da empresa foi obtido dos scios, bancos, ou orgos tipo
sebrae?

18 Qual o diferencial da empresa despeito de seus concorrentes?
19 As empresas de tecnologia esto compostas por scios ou gestores de perfil
tcnico. A seu critrio quais so as vantagens e desvantagens disto no
desenvolvimento do negcio?

20 Como os scios ou gestores da empresa desenvolveram ou adquiriram as
capacidades administrativas (RRHH, vendas, marketing, finanas) e de gesto?

177
ANEXO E QUESTIONARIO EMPRESAS PS E NO INCUBADAS

Nmero de empregados da empresa: Nmero de Scios/Gestores____________________________________
Nmero de Funcionrios______________________________________
Tempo de funcionamento (anos): _________________________________________________________________

NO QUE SE REFERE INOVAO DA EMPRESA
1. Quantos produtos ou servios so atualmente comercializados pela empresa?

2. Da totalidade de produtos ou servios existentes, qual a quantidade criada como:
Nmero
Produto j existente no mercado com menor custo
Nova verso de um produto j existente no mercado
Produto novo no mercado

3. Esses produtos ou servios esto protegidos sobre alguma forma de propriedade industrial ou intelectual?
( ) Sim ( ) No
Quantos
Patente de inveno
Desenho industrial
Direitos de autor

4. No processo de desenvolvimento dos novos produtos ou servios, sua empresa estabeleceu relaes com
outras organizaes?
( ) Sim. Quantas? ____ ( ) No
4.1 Que tipo de organizao? (Se necessrio, marque mais de uma alternativa)
( ) Universidade.
( ) Instituies de P&D
( ) Empresa estabelecida no mercado (cliente ou potencial cliente).
( ) Fornecedor
( ) Outra (s) Qual(ais)?____________________________________________________________________

5. A empresa realizou ou est realizando melhoras de processos internos, nos ltimos trs anos?
( ) No
( ) Sim.
Quais?________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

Nmero.
Produto
Servio
178
6. Foi ou est sendo desenvolvido por sua empresa, nos ltimos trs anos, algum novo produto ou servio?
( )sim . Quantidade: _______ ( )no
Em caso afirmativo identifique-o(s):
1 2 3 4 5
( )Produto
( )Servio
( )Produto
( )Servio
( )Produto
( )Servio
( )Produto
( )Servio
( )Produto
( )Servio
6.1 Qual o tempo entre o
desenvolvimento do produto ou
servio e sua efetiva comercializao
ou implantao:

at 3 meses ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Entre 3 e 6 meses ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Entre 6 e 9 meses ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Entre 9 e 12 meses ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Entre 12 e 18 meses ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Ainda no foi comercializado ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6.2 Qual a fase em que se encontra o
novo produto ou servio?

Desenho ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Prottipo ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Teste ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Fase final de desenvolvimento ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Comercializao ou implantao ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6.3 Se j est sendo comercializado
qual a participao percentual da
receita no total de receita da
empresa?
% % % % %
6.4 O produto j teve novas verses
ou aperfeioamentos:

No ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sim. Quantas____ ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6.5 O produto ou servio tem
similares

No ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sim ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6.6 Em caso afirmativo estes
semelhantes so encontrados em que
mbito

Regional ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nacional ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Internacional ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7. Considerando o total das despesas da sua empresa, qual o percentual gasto com o desenvolvimento de novos
produtos e servios?
Percentual: ____________________________________________________________________________
7.1. Qual a distribuio do percentual destinado para o desenvolvimento dos novos produtos ou servios?
Tipo de Gasto %
Gasto em P&D
Gasto aquisio de tecnologia e equipamentos
Gasto de consultoria assessoramento
Gasto de servios (uso de laboratrios)
Gasto de comercializao
100

179
8. Classifique a importncia dos critrios abaixo, para o desenvolvimento de novos produtos em sua empresa.
(escala de 1 a 6, sendo 1- sem importncia e 6 - muito importante)
Critrios 1 2 3 4 5 6
Aumento da participao de mercado
Criao de novos mercados
Insero em novos mercados
Incrementar gama produtos
Substituir produtos
Melhorar a qualidade dos produtos
Reduo de custos
Melhorar flexibilidade da produo
Reduzir consumo materiais
Reduzir taxa de produtos defeituosos
Reduzir tempo de fabricao

9. Considere a importncia das fontes que originam o desenvolvimento dos novos produtos em sua empresa.
(escala de 1 a 6, sendo 1- sem importncia e 6 - muito importante)
Fontes 1 2 3 4 5 6
Scios e gestores de Empresa
Funcionrios
Gesto em P&D interna
rea de Produo
rea marketing
rea comercial
Aquisio de tecnologia incorporada a equipamentos
Concorrncia
Cooperao com fornecedores
Cooperao com clientes
Cooperao com instituies de P&D
Cooperao com Universidades
Feiras, exposies.
Formao do pessoal da empresa

