UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALI

MESTRADO ACADMICO EM TURISMO E HOTELARIA

IRENE OLIVEIRA








A RELAO ENTRE AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS,
SATISFAO NO TRABALHO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
NOS HOTIS TURSTICOS DA ZONA CENTRAL DE MANAUS









Balnerio Cambori
2012


IRENE OLIVEIRA









A RELAO ENTRE AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS,
SATISFAO NO TRABALHO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
NOS HOTIS TURSTICOS DA ZONA CENTRAL DE MANAUS


Dissertao de Mestrado apresentada
como requisito para a obteno do ttulo
de Mestre em Turismo e Hotelaria do
Programa de Ps-graduao stricto
sensu da Universidade do Vale do Itaja
de Balnerio Cambori
Orientador: Prof. Dr. Miguel Angel
Verdinelli




Balnerio Cambori
2012


IRENE OLIVEIRA

A RELAO ENTRE AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS,
SATISFAO NO TRABALHO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
NOS HOTIS TURSTICOS DA ZONA CENTRAL DE MANAUS


Esta dissertao de mestrado foi julgada adequada para a obteno do
ttulo de mestre e aprovada pelo Mestrado de Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itaja. Balnerio de Cambori

rea de concentrao: Planejamento e Gesto

Balnerio de Cambori, 30 de julho de 2012.

__________________________________________
Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli
UNIVALI CE de Balnerio Cambori/SC
Orientador



__________________________________________
Prof. Dr. Luiz Carlos da Silva Flores
UNIVALI CE de Balnerio Cambori/SC
Examinador



_________________________________________
Prof. Dr. Alexandre Moraes Ramos
UFSC Santa Catarina
Examinador Externo



AGRADECIMENTOS



A minha querida me que sempre nos ensinou a importncia de estudar e que
sempre valorizou cada conquista minha. Agradeo a ela por ter sido meu espelho de
perseverana, me mostrar que sonhos so para ser alcanados e por compartilhar
comigo to preciosos ensinamentos.

A meu esposo a quem tanto amo, agradeo cada noite mal dormida velando meus
estudos e por cada comemorao a cada etapa conquistada. Mas principalmente
pela imensa pacincia com que mesmo triste, por falta de ateno e carinho,
permaneceu firme ao meu lado. E depositou sobre mim a ncora da confiana de
que tudo iria dar certo no final.

Agradeo a meus filhos, por serem dedicados, inteligentes e colaborativos, pois
mesmo durante todo meu perodo de imerso, mantiveram a harmonia da famlia,
tocando suas vidas sem me dar nenhum trabalho extra. E ainda comemorando junto
comigo cada conquista. Transbordando de ternura a minha vida quando em meio a
um dos muitos momentos de concentrao, me diziam: oi Me!!! ou quando me
abraavam e beijavam, quebrando um momento tenso e trazendo o equilbrio
necessrio para continuar e seguir em frente.

Ao meu querido orientador Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli que em um exemplo
permanente de superao, abstraiu a distncia fsica, oferecendo permanente apoio
a qualquer dia e horrio necessrio. Especialmente poesias maravilhosas que
acalmavam a minha alma nas horas mais difceis. E em sua sabedoria sempre tinha
a palavra certa no momento certo. Obrigada pelas aulas de Estatstica e por toda
elegncia e dedicao com que me orientou ao longo dessa trajetria. Serei
eternamente grata. Essa dissertao nossa...

Agradeo aos amigos especiais que de alguma forma me ajudaram, motivaram ou
ensinaram algo que agregaria valor a minha vida acadmica e a minha pesquisa, os
professores: Cinara Cardoso, Maria Lenia A. do Vale, Alberto Bezerra, Luiz Almir P.
Fonseca, Elton Pereira Teixeira, Rogrio Eiji Hanada, Jonis Angelim, Marivan
Tavares. E as minhas queridas alunas Elane Chagas, Elizete Benoliel e Manuelly
Mendes pela admirao, apoio e carinho.

Agradeo a todos os professores do Programa de Mestrado, pois contriburam para
ampliar minha viso de mundo. Obrigada pelos ensinamentos. Especialmente a
professora Dra. Christiane Kleinbing Godoi pelas contribuies em minha banca de
qualificao. Ao prof. Dr. Alexandre Moraes Ramos e Prof. Dr. Luiz Carlos Silva
Flores pelas contribuies em minha banca de dissertao e minha querida Doris V.
Ruschmann que atravessou a Floresta Amaznica como uma guerreira para trazer
essa maravilhosa experincia de vida e acadmica que foi o Mestrado em Hotelaria
e Turismo.


A todos meus sinceros agradecimentos.


RESUMO

Neste estudo analisa-se, a partir da percepo dos gerentes e funcionrios, a
relao entre prticas de gesto de pessoas, satisfao no trabalho e desempenho
organizacional. Para tanto se estabeleceram os seguintes objetivos especficos:
examinar as prticas de gesto de pessoas dos hotis e categoriz-las de acordo
com os grupos de prticas de elevado desempenho; identificar as prticas que
aumentam a satisfao no trabalho na percepo dos gestores e funcionrios;
levantar a satisfao dos funcionrios atravs de uma escala; identificar o
desempenho organizacional dos hotis na percepo dos gestores, com base no
modelo do balanced scorecard social; e por fim, relacionar os constructos. A
metodologia de pesquisa utilizada foi qualitativa e quantitativa. Realizou-se um
estudo de caso bsico, com uma amostra no probabilstica de gestores de sete
hotis de categoria turstico, da zona central de Manaus. A parte quantitativa
compreendeu um levantamento com questionrio de autopreenchimento, que foi
aplicado a uma amostra probabilstica de cento e treze funcionrios operacionais de
todos os hotis. As anlises mostraram que os hotis com maior nmero de prticas
de elevado desempenho dos cinco grupos (seleo criteriosa, formao, mobilidade
interna, descentralizao e recompensas) tm mdia mais alta de funcionrios
satisfeitos no trabalho com relao a salrio, natureza do trabalho em si, chefia e
promoes. Evidenciou-se que esses meios de hospedagens tm os melhores
indicadores de desempenho organizacional ao atenderem maior nmero de
perspectivas do balanced scorecard social. Os resultados obtidos a partir da
percepo dos entrevistados permitiram concluir que existe relao entre os
constructos pesquisados.


Palavras-chave: hotelaria; prticas de gesto de pessoas; satisfao no trabalho;
desempenho organizacional.











ABSTRACT


This study analyzes, based on the views of managers and staff, the relationship
between people management practices, job satisfaction, and organizational
performance. For this, the following specific objectives were established: to examine
the people management practices of the hotels, and categorize them according to
the groups of practices with high performance; to identify which practices increase
job satisfaction, in the opinion of managers and staff, and investigate staff
satisfaction through a scale; to identify organizational performance of the hotels,
according to the managers, based on the social balanced scorecard; and finally, to
link the constructs. The research methodology used was qualitative and quantitative.
A basic case study was carried out, with a non-probabilistic sample of managers of
seven hotels in the tourism category, in the central zone of Manaus. The quantitative
part included a survey with a questionnaire that was filled out by the respondents
themselves, which was applied to a probabilistic sample of a hundred and thirteen
operational staff of all the hotels. The analyses show that the hotels with the highest
number of practices with high performance of the five groups (careful selection,
training, internal career mobility, decentralized management and rewards) had the
highest level of employees with job satisfaction, in terms of salary, the nature of the
job itself, bosses, and promotions. It was demonstrated that these means of
accommodation have the best indicators of organizational performance, as they meet
the highest number of perspectives of the social balanced scorecard. The results
obtained based on the views of the interviewees led to the conclusion that there is a
relationship between the constructs investigated.


Keywords: hotel management; people management practices; job satisfaction;
organizational performance.












SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 8
1.1 O CONTEXTO E O TEMA DE ESTUDO ............................................................... 8
1.2 DELIMITAO DO PROBLEMA E FUNDAMENTOS........................................ 10
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DA PESQUISA ............................................ 12
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 18
2.1 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS ............................................................ 18
2.1.1 O processo de mudanas e a evoluo dos modelos e prticas de gesto
de pessoas ................................................................................................................18
2.1.2 A gesto do capital humano e as abordagens tericas na gesto de
pessoas..................................................................................................................... 28
2.1.3 As prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho e os
resultados organizacionais .................................................................................... 33
2.1.4 A evoluo da gesto de pessoas no Brasil e as atuais prticas de gesto
nas empresas brasileiras........................................................................................ 37
2.1.5 Histria, panorama e desafios do turismo e hotelaria. ............................... 39
2.1.6 As prticas de gesto de pessoas na hotelaria. ......................................... 45
2.2 Satisfao no trabalho ...................................................................................... 49
2.2.1 Evoluo do conceito, causas e efeitos da satisfao no trabalho no
desempenho organizacional. ................................................................................. 49
2.2.2 Modelo de escala de satisfao no trabalho................................................58
2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ................................................................ 60
2.3.1 Evoluo do conceito e gesto do desempenho organizacional............... 60
2.3.2 Indicadores e modelos de mensurao de desempenho organizacional. 63
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 68
3.1 TIPO E ESTRATGIA DE PESQUISA ............................................................... 68
3.2 POPULAO E AMOSTRA .............................................................................. 70
3.3 MTODO DE COLETA, ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS. ............... 72
4 RESULTADOS ...................................................................................................... 79


4.1 CONTEXTUALIZAO DO LOCAL DE ESTUDO ............................................. 79
4.2 CARACTERIZAO DOS HOTIS E DOS ENTREVISTADOS ........................ 84
4.2.1 Hotis ............................................................................................................. 84
4.2.2 Gestores...........................................................................................................89
4.2.3 Funcionrios....................................................................................................93
4.3 ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 97
4.3.1 Anlise das prticas de gesto de pessoas percepcionadas relacionadas
s preferncias dos funcionrios .......................................................................... 97
4.3.2 Anlise das prticas de gesto de pessoas realizadas relacionadas a
satisfao no trabalho .......................................................................................... 100
4.3.3 Anlise das prticas de gesto de pessoas relacionadas ao desempenho
organizacional ....................................................................................................... 112
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 117
REFERNCIAS ........................................................................................................123
ANEXO A .................................................................................................................140
APNDICE A...........................................................................................................141
APNDICE B...........................................................................................................146


8
1 INTRODUO

1.1 O CONTEXTO E O TEMA DE ESTUDO

Gesto de pessoas, mito ou a alavanca que aciona o capital humano que
move o desempenho das organizaes? Saber a resposta para esta pergunta o
primeiro passo para o xito competitivo no mundo dos negcios. Na sociedade
contempornea a nica certeza que temos do futuro so as mudanas. E a
velocidade com que elas ocorrem, faz com que as organizaes fiquem cada vez
mais dependentes do seu capital humano.

O funcionrio considerado adequado passa a ser aquele que estuda o meio,
avalia a posio da empresa e age criativamente, mobilizando suas capacidades
individuais para assegurar a satisfao dos clientes, garantir a implementao da
estratgia organizacional e a capacidade da empresa de se reinventar.

Neste sentido, o investimento em prticas de gesto de pessoas que invistam
no capital humano possibilita, no somente a sobrevivncia, ou adaptao s
mudanas do mercado, mas ir alm, reinventado as organizaes e o prprio setor
de atuao, por meio de ideias que transformadas em inovaes, movem o mundo
dos negcios. (PFEFFER, 1994, PRAHALAD e HAMEL, 1995; SVEIBY1998;
DAVENPORT, 2001).

Neste contexto, as prticas de gesto de pessoas evoluram de simples
prticas de controle de tempos e movimentos dos funcionrios inerentes ao modelo
de gesto do taylorismo-fordismo ao complexo de prticas contemporneas
ajustadas ao modelo competitivo de gesto de pessoas que visa atrair, reter e
desenvolver o capital humano que agrega valor econmico s empresas. (FISCHER,
1998).

As prticas de gesto de pessoas sofreram muitas transformaes ao longo
do ltimo sculo para adequar-se s mudanas do ambiente externo e interno em


9
busca de vantagens competitivas que se traduzissem em resultados positivos no
desempenho das organizaes. (NEVES e GONALVES, 2009).

Dentre as prticas contemporneas, vrios estudos relacionam um conjunto
de prticas de gesto de pessoas chamadas prticas de elevado desempenho, a
resultados positivos no desempenho organizacional, baseados em uma viso
estratgica de negcios. (ESTEVES, 2008).

Dessa forma, entende-se que as prticas de gesto de pessoas, por fazerem
parte de um processo de gesto organizacional importante para o desempenho do
negcio, precisam ser mensuradas para avaliar se esto realmente servindo como
balizadoras da gesto dos interesses convergentes dos funcionrios e da
organizao. Partindo da viso que as prticas de gesto de pessoas tem um
impacto direto na satisfao dos funcionrios e no resultado do trabalho, ao
considerar que o desempenho resultado de um comportamento estimulado por tais
prticas. (BECKER e HUSELID, 1998).

Diante disto, a satisfao no trabalho surge como uma alternativa de indicador
para medir a eficcia das prticas de gesto de pessoas. Atribuindo funo de
gesto de pessoas o ajuste peridico de interesses, a fim de garantir a consecuo
dos propsitos organizacionais, por meio dos funcionrios. (MEDEIROS et al, 2007;
SIQUEIRA, 2008; SIQUEIRA 2010).
.
Nesta perspectiva prope-se a utilizao do indicador satisfao no trabalho,
medida de desempenho subjetiva com medidas de desempenho objetivas, de forma
conjunta, de modo a mensurar o desempenho organizacional, em coerncia com as
propostas dos estudiosos desta rea. (KAPLAN e NORTON, 1997; PERIN e
SAMPAIO, 1999; MORIN e MORIN, 2003; SILVA, 2008).

Principalmente, no contexto das pequenas e mdias empresas hoteleiras, que
so caracterizadas por particularidades que as colocam em desvantagem no
contexto concorrencial no qual esto inseridas. E porque pouco se conhece de
forma terica e prtica, sobre a mediao de desempenho dessas organizaes.
(RICCI, 2010).


10
Tal contexto, no diferente nas pequenas e mdias empresas hoteleiras do
municpio de Manaus. Ademais, no existem evidncias de estudos anteriores no
municpio relacionando conjuntamente os trs constructos: prticas de gesto de
pessoas, satisfao e desempenho organizacional, conferindo assim, um grau de
originalidade a pesquisa.

O que levou ao interesse como proposta para o tema de pesquisa o estudo
sobre: a relao entre as prticas de gesto de pessoas, a satisfao no trabalho e o
desempenho organizacional dos hotis tursticos da zona central de Manaus.

1.2 DELIMITAO DO PROBLEMA E FUNDAMENTOS

Apesar dos resultados da investigao realizada nas duas ltimas dcadas
apresentar uma relao positiva entre as prticas de gesto de pessoas,
consideradas de elevado desempenho e os resultados organizacionais, observa-se
um paradoxo terico-prtico.

As autoras Lacombe e Tonelli (2001) identificaram em relao s diferentes
prticas de gesto de pessoas adotadas, que ainda h muita divergncia entre o
discurso e as prticas das empresas nacionais sobre os modelos de gesto de
recursos humanos, que envolvem desde as prticas tradicionais at aquilo que
considerado evoluo na rea.

Lacombe e Tonelli (2001) recomendam diante dessa problematizao, que as
pesquisas existentes sobre as empresas brasileiras deveriam avanar, para
esclarecer como estas prticas esto se dando na realidade, e em funo da
necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para
enfrentar a concorrncia dos mercados globalizados.

Diante do exposto, ao considerar a relevncia da hotelaria para o turismo do
municpio, da recomendao de diversos autores para a continuidade dos estudos
dos constructos apresentados e do carter de originalidade da pesquisa, o estudo se
props a analisar a relao entre os constructos citados.


11
Tendo como objeto de estudo 07 hotis urbanos de categoria turstico,
localizados na zona central do municpio, cadastrados na Associao Brasileira de
Hotis de Manaus ABIH/Manaus, nos quais os sujeitos da pesquisa foram 07
gestores e 113 funcionrios.

A pesquisa foi desenvolvida influenciada principalmente pelos pressupostos
dos seguintes trabalhos encontrados na literatura: o trabalho da autora Esteves
(2008), que trata do impacto positivo das prticas de gesto de pessoas de elevado
desempenho no desempenho organizacional, para o estudo das prticas de gesto
de pessoas. Utilizando como base terica a abordagem universalista da gesto
estratgica de pessoas que defende ser possvel desenhar um conjunto de melhores
prticas estratgicas de gesto de pessoas, que sirvam para todos os tipos de
organizaes (Huselid 1995), alinhada ao modelo competitivo de Gesto de Pessoas
de Fischer (1998).

Para o estudo de satisfao no trabalho, se baseou no trabalho da autora
Siqueira (2008) que estabelece uma escala validada de medida de satisfao no
trabalho e com base no trabalho de Siqueira (2010) que utiliza a satisfao no
trabalho como um indicador da qualidade das prticas de gesto de pessoas.

E para a anlise do desempenho, apoiou-se no modelo terico do Balanced
Scorecard Social (SILVA, 2008), uma adaptao do modelo do Balanced Scorecard
de Kaplan e Norton (1997) que acrescenta uma quinta perspectiva ao modelo, a
socioambiental, e no estudo de Morin e Morin (2003) que recomenda a utilizao
conjunta de medidas de desempenho objetivas e subjetivas.

A pesquisa desenvolvida buscou como resultado corroborar com as
pesquisas anteriormente realizadas, ampliando o arcabouo terico acerca dos
constructos, bem como contribuir para gesto hoteleira local, em especial, para a
hotelaria de pequeno e mdio porte do municpio.

Para isso, preocupou-se em responder o seguinte questionamento: Qual a
relao entre prticas de gesto de pessoas, satisfao no trabalho e desempenho
organizacional nos hotis tursticos da zona central de Manaus?


12
1.3 OBJETIVOS

E a fim de encontrar as respostas para a questo de pesquisa formulou-se os
seguintes objetivos:

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a relao entre as prticas de gesto de pessoas, a satisfao no
trabalho e o desempenho organizacional nos hotis tursticos da zona central de
Manaus.

1.3.2 Objetivos Especficos

Examinar as prticas de gesto de pessoas dos hotis e categoriz-las de
acordo com os grupos de prticas de gesto de pessoas de elevado
desempenho;
Identificar as prticas de gesto de pessoas que aumentam a satisfao no
trabalho na percepo de gestores e funcionrios;
Levantar a satisfao no trabalho dos funcionrios dos hotis pesquisados
com base em uma escala de satisfao no trabalho- EST;
Identificar a percepo dos gestores sobre o desempenho organizacional dos
hotis com base no modelo do Balanced Scorecard Social- BSCS;
Relacionar as prticas de gesto de pessoas, satisfao no trabalho e
desempenho organizacional dos hotis.

