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Benefcios da implementao do TPM (Total Productive Maintenance) no processo de desenvolvimento de produtos de uma indstria grfica
Jos Ricardo Scareli Carrijo (UFSCar) carrijo@ite.edu.br Jos Carlos de Toledo (UFSCar) toledo@power.ufscar.br

Resumo O objetivo deste artigo apresentar a aplicao da metodologia do TPM (Total Productive Maintenance) no processo de desenvolvimento de produtos de uma indstria grfica, considerar os seus efeitos e apresentar alguns resultados objetivos obtidos com a utilizao dos conceitos do pilar, denominado gerenciamento preventivo. Por meio de uma reviso bibliogrfica da esparsa e diminuta literatura disponvel em lngua portuguesa sobre o tema, e com a anlise obtida mediante pesquisa exploratria com a aplicao de questionrio com perguntas abertas e fechadas aos participantes da pesquisa, pretende-se demonstrar os benefcios, as vantagens e desvantagens da utilizao das diversas etapas da metodologia deste pilar do TPM. Palavras-chave: Gerenciamento preventivo; Desenvolvimento de produtos; TPM. 1. Introduo O presente trabalho procura demonstrar a utilizao da metodologia da Manuteno Produtiva Total ou Total Productive Maintenance (TPM) na rea de desenvolvimento de produtos de uma organizao do ramo grfico, no interior do Estado de So Paulo, que aplica o TPM desde julho de 1997. Dentre os oitos pilares que constituem os conceitos bsicos do TPM, este artigo focaliza a aplicao do Pilar denominado Gerenciamento Preventivo ou Controle Inicial, que se concentra na utilizao das tcnicas com o objetivo de melhorar a eficincia do processo de desenvolvimento de produtos e do processo de aquisio de novos equipamentos. Para o levantamento de dados realizou-se uma pesquisa exploratria, combinada com o estudo de caso em uma rea da indstria pesquisada. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas com perguntas fechadas e abertas junto aos integrantes do grupo Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos, da empresa pesquisada, que conta com a participao de profissionais de diversas reas da organizao (Marketing, Produo, PCP, Qualidade e Suprimentos). Tambm foi realizado um levantamento de mtricas utilizadas pelo Departamento de Marketing e Desenvolvimento de Produtos com o objetivo de mensurar a evoluo de indicadores, relacionada ao processo em estudo. 2. Reviso de Literatura 2.1 O modelo japons de qualidade e o TPM Logo aps a Segunda Grande Guerra Mundial, os Estados Unidos resolveram apoiar tcnica e financeiramente o Japo, que havia sido arrasado pelos horrores da guerra e da bomba atmica que vitimou dezenas de milhares de nipnicos. As empresas japonesas, apoiadas por professores americanos como Edward Deming e Joseph Juran, iniciaram uma forte mobilizao nacional para a conscientizao do povo para a importncia da qualidade como

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um fator de sobrevivncia em meio a um novo cenrio econmico que emergia no ps-guerra. Em meio a este cenrio, os empresrios japoneses passaram a buscar mtodos de eliminao de desperdcios e melhoria de procedimentos relacionados elevao da qualidade e da produtividade. Desta forma, de acordo com Robinson e Ginder (1995, p. 1) o termo Manuteno Produtiva Total foi utilizado pela primeira vez, no final dos anos 60, pela empresa Nippondenso, um fornecedor de partes eltricas da Toyota, que usava o slogan manuteno produtiva com participao total dos empregados. Para explicar a origem da metodologia do TPM e a abrangncia de seu escopo de atividades, conforme Ribeiro (2004, p. 10), no Japo h uma certa disputa entre duas instituies, cada uma defendendo o seu produto como o mais eficaz para competitividade das empresas. Enquanto a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) no abre mo de tratar o TPM como uma ferramenta do TQC, o Japan Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode ser aplicada a todas as instalaes da empresa. Para Nakajima (1989, p. 10), O TPM pode melhorar o rendimento global das instalaes graas a uma organizao baseada no respeito criatividade humana e com a participao geral de todos os empregados da empresa (nossa traduo). De acordo com Suzuki (1992, p. 6) existem trs fortes razes para a popularidade do uso do TPM no Japo: o alcance de expressivos resultados fora de srie nas operaes; a melhoria do ambiente de fbrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize), outorgado, anualmente, pelo JIPM Japan Institute Plant Of Maintenance para as empresas que se destacam na utilizao da metodologia do TPM. 2.2 O TPM no mundo e no Brasil O progresso econmico japons nas dcadas de 70 e 80 motivou o interesse crescente pela utilizao de tcnicas como o TPM nos Estados Unidos, Europa, sia e at mesmo na Amrica do Sul e no Brasil. Na Europa tambm houve interesse e curiosidade, pois a Federao Europia e Nacional de Sociedades de Manuteno (EFNMS) promove a cada dois anos um simpsio sobre o TPM, de forma rotativa, em cada um dos pases membros. Nos Estados Unidos, empresas como a Ford tm demonstrado bastante interesse na metodologia do TPM, especialmente aps a publicao do livro Introduo ao TPM, de Seiichi Nakajima, em ingls, no ano de 1988. O Brasil tambm tem demonstrado bom interesse pela utilizao da metodologia, desde a primeira visita do Prof. Seiichi Nakajima, em 1986, para a realizao de palestras na cidade de So Paulo, e pela candidatura de algumas empresas brasileiras ao prmio TPM Awards do JIPM, ao longo da dcada de 90. Conforme Ribeiro (2004, p. 62), No Brasil, muitas empresas vm adotando o TPM, tendo como base alguns princpios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contnua para prevenir quebras. O mesmo autor tambm assinala que algumas empresas instaladas no Brasil tm o processo de implantao consolidado, inclusive com algumas reconhecidas pelo prmio da JIPM. So elas: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Andras Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azalia, Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever, Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, etc..