10. Quais barreiras influenciam no desenvolvimento de novos produtos? (escala de 1 a 6, sendo 1- sem
importncia e 6 - muito importante)
Barreiras 1 2 3 4 5 6
Gastos excessivos
Perodo de recuperao longo
Nvel de risco excessivo
Escassez de fontes de financiamento
Insuficiente tamanho do mercado
Reduzido gasto em P&D
Resistncia mudana interna
Dificuldade de controle dos custos da inovao
Falta de pessoas capacitadas em P&D
Escassez de oportunidades para cooperao
Falta de informao sobre tecnologias ou mercados
Escassa disponibilidade de servios externos
Incerteza do processo de inovao
Cliente no reage ante a inovao
Facilidade de copia da inovao
Poltica fiscal
180
11. Quais dos seguintes mecanismos so utilizados por sua empresa no desenvolvimento (aquisio) de
tecnologia?
( ) Compra de equipamentos
( ) P&D fora da empresa
( ) Servios de consultoria
( ) Relaes com outras empresas

12. Quo antigas so suas maquinas e equipamentos?
( ) at 4 anos
( ) entre 5 e 9 anos
( ) entre 10 e 15 anos
( ) mais de 15 anos.

COM RELAO S FINANAS DA EMPRESA

13. A sua empresa j possui uma receita mensal regular?
( ) Sim ( ) No
14. Qual a composio da origem da receita da sua empresa?
Composio
% sobre
o total
Comercializao (venda e licenciamento) de novos produtos desenvolvidos, nos ltimos trs
anos.

Prestao de servios relacionada aos novos produtos
Outras prestaes de servios no relacionadas aos produtos desenvolvidos por sua empresa
Outra (especifique) __________________________________________________________
100
15. Qual a relao entre receita e despesa na sua empresa?
( ) menor que 1 (despesa maior que receita)
( ) igual a 1 (receita e despesa iguais)
( ) maior que 1 (receita maior que despesa) Qual? Percentual lquido de sobra do faturamento___________
16. A empresa tem dvidas? ( ) sim ( )no
17. Em caso afirmativo, a quantos meses de faturamento equivale o valor total da dvida?
______________________________________________________________________________________________
18. A empresa tem recebido recursos financeiros de instituies governamentais, fundaes, ong ou
instituies tipo SEBRAE? ( )Sim. ( )No

19. A empresa exporta seus produtos? (Se a resposta afirmativa especifique qual o percentual de produtos
exportados da totalidade de produtos comercializados) ( )Sim. Percentual_______ ( )No

20. De onde se originam os fundos destinados para o desenvolvimento de novos produtos? (Se necessrio,
marque mais de uma alternativa)
( ) fundos prprios
( ) fundos de companhias relacionadas (subsidiria ou empresas associadas)
( ) fundos de outras empresas
( ) fundos de governo (emprstimos, concesses)
( ) fundos de organizaes internacionais
( ) outros recursos. Quais?_________________________________________________________________

181
21. Segundo a receita bruta anual sua empresa considerada:
( ) Micro (RS 1 R$ 450.000)
( ) Pequena (R$ 450.000 R$ 2.150.00)
( ) Mdia (mais de R$ 2.150.000 )

22. Neste momento qual seria o valor de mercado da empresa se fosse vende-la?
( ) 1 at 100 salrios mnimos
( ) mais de 400 salrios mnimos

PARTICIPAO DA EMPRESA EM FEIRAS

23. A empresa tem participado de alguma feira ou evento?
( )Sim. Quantas? ____ ( )No

24. Em caso afirmativo identificar quais feiras ou eventos:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

25. Que benefcios trouxeram para a empresa a participao nestas feiras ou eventos? (Se necessrio, marque mais
de uma alternativa)
( ) identificao de novos clientes;
( ) a contratao de novos servios ou vendas com clientes;
( ) identificao de novos fornecedores;
( ) deu visibilidade empresa, mas no foram feitos contatos comerciais que resultassem em novos clientes;
( ) contatos que res ultassem em benefcios tcnicos aos produtos da sua empresa.
( ) outros. Qual (ais)? ______________________________________________________

COM REFERNCIA A RELAES COM INSTITUIES ACADMICAS:

26. A sua empresa j estabeleceu relaes com instituies acadmicas?
( ) Sim ( ) No
Em caso afirmativo, identifique-a(s):
26.1 Quantidade e tipo de relao (colocar o NMERO de relaes entre parnteses):
( ) visita de alunos de turmas de graduao ou ps-graduao. Instituio:___________________________
( ) realizao de palestras em sala de aula. Instituio: __________________________________________
( ) trabalhos de disciplina de turmas de graduao ou ps-graduao. Instituio:______________________
( ) trabalho de concluso de curso de graduao. Instituio: ____________________________________
( ) pesquisa realizada por pesquisador da Universidade. Instituio: ________________________________
( ) dissertao ou Tese de Mestrado ou Doutorado. Instituio: _____________________
( ) atividade de consultoria realizada. Instituio: ________________________________
( ) outra(s). Qual(ais)?______________________________________Instituio:_____________________
26.2 Caso tenha sido uma atividade de consultoria, qual o nmero de horas? ________________________________
Qual (ais) rea(s)? ______________________________________________________________________________
26.4 Qual destas relaes foi a mais benfica para a empresa? ____________________________________________
______________________________________________________________________________________________
26.5 Que tipo de benefcio trouxe para a empresa?_____________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