1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DA PESQUISA

A justificativa emprica para a pesquisa em torno da hotelaria surgiu em
primeiro lugar, em funo da escolha pela linha de pesquisa do Programa de Ps-
graduao do Mestrado em Turismo e Hotelaria: Planejamento e Gesto, que
possibilitou o aprofundamento dos estudos na rea de gesto de pessoas, rea de
atuao acadmica e profissional da pesquisadora.



13
Em segundo lugar, devido importncia do setor hoteleiro pelo papel
relevante no desenvolvimento econmico e social, na gerao de novos
empreendimentos, renda e empregos diretos e indiretos, apontado por dados sobre
o panorama do turismo mundial, que demonstram que o setor vem ganhando
importncia crescente em todo o mundo conforme dados da Organizao Mundial
do Turismo (WTTC, 2010). E em funo de dados sobre o panorama do turismo
local apresentados pela prefeitura do municpio de Manaus no Estado do Amazonas,
em particular, que apontam para vrios investimentos em turismo. (PREFEITURA
DO MUNICPIO DE MANAUS, 2010).

Em terceiro lugar, em virtude da necessidade do incremento na gesto
hoteleira local, em particular dos hotis de categoria tursticos de mdio e pequeno
porte, como forma de assegurar a competitividade frente aos hotis de rede. Por
entender que o potencial apresentado para o turismo e consequentemente para a
hotelaria, tambm traz em seu bojo um aumento ainda maior para a concorrncia no
setor hoteleiro que acabam tendo que competir com um nmero cada vez maior de
hotis de gesto de rede internacional que se instalam no municpio de Manaus.

E a justificativa terica surgiu de pesquisas que reforam a importncia da
continuidade dos estudos dos constructos: prticas de gesto de pessoas,
satisfao no trabalho e desempenho organizacional na hotelaria.

Visto que existe uma ausncia de dados concretos sobre gesto estratgica
em pequenos empreendimentos hoteleiros, o que dificulta as mudanas na gesto j
que as informaes so ausentes ou insuficientes. (LEITE, 2004).

Fazem-se necessrios mais estudos para explicar o descompasso entre a
teoria e a prtica em relao s prticas de gesto de pessoas de elevado
desempenho em empresas brasileiras. (LACOMBE e TONELLI, 2001).

Igualmente, existe necessidade de ampliar os estudos cientficos que
demonstrem a validade da utilizao da satisfao no trabalho como indicador
estratgico de desempenho organizacional. (MEDEIROS et al., 2007).



14
Bem como a importncia de mais estudos sobre desempenho organizacional,
uma vez que, h pouco conhecimento sobre a medio de desempenho em
empresas de pequeno e mdio porte. (TEL, 2001).

A pesquisa buscou relevncia cientfica ao ampliar o debate sobre os
constructos. E relevncia emprica ao contribuir com o incremento da gesto dos
hotis de categoria turstico.

A relevncia social da pesquisa no nvel de anlise organizacional encontra-
se no fato de subsidiar os hotis de conhecimentos importantes sobre gesto
organizacional, em particular, sobre as prticas de gesto de pessoas e a
mensurao do desempenho organizacional.

De acordo com Mullins (2004) h um descompasso entre a administrao do
setor de hotelaria em relao indstria de manufatura, principalmente pela falta de
dedicao dos estudos da Teoria Geral da Administrao, considerando escassos e
embrionrios os estudos especficos da indstria da hospitalidade.

Gil (2001) corrobora com este entendimento quando ele aborda que h um
espao privilegiado para discusses deste processo de gerenciamento na ao
organizacional que decorre do fato de o funcionrio ser visto como a fonte de
vantagem competitiva mais decisiva na atualidade merecendo ateno das
empresas.

Diante dessa lacuna, um estudo voltado para prticas de gesto dentro da
hotelaria considerava-se relevante para aumentar a eficincia das empresas do
setor. De acordo com Oliveira (2001), as prticas de gesto de pessoas merecem
aprofundamento de estudos, visto que a maior parte das pesquisas se resumem a
falar da evoluo, caracterizao e tendncias, com poucas anlises de foco
determinado.

Da mesma forma, o estudo sobre desempenho obtm relevncia a partir das
consideraes de Lantelme (1994) que acredita que se faz necessrio o
aprofundamento terico e prtico do estudo da medio de desempenho, de modo a


15
contribuir com a melhoria dos empreendimentos, que buscam informaes que
deem suporte ao processo de tomada de decises. De acordo com Assis (2005) que
diz que o desempenho das prticas de gesto de pessoas precisa ser avaliado.

Afinal, como diziam os autores Kaplan e Norton (1997) aquilo que no
medido no gerenciado, e assim como eles, Chakravarty (1996), Pelhan e Wilson
(1996) e Perin e Sampaio (1999) definem a medio de desempenho como uma
operao estratgica que pode gerar informaes para avaliar aes necessrias
para melhoria da gesto organizacional.

O estudo props inclusive, relevncia social no nvel de anlise individual ao
contribuir com informaes sobre prticas de gesto de pessoas que valorizem e
aumentem a satisfao no trabalho dos funcionrios do setor hoteleiro. Nesse
sentido, Castelli (2000) afirma que um dos obstculos para a modernizao das
empresas hoteleiras est justamente na falta de investimento na educao e
treinamento dos recursos humanos.

Assim, um dos desafios para a gesto de recursos humanos dos hotis est
em direcionar suas polticas e prticas no somente para o processo produtivo,
como tcnicas de cozinha, recepo ou governana, mas ao relacionamento junto a
sua clientela, tanto ao cliente interno (colegas de trabalho e chefia) como aos
hspedes, preocupando-se mais com a contratao de pessoas com perfil adequado
para o trabalho em um hotel conciliando interesses dos funcionrios, dos hspedes
e da empresa (MIRANDA, 2008).

Neste contexto, os autores, Hourneaux Jr. e Buoro (2008) sugerem estudos
sobre satisfao e desempenho a partir de uma homogeneizao no tratamento em
diferentes setores para uma maior sinergia para pesquisas futuras.

Estudos contemporneos renem evidncias acumuladas por pesquisadores
brasileiros apresentando resultados que sinalizam que a variao no nvel de
satisfao no trabalho seria um sentimento extremamente influenciado pelas
polticas e prticas gerenciais. Principalmente quelas que definem procedimentos e
a distribuio de retornos para os comportamentos de trabalhadores, que revelam o


16
quanto a empresa est comprometida com os seus funcionrios e o quanto ela
estaria disposta a retribuir aos seus empregados os esforos e todos os
investimentos que eles aplicam na organizao. (MEDEIROS, 2005; MEDEIROS e
DANTAS, 2005; SIQUEIRA, 2008; SIQUEIRA 2010).

A pesquisa trouxe tambm relevncia local ao contribuir com a discusso
sobre a relao das variveis estudas no contexto da hotelaria no municpio de
Manaus, visto que de acordo com as constataes da pesquisa de Papaleo (2006),
a oferta de servios tursticos no Amazonas, apresentou uma baixa
profissionalizao no setor, por falta de profissionais especializados que como
resultado oferecem um atendimento precrio ao turista com baixa qualidade nos
servios prestados.

Diante do exposto apresenta-se a seguir a estrutura do trabalho.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Com relao estrutura do trabalho, o captulo 1 apresenta a introduo com
contexto e tema de estudo, delimitao do problema de pesquisa e fundamentos,
objetivos (geral e especfico), justificativa e relevncia da pesquisa, estrutura do
trabalho.

No captulo 2, delimita a fundamentao terica dos constructos: Prticas de
gesto de pessoas; Satisfao no trabalho e Desempenho organizacional. Os
contedos da pesquisa sobre as prticas de gesto de pessoas apresentam uma
sntese da literatura em relao evoluo, abordagens tericas, desafios e prticas
de gesto de pessoas na hotelaria. Quanto ao constructo Satisfao no trabalho,
ser abordado evoluo do conceito, causas, efeitos e modelos de escala de
mensurao da satisfao. E sobre o constructo Desempenho organizacional sero
discutidos a evoluo do conceito, a gesto do desempenho, indicadores e modelos
de mensurao de desempenho organizacional.

O captulo 3, discuti os procedimentos metodolgicos com a natureza da
pesquisa; universo e amostra; tcnica de coleta e tratamento de dados.


17
O captulo 4 apresenta a anlise dos resultados com a contextualizao do
local de estudo, a caracterizao das empresas e dos entrevistados e os resultados
gerais de cada dimenso. E finalmente, no captulo 5, so realizadas concluses e
consideraes finais da pesquisa. Na sequncia vem s referncias e os apndices
com questionrios, uma escala e o roteiro de entrevista.































18
2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS

2.1.1 O processo de mudanas e a evoluo dos modelos e prticas de gesto
de pessoas

As transformaes nos modelos de gesto de pessoas so influenciadas
pelas mudanas ocorridas tanto no ambiente externo como no ambiente interno das
organizaes, mais especificamente limitamo-nos a descrever um breve apanhado
histrico referente s mudanas na economia mundial, nos conceitos de
competitividade empresarial e nas configuraes organizacionais.

As ondas de mudanas da economia mundial provocaram a dinmica das
organizaes descritas por Fleury e Fleury (2002), segundo os autores a primeira
onda vigorou at a dcada de 70, na qual as organizaes viveram um ambiente de
demanda reprimida representada pela passagem de um mercado vendedor para um
mercado comprador, que levou as empresas a fazerem enormes investimentos nos
seus ativos tangveis (mquinas, equipamentos, instalaes, tecnologia entre
outros), vislumbrando ganhos de economia de escala e relegando o funcionrio ao
segundo plano.

A globalizao foi a segunda onda de mudanas da economia mundial e
passou por vrios estgios, desde o final da dcada de 70 at a dcada de 90. Esse
perodo trouxe efeitos como a desregulamentao dos mercados financeiros, os
avanos nas tecnologias de comunicao e computao, reduo das barreiras
nacionais ao comrcio internacional, acirrando a concorrncia entre empresas.

Os efeitos da globalizao levaram as empresas ao terceiro estgio da
globalizao, chamado de globalizao produtiva, caracterizado pela integrao
global de empresas internacionais levando a uma uniformizao dos mercados,
padronizao do consumo em diferentes pases e criao de novos blocos
comerciais.


19
As mudanas da economia mundial, por sua vez, levaram a evoluo das
formas organizacionais, em busca de maior competitividade necessria na conduo
dos negcios. Embora o modelo piramidal de organizaes prevalea desde Taylor
e Fayol, a turbulncia do mercado provocada pela transio da sociedade capitalista
do passado sociedade capitalista contempornea conduziu as organizaes a
buscarem novas formas organizativas que atendessem ao novo contexto.

As formas organizacionais so descritas em sua variedade por Flores e
Colossi (2003) ao consolidarem os sete tipos de configuraes organizacionais
prescritos por Mintzberg na teoria das estruturas organizacionais: a primeira
chamada organizao empreendedora, composta de uma estrutura simples,
predominando a atrao por liderar, pouca formalizao, mnimo de planejamento,
de treinamento e que caracteriza uma estrutura orgnica devido ausncia de
padronizao e flexvel porque opera em ambiente dinmico.

A segunda, organizao maquinal, que possui como principal mecanismo de
coordenao padronizao dos processos de trabalho, centrada na tecnoestrutura
para garantir e manter seus sistemas de padronizao utilizando a descentralizao
horizontal limitada. A organizao profissional, terceiro modelo, possui como fator
chave de coordenao a padronizao de habilidades, predominando a tendncia
por profissionalizar, pois depende de profissionais treinados com considervel
controle sobre o seu trabalho, tambm utilizando a descentralizao horizontal.

O quarto modelo a organizao diversificada, mais frequentemente
encontrada em organizaes maiores e com maior maturidade, com divises para
atender linhas de produtos diversificadas, centrada na coordenao da padronizao
dos outputs, possuindo uma linha intermediria e um pequeno staff de suporte
central montado na matriz para proporcionar certos servios comuns s divises,
utilizando a descentralizao vertical limitada.

A organizao inovadora, quinto modelo, tambm conhecida como
adhocracia, uma forma de estrutura orgnica que depende do ajuste mtuo entre
seus profissionais altamente treinados e altamente especializados com atrao para


20
colaborar, encontrada em ambientes complexos e dinmicos, que requerem
inovao sofisticada e esforo conjunto de muitos tipos de especialistas.

O sexto tipo a organizao missionria, que possui como principal
mecanismo de coordenao padronizao de normas, centrada na ideologia e
cujos membros so encorajados a se unir, e, portanto, com tendncia de haver uma
diviso no muito rgida de trabalho, pouca especializao de cargos e uma reduo
nas vrias formas de diferenciao entre suas partes, e utiliza a descentralizao
pura.

E por fim, o ltimo modelo, a organizao poltica que no possui uma parte
dominante, nenhum mecanismo de coordenao e nenhuma forma estvel de
centralizao ou descentralizao e o que caracteriza seu comportamento a
desintegrao de suas vrias partes.

Impulsionadas pelo contexto da globalizao, e independente, da forma
organizacional predominante, questes relacionadas s definies de
competitividade surgiram como uma forma das organizaes se adequarem ao
contexto da globalizao. Segundo Fischer (1998) a competitividade nacional era
representada pela maior ou menor possibilidade de sucesso dos setores
econmicos, das empresas e das naes na disputa pelos capitais e mercados.

Neste sentido, entende-se que a nao tem um papel determinante na
competitividade, considerando que naes competitivas so aquelas que entram na
sociedade global em condies que as diferenciam das demais quanto a estes
fatores, transformando-os em vantagem competitiva, ganhando maior atratividade
para os capitais e a maior possibilidade de colocar produtos e servios no mercado
global.

Da mesma forma a competitividade nacional sofre influncia da
competitividade setorial que ocorre quando um setor econmico pode diferenciar-se
dos demais em um mesmo pas quanto a sua competitividade internacional em
funo de uma condio natural, ou seja, de um recurso natural diferenciador, da


21
adoo de uma estratgia diferenciadora, apoiada nas iniciativas empresariais
particulares ou da combinao de ambos.

Observando-se, ainda, que a competitividade setorial, depende da
competitividade das empresas do setor por meio da adoo de estratgias
competitivas associadas a mudanas nos padres tecnolgicos e de gesto
empresarial.

A competitividade empresarial foi definida por Marchovitch (1992) como a
capacidade das empresas em sustentar padres mais elevados de eficincia
vigentes no mundo, quanto utilizao de recursos e qualidade dos bens e
servios oferecidos.

Albuquerque (1992) props uma nova viso de competitividade empresarial
na concepo de organizao transformada, como a capacidade da empresa de
atender aos variados interesses e necessidades dos stakeholders, entendidos como:
acionistas, funcionrios, consumidores e sociedade.

A competitividade, portanto, depende da adoo de estratgias competitivas
das empresas associadas a mudanas nos padres tecnolgicos e de gesto
empresarial. Essas estratgias por sua vez, definem, em grande parte, as
transformaes nas polticas e prticas de gesto de pessoas.

E dentro do contexto da competitividade empresarial a vantagem competitiva
foi definida segundo Porter (1998) como o valor que uma empresa consegue criar
para seus compradores que ultrapassa os custos de fabricao pela empresa,
oriunda de uma cadeia de valores presente nas diferentes atividades internas de
uma organizao e de suas interaes e, portanto, que cada uma dessas atividades
pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar
uma base de diferenciao.

Porter (1998) colocou gesto de pessoas no cerne das discusses ao
afirmar que as pessoas so as responsveis por transformar a estratgia definida
em aes prticas, recomendando algumas prticas de gesto de pessoas que


22
levariam a uma melhor relao entre as unidades organizacionais, tais como rotao
de cargos, treinar os funcionrios, reunies e fruns cruzados e iniciativas de
promoo interna.

Prahalad e Hamel (1995) ao criticarem a viso de Porter mais centrada em
processos, defendiam que a competitividade est relacionada com a capacidade da
empresa de reinventar o seu setor, considerando que a empresa competitiva
aquela que cria um novo espao competitivo, ao invs de esforar-se por se
posicionar melhor no espao competitivo atual.

Segundo Prahalad e Hamel (1995) a diferena entre empresa competitiva e
no competitiva a diferena entre empresas lderes (aquelas que se reinventam,
reestruturando o setor) e empresas seguidoras (aquelas que copiam as lderes),
dentro de um mesmo setor. Neste sentido as pessoas so fundamentais como
agentes do processo de mudana estratgica.

Considerando o contexto apresentado, as empresas precisam investir em
mudanas estratgicas e consequentemente, na mudana rumo a modelos de
gesto de pessoas que invistam no conhecimento, criatividade e potencial inovador
dos funcionrios.

O modelo de gesto de pessoas pode ser entendido como o conjunto de
polticas e prticas que orientam e gerenciam o comportamento humano em funo
das estratgias adotadas pela organizao e que do ponto de vista das relaes de
poder, estas estratgias tm um objetivo doutrinrio que exprime a filosofia da
organizao. (FISCHER, 1998).

Os modelos de gesto de pessoas passaram por inmeras transformaes
desde o sculo XX reproduzindo modelos de gesto que se configuram no bojo dos
modelos de produo adotados no ambiente organizacional como forma de se
adequar as mudanas ocorridas ao longo da histria.

At 1970 predominou entre as organizaes o modelo de gesto de pessoas
como departamento de pessoal sob a gide da ideologia dominante do sculo XX, a


23
administrao cientfica, fortemente influenciada pela engenharia e enfatizava a
diviso do trabalho em tarefas fixas, rgidas e simples, voltada para a racionalizao
dos custos e para a busca de funcionrios adequados s tarefas cientificamente
ordenadas do modelo taylorista-fordista, ou seja, que poderiam tornar-se eficientes
para trabalhar pelo menor custo possvel. (FISCHER, 1998).

Segundo Fischer (1998) a Human resource management (HRM) surgiu em
1890, com a criao do primeiro departamento pessoal pela NCR corporation nos
Estados Unidos que criou seu personnell Office, cujo objetivo dos gerentes de
pessoal que atuavam nessa rea era estabelecer um mtodo pelo qual pudessem
essencialmente em desenvolver procedimentos e processos que fizessem o homem
trabalhar de maneira mais efetiva possvel articulando produtividade, recompensa e
eficincia de custos.

No havia interesse com prticas de relacionamento pessoal, somente
preocupao com aspectos tcnicos como salrios, avaliao, formao e
compensao dos empregados. A administrao de Pessoal se resumia a uma mera
funo de staff nas organizaes. E seu principal objetivo era controlar os
funcionrios. (MARTINS, 2004).

Dutra (1999) analisa e critica este perodo do incio da industrializao
atribuindo que esse perodo era caracterizado, principalmente, pela baixa
competitividade entre empresas, j que havia poucas organizaes, atuando em
mercados com baixa variabilidade de produtos de ganhos de escala, alm da mo
de obra abundante e com baixa exigncia de qualificao.