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2.3 O TPM e o Pilar de Controle Inicial ou Gerenciamento Preventivo Entre os oitos pilares do TPM estaremos focando o que denominado originalmente de Controle Inicial, mas que, por questes de adaptaes culturais e semnticas, em portugus, tambm denominado Pilar de Gerenciamento Preventivo por algumas empresas. Este pilar tem como objetivo identificar e reduzir as perdas existentes nos processos de investimentos em novos equipamentos e no desenvolvimento de novos produtos. No Brasil, entre as empresas adotantes da metodologia do TPM, de acordo com pesquisa desenvolvida por Rossi e Lima (2003), poucas utilizam o Pilar Controle Inicial. De uma amostra de 25 empresas pesquisadas no Estado de So Paulo, em recente projeto de Iniciao Cientfica desenvolvido pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), Campus de Santa Brbara DOeste, com financiamento do CNPq/PIBIC, somente duas informaram estar trabalhando com o Pilar de Controle Inicial. Entretanto, observa-se uma preocupao crescente entre as organizaes brasileiras com a melhoria do processo de desenvolvimento de produtos e a importncia dada a este aspecto para a competitividade das organizaes pode ser ressaltada, conforme podemos observar, em alguns textos relacionados a seguir: De acordo com Clark & Fujimoto (1991, p.35) a nova competio industrial que apresenta um de seus focos no processo de desenvolvimento de produtos considera trs foras que surgiram nas empresas nas duas ltimas dcadas: uma competio internacional intensa proveniente da globalizao; consumidores mais sofisticados provenientes da fragmentao de mercados; e mudanas constantes na tecnologia. Estas trs foras combinaram-se levando o processo de desenvolvimento de produtos ao centro do jogo de competio entre as empresas. Desta forma, algumas das tarefas que se tornam relevantes, neste ambiente, so a reduo do perodo entre o desenvolvimento de produto e o incio da produo plena, e a consecuo do efetivo desenvolvimento de produto e investimentos em equipamentos, com vistas a atingir um incio vertical de produo plena. Reforando esta viso Amaral et al. (2006, p. 9) estabelecem que o processo de desenvolvimento de produtos se constitui num dos processos chave de qualquer empresa que se proponha a competir por meio da criao de produtos prprios e da busca da liderana tecnolgica. A antiga frmula de sucesso baseada em fazer um produto, produzi-los com preos baixos e vende-lo em grande quantidade no se aplica mais ao ambiente atual de negcios. Completando a importncia do trabalho em equipe na rea de desenvolvimento de produtos, Vasconcelos et al. (2005, p. 393) se referiram utilizao de equipes de aprendizado voluntrio neste processo e com base na experincia da Toyota expressaram as equipes de aprendizado voluntrio so considerados mecanismos modernos de compartilhamento do conhecimento. Seus membros aprendem em grupo, explorando novas aplicaes e idias que valham a pena para a Toyota e sua rede de fornecedores. A utilizao dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo ou Controle Inicial do TPM se caracteriza, ento, como uma ferramenta interessante para a busca de melhoria nestes processos. 3. A indstria grfica e a aplicao do TPM A organizao onde se desenvolveu o estudo trata-se de uma empresa do ramo grfico situada