182

COM RELAO CAPACITAO DOS INTEGRANTES DA EMPRESA

27. Desde a criao do negcio os integrantes da empresa participaram de algum curso ou treinamento?
( ) Sim. Quantos? _____ ( ) No
Em caso afirmativo identifique-o(s):
Curso 1 Curso 2 Curso 3 Curso 4 Curso 5
27.1 Natureza do curso:
Identifique-o-----------------------------------------

na rea administrativa ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
na rea tcnica ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Outro ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27.2 Nmero de horas:
27.3 Instituio promotora:
SEBRAE ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
SENAC ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
SENAI ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Outro ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27.4 Participantes da empresa (identific-los):
Scios ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Gerentes ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Funcionrios ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27.5 Que benefcio trouxe para a empresa a
participao neste curso ou treinamento?

qualificao para o desenvolvimento dos
novos produtos, processos ou servios
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
qualificao para o gerenciamento da empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
foram feitos novos contatos para a empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
no houve benefcios. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
outro ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27.6 Como ocorreu a participao dos integrantes
da empresa no curso ou treinamento?

com custo ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
sem custo ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
subsdio de alguma instituio. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
outro ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

COM RELAO CAPACIDADE GERENCIAL:
28. Foi desenvolvido em sua empresa um plano de negcios? ( ) Sim ( ) No
29. Se possuir plano de negcios, a cada quanto tempo se realiza um monitoramento para determinar os
progressos do mesmo?
( ) Cada ms
( ) Cada trs meses
( ) Cada seis meses
( ) Cada ano
( ) Outros_______________

30. Qual o grau de conhecimento dos requerimentos e expectativas dos clientes e do mercado?
( ) Baixo: no investiga nada sobre os requerimentos e expectativas dos clientes e do mercado;
( ) Mdio: investiga mas no possui um procedimento sistemtico baseado em dados inteligentes
( ) Alto: possui um mtodo sistemtico para conhecer as expectativas e requerimentos dos clientes.

183

31. Considerando as suas competncias como gestor da sua empresa, indique o seu grau de capacitao em
relao a cada um dos aspectos abaixo especificados
reas
No tenho
Capacitao
Baixa
Capacitao
Mdia
Capacitao
Alta
Capacitao
Marketing e vendas (acompanhamento
do mercado, cadastro de clientes,
acompanhamento da concorrncia,
propaganda)

Finanas e custos (fluxo de caixa,
oramento, clculo do preo de venda,
clculo de custos, anlise dos balanos da
empresa)

Gesto dos Recursos Humanos (seleo
e recrutamento de pessoal, avaliao,
gesto de equipes, polticas de
treinamento)

Planejamento Estratgico (misso da
empresa, objetivos e metas, planejamento
das aes, acompanhamento e anlise do
cenrio/mercado)

Gesto da Informao (sistemas de
informao, bancos de dados, informao
e tomada de deciso)

Gesto da produo e de servios
(organizao da produo, compras,
controle de estoques, indicadores de
produo)

Gesto da Qualidade (documentao e
registro de fluxos e processos internos,
aes para melhorar o atendimento aos
clientes, organizao interna 5s, ISO
9000)

Aspectos legais (legislao da
microempresa, legislao trabalhista,
registro de patentes e de propriedade
intelectual)

Caractersticas pessoais (equilbrio e
desenvolvimento pessoal, comunicao e
expresso, liderana)

184
PERFIL DOS INTEGRANTES DA EMPRESA (s para os SCIOS que trabalhem na empresa ou
GESTORES)
Nome: _______________________________________________________________________________________
Cargo/atividade: _______________________________________________________________________________
Formao profissional (especificar):
( ) Terceiro grau Qual?____________________________________________________________________
( ) Ps-graduao:
( ) Especializao Qual?___________________________________________________________
( ) Mestrado Qual?________________________________________________________________
( ) Doutorado Qual?_______________________________________________________________
Idade: ______

Experincia profissional anterior criao da empresa:
rea ( ) Tcnica ( ) Administrativa
Tempo (anos)
Setor:
Indstria ( ) ( )
Tecnologia (TI) ( ) ( )
Construo ( ) ( )
Comrcio ( ) ( )
Servios ( ) ( )
rea de trabalho:
P&D ( ) ( )
Engenharia/Desing ( ) ( )
Informtica (TI) ( ) ( )
Produo ( ) ( )
Vendas ( ) ( )
Adm. e Finanas ( ) ( )
Outras ( ) ( )
Posio Hierrquica:
Diretor de alto nvel ( ) ( )
Diretor de nvel mdio ( ) ( )
Outras ( ) ( )
Tamanho da Empresa
Pequena (1-99 empregados) ( ) ( )
Mdia (100-499 empregados) ( ) ( )
Grane (+ de 500 empregados) ( ) ( )

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

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199

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201

202

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207

208

209

210

211

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213

214

215

216

Impacto Da Incubação de Empresas: Capacidades de Empresas Pós-Incubadas E Empresas Não-Incubadas

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