Estes fatores, fortalecidos por uma atividade de produo rotineira e
estruturada, fizeram com que a administrao de recursos humanos se estruturasse
nas bases desse sistema, que se alinhava com o posicionamento de empresa da
poca. Assim os sistemas tradicionais baseados no cargo, foram concebidos a partir
dos movimentos decorrentes da administrao cientifica que no mais atende s
presses sobre as empresas modernas. (DUTRA, 1999).



24
Mais tarde as experincias ocorridas entre 1923 e 1927 na Fbrica da
General Eletric Company, Hawthorne, em Chicago, vieram colocar em cheque os
pressupostos da escola de gesto que considerava os funcionrios como mquinas.
O experimento buscou novas variveis do comportamento humano observando-se
substituio da especializao do trabalho pelos sentimentos de pertena de um
grupo, surgindo ento, entre 1923 e 1955, um novo modelo de gesto de pessoas o
Modelo de Relaes Humanas ou Modelo de Comportamento Humano baseado no
desenvolvimento da Escola das Relaes Humanas, deslocando o foco de anlise
do indivduo para o grupo e de uma estrutura formal para uma informal. (MARTINS,
2004).

Na qual segundo Martins (2004) a preocupao deixa de estar centrada na
maximizao das vantagens econmicas e do foco para a liderana, canais de
comunicao e atitudes mais adequadas para motivar as pessoas.

Fischer (1998) acrescenta que nas dcadas de 30 e 40, predominava a linha
behaviorista do Instituto de relaes humanas da Universidade de Yale que veio
contribuir com a criao de instrumentos e mtodos de avaliao e desenvolvimento
de pessoas com base na Psicologia e na Psicometria aplicados a procedimentos de
gesto de recursos humanos. Mas Abraham Maslow na dcada de 30 rompeu com a
escola behaviorista para iniciar o perodo no qual a Psicologia humanista passaria a
intervir decisivamente na Teoria Organizacional, seguido por autores como
Herzberg, Argyris e McGregor.

Esta corrente chamada de Escola das Relaes Humanas se consolidou na
dcada de 50 nos Estados Unidos com a expresso Human resource management
com o foco prioritrio no comportamento organizacional e na Psicologia Humanista e
se estendeu at 1970.

Tendo como principal contribuio descoberta que a relao entre a
empresa e as pessoas era intermediada pelos gerentes de linha, adotando como
principal preocupao da gesto de recursos humanos treinarem o gerente de linha
a exercer adequadamente seu papel para as relaes interpessoais e para os
processos de avaliao de desempenho. Estimulando o desenvolvimento de perfis


25
gerenciais coerentes como o processo de gesto de pessoas desejado pelas
empresas como as competncias de motivao e liderana, caractersticas centrais
do modelo humanista e que seria cobrado na postura do gerente ao conduzir as
equipes de trabalho. (FISCHER, 1998).

Na dcada de 60 segundo houve uma maior afirmao do departamento de
Gesto de Pessoal que assegurava atividades de carter administrativo e sindical e
comeava a preocupar-se com o desenvolvimento e administrao de polticas e
prticas legais sobre a gesto dos funcionrios. Incluindo pela primeira vez, a
responsabilidade pelo desenvolvimento de mtodos de seleo, de programas de
formao e de sistemas de recompensas, avaliao dos funcionrios e planejamento
das necessidades futuras de mo-de-obra.

O modelo de gesto de pessoal surge nos anos 60 surge no bojo do
desenvolvimento das teorias econmicas que desenvolveu a Teoria do Capital
Humano que defendia os funcionrios como criadores do valor acrescentado nas
empresas e no apenas como custos. Essa perspectiva expandiu-se at os anos 80
tornando-se mais forte valorizando conceitos como flexibilidade, qualidade e
integrao estratgica com a introduo de mecanismos como flexibilizao de
horrios de trabalho, downsizing, outsourcing e formas de trabalhos no
convencionais, como o trabalho temporrio ou em tempo parcial e devido ao
contexto de exigncias de competitividade e da transformao do trabalho, em
funo da internacionalizao dos negcios. (MARTINS, 2004).

Na dcada de 60 a chamada escola scio tcnica, criada na Europa por
psiclogos sociais, introduziu novos conceitos para a abordagem da administrao
de recursos humanos como os grupos semiautnomos, que constituam sistemas de
trabalho, com espaos para negociao e deciso e que deveriam ser capacitados
para solucionar problemas.

E na dcada de 70 e 80 a experincia como de sucesso das empresas
japonesas levou os pases ocidentais a repensarem suas concepes sobre a
organizao e gerenciamento de trabalho. Nos anos 80 o modelo de gesto das
empresas japonesas entrou na pauta das discusses acadmicas e empresariais,


26
essas empresas se caracterizavam por adotar modelos que contavam com o
trabalho cooperativo e de equipe, pela falta de demarcao das tarefas a partir dos
pontos de trabalho e tarefas prescritivas a indivduos. A diferenciao destes
modelos como o modelo tradicional estava no enfoque em: importncia dada ao
desenvolvimento dos empregados, como recurso para desenvolver as estratgias
empresariais; o foco no trabalho de equipes; e na gesto da cultura para o sucesso
organizacional. (OLIVEIRA, 2001).

Entretanto, a reestruturao produtiva ocorrida no final da dcada de 80 e
incio da dcada de 90 conduziram necessidade de um novo modelo de gesto,
surgindo o modelo de gesto estratgico de recursos humanos que tinha como
objetivo alinhar os mecanismos de administrao de recursos humanos estratgia
de negcio da empresa.

O Modelo estratgico de gesto de pessoas foi adotado na dcada de 70 e
80, segundo Fischer (1998) foi apontado inicialmente pelos pesquisadores da
Universidade de Michigan, cuja viso defendia que a gesto de recursos humanos
deveria se aproximar o mximo possvel das polticas empresariais e os fatores
ambientais demandando que os planos estratgicos e vrios processos de gesto
de recursos humanos seriam derivados das estratgias organizacionais.

O modelo estratgico de gesto de pessoas rompia com a escola
comportamental, que buscava essencialmente a motivao e a satisfao dos
funcionrios, e voltava-se para as estratgias da empresa, uma perspectiva que
pressupunha adaptao e implementao, ou seja, o papel dos recursos humanos
se resumia a adaptar-se estratgia de negcio e a implementar sua diretriz
especifica no considerando a possibilidade da administrao de recursos humanos
de intervir na estratgia de negcio dando sua contribuio.

Nos anos 80 a Havard Business School desenvolveu uma nova perspectiva
da gesto estratgica de pessoas, mais ampla e integradora que sustentava que o
modelo de gesto de pessoas deveria corresponder a fatores internos e externos
organizao sendo suas polticas afetadas pelos interesses dos stakeholders
(acionistas, gerentes, funcionrios, sindicato, comunidade, governo) de um lado e


27
por presses situacionais de outro e que as decises de administrao de recursos
humanos deveriam integrar dois conjuntos de fatores, conciliando os interesses
envolvidos. (FISCHER, 1998).

A gesto estratgica de recursos humanos oriunda da Teoria da Strategic
Human Resource Management (SHRM) que se fundamenta basicamente em duas
premissas: a primeira orienta que uma determinada estratgia de negcios demanda
um nico conjunto de comportamentos e atitudes dos empregados; e outra, que uma
determinada poltica de recursos humanos produz um nico conjunto de respostas
dos empregados. (MEDEIROS, 2007; WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2011).

No final dos anos 80 e inicio dos anos 90 em funo da internacionalizao
dos negcios houve uma evoluo no conceito e prticas da gesto de recursos
humanos. Nesse perodo, concebia-se uma gesto estratgica de pessoas, na qual
a gesto de recursos humanos devia estar cada vez mais articulada com as
intenes e decises estratgicas, ou seja, o desenvolvimento e a adoo das
prticas de gesto de recursos humanos devem ser coerentes com a estratgia
empresarial.

Assim, a nova funo de Recursos Humanos deve visar atender as
necessidades de mdio e longo prazo, no sentido de assegurar o xito dos projetos
da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequao das
competncias em relao s novas exigncias do mercado de trabalho. (MARTINS,
2004).

As funes de recursos humanos, nos anos 90 associadas s transformaes
foram: acompanhar as rpidas mudanas da gesto, como por exemplo, o
crescimento da competio multinacional; saber planejar (definir uma estratgia)
para ser capaz de se antecipar (gesto provisional capaz de reduzir custos e
aumentar a competitividade); saber enriquecer os projetos de uma aproximao
socioeconmica global; criar organizaes mais flexveis, achatadas e mais
complexas; saber por em prtica nas organizaes o trabalho qualificante e as
formaes capazes de adaptar os salrios aos novos postos de trabalho; saber
associar mais tempo da empresa formao (procurar novas qualificaes, formar


28
para as mudanas tecnolgicas); gerir mudanas demogrficas que limitam o
trabalho; saber criar as solidariedades da empresa. (MARTINS, 2004).

Fagoo (2009) comenta essa transio acrescentando que a globalizao e
suas influncias fizeram com que a estratgia de gesto de recursos humanos fosse
essencial para que os funcionrios pudessem manter-se competitivos, motivados e
orientados de forma a contribuir para o atingimento dos objetivos estratgicos da
empresa.

E mais recentemente, aps a dcada de 90, com a intensificao da
concorrncia mundial e um cenrio no qual a estratgia a diferenciao, a gesto
de pessoas precisa assegurar que os funcionrios sejam fonte de vantagem
competitiva, transmitindo as estratgias s pessoas para que elas possam
transformar-se em agentes de competitividade fundamentada no mais recente
modelo, o modelo competitivo de gesto de pessoas, que estabelece um novo
padro de relaes entre o individuo e a organizao baseado em princpios bsicos
como: empregabilidade, autodesenvolvimento, foco em resultados e empowerment
que passam a orientar as polticas e prticas de gesto de pessoas. (FISCHER,
1998; MARTINS, 2004; ESTEVES, 2008; NEVES e GONALVES, 2010;
RECHZIEGEL e VANALLE, 2011).

A era da competitividade conduziu as organizaes a um novo modelo de
gesto de pessoas exigindo um vinculo cada vez mais prximo entre desempenho
humano e resultados do negcio da empresa. E com ela a evoluo da gesto
estratgica de pessoas e com ela a expresso gesto de pessoas substituiu a de
administrao de recursos humanos e ressalta que a gesto e as pessoas so o seu
foco.

2.1.2 A gesto do capital humano e as abordagens tericas na gesto de
pessoas

Neste sentido, a gesto do capital humano determinante no desempenho da
empresa. (BEARDWELL et al. 2004).



29
Na era da competitividade onde as pessoas so colocadas no cerne das
discusses sobre fonte de vantagem competitiva, os anos 90 simbolizaram um
marco para uma sociedade do conhecimento, que prioriza o desenvolvimento
humano, perodo no qual a gesto de recursos humanos mudou para adaptar-se a
uma nova era conhecida tambm conhecida como era da sociedade do
conhecimento colocando as pessoas no centro das discusses a respeito de fontes
de vantagem competitiva sustentvel para as organizaes.

Conforme explica Cianconi (1999), o desenvolvimento da sociedade do
conhecimento se d pelo acesso informao e a capacidade de organiz-la e
adequ-la ao uso, com agilidade e rapidez. Nesse sentido as pessoas passam a ser
vistas como fonte geradora do conhecimento e consideradas, portanto, o capital
mais valioso das organizaes, sendo ento chamadas de capital humano. E tal
expresso se deu em funo do gio gerado pelos funcionrios ao valor de mercado
de uma organizao em razo da sua capacidade de criao de ativos intangveis, o
chamado capital intelectual.

Sveiby (1998) confirma estas concluses ao afirmar que as pessoas so nova
riqueza das organizaes, porque elas fazem com que o preo de mercado de uma
empresa seja maior que seu valor contbil de acordo com a na nova contabilidade,
diferente da contabilidade tradicional que considerava somente os ativos tangveis
ao contabilizar o valor de uma organizao.

Os ativos intangveis podem estar presentes: na estrutura interna da
organizao em forma de patentes, conceitos, modelos, sistemas operacionais e
cultura organizacional, tambm se encontram na estrutura externa caracterizada
pelas relaes com os clientes e fornecedores, marcas, reputao, imagem da
empresa e finalmente, na prpria competncia dos funcionrios que envolvem a
capacidade de agir em diversas situaes para criar tanto ativos tangveis como
intangveis. (SVEIBY, 1998).

A teoria do capital humano teve a sua origem nos trabalhos de Becker (1964),
Cascio (1991), entre outros. Considera que as capacidades produtivas das pessoas,
as suas competncias, os seus conhecimentos e a experincia profissional tm valor


30
econmico para as organizaes porque as tornam mais aptas a serem produtivas e
aumentam a sua capacidade de adaptao, mas, contrariamente aos outros ativos,
o valor potencial do capital humano s pode ser amplamente realizado com a
cooperao dos indivduos.

Davenport (2001) faz uma observao importante de que as estratgias de
uma organizao no se implantam por si s, elas dependem de suas capacidades
organizacionais que so as capacidades coletivas de negcios para competir no
mercado que atuam e de abastec-las e fortalec-las. Isso exige manipular um
conjunto de alavancas de implementao, que incluem: capital humano, estrutura
organizacional, processos organizacionais e tecnologia e decidir qual dessas
alavancas manuseadas de maneira especfica traro vantagem competitiva.

Davenport (2001) ressalta em seu livro Capital Humano, uma pesquisa
realizada por uma economista da Brookings Institution que ao analisar a relao
entre diferentes tipos de ativos e o valor de mercado dos ativos tangveis
(propriedades, fbricas, equipamentos e outros) nas companhias de minerao e
manufatura nos Estados Unidos de 1982 a 1992 os ativos fixos representavam 62%
do valor e uma dcada depois os ativos tangveis representavam apenas 38%
daquele valor, o restante originava-se dos bens intangveis, inclusive o capital
humano.

Segundo Cianconi (2003) a sociedade do conhecimento impe mudanas
profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente
envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. Alm disso,
exige-se que os demais profissionais tenham formao bsica estrutural e
tecnolgica a qual muitas vezes no lhes foi dada o acesso.

Ficando assim, entendida a necessidade da qualificao e da alta importncia
dela nas organizaes do conhecimento.

Lacombe e Chu (2008) discorrem sobre as diversas abordagens tericas
presentes nos estudos sobre gesto de pessoas: a abordagem estratgica da
gesto de pessoas pressupe as pessoas como recurso para a obteno de


31
vantagem competitiva em conjunto ao uso de planejamento; coerncia entre
polticas e prticas dos processos (alinhamento interno); integrao de polticas e
prticas de emprego com a estratgia de negcios (alinhamento externo);
administrao proativa em vez de reativa; e tomada de deciso sobre os aspectos
da relao de emprego no mais alto nvel hierrquico.

A abordagem comportamental fixa-se nos papis necessrios
implementao da estratgia sob as premissas de que o comportamento o
elemento mediador entre a estratgia e sua implementao efetiva, e que, portanto,
polticas e prticas de gesto de pessoas devem ser direcionadas para a
identificao, desenvolvimento e controle dos comportamentos necessrios
implementao da estratgia organizacional. E complementa que diferentes
estratgias demandam diferentes tipos de comportamento das pessoas. (LACOMBE
e CHU, 2008).

Outra perspectiva terica que contribui no campo de estudo sobre gesto de
pessoas segundo Barney e Hesterly (2011) Viso baseada em recursos RBV a
qual atribui que recursos so definidos como ativos tangveis, por exemplo, o
produto de uma empresa e intangveis, como por exemplo, a reputao da empresa,
aspectos que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar
estratgias. E as capacidades formam o subconjunto dos recursos de uma empresa
e so definidas como ativos tangveis e intangveis que permitem empresa
aproveitar por completo outros recursos que controla, como por exemplo, algumas
capacidades que poderiam incluir as competncias de marketing de uma empresa,
seu trabalho em equipe, a cooperao entre as gerncias.

Os recursos e capacidades de uma empresa podem ser classificados de
acordo com quatro categorias: recursos financeiros que incluem todo dinheiro, de
qualquer fonte, que as empresas que as empresas utilizam para criar e implementar
estratgias.

Recursos fsicos que englobam toda a tecnologia fsica utilizada em uma
empresa, localizao geogrfica, instalaes, mquinas, equipamentos, matria-
prima. Recursos organizacionais que incluem a estrutura formal de reporte da


32
empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenao, sua cultura, sua reputao, as relaes informais entre os grupos
dentro da empresa e entre a empresa e aqueles que envolvem o seu ambiente. Bem
como, os recursos humanos que incluem o treinamento, experincia, discernimento,
inteligncia, relacionamentos e a viso individual dos gerentes e funcionrios de
uma empresa. (BARNEY e HESTERLY, 2011).

A RBV baseia-se em duas premissas sobre recursos e capacidades que a
organizao pode controlar: a primeira a da heterogeneidade de recursos que diz
que organizaes diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos e
capacidades, mesmo que esteja competindo no mesmo setor, ou seja, pressupem
que, para determinado ramo de atividade, algumas empresas podem ser mais
competentes do que outras. A segunda premissa a da imobilidade de recursos que
considera que algumas dessas diferenas de recursos e capacidades entre
empresas podem ser duradouras. Isso ocorre porque pode ser muito custoso para
outras empresas sem certos recursos e certas capacidades desenvolv-los ou
adquiri-los. (BARNEY, 1991).

Estas duas premissas consideradas em conjunto justificam porque algumas
empresas superam outras, mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor.
Se uma empresa possui recursos e capacidades valiosos que poucas possuem, e se
essas poucas empresas consideram muito custoso imitar esses recursos e essas
capacidades, a empresa detm ativos tangveis e intangveis para obter vantagem
competitiva sustentvel. (BARNEY e HESTERLY, 2011).

Cesar e Perez (2009) acrescentam que a abordagem da teoria da viso
baseada em recursos RBV de Barney, que diz que as pessoas devem ser um
recurso valioso (V- possibilita que a firma responda s ameaas e oportunidades do
ambiente), raro (R- controlado por uma pequena quantidade de firmas
concorrentes), inimitvel (I- h um custo para obt-lo ou desenvolv-lo) e
organizvel (O- h polticas e procedimentos organizados dentro da firma para
explorar esses seus recursos).

Quando os pressupostos da teoria da RBV ganham notoriedade ao considerar


33
que a vantagem competitiva pode ser adquirida pela forma como as organizaes
gerenciam seus recursos humanos, tornando-os raros, valiosos, organizveis e
difceis de serem imitados por outras empresas, fica implcita a ideia de que a
organizao precisa adotar um conjunto especial de prticas de gesto de pessoas
que sustente essa teoria. Contexto no qual surgem as prticas de gesto de
pessoas de elevado desempenho, aps toda uma gerao de estudos que
buscavam relacionar as prticas de gesto de pessoas aos resultados
organizacionais.

2.1.3 As prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho e os
resultados organizacionais

Os estudos relacionando as prticas de gesto de pessoas e os resultados
organizacionais so antigos, segundo Esteves (2008) e j eram citados em obras
como as de Argirys e McGregor e tem uma longa tradio na rea das Cincias
Sociais, no mbito da Psicologia das Organizaes e no mbito da Gesto.