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no interior do estado de So Paulo e que atua no mercado brasileiro produzindo centenas de itens de papelaria, alm de exportar para diversos pases do mundo. Com uma estratgia de marketing bastante agressiva na utilizao de licenas famosas para decorar seus produtos de papelaria, a empresa escolheu o TPM, a partir do ano de 1997, como modelo de referncia para seu programa de qualidade e produtividade. Foi estabelecida inicialmente uma secretaria de TPM, com dedicao integral para a disseminao das tcnicas do programa, que se reporta diretamente Diretoria da companhia e atua como uma consultoria interna auxiliando os vrios departamentos na implementao das tcnicas do TPM. Em seguida, foi desenvolvida uma intensa ao de conscientizao interna na empresa, aplicando-se treinamentos para diretores, gerentes e diversos nveis de chefias e supervisores. Para os funcionrios foi redigida uma cartilha simples, explicativa dos objetivos do programa e com comentrios sobre cada um dos oito pilares. Tambm foram divulgadas as metas do programa adotado, incluindo: Acidente Zero, Quebra Zero, Defeito Zero, Elevao do Rendimento Global e maior participao das pessoas. O programa comeou focalizando a busca de melhorias nas atividades da rea produtiva, com forte nfase nos pilares de Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Melhorias Especficas e Educao e Treinamento. Esta primeira fase se estendeu de julho de 1997 at o inicio de 2001 e foi chamada pela empresa como Fase 1 do Programa MPT. Numa segunda etapa, a partir de 2001, j com as tcnicas de TPM consolidadas em seu ambiente industrial, a empresa passou a estruturar as atividades dos demais pilares que envolviam reas de suporte operacional, constituindo comits diretivos para os Pilares de Segurana, Higiene e Ambiente; Manuteno da Qualidade, TPM em reas Administrativas e Gerenciamento Preventivo, que se desdobraram em dois subagrupamentos, ou seja, Gerenciamento Preventivo de Mquinas/Investimentos e Gerenciamento Preventivo de Produtos. Atualmente, a empresa utiliza com bastante intensidade os conceitos de TPM, adotando-os em todos os setores da empresa, e desenvolveu uma forte cultura organizacional, baseada nos princpios desta metodologia. 3.1 A Aplicao do TPM na rea de Desenvolvimento de Produtos Atuando em um segmento em que existe grande rotatividade de novos produtos e presso constante do mercado para renovao das colees de desenhos e estampas, a empresa em questo possui uma expressiva e competente equipe de designers para cuidar da renovao constante de seus produtos licenciados e de marcas prprias. Tambm em razo de atuar em um mercado altamente sazonal, que tem os lanamentos controlados e definidos pelas duas temporadas de vendas existentes ao longo de cada ano, a companhia tem sido cada vez mais pressionada a reduzir os tempos de desenvolvimento de produtos e estabelecer uma estrutura de controle que permita aprimorar a qualidade e o desempenho de sua rede de fornecedores de componentes. O processo de desenvolvimento de novos produtos est ligado rea Comercial da empresa e fica sob a responsabilidade do Departamento de Marketing, que constitudo por uma gerncia, uma equipe de tcnicos responsveis pela criao e desenvolvimento de produtos e uma equipe de desenvolvimento de artes.