Os autores consideram trs geraes de estudos sobre o tema, a primeira
gerao com origem em 1920, a partir dos experimentos de Elton Mayo com
funcionrios na Companhia Werstern Eletric que revelaram que o desempenho
individual e dos grupos de trabalho poderiam ser aumentado por um sistema de
gesto que reconhecem o papel da interao social e do papel das normas do grupo
de trabalho na modelagem dos comportamentos e que prosseguiu com os estudos
do Tavistock Institute no Reino Unido e que foi realizada no mbito da abordagem
scia tcnica e demonstraram que o desempenho individual e de grupo pode ser
aumentado atravs de sistemas de trabalho que articulavam o subsistema
tecnolgico e o social.

A segunda gerao de estudos McGregor (1960); Herzberg (1966); Hackman
e Oldham, (1980) desenvolveu-se no mbito da Psicologia das Organizaes e
focalizou o nvel de analise individual, tendo utilizado as atitudes dos empregados,
sobretudo a satisfao no trabalho, como varivel de critrio, tendo concludo que os
sistemas de organizao de trabalho que envolve os trabalhadores nos processos
de deciso e funes cujo desenho contribui para a satisfao das necessidades de


34
desenvolvimento dos empregados esto geralmente associados a atitudes de
trabalho mais favorveis como o menor absentismo e menor rotatividade.

E finalmente, os estudos da terceira gerao com origem na dcada de 80 e
que se desenvolveu no mbito da gesto estratgica de recursos humanos e
caracterizou-se pela adoo do nvel da anlise organizacional no estudo da relao
entre prticas de recursos humanos e resultados organizacionais.

Alguns autores tm utilizado diferentes terminologias para designar um
conjunto de prticas que contribuem para os resultados organizacionais, Arthur
(1994) utilizava a expresso sistemas de prticas de implicao; Huselid (1995) as
chamava prticas de elevado desempenho; Pfeffer (1998) de boas prticas e
para Bae e Lawler (2000) prticas de elevado envolvimento.

Nesta nova perspectiva da gesto de recursos humanos Huselid (1995)
adotou a designao de prticas de elevado desempenho com base no trabalho e
na terminologia adotada pelos US Department of Labor que, atravs de um estudo
emprico e da tcnica da anlise fatorial, integraram nesta designao dois tipos de
prticas.

Prticas orientadas para aumentar os conhecimentos, as capacidades dos
empregados e a possibilidade deles os utilizarem no desempenho das atividades e
dos papis organizacionais (processos de recrutamento seletivos; oportunidade de
formao e de desenvolvimento, processos de participao, equipe de trabalho,
crculos de qualidade); e outras prticas que ele designou como prticas de
motivao estavam orientadas para reconhecer e reforar os comportamentos
desejados dos empregados (avaliao de desempenho, recompensas e
oportunidades de progresso baseadas no mrito).

O autor constatou que as prticas de elevado desempenho estavam
associadas a retornos financeiros positivos para as empresas e que uma parte
significativa do impacto destas prticas surgia relacionada com a baixa rotatividade e
a elevada produtividade dos empregados.



35
Este enquadramento terico tem as suas origens nas teorias da contingncia
e do comportamento organizacional de acordo com Becker e Huselid (1998), a
perspectiva comportamental permite responder questo sobre como um sistema
de trabalho de elevado desempenho, afeta os resultados organizacionais. Essa
abordagem fundamenta-se nas atitudes e comportamentos dos empregados como
mediadores da relao entre prticas de gesto de recursos humanos e resultados
organizacionais, assumindo que o propsito das prticas da gesto de recursos
humanos incentivar e controlar o comportamento dos empregados.

Esta constatao pode ser observada a partir dos estudos dos vrios
pesquisadores a seguir:

Snell e Dean (1992) atriburam como prticas de elevado desempenho:
seleo rigorosa, formao e desenvolvimento, avaliao de desempenho e
remunerao competitiva relacionada ao resultado de adoo de tecnologia
avanada.

Arthur (1994) identificou que prticas como participao dos empregados nas
decises, investimento em atividades de socializao e formao, bem como
prticas de remunerao competitivas apresentavam indicadores mais favorveis de
eficincia e qualidade e menor rotatividade dos trabalhadores.

Segundo Legge (1995), certas prticas de recursos humanos conferem um
aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas na realidade, no negam
princpios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de
poder nas empresas.

MacDuffie (1995) relacionou as prticas de elevado desempenho: seleo
rigorosa, recompensas contingentes ao desempenho da empresa, formao e
desenvolvimento, igualitarismo aos resultados de produtividade e qualidade da
produo.

Pfeffer (1998) considerou como prticas de elevado desempenho sete
dimenses bsicas que levavam ao sucesso organizacional: segurana no emprego,


36
processos de recrutamento seletivos, equipes auto-geridas, processos de
descentralizao das decises, recompensas elevadas e contingentes ao
desempenho da organizao, investimento em atividades de desenvolvimento,
igualitarismo, comunicao.

Neste sentido Zarifian (1999) dizia que o desafio das organizaes est em
fazer que a empresa no seja apenas qualificada, do ponto de vista da
competitividade, mas tambm qualificante, no sentido de oferecer diversas
oportunidades de crescimento a seus membros.

Guthrie (2001) relacionou como prticas de elevado desempenho: promoes
internas, recompensas com base em competncias, participao nos lucros,
distribuio de aes aos empregados, programas de participao dos funcionrios,
trabalho em equipe, rotao de funes, desenvolvimento impactando na diminuio
da produtividade e no aumento do turnover quando o uso delas baixo e aumento
da produtividade e diminuio do turnover quando o uso delas alto.

Wood e Wall (2002) observaram como prticas de elevado desempenho:
recrutar, selecionar, desenvolver, motivar e reter os funcionrios nas empresas.

Lau e Ngo (2004) relacionaram as prticas de elevado desempenho:
formao, participao nos resultados com base em desempenho e
desenvolvimento de equipes com os resultados de prticas de gesto de pessoas
favorveis inovao do produto.

Combs, Liu, Hall e Ketchen (2006), explicam que os sistemas de prticas de
elevado desempenho impactam positivamente o desempenho organizacional em
funo de desenvolverem as competncias dos funcionrios; dar autonomia e
oportunidade; influenciar e motivar os funcionrios para utilizar suas competncias
em benefcio da organizao e, principalmente, atuar ao longo das estruturas sociais
internas de uma organizao.

Ngo, Lau e Foley (2008) relacionaram as prticas de elevado desempenho:
seleo, avaliao de desempenho e formao a efeitos positivos nas medidas de


37
desempenho financeiro e operacional.

Considerando os vrios autores citados e ao compilar as prticas
consideradas em suas respectivas pesquisas, percebe-se que o rol de prticas de
elevado desempenho envolve entre outras: recrutamento seletivo; seleo criteriosa;
formao; treinamento; desenvolvimento de competncias; rotao de funes;
trabalho em equipe; promoes; avaliao de desempenho; remunerao
competitiva; autonomia; igualitarismo; comunicao; participao nas decises;
segurana no trabalho.

E a constatao do rol de prticas de elevado desempenho pesquisadas por
autores estrangeiros por sua vez, despertou a curiosidade de estudar inclusive,
como ocorreu evoluo das prticas de gesto de pessoas nas empresas
brasileiras.

2.1.4 A evoluo da gesto de pessoas no Brasil e as atuais prticas de
gesto nas empresas brasileiras

Apesar do modelo de gesto estratgica ter surgindo nos anos 80 a evoluo
das prticas de gesto de pessoas no Brasil ocorreu com anos de atraso, em funo
das condies macroeconmicas vigentes, que no apresentavam necessidade de
mudanas, mesmo diante das constataes das contribuies das prticas de
elevado desempenho nos impactos positivos no desempenho organizacional e
mesmo sabendo que tais prticas eram responsveis por fazer dos funcionrios
vantagem competitivas para as empresas.

Entretanto, a dcada de 90 foi marcada por um cenrio econmico de
profundas transformaes, afetando o padro de competitividade das empresas
brasileiras. O foco anterior era muito mais voltado para a gesto da rea financeira,
em funo das altas taxas de inflao da poca e dos inmeros planos e choques
econmicos, produzindo empresas inchadas, com pouco controle sobre custos,
desperdcios e at mesmo sobre a eficincia da produo. E as estratgias das
empresas para enfrentar os novos cenrios, eram reativo-defensivas, concentradas
no enxugamento e reduo de custos.


38
Segundo Lacombe e Tonelli (2001) a maior parte das empresas ainda era
estruturada como departamento de pessoal, com atividades e funes pertinentes a
rea centralizada nesse departamento, o recrutamento interno era pouco realizado;
e a administrao de carreira pouco expressiva nas empresas e a rea de recursos
humanos no participa do planejamento estratgico.

A partir de 1995 comea a surgir uma nova tendncia nas empresas
brasileiras, em funo do reconhecimento da importncia que o cliente passa a ter
em ambientes to competitivos. E entre os programas e tcnicas mais adotados
destacam-se: planejamento estratgico; gesto da qualidade total; aquisio de
equipamentos automticos; planejamento de materiais (MRP); programa de energia;
reduo do lead time; terceirizao entre outros, todos os programas dependentes
do envolvimento e atuao das pessoas, para que possam ter sucesso, levando a
administrao de recursos humanos a adotar novas perspectivas (LACOMBE e
TONELLI, 2001).

Alguns autores tais como Fleury e Fleury (1992); Wood Jr (1995); Fischer
(1998) dividem a histria da administrao de recursos humanos no Brasil em fases
evolutivas at chegar s prticas atuais. Conforme observado no Quadro 01:

PERODO FASE CARACTERSTICAS
Antes de
1930
Pr jurdico
trabalhista
Inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal.
Descentralizao das funes.
Dcadas de
30 a 50
Burocrtica Advento da legislao trabalhista. Surgimento do departamento de
pessoal para atender exigncias legais.
Dcadas de
50 e 60
Tecnicista Implantao da indstria automobilstica. Implantao dos subsistemas
de RH. Preocupao com eficincia e desempenho.
Meados da
dcada de
60
Sistmica Surgimento da gerencia de RH e do responsvel de relaes industriais.
Integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e
comportamental.
Dcadas de
80 a 90
Estratgica Reformas estruturais profundas em funo da reestruturao produtiva
e da intensificao da concorrncia mundial. Migrao da funo de RH
para as reas operacionais. Surgimento do movimento da qualidade.
Heterogeneidade.
Ps dcada
de 1990
Competitiva Mudanas nas polticas e nos processos de gesto que estabelecem
um novo padro de relao na interao entre o individuo e a
organizao. Gerao de conhecimento como uma das competncias
essenciais. Polticas e processos de gesto valorizando a
empregabilidade, autodesenvolvimento, foco em resultados e
empowerment.
Quadro 01: Fases das prticas de recursos humanos no Brasil
Fonte: Adaptao de Wood Jr (1995)




39
O novo modelo de competitivo de gesto de pessoas difere do modelo
anterior de gesto estratgica de pessoas em funo das seguintes caractersticas:

Predomnio do interesse das empresas - a empresa em relao com as
pessoas entra em condies vantajosas para fazer prevalecer seus interesses
o que significa maiores exigncias por qualificao e que o funcionrio
precisar assumir responsabilidades que antes eram assumidas pela
empresa;
Relaes mais instveis nas quais a identidade primeira dos trabalhadores
passa a estar vinculada ao mercado e no empresa, relao na qual nem o
trabalhador pode exigir estabilidade nem a empresa pode exigir lealdade;
Relacionamento mais indireto e distante ao transferir responsabilidades de
gesto aos gerentes da equipe na qual a interao mais imediata da pessoa
ocorre com o prprio gestor e a empresa se torna uma imagem distante;
Relaes profissionais e calculadas- na qual a empresa fica encarregada de
aferir resultados que as pessoas trazem organizao evitando laos afetivos
que envolvem uma relao pessoas e organizaes. (RECHZIEGEL e
VANALLE, 2010).

Entretanto, a compreenso de como se deu a evoluo das prticas de
gesto de pessoas na hotelaria passa por estudar o contexto histrico do turismo e
da hotelaria at os desafios atuais.

2.1.5 Histria, panorama e desafios do turismo e hotelaria.

A histria da hotelaria nasceu junto com a histria do turismo. Conforme
relatam Cndido e Vieira (2003) o turismo foi descoberto por Thomas Cook e pode
ser definido como um conjunto de atividades socioeconmicas que provoca o
deslocamento temporrio de pessoas ou grupos de pessoas com uma ou mais
finalidades, dentre elas: lazer, cultura, negcios, sade entre outras e teve um
grande impulso no sculo XX, dado a oferta de meios de transporte mais rpidos e
mais seguros como o avio; o surgimento de penses e hospedarias; a construo
de infraestrutura nas cidades para melhor atendimento direto ao turismo, como:
aeroportos, rodovias, centros de informao ao turista, alfndegas etc.


40
E no sculo XXI uma indstria que movimenta bilhes de dlares no mundo
todo, por meio de atrativos e equipamentos tursticos. Esses ltimos, por sua vez,
compreendem todas as construes que permitem a prestao de servios
especficos e indispensveis aos turistas como: agncias de viagens, operadoras,
hotis, restaurantes, transportadoras locais, diverso e servios complementares
como: profissionais liberais; servios de eventos; escritrios de informaes
tursticas; atendimento alfandegrio, servios bancrios e de portos, aeroportos e
rodovirias. (CNDIDO e VIEIRA, 2003).

Tratando-se especificamente de hospedagem, pode-se dizer que as primeiras
hospedagens surgiram ainda na Idade Antiga, nos tempos de Olympia e Epidauro,
quando os povos da poca com a necessidade de viajar muito, visto que todo o tipo
de comrcio s ocorria com o deslocamento de pessoas para vender e comprar
produtos necessitava de locais para se hospedarem. Narrando igualmente a histria
da hospedagem, Campos e Gonalves (1998), apontam que a atividade de
hospedagem surgiu na Grcia para abrigar os visitantes dos jogos olmpicos em
balnerios e hospedarias, cujas termas dispunham de gua quente e instalaes de
repouso, com atividades de lazer direcionadas conforme o status do cliente,
havendo acomodaes tanto para os mais ricos como para as pessoas mais
comuns.

Desde o seu surgimento pode-se observar que a hospedagem teve seus
tempos ureos na Idade Moderna com os hoteleiros atendendo as viagens da classe
rica, pois as hospedarias e albergues atendiam as classes menos abastadas, mas
foi na Idade Contempornea com o progresso e a evoluo da comunicao, na
Europa que surgiu a chamada indstria hoteleira com caractersticas de empresa
destinada a explorar comercialmente a hospedagem de viajantes. (CNDIDO e
VIEIRA, 2003).

Tanto que conforme a Resoluo Normativa 387/98 da EMBRATUR, em
seu artigo 5 considera, empresa hoteleira a pessoa jurdica que explore ou
administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exerccio
da atividade hoteleira, observado o Art.4 do Decreto n 84.910, de 15 de julho de
1980 e definido como hotel o meio de hospedagem mais comum, normalmente


41
localizado em permetro urbano, e destinado a atender turistas, tanto em viagens de
lazer quanto em viagens de negcios. (EMBRATUR, 2010).


Quanto definio de hotel Medlik e Ingram (2002) definem o hotel como um
estabelecimento que oferece a hospedagem, ou seja, acomodaes para viajantes e
residentes temporrios em troca de pagamento. E os hotis em sua maioria
agregam servios de alimentao e bebidas, eventos e outros para oferecer uma
maior satisfao e permanncia de seus hspedes.

Entretanto, estes servios variam em funo da categoria e da classificao
do estabelecimento hoteleiro, que segundo Cndido e Vieira (2003) variam de
acordo com os critrios de: atuao, dimenses; localizao; qualidade de servios;
relao com outros servios; organizao; proximidade a terminais de transportes;
tipo de clientela.

Por exemplo, de acordo com a matriz de classificao da EMBRATUR (2010)
o enquadramento dos hotis de acordo com as obrigatoriedades a cumprir pode ser
classificado como luxo superior ou luxo (5 estrelas); superior (4 estrelas); turstico
especial (3 estrelas); turstico (2 estrelas) ou simples (1 estrela), j em relao
localizao e aos servios oferecidos podem ser classificados em hotis cassinos
que no existem no Brasil, destinados principalmente ao jogo de cassino; hotis de
frias e lazer com a finalidade de atender hspedes que vm em frias e lazer,
localizados fora das reas metropolitanas; hotis urbanos, localizados prximos a
pontos de lazer como teatros, cinemas, museus, shoppings, restaurantes, lugares
histricos.

E em relao organizao identificam-se em: gesto independente,
geralmente pertencente a um nico dono ou famlia e que no tem filiais; gesto de
rede, pertencentes ou filiados a uma rede com mais um ou com grande nmero de
estabelecimentos administrados por uma direo com filosofia comum de operao.
(EMBRATUR, 2010).



42
Fatores como a globalizao, o equilbrio econmico, a estabilidade da moeda
no Brasil, a internet e os novos sistemas de comunicao virtual, o aumento da
oferta de meios de transporte mais rpidos e mais baratos, e tarifas mais baixas
atraram os investimentos na hotelaria e o investimentos das grandes redes
hoteleiras internacionais no pas. Essas redes internacionais so sinnimas de
qualidade e preos baixos aliando-se a isso o novo perfil mais exigente da demanda
atriburam aos hotis independentes um grande desafio em busca da
competitividade no mercado. (PROSRPIO, 2007).

As ameaas hotelaria independente segundo Prosrpio (2007) decorrem de
dois aspectos: as redes hoteleiras e a si prprias. A primeira em funo de serem
concorrentes que j entram no mercado hoteleiro com bandeiras reconhecidas
perante a demanda do local, e com uma estrutura organizacional e de administrao
prontas para competir fortemente, haja vista que trabalham como poder de compra e
negociao devido ao volume de compras junto a fornecedores, poder de venda em
funo dos melhores preos de venda oriundas dos baixos custos das compras
centralizadas e da atuao eficiente nos canais de distribuio que alcana qualquer
turista que deseje se hospedar no seu estabelecimento.

E segundo, devido prpria forma de gesto hotelaria independente
normalmente, de gesto familiar de cultura enraizada e de difcil mudana, criando
obstculos a sua gesto estratgica.

Corroborando neste sentido, Papaleo (2006) em sua pesquisa em relao
oferta de servios tursticos no Amazonas relatou que se apresenta pautada na
baixa profissionalizao, incluindo-se nesse cenrio a presena de grandes redes
que tambm enfrentam problemas em relao escassez de funcionrios
especializados. O resultado o atendimento precrio ao turista e a baixa qualidade
dos servios prestados.

O panorama mundial do turismo em uma viso macroeconmica mostra que o
setor vem ganhando importncia crescente em todo o mundo, em virtude do seu
papel relevante no desenvolvimento econmico e social, na gerao de novos


43
empreendimentos, renda e empregos diretos e indiretos, segundo dados da
Organizao Mundial do Turismo. (WTTC, 2010).

No municpio de Manaus no Estado do Amazonas, em particular, o panorama
tambm aponta para vrios investimentos em turismo. (PREFEITURA MUNICIPAL
DE MANAUS, 2010).

Acrescido ao fato de que em uma viso micro organizacional o panorama do
setor hoteleiro de evoluo tecnolgica permitindo que atualmente inmeros hotis
e redes hoteleiras estejam interligados a sistemas via operadoras tursticas,
agencias de viagens, bureau e centrais de reservas informatizadas do tipo Global
Distribution System (GDS), que compreende uma central com o cadastro completo
das informaes sobre o hotel, disponibilizadas para os clientes e acessveis a
qualquer instante. (CNDIDO e VIEIRA, 2003).

Tal panorama atribui desafios gesto hoteleira local no sentido de buscar
alternativa no somente como forma de atingir os resultados esperados, mas
inclusive de assegurar qualidade na prestao de servios, para garantir sua fatia
no mercado dada a expanso do turismo internacional e do avano das redes
internacionais que faz com que os servios dos empreendimentos hoteleiros tenham
que se adequar as normas internacionais e de competitividade.

Neste sentido, a busca pela satisfao do cliente deve ser um desafio
permanente do hotel que sendo um provedor de servios como qualquer outro
empreendimento desse segmento da economia precisa satisfazer as necessidades e
desejos dos hspedes. Lembrando que nesse caso quando nos referimos a hotelaria
como um setor de servios recorremos Kotler (1998) que define servios como
qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra que seja
essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada e que sua produo
pode ou no estar ligada a um produto fsico.

E em tempo, enfatizado a importncia do setor de servios na economia. Na
atualidade o setor de servios j detm a maior participao do PIB dos pases
desenvolvidos e em muitos pases em desenvolvimento, alm disso, o setor que


44
mais emprega mo de obra. Os servios no Brasil representam mais de 55% da
economia brasileira, mais da metade da produo e dos empregos provem dos
servios.

Diante desse cenrio algumas das maneiras de melhorar a qualidade na
prestao de servios seriam: um toque especial no atendimento, habilidades e
competncias do staff, qualidade do servio ou gerenciamento estratgico, melhoria
nas formas de distribuio entre outros. Entretanto, todas essas alternativas
sugerem hospitalidade e esse comportamento hospitaleiro o diferencial que o
estabelecimento pode oferecer ao hspede e justamente nesse ponto que a
hotelaria deve focar para se manter competitiva. (MIRANDA, 2008).

Isto porque no passado o conceito de qualidade era baseado na
conformidade com padres definidos pelos gerentes operacionais e pelas
instalaes, mas hoje o diferencial competitivo medido pelo desempenho humano
e padres de qualidade definidos pelo cliente. (LOVELOCK, 2007).

Dias discorre sobre a importncia do relacionamento do funcionrio para com
o hspede e reflete sobre a qualidade e o treinamento de pessoal uma questo
primordial:

Fica evidente que, continuamente e cada vez mais, tanto hotis de rede
quanto os hotis independentes devero procurar especializar-se em
oferecer aos clientes produtos e servios cada vez mais adequados,
focados e especializados. E, como a hospitalidade um conjunto de
detalhes tangveis e intangveis, alm de buscar os melhores avanos em
tecnologia e equipamentos high-tech, os hotis deveriam visar ao high
touch (alto toque pessoal), que s possvel com funcionrios bem
selecionados, bem treinados, conhecedores das necessidades dos clientes
internos e externos e que saibam tanto atender s reclamaes do hspede
quanto ser pr-ativos, corrigindo as falhas antes mesmo que aconteam.
Da a importncia de cuidar de todos os detalhes, mas principalmente, de
treinar funcionrios para a solicitude de entender e atender a todos, a
satisfao de receber pessoas, o reconhecimento, a facilitao, a resoluo
de problemas, as pequenas gentilezas, o oferecimento de brindes
(amenities), a ateno at o afeto genuno, os valores humanos como
honestidade, sinceridade, confiana e tica. (2002, p.58)

Neste sentido o desempenho do profissional de um local, especificamente
num determinado lugar de atratividade turstica, ter impacto direto sobre o prazer
do turista, motivando o seu retorno. Esse princpio se aplica realidade de um hotel.


45
Com isso, possvel afirmar que a qualificao e gesto de pessoas so
fundamentais para a formao profissional da hotelaria.

O estudo sobre a evoluo histrica do turismo e da hotelaria demonstrou que
o principal desafio est em desenvolver prticas de gesto de pessoas que sejam
capazes de melhorar o desempenho dos funcionrios que atuam no setor como
forma de contribuir para a consequente melhoria do desempenho organizacional.
Entretanto, a pesquisa realizada por Menicucci (2007) aponta a coexistncia de
abordagens divergentes nas prticas de gesto de pessoas na hotelaria.

2.1.6 As prticas de gesto de pessoas na hotelaria.

Na hotelaria em geral, coexistem duas abordagens diferentes de gesto de
pessoas. Menicucci (2007) apresenta um quadro que resumi as diferentes
abordagens da gesto de pessoas no setor hoteleiro:

TRADICIONAL CONTEMPORNEA
Unidade trabalho voltada para o gerente Unidade de trabalho voltada para equipe
O gerente chefe O gerente lder
nfase em habilidades tcnicas nfase em habilidades do funcionrio
O gerente busca a estabilidade O gerente encoraja as mudanas
O gerente comunica seus pontos de vista,
persuadindo seus funcionrios
O gerente ouve
O gerente diretamente responsvel pelos
resultado
O gerente divide a responsabilidade pelos
resultados
O gerente resolve os problemas Adota-se soluo de problemas em equipe
Utilizam-se medo e presso na gesto dos
funcionrios
Adota-se o orgulho, o reconhecimento e o
crescimento na gesto dos funcionrios
O estilo decisrio autocrtico O estilo decisrio participativo
Comportamento individual Comportamento de equipe
O gerente impe obedincia O gerente conquista a equipe
O discurso no coerente com a prtica O discurso coerente com a prtica
Avaliao de hospedagem inconsistentes Avaliao de hospedagem consistentes
Estilo de superviso reativo Estilo de superviso proativo
Rotinas burocrticas Rotinas flexveis
Comunicao de cima para baixo Comunicao multidirecional
Hierarquia e controle Empowerment e autonomia
Poder Consenso
Estratgias de recursos humanos de curto prazo Estratgias de recursos humanos de longo prazo
Quadro 02: Abordagens da gesto de pessoas no setor hoteleiro
Fonte: Adaptado de Menicucci (2007)


Caber o gestor decidir pela abordagem tradicional ou contempornea de
gesto de pessoas, visto que na hotelaria em geral, o gerente geral de hotel tambm


46
assume responsabilidades pertinentes rea de Gesto de Pessoas. Mesmo
sabendo que pesquisas apontam que as prticas contemporneas, como as prticas
de gesto de pessoas de elevado desempenho melhoram o resultado
organizacional.

Em relao a isto, Davies (2001) j comentava que uma das principais metas
da gesto de pessoas na hotelaria maximizar a produtividade dos funcionrios de
hotis, de modo a atingir os objetivos dos servios de hospedagem.

As diferentes abordagens de gesto de pessoas na hotelaria podem ser
constatadas a partir do que relatam alguns autores. Segundo Passos (2005) os
processos de recrutamento e seleo apresentam alguns problemas, pois os hotis
de pequeno e mdio porte recrutam e selecionam atravs de indicao dos
funcionrios mais antigos, levando ao negligenciamento do processo.

Petrocchi (2002) corrobora comentando que um dos principais requisitos para
a seleo de funcionrios na hotelaria o perfil adequado para realizar atendimento
ao pblico e acrescenta que na seleo que se inicia, e se garante o sucesso da
organizao hoteleira. Demonstrando a importncia de uma seleo criteriosa.

Em relao ao recrutamento, Hayes e Ninemeier (2005) afirmam que
interessante para economia local que o empreendimento hoteleiro contrate mo de
obra local, contribuindo assim, com um dos princpios do desenvolvimento
sustentvel promovido por prticas de Turismo, conforme argumenta Ruschmann
(1997).

Quanto descrio de cargo para Gil (2006) essencial para a eficincia das
atividades na hotelaria, uma vez que fornece o detalhamento das atividades do
cargo ao qual o novo funcionrio ser recrutado e selecionado.

Outra questo est relacionada alta rotatividade de pessoal na hotelaria que
segundo Menicucci (2007), as principais causas so a carga de trabalho, a falta de
adaptao e os pedidos de transferncia para outras unidades.



47
Castelli (2000) alerta que um dos entreves para a modernizao das
empresas hoteleiras, est na falta de investimentos na educao e treinamento dos
recursos humanos, o que corrobora com a ideia de que pouco se investe em
aperfeioamento dos funcionrios da hotelaria.

O treinamento parece fundamental para desenvolver altos nveis de qualidade
e produtividade dos funcionrios da hotelaria, portanto, so necessrias iniciativas
que envolvam treinamento, concebe Rodrigues et al. (2005).

E neste sentido mais uma vez o funcionrio visto como o cerne das
discusses, visto que os servios do hotel so criados e desenvolvidos por pessoas
para pessoas. Segundo Ruschmann (2004, p.45) a capacitao profissional
importante na prestao de servios de turismo:

Vrias experincias vm demonstrando que, na prestao de servios de
turismo, a capacitao profissional pode fazer a diferena na captao e na
fidelizao de turistas, tornando os investimentos na formao de recursos
humanos, seguros e rentveis a mdio e longo prazo para os
empreendedores. E que a qualidade dos recursos humanos na prestao
de servios tursticos s constitui a chave do sucesso dos empreendimentos
hoteleiros e das destinaes.

O desenvolvimento dever se dar tambm no sentido de educao para munir
o funcionrio de habilidades mais amplas necessrias as suas funes atuais e
futuras. (BATEMAN; SNEL, 1998).

E o desenvolvimento de pessoal, conforme Zavaglia (2006) deve estar
fundamentado na suposio de que a aquisio de novos conhecimentos e suas
aplicaes no trabalho culminar no melhor desempenho profissional.

Segundo Rutherford (2004) os treinamentos oferecidos aos funcionrios de
hotis devem objetivar o desenvolvimento de competncias, tornando-os mais
produtivos, criativos e inovadores.

Neste sentido, Davies (2001), defende inclusive, o desenvolvimento de um
plano de carreira para os funcionrios de hotis e controlar as transferncias de
cargo. E aponta que existem trs tipos de planos de carreira: a estrutura em linha


48
definida por uma nica direo de ascenso de carreira no nvel hierrquico,
estrutura em forma de Y, oferecendo maior flexibilidade ao funcionrio, na qual ele
pode decidir a direo que quer seguir conforme sua expectativa de carreira, e a
estrutura em rede, que conduz a diferentes acessos a novas posies no se
baseando somente em ascenses hierrquicas.

Segundo Fernandes e Hiplito (2008) a avaliao de desempenho das
pessoas dentro das organizaes assegura que o que foi planejado seja realizado
minimizando irregularidades, permitindo aes corretivas quando necessrio. Alm
do mais, Gomes e Escrivo (2001), acrescentam que um meio de analisar o
desenvolvimento do funcionrio no cargo.

E Petrocchi (2002) complementa que a avaliao de desempenho tambm
uma forma de garantir por meio do acompanhamento da qualidade dos servios de
hospedagem, que a produtividade da organizao hoteleira gere lucro e retorno
sobre os seus investimentos.

A percepo que o funcionrio tem de sua remunerao, segundo Pimenta
(2004), tem impacto direto na motivao, dedicao e desempenho do funcionrio.
Portanto, deve servir como motivador e indicao de reconhecimento da empresa
em relao performance do funcionrio. As recompensas podem ser estipuladas
com base em critrios como: lucro, tempo de servio, desempenho excepcional, ou
de resultados grupais, como participao nos lucros e resultados.

Em relao aos benefcios sociais, podem ser considerados facilidades,
convenincias, vantagens e servios sociais que a empresa proporcione para
melhorar a qualidade de vida do funcionrio, como por exemplo: alimentao,
refeitrio no trabalho, cesta bsica, vale-refeio, assistncia mdico-hospitalar,
odontolgica, plano de sade, seguro de vida, creche, clubes, colnia de frias,
emprstimo consignado, complementao de aposentadoria entre outros.
(PIMENTA, 2004).

As prticas de gesto de pessoas voltadas sade ocupacional dedicam-se,
segundo Chiavenato (1994), a preservar o trabalhador dos riscos sade, por meio


49
de aes de preveno de doenas ocupacionais. E as prticas de segurana
ocupacional envolvem aes de preveno de acidentes, roubos e incndios.

A comunicao eficaz tambm uma prtica de gesto de pessoas
importante no contexto da hotelaria e vista por Hayes e Ninemeier (2005) e Davies
(2001) como umas das principais responsabilidades do gerente de hotel, devido sua
posio estratgica para o sucesso do negcio.

E como forma de promover um ambiente de trabalho saudvel, Zavaglia
(2006) recomenda a implantao de um programa de qualidade de vida no trabalho
QVT, incrementando o grau de satisfao dos funcionrios e assim, aumentando a
produtividade da organizao hoteleira.

Observando a considerao de Zavaglia percebe-se a importncia da
hotelaria buscar desenvolver prticas de gesto de pessoas que se preocupem
inclusive em melhorar o grau de satisfao dos funcionrios como forma de melhorar
o desempenho organizacional.

Exposto isto, buscou-se compreender melhor a satisfao no trabalho a partir
dos estudos sobre a evoluo do conceito, causas e efeitos da satisfao no
trabalho no desempenho organizacional, dada a importncia do funcionrio como
fonte de vantagem competitiva para as organizaes.

2.2 Satisfao no trabalho

2.2.1 Evoluo do conceito, causas e efeitos da satisfao no trabalho no
desempenho organizacional.

Saber o que motiva e satisfaz o funcionrio importante para definir o
procedimento a ser adotado com relao a ele, para que melhore seu desempenho
profissional e por consequncia, o desempenho organizacional. Entretanto, apesar
de dcadas de estudos, ainda no existe uma opinio comum entre os
pesquisadores sobre o que e como ocorre a motivao, a satisfao e a
insatisfao no trabalho. (SILVA Jr, 2001).


50
Bergamine e Coda (1990) definem o motivo como sendo uma necessidade
atuando sobre o intelecto que leva uma pessoa a agir. Nesse contexto, o autor
afirma que a satisfao, portanto, ocorre quando h o atendimento ou a eliminao
de uma necessidade, alegando que o motivador e o fator de satisfao so anttese
e alerta para a confuso que se faz entre fator de satisfao e necessidade. Decorre
do fato que o motivador a necessidade e no o fator de satisfao da necessidade.

O conceito de satisfao no trabalho passou por diversas conceituaes ao
longo dos anos, em geral representando o bem-estar ou o estado emocional de
prazer do indivduo em relao ao seu trabalho e que pode ser influenciado pelas
caractersticas do prprio indivduo, da tarefa em si, da gerencia e do ambiente de
trabalho. (HOPOCK, 1935; ARGIRYS, 1957; LOCKE, 1976; SCHNEIDER, 1985;
LAWLER III, 1991, HERZBERG, 1997; BRIEF 1998; GERGES e JONES, 1999;
SIQUEIRA e GOMIDE JR. 2004; WAGNER, 2009; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010).

possvel demonstrar a evoluo do conceito de satisfao com alguns
autores conforme o quadro a seguir:

DEFINIO AUTORES
Um estado emocional positivo ou de prazer;
resultante da avaliao do trabalho ou das
experincias proporcionadas pelo trabalho.
Locke (1976)
Um estado emocional expresso atravs da
avaliao efetiva ou cognitiva de uma
experincia emocional de trabalho, com algum
grau de favorabilidade ou desfavorabilidade.
Brief (1998)
O conjunto de sentimentos e crenas das
pessoas sobre o seu atual trabalho. Os graus ou
nveis de satisfao das pessoas sobre o seu
trabalho podem ir da satisfao extrema
insatisfao extrema. Alm de terem atitudes
sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas
podem tambm ter atitudes sobre os vrios
aspectos do seu trabalho como o tipo de
trabalho que fazem, os seus colegas,
supervisores ou subordinados ou o pagamento.
Gerges e Jones (1999)
Avaliaes prazerosas sobre cinco domnios
especficos do ambiente de trabalho: chefia,
colegas, salrio, oportunidades de promoo e
natureza do trabalho.
Siqueira e Gomide Jr. (2004).
um sentimento agradvel que resulta da
percepo de que nosso trabalho realiza ou
permite a realizao de valores importantes
relativos ao prprio trabalho.
Wagner (2009)


51
Um sentimento positivo resultante da avaliao
de suas caractersticas do trabalho que
correspondem a um complexo somatrio de
diferentes elementos.
Robbins; Judge; Sobral (2010)
Quadro 03: Definies de satisfao no trabalho
Fonte: Adaptado de Menicucci (2007)

Vrias teorias foram elaboradas com o objetivo de tentar explicar como
proporcionar satisfao no trabalho. A teoria da pirmide da hierarquia das
necessidades humanas de Maslow (apud Silva Jr. 2001), parte do pressuposto que
existe uma hierarquia de nas necessidades humanas dispostas sequencialmente
em: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais,
necessidades de estima e necessidades de auto-realizao.

A teoria da equidade de Adams (apud Silva Jr. 2001) aponta que a satisfao
surge das comparaes feitas pelos funcionrios ao perceber justia entre os
esforos demandados no trabalho (educao, tempo, dedicao, desempenho) e as
recompensas recebidas (pagamento, benefcios, recompensas psicolgicas e
sociais) ao mesmo tempo em que fazem comparaes com outros indivduos no
trabalho em iguais condies.

Outra teoria a dos dois fatores de Herzberg (apud Silva Jr. 2001) que
pressupem que os fatores que geram satisfao no trabalho so distintos dos
fatores que conduzem insatisfao no trabalho. Afirmando que o oposto da
satisfao no trabalho, no a insatisfao, mas nenhuma satisfao no trabalho.

Herzberg (apud Silva Jr. 2001) alegava que os fatores que proporcionam aos
trabalhadores um sentimento de satisfao so os fatores de motivao e que a
otimizao dos fatores higinicos evita a insatisfao. So considerados fatores
higinicos ou extrnsecos: as polticas organizacionais e de administrao, a
superviso, o relacionamento, as condies de trabalho, o salrio, a segurana no
emprego e o status.

E os fatores de motivao ou fatores intrnsecos, aqueles relacionados
responsabilidade no trabalho, possibilidade de crescimento, liberdade de
deciso, ao contedo do cargo, realizao, ao reconhecimento, ao uso pleno das


52
habilidades pessoais e ao estabelecimento de objetivos e avaliaes relacionado a
essas habilidades.