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O envolvimento do Departamento de Marketing com as atividades do TPM se iniciou com a participao dos funcionrios deste setor nas aes do programa de qualidade da empresa , o Programa de Manuteno Produtiva Total (MPT) . A gerncia da rea, com o suporte metodolgico da equipe coordenadora do Programa de TPM, constituiu um grupo, o Comit Diretivo do Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos (GPP) e criou um frum semanal para o qual so canalizados os assuntos relacionados ao desenvolvimento de produtos. Participam desse encontro as diversas reas organizacionais, o que gera um sistema de gesto interfuncional dos projetos de desenvolvimento de produtos e estabelece um sistema preventivo contra falhas no processo de desenvolvimento de produtos. Tendo em vista a diversificao de componentes de seus produtos (produzidos por empresas parceiras), o desafio atual para o Grupo de Gerenciamento Preventivo compartilhar com a sua crescente rede de fornecedores estes conceitos de qualidade e produtividade do TPM, de maneira a garantir confiabilidade, regularidade e bom desempenho nas entregas na forte sazonalidade do mercado em que opera. 4. Metodologia No presente trabalho, para poder observar e mensurar os resultados da utilizao da metodologia do Gerenciamento Preventivo de Produtos na melhoria do processo de desenvolvimento de produtos da empresa analisada, realizou-se uma pesquisa exploratria combinada com um estudo de caso. Por causa da dificuldade em obter maiores informaes sobre a utilizao da metodologia do TPM no processo de desenvolvimento de produtos, nos apoiamos em Mattar (1996, p. 18) que define que a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema da pesquisa em perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios de investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, pouco ou inexistentes. Ainda de acordo com Mattar (1996, p. 19), grande parte das experincias e dos conhecimentos adquiridos no est escrita e muitas pessoas, em funo da posio profissional privilegiada que ocupam, acumulam experincias e conhecimentos sobre um tema ou problema em estudo. Para o mesmo autor, as formas de levantamento de experincias compreendem: entrevistas individuais ou em grupo, realizadas com especialistas ou conhecedores do assunto. Entrevistas individuais devem ser utilizadas quando o nmero de especialistas for pequeno e com experincias variadas. Considerando as observaes metodolgicas, foram aplicadas entrevistas estruturadas em oito de um total de 12 participantes do grupo de Gerenciamento Preventivo de Produtos, para verificar a percepo de cada um quanto aos efeitos da utilizao dos conceitos de do Gerenciamento Preventivo no processo de desenvolvimento de produtos. Importante frisar que todos os integrantes participam do grupo desde o incio das atividades e que os profissionais participantes j possuam experincia no modelo de desenvolvimento de produtos anteriormente utilizado. As entrevistas foram realizadas no prprio ambiente de trabalho. Tambm foram coletados alguns dados sobre indicadores de desempenho do Departamento de Marketing, com o objetivo de comparar o perodo anterior e o estgio atual.

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5. Resultados Analisando os resultados das entrevistas, a primeira constatao foi que o grupo formado por profissionais experientes e bem preparados, pois seis dos entrevistados possuem mais de doze anos de empresa e somente um deles tem curso superior incompleto; os demais j realizaram ps-graduao ou possuem ensino superior completo. Com relao melhora de relacionamento da equipe, aps o funcionamento das atividades do grupo do Pilar de Gerenciamento Preventivo, sete entrevistados concordaram total ou parcialmente quanto a esse aspecto. A existncia de um ambiente fsico mais limpo, organizado e agradvel aps o incio das atividades do MPT foi unanimidade entre os respondentes e demonstra que a nfase nas atividades de 5 S, na primeira etapa das atividades do Pilar de Gerenciamento Preventivo, provocou bons resultados, reconhecidos pela equipe. Apurou-se ainda, entre os integrantes do grupo, uma forte concordncia quanto ao sentimento de elevao da produtividade com a utilizao das tcnicas do TPM. A existncia de um ambiente mais participativo tambm foi uma opinio compartilhada de forma coesa pelos entrevistados integrantes do Grupo do Pilar de Gerenciamento Preventivo. Observou-se, inclusive, que o grupo considera que os processos de desenvolvimento de produtos da empresa ficaram mais claros e deram maior visibilidade dos processos para a totalidade da equipe aps o inicio das atividades do Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos. A percepo de que as tcnicas de TPM j aplicadas anteriormente na rea industrial tambm podem ser aplicadas na rea de desenvolvimento de produtos foi um sentimento coletivo do grupo registrado, pois 62,5% concordaram totalmente com a afirmao e outros 37,5% concordaram parcialmente. Com relao qualidade de servios prestados aos clientes internos de cada departamento, no tocante ao processo de desenvolvimento de produtos, tambm houve forte concordncia de que tais servios melhoraram com a utilizao das tcnicas de gerenciamento preventivo do TPM. Nas questes abertas do questionrio aplicado, a primeira delas tentou identificar, na viso do grupo, quais os resultados concretos percebidos, destacando-se as seguintes respostas: reduo de perdas de tempo e materiais; melhores condies para a realizao de testes de produtos e novos processos; maior integrao entre as reas envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos e maior antecipao no processo. Solicitados a ressaltar os aspectos positivos dentro do Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos, os integrantes entrevistados responderam que consideravam os seguintes: maior integrao das pessoas; maior agilidade no processo e reduo de erros nos testes e nos processos de fabricao dos produtos. Quanto a aspectos negativos, os respondentes, ressaltaram: a falta de envolvimento nas atividades de gerenciamento preventivo de outras reas importantes no processo; a falta de um planejamento global das atividades desenvolvidos pelo pilar; a dificuldade de referncias conceituais para a metodologia utilizada e a existncia de burocracia. Finalmente, as palavras mais citadas pelos participantes entrevistados para definir o que significa o Pilar de Gerenciamento Preventivo de Produtos foram as seguintes: qualidade (citada por 37,5% dos respondentes); produtividade, lucros, informao e planejamento