A satisfao no trabalho deve segundo Cunha et al. (2007) ser entendida
como a resposta a um conjunto de fatores percepcionados pelos indivduos
ajustados s suas expectativas. Nesse sentido as causas da satisfao podem ser
divididas em pessoais e organizacionais. As pessoais referem-se a fatores
demogrficos e diferenas individuais. E as organizacionais envolvem fatores como
o salrio, o trabalho em si mesmo, as perspectivas de evoluo de carreira, o estilo
da chefia, os colegas e as condies fsicas de trabalho.

Ainda segundo Cunha et al. (2007) as variveis demogrficas mais
consideradas so idade e o sexo. Em relao idade, os dados parecem indicar que
trabalhadores mais jovens tendem a revelar-se menos satisfeitos do que os seus
colegas mais velhos, pelo fato dos jovens tenderem a ocupar posies hierrquicas
mais baixas e funes de menor responsabilidade. E no que concerne ao gnero,
mulheres tm revelado nveis de satisfao inferiores ao dos homens, devido a
fatores como a desigualdade de oportunidades e a diferena salarial entre homens e
mulheres.

Em relao s causas organizacionais, o salrio pode ser considerado um
fator de satisfao organizacional, devido o dinheiro possibilitar o acesso
resoluo das necessidades individuais e garantir prestgio e reconhecimento social.
No que se refere ao trabalho em si mesmo, caractersticas como autonomia e
recebimento de feedback so potencialmente fatores de satisfao, embora as
pessoas respondam de forma diferente a essas caractersticas. E as oportunidades
de promoo so fonte de satisfao na medida em que representam ganhos ao
nvel da remunerao e do prestgio.

Quanto superviso, a orientao do supervisor, o bom relacionamento com
o supervisor e o estilo de liderana participativo, tem sido considerada determinante
de satisfao. E quanto aos colegas, a satisfao relaciona-se com a possibilidade
do indivduo desenvolver a sua atividade laboral num contexto social agradvel e
gratificante. (CUNHA et al. 2007).


53
Estudos contemporneos renem evidncias acumuladas por pesquisadores
sinalizando que a variao no nvel de satisfao no trabalho seria um sentimento
extremamente influenciado pelas polticas e prticas gerenciais. Principalmente
quelas que definem procedimentos e a distribuio de retornos para os
comportamentos de trabalhadores, que revelam o quanto a empresa est
comprometida com os seus funcionrios e o quanto ela estaria disposta a retribuir
aos seus empregados os esforos e todos os investimentos que eles aplicam na
organizao. (GAERTNER, 1999; HAMERMESH, 1999; BUSSING et al, 1999;
WEISS, 2002; SEKI, 2004; BAUER, 2004; SAARI e JUDGE, 2004; MEDEIROS,
2005; MEDEIROS e DANTAS, 2005; MEDEIROS et al, 2007; SKALLI;
THEODOSSIOU; VASILEIOU, 2007; TELLA e POPOOLA, 2007).

Vrios estudos foram desenvolvidos tambm no sentido de compreender os
efeitos da satisfao no trabalho.

Nesta perspectiva, Jacobs e Solomon (1997) desenvolveram um estudo que
dizia que a satisfao teria uma maior relao com o desempenho quando este
resultasse em recompensas.

Crampton e Wagner (1994) realizaram um estudo sobre a relao entre
satisfao no trabalho e rotatividade, demonstrando que funcionrios insatisfeitos
apresentam maior probabilidade de demitir-se de seus empregos do que os
satisfeitos.

Diversas metanlises observaram que a conexo entre a satisfao no
trabalho e o absentesmo inconsistente e geralmente, pequena. Concluindo que
enquanto algumas razes podem estar associadas satisfao no trabalho, outras
podem no estar, por exemplo: pode estar associada a uma doena sria. Contudo,
se as razes da ausncia forem consideradas, as relaes podem ser maiores.
(HACKET e GUION, 1985).

Alguns estudos demonstram relao entre a satisfao no trabalho e variveis
da sade, mostrando que funcionrios insatisfeitos tendem a apresentar mais


54
sintomas fsicos, como por exemplo: problemas para dormir e dores estomacais, do
que os colegas satisfeitos no trabalho. (BEGLEY e CZAJKA, 1993).

Outros estudos descobriram a correlao entre insatisfao e emoes
negativas no trabalho, como ansiedade e depresso como estados emocionais que
considerados indicadores do bem-estar no trabalho. (JEX e GUDANOWSKI, 1992).

Em artigo publicado por Wright e Cropanzano (2004) na revista Organization
Dynamics os autores observaram que os resultados das investigaes vinham
apresentando uma fraca relao entre satisfao e desempenho porque a o nome
satisfao no trabalho no levava a associao com felicidade para isso os autores
trouxeram uma nova proposta de se trabalhar a varivel satisfao no trabalho,
chamando-a de felicidade, ao considerarem que existe uma preferncia em encarar
a felicidade como bem-estar psicolgico, bem-estar emocional ou bem-estar
subjetivo e que as pessoas experimentam em geral, uma grande quantidade de
emoo positiva e uma pequena quantidade de emoo negativa. (PINA e CUNHA
et al, 2007).

A satisfao no trabalho uma das variveis mais estudas no mbito do
comportamento organizacional e que ocupa um lugar central nas investigaes
desde o trabalho pioneiro de Robert Hopock em seu livro Job Satisfaction, em 1935,
por duas razes: ser um dos mais importantes resultados humanos no trabalho;
sempre ter sido implcita ou explicitamente, associada ao desempenho.

Entretanto, Staw (1986) critica essa presuno do nexo satisfao-
desempenho nem sempre tem tido correspondncia nos resultados empricos que
as investigaes tem vindo a produzir, ou seja, o otimismo que prope que pessoas
mais satisfeitas so produtivas no necessariamente corroborado pelos dados
empricos, embora investigao recente venha credibilizar tal relao de articulao
das duas variveis.

Isto decorre da razo relativamente pequena para as correlaes mdias em
funo de medidas de desempenho no trabalho, na maioria dos estudos, pontuadas
por supervisores, que sofrem limitaes e frequentemente, cometem erros de


55
pontuaes para objetivos organizacionais e essa falta de preciso leva a outros
erros nas estatsticas. As relaes entre a satisfao e desempenho seriam maiores
se fossem utilizadas medidas mais precisas.

No mais, existem duas explicaes opostas para a relao entre desempenho
e satisfao no trabalho. A primeira, que a satisfao deve resultar em
desempenho, ou seja, pessoas satisfeitas se empenharo mais para um
desempenho melhor. E a segunda, que o desempenho deve resultar em
satisfao, isto , pessoas com bom desempenho tendem a se beneficiar, e os
benefcios podem aumentar a satisfao, por exemplo: o funcionrio pode receber
mais dinheiro e reconhecimento, o que pode melhorar a satisfao no trabalho.
(SPECTOR, 2010).

Outra perspectiva que corrobora com a relao entre satisfao e
desempenho vem do trabalho realizado pelos autores Medeiros et al. (2007) sobre
satisfao como indicador de desempenho estratgico organizacional, enfatizado
que na mais recente abordagem da gesto estratgica de recursos humanos, a
satisfao no trabalho utilizada como um dos indicadores de desempenho
estratgico organizacional.

Dessa forma, Medeiros et al. (2007) observam que o indicador de satisfao
no trabalho serve de balizador para a gesto de interesses convergentes entre a
gesto dos interesses dos funcionrios e da organizao e a importncia de
conhecer o que influencia a satisfao no trabalho como uma importante tarefa da
funo de recursos humanos das organizaes para que se faa o ajuste peridico
do alinhamento de interesses, a fim de garantir que os propsitos organizacionais
sejam alcanados pelos funcionrios.

O artigo analisou o impacto de algumas variveis na satisfao dos carteiros
da Empresa de Correios e Telgrafos em Macei, utilizando regresso logstica,
tendo como varivel dependente binria a satisfao e onze constructos derivados
de uma anlise fatorial das componentes principais como variveis independentes.
Os resultados revelaram forte influencia dos constructos: relevncia social da vida
no trabalho; compensao justa e adequada; igualdade de oportunidade e


56
possibilidade de carreira e segurana no emprego, na percepo de satisfao dos
carteiros.

A importncia da satisfao no trabalho nesse contexto reside no fato de ser
um dos indicadores de desempenho no financeiro para avaliar o desempenho
estratgico organizacional que na proposta do balanced socorecard, tido como
uma medida baseada nos funcionrios, dentro da perspectiva do aprendizado e
crescimento.

Segundo Kaplan e Norton (1997), as mtricas baseadas nos trabalhadores
incluem uma combinao de medidas genricas de resultado (satisfao, reteno,
treinamento e habilidades dos funcionrios) como vetores especficos dessas
medidas genricas a exemplo de indicadores detalhados de habilidades especificam
para o novo ambiente competitivo. Dessa forma, segundo os autores, os objetivos
da perspectiva do aprendizado e crescimento so os vetores de resultados
excelentes nas trs primeiras perspectivas do scorecard.

Hourneaux Jr. e Buoro (2008) em um trabalho que buscou verificar a relao
entre satisfao no trabalho e desempenho econmico-financeiro das empresas,
estudaram duas fontes de dados, a primeira, a base da publicao As melhores
empresas para voc trabalhar 2003, feita anualmente pela revista Exame em que
as empresas so avaliadas por seus funcionrios a respeito do nvel de satisfao
no trabalho e a segunda fonte, relativa variao de desempenho econmico e
financeiro da publicao Exame Melhores e Maiores 2003 tambm anuais que
classifica, dentro de cada setor de atuao, as quinze empresas que melhor
desempenho obtiveram segundo critrios estabelecidos.

E concluram que houve uma dificuldade em encontrar a relao com base
nos dados propostos, devido impossibilidade do ferramental estatstico adequado,
em funo das caractersticas da fonte de dados das publicaes pesquisadas
serem qualitativas, dificultando a verificao de correlao amostral entre as
variveis.



57
Neste sentido, Siqueira (2010), desenvolveu um estudo sobre a satisfao no
trabalho como indicador de qualidade do gerenciamento de recursos humanos em
enfermagem que aplicou um instrumento de coleta baseado no ndice de Satisfao
Profissional (ISP) que mede a importncia dos componentes de satisfao
profissional: autonomia, interao, status profissional, requisitos do trabalho, normas
organizacionais e remunerao com 44 enfermeiros.

Segundo Siqueira (2010) os resultados mostraram que foi possvel identificar
a importncia dada aos componentes da satisfao profissional e concluram tal
resultado conferia um importante subsidio para a construo de indicadores de
qualidade no gerenciamento de recursos humanos em enfermagem dentre eles: taxa
de absentesmo, ndice de treinamento, taxa de acidente de trabalho, taxa de
rotatividade, horas trabalhadas.

A satisfao no trabalho surge ento, como uma opo de indicador de
desempenho estratgico organizacional servindo de balizador da gesto dos
interesses convergentes dos funcionrios e da organizao, atribuindo funo de
gesto de pessoas o ajuste peridico de interesses, a fim de garantir a consecuo
dos propsitos organizacionais por meio dos funcionrios (SIQUEIRA, 2008;
SIQUEIRA, 2010).

Atualmente se compreende que o desempenho e satisfao das pessoas
essencial para o sucesso de toda e qualquer organizao. Assim, a Gesto de
Pessoas assume importncia estratgica ao orientar como os funcionrios podem
melhor contribuir e gerar valor s organizaes em que se inserem. (ULRICH, 1998;
ZAVAGLIA, 2006; ZANELLI e SILVA, 2008).

Neste mesmo sentido, Morin e Morin (2003) sustentam que: o desempenho
financeiro no pode ser sustentado a menos que as bases no financeiras de
satisfao dos empregados, inovao, produtividade, qualidade do produto, servio
e satisfao do cliente, sejam mensuradas e melhoradas, demonstrando a
importncia de conciliar os indicadores de desempenho objetivos e subjetivos como
forma de melhorar a anlise citando o indicador de satisfao no trabalho.



58
Dada a importncia da satisfao como indicador de desempenho estratgico
torna-se importante para a organizao utilizar um modelo de escala para mensurar
o grau de satisfao dos seus funcionrios no trabalho.

2.2.2 Modelos da escala para a avaliao da satisfao no trabalho

Afinal, a satisfao no trabalho uma varivel de atitude que mostra como as
pessoas se sentem em relao ao seu trabalho e que pode ser avaliada por meio de
uma abordagem global, que considera a satisfao no trabalho como um sentimento
nico e global em relao ao trabalho, ou por meio de uma abordagem de facetas,
que avalia a satisfao sob os diferentes aspectos de um trabalho, como por
exemplo, em relao a outras pessoas no trabalho (colegas, chefia), aos prmios
(em espcie ou vantagens), as condies e a natureza do trabalho em si. Esta ltima
possibilita um quadro mais completo da satisfao no trabalho, pois uma pessoa
geralmente apresenta diferentes nveis de satisfao em relao a vrias facetas.
(SPECTOR, 2010).

Segundo Spector (2010) satisfao no trabalho pode ser avaliada por meio de
escalas. O ndice descritivo do trabalho uma das escalas mais populares entre
pesquisadores e avalia cinco facetas: trabalho, superviso, salrio, colegas de
trabalho e oportunidades de promoo, sendo considerada como um indicador geral
de satisfao no trabalho.

Um exemplo de escala de ndice descritivo do trabalho e que foi utilizada para
efeitos deste estudo a escala de satisfao no trabalho desenvolvida por Siqueira
(2008) construda e validada no Brasil.

A escala de Siqueira (2008) se encontra ancorada em uma viso
multidimensional de satisfao no trabalho e seus itens cobrem as cinco dimenses
tericas do conceito que pode ser utilizada tanto de forma completa quanto em sua
verso reduzida, para aferir nveis de satisfao no trabalho de indivduos dos sexos
masculino e feminino que tenham ao preparo para ler e compreender as instrues,
os itens e o procedimento de responder medida, por meio do uso de uma escala
de sete pontos.


59
A escala tem o objetivo de avaliar o grau de contentamento do trabalhador
frente a cinco dimenses do seu trabalho por meio do conjunto de 25 itens
distribudos nos blocos: satisfao como os colegas de trabalho. (Fator 1, cinco
itens, alfa=0,86); satisfao com o salrio (Fator 2, cinco itens, alfa=0,92); satisfao
com a natureza do trabalho (Fator 3, cinco itens, alfa=0,90); satisfao com as
promoes (Fator 5, cinco itens, alfa=0,87).

As qualidades psicomtricas da EST, dentro de uma abordagem fatorial,
podem ser atestadas pela pureza de seus cinco componentes, pelas altas cargas
fatoriais e de seus 25 itens cujos valores ficaram entre 0,49 a 0,88, como tambm
pela homogeneidade semntica existente entre os itens de cada componente.
Adicionalmente, foram obtidos ndices satisfatrios de preciso para cada um dos
seus cinco componentes que, apesar de congregarem, respectivamente apenas
cinco itens, produziram valores altos de preciso (alfa de Cronbach), variando entre
0,82 a 0,92.

Sendo que para a verso reduzida com 15 itens, respeita a estrutura dos
cinco componentes e teve calculados os ndices de preciso sobre os trs itens de
cada fator, considerando-os respectivamente o alfa (0,81; 0,90; 0,84; 0,77; 0,81)
para uma correlao=0,98 e significncia < 0,01.

Siqueira (2008) prope uma escala de satisfao no trabalho baseada nas
dimenses: salrio, colegas, chefia, promoes e o prprio trabalho e comenta que a
satisfao no trabalho um tema recorrente que tem sido alvo de interesse de
pesquisadores do comportamento organizacional e de gestores empresariais desde
as primeiras dcadas do sculo XX.

Siqueira (2008) comenta que a compreenso sobre a satisfao no trabalho
passou por diversas variaes ao longo dos anos, mas seu conceito pode ser
entendido como uma atitude ou um estado emocional positivo ou de prazer face ao
trabalho que resulta da avaliao que as pessoas fazem do seu prprio trabalho e
que incluem componentes afetivos e cognitivos, algumas vezes, confundida com o
conceito de motivao, entretanto, esse ltimo se refere ao desenvolvimento de


60
comportamentos esforados persistentes no sentido do alcance de determinados
resultados ou condies.

Siqueira (2010) utiliza em sua pesquisa a satisfao no trabalho como um
indicador estratgico de desempenho organizacional. De forma que nesta pesquisa
tambm se utilizou a satisfao no trabalho como uma medida subjetiva de
desempenho organizacional em conjunto com medidas de desempenho objetivas
como forma de avaliar se as prticas de gesto de pessoas dos hotis estudados
estavam de fato contribuindo para o desempenho organizacional.

A avaliao das prticas de gesto de pessoas importante uma vez que
influencia no desempenho da organizao.

Tal proposta de avaliao multidimensional do desempenho organizacional
utilizando medida subjetiva e objetiva em conjunto para avaliar o desempenho surgiu
aps toda uma evoluo do conceito de desempenho pelas organizaes ao longo
do tempo.

2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

2.3.1 Evoluo do conceito e gesto do desempenho organizacional.

O conceito de desempenho organizacional do incio do sculo XX, herdado
pelos pressupostos da administrao cientfica de Taylor e Fayol influenciaram as
teorias administrativas da poca e repercutindo at os dias atuais em algumas
organizaes, atribuindo o entendimento de que o desempenho organizacional
deveria ser avaliado em termos dos conceitos de eficincia e eficcia. Tais termos se
complementam, ou seja, considerando que ao realizar algo preciso visar os
resultados desejados (eficcia), usando bem os recursos disponveis (eficincia). E
que para alcanar eficincia e eficcia o administrador precisa exercer controle.

O controle por sua vez, pode ser entendido como o monitoramento, avaliao
e melhorias das diversas atividades que ocorrem nas organizaes. E o controle
eficaz do desempenho organizacional requer informaes sobre padres de


61
desempenho, observando o desempenho real em relao ao esperado e realizando
aes para corrigir os desvios que eventualmente ocorram, mas para isso os
gerentes precisam desenvolver padres, mensuraes e medidas para controlar o
desempenho organizacional e elaborar sistemas para alcana-las. (RICCI, 2010).

De acordo com Sobral e Peci (2008), o desempenho organizacional pode ser
entendido como o conjunto de resultados que a organizao vai efetivando medida
que suas atividades so executadas pelos seus gestores ao conduzi-las rumo aos
resultados desejados. Essa definio demonstra a importncia da medio de
desempenho para as organizaes.

A medio de desempenho por sua vez, definida por Lantelme (1994) como
o processo que envolve a deciso quanto ao que medir como coletar, processar e
avaliar os dados referentes s atividades da empresa para a tomada de deciso.

Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os
esperados (planejados). Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera
e o que foi planejado, mas tambm a existncia de algum mecanismo de
acompanhamento que permita corrigir os desvios para assegurar que a execuo
corresponda ao que foi planejado.

A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito
alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para avaliao de desempenho.

E a gesto do desempenho o meio pelo qual as estratgias funcionais so
implementadas e administradas nas empresas, negcios ou operaes. E o
subsistema dos sistemas de gesto de desempenho so os indicadores de medio
de desempenho. Sendo que um bom sistema de medio de desempenho a base
para a gesto de desempenho, pois ajuda a reduzir a subjetividade das decises
fornecendo ao tomador de decises, fornecendo informaes precisas que iro
subsidiar seu julgamento. (BITITCI et al, 1997).

recomendado que o sistema de gesto de desempenho que contemple os
diversos nveis da organizao, do corporativo ao individual, sendo que no nvel


62
corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliao restringem-se
misso, viso e aos objetivos macros, tendo a sustentabilidade da organizao
como resultado esperado. No nvel divisional ou funcional, o interesse recai sobre os
objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando eficcia
organizacional. No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os projetos e
processos de trabalho, isto , sobre as equipes. Finalmente, no nvel individual, o
objeto a ser avaliado o resultado do trabalho do indivduo, do seu comportamento
no ambiente de trabalho ou de ambos.

No entanto, a tendncia das empresas de pequeno e mdio porte,
principalmente, as de gesto familiar pelo interesse em resultados imediatos,
comprometem os objetivos de longo prazo e podem levar a empresa a uma miopia
mercadolgica, pois ela deixa de se preparar para o futuro e perde excelentes
oportunidades de mercado e acaba no avaliando como deveria seus resultados.
Nesse sentido, cabe aos gestores buscar um sincronismo entre as estratgias
definidas pela empresa e sua operacionalizao diria, da a necessidade da
informao e da avaliao de desempenho. (TEL, 2001).

Segundo Cruz Jnior (1998) os modelos gerenciais de grandes empresas so
preditores de sucesso de sua performance em virtude da prticas de planejamento
de longo prazo, que tem o objetivo de fixar os objetivos da empresa e traar
estratgias para o alcance desses objetivos. Levando ao entendimento que um
modelo gerencial adequado deve alinhar a gesto de pessoas estratgia da
empresa de acordo com a viso de futuro do negcio.

Entretanto, segundo Walton (1993) muitas organizaes continuam a utilizar
tcnicas ultrapassadas baseadas numa viso de curto prazo, de controle e
submisso, baseadas na diviso entre planejamento e execuo; cargos simples e
com baixa qualificao; responsabilidade individual; padres de desempenho
mnimo; superviso acirrada e tratamento do trabalho como um custo varivel.

Drucker (1999) afirmava que deveriam ser desenvolvidas novas formas de
mensurao, mas que o desempenho teria que ser definido de forma no financeira


63
para que atribusse significado para os trabalhadores do conhecimento gerando
compromisso por parte deles.

Demonstrando a importncia do desenvolvimento de novos indicadores de
desempenho para estas organizaes, tentando identificar indicadores de
desempenho no financeiros para suprir as limitaes dos indicadores
exclusivamente financeiros, bem como, a necessidade de eliminar a divergncia dos
objetivos fixados em relao s metas financeiras (fluxo de caixa e lucratividade) em
relao s metas estratgicas. (TEL, 2001).

Entretanto, se faz necessrio compreender o que so indicadores e os
modelos de mensurao de desempenho a partir da construo de indicadores.

2.3.2 Indicadores e modelos de mensurao de desempenho organizacional.

Estudos asseguram que os indicadores de desempenho so essenciais ao
planejamento e controle organizacional, porque possibilitam estabelecer metas
quantificveis e o seu desdobramento em todos os nveis organizacionais, alm de
fornecer uma anlise crtica do desempenho da organizao importante para as
tomadas de deciso e para o replanejamento. (TAKASHINA e FLORES, 1996).

Inicialmente as medidas de desempenho preocupavam-se exclusivamente em
medir a produtividade dos funcionrios e atualmente preocupam-se inclusive, na
mensurao de aspectos mais complexos e abrangentes que vo desde a
mensurao do desempenho de processos internos da organizao mensurao
de aspectos relacionados responsabilidade social, ou seja, a influncia da
empresa em aspectos sociais - impactos no meio ambiente, influncia na
comunidade do entorno da empresa entre outros e a utilizao ao mesmo tempo de
indicadores de desempenho objetivos e subjetivos para uma maior segurana dos
resultados encontrados. (CHAKRAVARTHY, 1996; PELHAM e WILSON, 1996;
DELANEY e HUSELID 1996; KAPLAN e NORTON, 1997; PERIN e SAMPAIO, 1999;
WOOD e WALL 2002; GULINI e ROSSETTO, 2005; CHANG e HUANG, 2005;
MEDEIROS et al, 2007).



64
Atualmente o desempenho pode ser definido segundo a literatura atravs de
duas perspectivas: na primeira como conceito subjetivo relacionado ao desempenho
das organizaes e na segunda como a sua prpria expectativa ou relativamente
competio (PELHAM e WILSON, 1996). Nessa segunda perspectiva ocorre a
utilizao do mtodo objetivo, baseado em medidas absolutas de desempenho.
(CHAKRAVARTHY, 1996).

Mas tambm possvel utilizar medidas de desempenho subjetivas em
conjunto com medidas objetivas, nesse sentido, Perin e Sampaio (1999)
apresentaram um estudo que conciliou as duas perspectivas e demonstrou a
validade do uso de indicadores subjetivos (de percepo) e objetivos do tipo self-
report, como alternativa vivel para o caso de inexistncia de dados secundrios
confiveis.

Segundo Perin e Sampaio (1999) estudos que demonstram a validade do uso
de indicadores subjetivos (de percepo) e objetivos do tipo self-report, como
alternativa vivel para o caso de inexistncia de dados secundrios confiveis e
apresenta os detalhes de um estudo realizado para verificar empiricamente a
correlao entre as medidas subjetivas e objetivas de trs indicadores de
performance (Retorno sobre ativos, taxa de crescimento de vendas e lucratividade),
bem como destes em relao a performance geral. E as anlises realizadas
indicaram uma correlao positiva e significativa entre os dados relatados (self-
report) e os correspondentes secundrios.

Villani e Nakamura (2003) realizaram uma pesquisa exploratria e descritiva
sobre os sistemas de medio de desempenho organizacional e concluram que
sistemas compostos por mtricas financeiras e no financeiras proporcionam um
entendimento de como contribuir diretamente com o sucesso organizacional.

E Gulini e Rossetto (2005) investigaram 79 empresas do setor de provedores
de internet em Santa Catarina, analisaram a relao entre a percepo do ambiente
organizacional, comportamento estratgico e desempenho, usando medidas
subjetivas para avaliar o desempenho empresarial (taxa de crescimento de vendas,
taxa de reteno de clientes, lucratividade e desempenho geral).


65
Existem inmeras propostas de modelos de mensurao de desempenho que
trabalham o desempenho de forma muldimensional, utilizando de forma conjunta
indicadores subjetivos (de percepo) e objetivos do tipo self-report.

Uma das propostas de modelo de mensurao o Prmio Nacional de
Qualidade - PNQ modelo que integra indicadores para medir o desempenho de
reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores,
recursos humanos e comunidade e sociedade. (MARTINS; COSTA NETO, 1998).

O PNQ uma ferramenta que permite s organizaes mensurarem de forma
estruturada suas performances de gesto empresarial, baseado em doze
fundamentos: viso sistmica; aprendizado organizacional; proatividade; inovao;
liderana e consistncia de propsitos; viso de futuro; foco no cliente e no mercado;
responsabilidade social; gesto baseada em fatos; valorizao das pessoas;
abordagem por processos; orientao para resultados.

Destes fundamentos se originam os oito critrios do prmio: liderana;
estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas;
processos; resultados. E os critrios por sua vez, so divididos em 24 itens, sendo
que cada um desses itens tem uma pontuao. O sistema de pontuao dividido
em trs dimenses bsicas, onde 18 itens so avaliados sob os aspectos de
enfoque e aplicao e seis sob o aspecto de resultados. (ROCHA e ROCHA, 2006).

Outro modelo de mensurao o Balanced Scorecard BSC apresentado
por seus autores como um modelo que integra, de forma equilibrada, balanceada, as
dimenses crticas para a gesto estratgica da organizao, tendo ao centro sua
viso e estratgia. Trata-se de uma ferramenta de gesto estratgica para traduzir a
viso e a estratgia da organizao em um conjunto coerente de medidas de
desempenho.

O modelo trabalha com indicadores de desempenho associados s metas
referentes a todas as dimenses do negcio, levando tal informao a todos os
nveis da organizao. E para cada dimenso a alta gerencia determina um grupo de
fatores crticos de sucesso, cada um deles gerando metas especificas e indicadores


66
para medir o sucesso no cumprimento de tais metas. As dimenses so: financeira;
de clientes; operacional; de aprendizado e de crescimento (MACEDO-SOARES;
RATTON, 1999).

A avaliao do desempenho, por meio do BSC, por meio de indicadores
advindos de quatro perspectivas:

Perspectiva financeira indica se a estratgia da empresa e a sua
implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos
resultados, bem como servir de meta principal para os objetivos e
medidas das outras trs perspectivas.
Perspectiva dos clientes compreende entender a expectativa do
cliente e atender s suas necessidades, a partir da definio do
segmento de mercado que se pretende atingir para ento, definir as
metas de prazo, qualidade, desempenho e servio, para depois
converter as metas em indicadores de desempenho.
Perspectiva dos processos internos ressalta a importncia dos
processos de inovao, os processos de operaes e servios de ps-
venda como forma de agregar valor aos produtos/servios na viso do
cliente.
Perspectiva do aprendizado e crescimento corresponde a
desenvolver medidas para que a empresa possa aprender e crescer,
dentro da compreenso de que o aprendizado vem de trs fontes:
pessoas, sistemas e procedimentos operacionais.

As etapas para implantao do BSC incluem: (1) anlise dos stakeholders; (2)
estabelecimento da misso/viso da organizao; (3) identificao dos principais
processos; (4) identificao dos processos de apoio e suporte; (5) definio dos
indicadores de desempenho a serem monitorados. (ROCHA e ROCHA, 2006).

O modelo do Balanced Scorecard permite aos gestores uma visualizao do
desempenho da organizao de forma sistmica, permitindo compreender a
complexidade do cenrio atual.



67
Para efeito desta pesquisa foi utilizado o modelo adaptado do Balanced
Scorecard- BSC, chamado Balanced Scorecard Social- BSCS desenvolvido por
(SILVA, 2008) por acreditar que est mais alinhado aos princpios do turismo
sustentvel, pois o BSCS integra uma quinta perspectiva ao modelo tradicional do
BSC, que a perspectiva socioambiental.

A proposta da quinta perspectiva de Silva (2008) faz referncia a: ndices de
projetos socioambientais implementados; ndice de gerenciamento de recursos;
ndice de produtividade da empresa; ndice de publicao de retorno de aes;
ndice de retorno de aes sociais.

E pode-se, inclusive criar outras mtricas que permitam o desenvolvimento de
um sistema aberto e sua adequao ao setor e ao porte de cada organizao.
Mtricas que demonstrem o impacto das aes de responsabilidade social
corporativa na valorizao da marca da empresa ou o percentual de aumento da
produtividade. Mtricas para aes que possam acarretar a escassez de recursos
que poderiam comprometer a economia de maneira global e consequentemente
terem impactos no aspecto social.

Por exemplo, a mensurao da ecoeficincia da organizao (reduo da
poluio e do uso dos recursos nas suas atividades). Estimulando a empresa a
realizar servios competitivos que satisfaam s necessidades humanas e melhorem
a qualidade de vida, ao mesmo tempo, em que reduzem os impactos ecolgicos,
mantendo a capacidade de carga do planeta.












68
3 METODOLOGIA

3.1 TIPO E ESTRATGIA DE PESQUISA

Com o objetivo de analisar a relao entre as prticas de gesto de pessoas,
satisfao no trabalho e desempenho organizacional no contexto dos hotis de
categoria turstica da zona central de Manaus o tipo de pesquisa escolhido foi
qualitativa quantitativa tambm chamada de mista pelo fato de utilizar
procedimentos qualitativos e quantitativos, integrando dados qualitativos e
quantitativos numa mesma investigao. O que representa um aspecto positivo,
uma vez que as duas abordagens possuem pontos fortes e fracos e se
complementam, segundo Polit, Beck e Hungleer (2004).

A estratgia da pesquisa qualitativa foi o estudo de caso denominado por
Merrian (1998) de estudo qualitativo bsico ou genrico, que se caracteriza como
uma pesquisa que contm algumas caractersticas da metodologia qualitativa, mas
no possui todos os requisitos para ser tratada como um estudo de caso intensivo.
Dessa forma, optou-se pelo mtodo de estudos de caso qualitativo bsico com a
finalidade de conhecer como se comportavam as variveis deste estudo nos sete
hotis urbanos de categoria turstica da zona central de Manaus.

A pesquisa qualitativa quanto aos fins foi exploratria porque ainda no
existiam trabalhos cientficos sobre essa temtica em Manaus e porque explorou o
fenmeno junto bibliografia e as pessoas.

A pesquisa exploratria segundo Dencker (2007) aquela que procura
aprimorar ideias ou descobrir intuies, envolvendo um levantamento bibliogrfico,
entrevista com pessoas experientes e anlise de exemplos similares e que as
formas mais comuns de apresentao das pesquisas exploratrias so a pesquisa
bibliogrfica e o estudo de caso e indicada para fase de reviso da literatura,
formulao de problemas, levantamento de hipteses, identificao e
operacionalizao de variveis.



69
A pesquisa de natureza qualitativa teve como objetivos especficos a partir da
percepo dos gestores: primeiramente examinar por meio de entrevista quais as
prticas de gesto de pessoas adotadas pelos hotis de categoria tursticos da zona
central do municpio de Manaus. Identificar as prticas de gesto de pessoas dos
hotis que na percepo dos gestores aumentam a satisfao dos funcionrios. E
por fim, identificar a percepo sobre os indicadores de desempenho organizacional
dos hotis.

Na pesquisa quantitativa a estratgia utilizada foi o mtodo do levantamento
que segundo Gil (2006), se constitui na interrogao direta das pessoas, para que se
conheam informaes sobre o assunto estudado para depois, mediante anlise
quantitativa, se obterem concluses relacionadas aos dados coletados.

Richardson (1999) estabelece que metodologia refere-se aos procedimentos
e regras utilizadas por determinado mtodo e, mtodo o caminho ou maneira para
chegar a determinado fim ou objetivo.

A pesquisa quantitativa quanto aos fins foi descritiva visto que descreveu a
relao entre as variveis pesquisadas por meio de grficos e tabelas.

Richardson (1999, p.38) orienta quanto utilizao da pesquisa quantitativa:

A pesquisa quantitativa frequentemente aplicada nos estudos descritivos,
naqueles que procuram descobrir e classificar a relao entre variveis,
bem como nos que investigam a relao entre causalidade entre
fenmenos, e representa a inteno de garantir a preciso dos resultados.

Com relao escolha pela descrio deste estudo deve-se ao fato de que,
segundo Vergara (2000) a pesquisa descritiva pode estabelecer correlaes entre
variveis e definir sua natureza, sem o compromisso de explicar os fenmenos,
porm pode servir como base para tal explicao.

A pesquisa quantitativa teve como objetivos especficos a partir dos dados
percepcionados junto aos funcionrios: identificar as preferncias sobre as prticas
de gesto de pessoas que aumentam a satisfao no trabalho; levantar o grau de
satisfao no trabalho; relacionar os dados sobre as prticas de gesto de pessoas


70
adotadas com a satisfao no trabalho e com o desempenho organizacional dos
hotis.

3.2 POPULAO E AMOSTRA

A populao considerada para a pesquisa mista foi de 10 hotis de categoria
tursticos da zona central do municpio cadastrados na Associao Brasileira da
Indstria Hoteleira- ABIH/Manaus (2011). Entretanto, como 03 hotis no aceitaram
participar da pesquisa, a populao considerada foi de 07 hotis e 153 funcionrios.

Enquanto a amostra da pesquisa contou com 07 hotis de categoria turstica
e 113 funcionrios.

De acordo com Malhorta (2001), a populao o agregado, ou soma, de
todos os elementos que compartilham algum conjunto de caractersticas comuns e
ao escolher uma populao o pesquisador pode realizar um censo enumerao
completa dos elementos de uma populao ou de uma amostra subgrupo de uma
populao, selecionando para a participao no estudo.

A populao e amostra da pesquisa podem ser observadas conforme o
Tabela 01 a seguir:

Tabela 01: Relao dos hotis da amostra
N de
hotis

Hotis Categoria Localizao N de
funcionrios
(Populao)
N de
funcionrios
(Amostra)
01 HT1 Turstica Zona central 35 23
02 HT2 Turstica Zona central 24 09
03 HT3 Turstica Zona central 23 22
04 HT4 Turstica Zona central 29 29
05 HT5 Turstica Zona central 08 08
06 HT6 Turstica Zona central 14 13
07 HT7 Turstica Zona central 20 09
Total 07 153 113
Fonte: Irene Oliveira (2011)


71
Na pesquisa qualitativa a deciso amostral no probabilstica escolhida por
convenincia, uma vez que foi influenciada por pesquisar exclusivamente hotis
urbanos de categoria turstica da zona central do municpio de Manaus cadastrados
na ABIH/Manaus (2011). Compreendendo 07 hotis de categoria turstica. A escolha
ocorreu em virtude dos hotis de categoria turstica ser os de maior demanda pelos
turistas de negcios que vem a Manaus, segundo dados da Empresa Amazonense
de Turismo- Amazonastur (2011).

Neste sentido, Richardson (1999) comenta que os elementos que formam a
amostra no probabilstica intencional relacionam-se intencionalmente de acordo
com certas caractersticas estabelecidas no plano de trabalho e objetivos traados
pelo pesquisador.

A pesquisa quantitativa buscou levantar os dados junto a uma amostra
probabilstica de 113 respondentes, funcionrios operacionais dos hotis
pesquisados. A amostra probabilstica aquela em que todos os elementos da
amostra tm probabilidade conhecida diferente de zero, podendo ser includo na
amostra. (DENCKER, 2007).

Quanto escolha e o tamanho da amostra probabilstica, Moscarola (1990)
apresenta uma leitura de que o tamanho da amostra deve ser estabelecido
considerando alguns aspectos: se o universo finito ou infinito; o nvel de confiana
estabelecido usualmente 95% e o erro permitido normalmente no superior a 5% e
que a lei dos grandes nmeros pressupe que com uma amostra inferior a 30
observaes se tem chances de encontrar um valor se aproximando do erro ou
defasado e que as chances de obteno de valores ou resultados alinhados com a
realidade aumentam consideravelmente com 100 observaes.

Assim aplicaram-se questionrios com mais de 50% da amostra procurando
um erro permitido de 5% de significncia e de 95% de intervalo de confiana, para
obter mais de 100 observaes.