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(citadas por 25% dos respondentes). Ainda foram mencionadas outras palavras como: integrao, visibilidade, conhecimento, otimizao, preveno, desafio e sugestes. Em seguida apresentaremos algumas mtricas que vem sendo monitoradas pela empresa durante a realizao das atividades do programa de Manuteno Produtiva Total.
Produtos com problemas
1200 1000

Atendimento SAC

970

960

Produo

800

614
600 400 200 0 2003 2004 2005

Ano

Figura 1 Indicador Produtos com Problemas atendimento no SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor)

N de melhorias implementadas
350 300 250

Melhorias

200 150 100 50 0 2003 2004

Ano

2005

Figura 2 Indicador Nmero de Melhorias Implementadas no Departamento de Marketing e Desenvolvimento de Produtos

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Perda de Materiais
8,3

8,2
8,2

8,1 % de perda
8,1

8,0
8

7,9
7,9 7,8 7,7 2001 2002 2003 2004

7,9

2005

Ano

Figura 3 Indicador Perdas de Materiais (em toneladas produzidas)

Os resultados encontrados durante a pesquisa exploratria e no estudo de caso, na utilizao dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo de TPM na indstria grfica analisada, demonstraram que a utilizao destes conceitos gerou bons resultados para a organizao, tanto em aspectos tangveis quanto em aspectos intangveis. Os objetivos que foram definidos pelo grupo de Gerenciamento Preventivo de Produtos busca de uma maior integrao interfuncional das equipes nas reas de desenvolvimento e criao de produtos, de reduo de falhas no planejamento de processos e de implementao de melhorias no Departamento de Marketing puderam ser comprovados pelos resultados obtidos nas repostas dos questionrios aplicados com parte significativa dos integrantes do grupo (66,7% dos participantes) e pelos nmeros observados nos indicadores de desempenho associados ao processo de desenvolvimento de produtos. Tambm se pde constatar que existe uma percepo favorvel de que houve uma melhoria do processo de desenvolvimento de produtos devido a uma maior integrao das reas envolvidas; de que passou a existir um ambiente mais participativo; de que aconteceu uma reduo de perdas de tempo e materiais e uma maior interatividade com a rede de prestadores de servios de produo. Concluindo, importante observar que existe uma excelente oportunidade de se aprofundar e ampliar estes estudos de utilizao dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo do TPM junto s empresas brasileiras, de maneira que possam vir a ser subsdios cujo objetivo seja elevar a produtividade nos processos de desenvolvimento de produtos e, com isso, promover a competitividade das organizaes num mercado cada vez mais globalizado. Referncias
AMARAL, D. C. et a.l (2006) - Gesto de desenvolvimento de novos produtos. Saraiva. So Paulo. CLARK, K. B. & FUJIMOTO, T. (1991) - Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Mass.: HBS Press. Boston. NAKAJIMA, S. (1989) - La Maintenance Productive Totale (TPM). Traduzido por Yoko Sim, Christine Condominas e Alain Gmez. Afnor. Paris. MATTAR, F. N. (1996) - Pesquisa de Marketing. Edio Compacta. Atlas. So Paulo. RIBEIRO, H. (2004) - Total Productive Maintenance Manuteno produtiva total. Banas Report/ EPSE. So Paulo. ROBINSON, C. J. & GINDER, A. P. (1995) - Implementing TPM: North American experience. Productivity

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Press. Portland. ROSSI, A. R. & LIMA, C. R. C. (2004) - Verificao dos resultados obtidos com a implantao do Total Productive Maintenance em indstrias do Estado de So Paulo. Trabalho de Concluso de Curso em Engenharia de Produo. UNIMEP. Santa Brbara do Oeste. SUZUKI, T. (1992) - New Directions for TPM. Traduzido por John Lotus. Productivity Press. Cambridge. VASCONCELOS, M. C. R. L.; MILAGRES, R. & NASCIMENTO, R. M. E. (2005) - Estratgia de relacionamento entre os membros da cadeia produtiva no Brasil: reflexes sobre o tema. Revista Gesto & Produo. Vol. 12, n. 3, p. 393-404.

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