72
3.3 MTODO DE COLETA, TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS.

Quanto aos procedimentos de coleta de dados da pesquisa qualitativa foi
primeiramente um levantamento bibliogrfico, visto que levantou e analisou a
bibliografia pertinente temtica escolhida. Em um segundo momento a coleta dos
dados qualitativos foi por meio da pesquisa de campo que ocorreu de acordo com
convite aos gerentes a participarem da pesquisa, onde foi ressaltado o anonimato
dos mesmos e dos hotis ao qual pertenciam.

A proposta da pesquisa de campo foi coletar dados com os 07 gestores dos
hotis pesquisados utilizando como instrumento de pesquisa um roteiro de entrevista
semiestruturado, com perguntas pr-definidas (apndice B) para verificar as prticas
de gesto de pessoas realizadas nos hotis e as prticas de gesto de pessoas que
na percepo dos respondentes aumentava a satisfao dos funcionrios no
trabalho.

Segundo Dencker (2007) a entrevista uma comunicao verbal entre duas
ou mais pessoas, com grau de estruturao previamente definido, cuja finalidade a
obteno de informaes de pesquisa como receber informaes sobre as
atividades relacionadas atividade turstica, por exemplo. As perguntas so feitas
oralmente, e as respostas so registradas pelo pesquisador.

O segundo instrumento de coleta de dados da pesquisa qualitativa foi um
questionrio (apndice B) com perguntas no modelo intervalar de 0 a 100% e com
campo para justificativa, com o objetivo de identificar a percepo dos gestores
quanto aos indicadores de desempenho organizacional dos hotis. E foi aplicado
inclusive, um questionrio com perguntas fechadas e de mltiplas alternativas sobre
dados scio demogrfico dos gestores e dados dos hotis para caracterizao dos
gestores e dos hotis pesquisados.

O questionrio, por sua vez, tem a finalidade de obter de forma sistemtica e
ordenada, informaes sobre as variveis que intervm em uma investigao, em
relao a uma populao ou amostra determinada, ele impresso e respondido
pelos entrevistados, devendo por esse motivo constar no seu inicio uma explicao


73
resumida dos objetivos da pesquisa, instruo para preenchimento e agradecimento
e refora que boa parte do xito da investigao depende da redao do
questionrio. (DENCKER, 2007).

O tratamento dos dados da pesquisa qualitativa passou primeiramente pela
verificao e identificao dos dados junto aos gestores dos hotis, posteriormente
pela transcrio dos registros da pesquisa de campo presentes nas entrevistas, na
sequncia, e os registros foram classificados de acordo com as categorias tericas
que emergiram no levantamento bibliogrfico. A anlise dos dados se deu mediante
reflexo sobre a comparao entre os resultados dos dados empricos com as
contribuies tericas e verificando a importncia de uma nova perspectiva para as
prticas de gesto de pessoas dos hotis.

As prticas de gesto de pessoas adotadas pelos hotis foram classificadas
de acordo com cinco grupos de acordo com as prticas de gesto de pessoas de
elevado desempenho recomendadas pelos autores pesquisados (seleo criteriosa,
formao, mobilidade interna, descentralizao, recompensas contingentes)
segundo a abordagem universalista da gesto estratgica de pessoas, que se refere
a um conjunto de prticas relacionadas com o desempenho positivo das
organizaes. E posteriormente comparadas por quantidade de prticas realizadas
e quantidade de grupos que preenchiam.

Os dados sobre as prticas de gesto de pessoas que na percepo dos
gestores aumentava a satisfao dos funcionrios foram comparadas aos votos das
preferncias dos funcionrios.

E a anlise dos dados sobre os indicadores de desempenho organizacional
dos hotis percepcionados pelos gestores foram categorizados segundo o modelo
do Balanced Socorecard Social-BSCS, no qual os indicadores foram registrados em
forma de percentual ou nmero de indicadores dentro de cada perspectiva do BSCS
(pessoas; socioambiental; econmico-financeira; clientes; processos internos) e
posteriormente, comparados de forma simultnea, com as quantidades de
perspectivas que atendiam, com os indicadores de desempenho das prticas de
gesto de pessoas (rotatividade e absentesmo), segundo a classificao em alta ou


74
baixa rotatividade e com o indicador financeiro dos hotis (vendas totais), conforme
a classificao crescimento, estabilidade ou regresso.

Na pesquisa de natureza quantitativa o estudo coletou os dados por meio dos
instrumentos questionrios e escala, aps convite aos funcionrios dos hotis a
participarem da pesquisa e a garantia do anonimato dos mesmos, em datas e
horrios definidos pelos gerentes e recolhidos posteriormente. Os dados levantados
aps o tratamento estatstico foram apresentados por meio de grficos e tabelas.

Dencker (2007) esclarece que na pesquisa descritiva, em geral, busca
descrever fenmenos ou estabelecer relaes entre as variveis utilizando tcnicas
padronizadas de coleta de dados, como o questionrio, a observao sistemtica e
escalas.

Entretanto, a coleta dos dados ocorreu em mais de um dia por equipe de
respondentes conforme a convenincia e em funo dos diferentes turnos dos
funcionrios de cada hotel.

A coleta dos dados ocorreu por meio de um questionrio construdo pela
pesquisadora a partir das prticas de gesto de pessoas encontradas na literatura
pesquisada, utilizado para fins especficos dos objetivos desta pesquisa. O
questionrio (presente no apndice A) composto de perguntas fechadas tinha o
objetivo de identificar a preferncia dos funcionrios quanto s prticas de gesto de
pessoas que aumentavam a satisfao no trabalho dentre um rol de 21 prticas de
gesto de pessoas por ordem de preferncia das trs prticas conforme os graus de
importncia dentro de uma hierarquia que ia de altamente importante a importante.

Foi aplicado inclusive um questionrio de levantamento dos dados scio
demogrfico dos funcionrios com perguntas fechadas e de mltipla escolha para
caracterizao dos entrevistados.

Foi aplicada tambm uma escala de escala de satisfao no trabalho com 15
perguntas, verso reduzida da escala construda e validada no Brasil por Siqueira
(2008), visto que ao aplicar a verso original com 25 perguntas percebeu-se certa


75
quantidade de reclamaes dos respondentes em relao quantidade de
questes. A escolha da pesquisadora pela verso reduzida ocorreu como forma de
evitar qualquer ameaa de inviabilizao da pesquisa.

As opes de resposta da escala de satisfao eram baseadas numa escala
de Likert de 07 pontos cuja possibilidade de resposta ia de totalmente insatisfeito a
totalmente satisfeito com relao a 15 perguntas sobre as 05 dimenses da escala
de satisfao no trabalho (anexo A) com objetivo de identificar a percepo sobre o
grau de satisfao no trabalho desses funcionrios.

Escalas so perguntas que pretendem medir graus, e no qualidades. O
pesquisador pode trabalhar com vrios tipos de escala conforme a situao e o que
se pretende medir. A escala de Likert um tipo de escala que quantifica as atitudes
dos indivduos baseada em uma ordem de importncia numrica qualificativa.
(DENCKER, 2007).

O tratamento dos dados quantitativos foi o tratamento estatstico. Afinal
segundo Richardson (1999) todo trabalho cientfico deve estar apoiado em um
referencial metodolgico, para ter confiabilidade e validade, afirmando que a relao
entre a validade e confiabilidade leva em conta critrios externos (validez), e critrios
internos (confiabilidade).

Sendo que para o tratamento estatstico foi considerada como a varivel
independente: as prticas de gesto de pessoas (tendo como variveis
intervenientes dezessete prticas de gesto de pessoas) e como variveis
dependentes: a satisfao no trabalho (sendo as variveis intervenientes: salrio,
colegas, chefia, promoes e o prprio trabalho), e o desempenho organizacional
dos hotis (tendo como variveis intervenientes os indicadores (rotatividade,
absentesmo, investimento em formao, funcionrios promovidos, investimento em
treinamento, aes de responsabilidade socioambiental, vendas totais, participao
dos funcionrios nas decises dirias, ideias implementadas por funcionrios).



76
O tratamento dos dados da pesquisa quantitativa passou pela insero dos
dados coletados em planilhas do Excel. Posteriormente, os dados foram importados
para o software Statistica.

Os procedimentos utilizados foram, primeiramente a anlise fatorial por
dimenses da escala de satisfao, com as seguintes restries: cargas fatoriais
(loading) maiores ou iguais a 0,6 e que a varincia extrada pelo fator fosse maior ou
igual a 50%.

Em um segundo momento, como todas as dimenses foram unifatoriais
geraram-se os escores fatoriais para cada resposta.

Em seguida, criou-se uma nova base de dados, onde as cinco primeiras
colunas representavam as cinco dimenses da escala de satisfao atravs dos
escores fatoriais.

A seguir, disponibilizou-se uma coluna relativa ao hotel onde os respondentes
trabalhavam e, as duas ltimas colunas correspondiam s categorias criadas para
as prticas de gesto de pessoas e desempenho organizacional (medido pelas
vendas totais).

A partir dessa base de dados fizeram-se as anlises de varincia, utilizando
como varivel dependente os escores fatoriais de satisfao e como variveis
preditoras categricas os hotis, as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional. Quando existiram diferenas significativas nas comparaes
simultneas efetuou-se o teste a posteriori (comparaes pareadas) de Tukey.

Os resultados do tratamento estatstico foram demonstrados por grficos de
tabelas. Afinal, a pesquisa quantitativa tem como pressuposto a utilizao de
mtodos estatsticos para a organizao dos dados, que, aps serem coletados
atravs de questionrios, so padronizados e comum em pesquisas quantitativas
utilizar-se de grficos e tabelas para apresentar os resultados da pesquisa.
(TRIVIOS, 1987).


77
Quanto ao mtodo de procedimento para anlise dos dados da pesquisa
pode-se dizer que foi comparativo, uma vez que comparou os objetos de estudo
verificando semelhanas e explicando as divergncias na anlise dos dados
coletados entre os hotis.

As hipteses testadas neste estudo da pesquisa foram:

H1: No h relao entre as prticas de gesto de pessoas e a satisfao no
trabalho.
H2a: No h relao entre as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional comparado com indicadores das prticas de gesto de pessoas.
H2b: No h relao entre as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional comparado com o indicador financeiro, vendas totais.

O trabalho limitou-se a verificar as influncias das prticas de gesto de
pessoas com as variveis, no no sentido de medir, mas de dizer se existiu ou no o
relacionamento entre elas.

As hipteses esto representas na Figura 01 do modelo hipottico da
pesquisa a seguir:
















78

















Figura 01: Modelo hipottico da pesquisa
Fonte: Irene Oliveira (2011)


Legenda:
HT=hotis
PREF PGP=preferncia das prticas de gesto de pessoas
F=funcionrios
G=gestores
PGP=prticas de gesto de pessoas
SAT=satisfao no trabalho
DO=desempenho organizacional
IND PGP=indicadores de desempenho das prticas de gesto de pessoas
IND DF=indicador de desempenho financeiro
PGP
HT
SAT
DO
IND
PGP
IND
DF
PREF
PGP
F G
H1
H2

H2a
H2 b


79
4 RESULTADOS

Os resultados da pesquisa esto divididos na apresentao da
contextualizao do local de estudo, anlise dos resultados que caracterizam os
hotis e os entrevistados. Em seguida foram descritos os resultados gerais dos
constructos analisados: prticas de gesto de pessoas, satisfao no trabalho e
desempenho organizacional. Seguidos dos resultados de acordo com os objetivos
especficos estabelecidos para este trabalho.

4.1 CONTEXTUALIZAO DO LOCAL DE ESTUDO

A pesquisa foi desenvolvida no municpio de Manaus, localizado no Estado do
Amazonas. A regio metropolitana de Manaus- RMM, conta com 2.106.322
habitantes e foi criada em 30 de maio de 2007 pela Lei Complementar n 52/2007 e
modificada em 27 de dezembro de 2007 pela Lei Complementar n 59/2007, que
inclui o municpio de Manacapuru, totalizando oito municpios: Manaus, Careiro da
Vrzea, Iranduba, Itacoatiara, Manacapuru, Novo Airo, Presidente Figueiredo e Rio
Preto da Eva.

A cidade de Manaus a capital do Estado, uma metrpole com uma
populao de 1.802.525 pessoas, sendo que 1.793.416 pessoas vivem na zona
urbana do municpio. A populao residente 48, 82% de homens e 51, 18% de
mulheres, de acordo com dados dos resultados do Censo de 2010 do Instituto
brasileiro de geografia e estatstica IBGE.

A cidade possui um clima equatorial quente e mido, uma temperatura mdia
de 26 e seu perodo chuvoso ocorre de novembro a abril. O fuso horrio de Manaus
difere do resto do Brasil, com uma hora a menos em relao Braslia. O acesso
cidade de Manaus pode ser feito por via rea, terrestre ou fluvial.

Manaus est localizada na regio norte do Brasil, margem do Rio Negro.
Representa 20% da reserva de gua doce do mundo, tem um banco gentico de
inestimvel valor e grandes jazidas de minrios, gs e petrleo. Porta de entrada da
maior floresta tropical do mundo est sob uma das maiores bacias hidrogrfica de


80
gua doce do mundo e com uma variedade de biomas, biodiversidade e belezas
naturais inigualveis.

A zona urbana do municpio encontra-se dividida conforme o Mapa 01 a
seguir:

Mapa 1: Diviso de bairros da cidade de Manaus
Fonte: Site da ARSAM, 2011.

Manaus surgiu na segunda metade do sculo XVII, com a construo do
Forte de So Jos da Barra, na margem esquerda do Rio Negro, cuja finalidade era
proteger a regio contra a invaso estrangeira. Foi elevada a vila em 1832 com o
nome de Vila da Barra, em 24 de outubro de 1848 e foi elevada categoria de
cidade como o nome de cidade da Barra do Rio Negro. Somente em 04 de setembro
de 1856, foi denominada Manaus, em homenagem nao indgena dos Manas, o
mais importante grupo tnico habitante da regio.

A cidade viveu o auge do ciclo econmico da borracha, h mais de 100 anos,
perodo em que foi construdo o Teatro Amazonas, considerado principal patrimnio
cultural arquitetnico do Amazonas. Tombado como patrimnio histrico em 28 de
novembro de 1966. Atualmente local de realizao do Festival Amazonas de pera.



81
Manaus foi uma das primeiras cidades brasileiras a contar com luz eltrica,
galerias pluviais, tratamento de guas e esgotos e a ter servio de bonde eltrico. A
primeira universidade brasileira foi criada em Manaus, hoje chamada Universidade
Federal do Amazonas.

A cidade atualmente abriga o segundo maior industrial do pas, o Plo
Industrial de Manaus- PIM, com mais de 600 empresas, cuja tecnologia de ponta a
mesma utilizada nos mais avanados centros de produo do mundo, gerando mais
de meio milho de empregos, diretos e indiretos. Isso graas Zona Franca de
Manaus- ZFM, um modelo de desenvolvimento econmico implantado pelo governo
brasileiro com objetivo de viabilizar uma base econmica na Amaznia Ocidental
(Acre, Amazonas, Rondnia, Roraima e as cidades de Macap e Santarm no
Amap) para promover a melhor integrao produtiva e social dessa regio do pas.

A indstria base de sustentao do PIM. E o plo agropecurio abriga
projetos voltados s atividades de produo da agroindstria, piscicultura, turismo,
beneficiamento de madeira entre outros. O modelo da Zona Franca de Manaus foi
prorrogado at o ano de 2023, no final de 2003, pela Ementa Constitucional n 42,
de 19 de dezembro de 2003.

O ecoturismo tem um papel de destaque sinalizando novos caminhos para o
desenvolvimento de Manaus. E o turismo cultural estimulado por diversas festas e
eventos, como podem ser observados no Quadro 04 a seguir:

Aniversrio da Praa 14 de Janeiro
Carnaval Amazonense e Carnaboi
Festival Amaznia de pera em 24 de abril 29 de maio
Festa do Trabalhador em 01 de maio
Saga do Boi Tropical em junho
Festival Folclrico do Amazonas em junho
Procisso Fluvial de So Pedro em 29 de junho
Feira Agropecuria do Amazonas em outubro
Boi Manaus/ Aniversrio da Cidade em outubro
Feira Internacional da Amaznia- FIAM
Feira da Bondade em novembro


82
Festival de Cinema Internacional em novembro
Festival da Padroeira, Nossa Senhora da Conceio em 08 de dezembro
Chegada do Papai Noel em dezembro
Reveillon da Cidade
Quadro 04: Turismo- Festas e eventos culturais
Fonte: site da secretaria de governo (2010)

O turismo cultural tambm estimulado pela diversidade de espaos culturais
do municpio como se observa no Quadro 05 abaixo:

Teatro Amazonas
Pao da Liberdade
Praa da Saudade
Largo So Sebastio
Encontro das guas
Praia da Ponta Negra
Centro Cultural Povos da Amaznia
Palacete Provincial
Centro Cultural Palcio Rio Negro
Centro de Artes Usina Chamin
Centro de Artesanato Branco e Silva
Jardim Botnico Adolfo Ducke
Reserva Florestal Adolfo Ducke
Parque do Mind
Parque Ponte dos Bilhares
Bosque do Instituto Nacional de Pesquisas da Amaznia- INPA
Zoolgico do Centro de Instruo de Guerra na Selva - CIGS
Mercado Municipal Adolpho Lisboa
Reservatrio do Moc
Museu da Borracha
Museu Amaznico
Museu do ndio
Biblioteca Municipal
Igreja Matriz Igreja de So Sebastio
Porto Flutuante de Manaus
Praia do Tup e Praia da Lua
Encontro das guas
Quadro 05: Turismo- Espaos culturais
Fonte: site da AMAZONASTUR (2010)


83
A cidade est preparada para receber visitantes de qualquer procedncia, que
venham a negcio ou lazer. Dispem de uma excelente rede hoteleira internacional,
nacional e hotis independentes, restaurantes com comidas internacionais e
regionais, shoppings centers e arrojados espaos culturais. Somente a Associao
Brasileira de Hotis do Amazonas (2010) - ABIH/Manaus conta com mais 40 hotis
cadastrados de uma a cinco estrelas, entre hotis de rede internacional, nacional e
independentes, hotis de selva e hotis urbanos.

Tudo isso faz da cidade um atrativo turstico importante. Ademais a cidade
tem uma caracterstica peculiar de ser plo abastecedor de todos os municpios do
interior do Estado. E um dos portos para chegada de cruzeiros, embarcaes
cargueiras e domsticas est localizado bem no centro de Manaus, conforme
apresenta a Foto 01 a seguir:

Foto 01: rea central, vista do Porto de Manaus.
Fonte: site do Google, 2011.

O fluxo de turistas que visitaram o Amazonas, em 2009, segundo site oficial
do governo do Estado, VISITEAMAZONAS (2010), foi de 503.989 turistas que se
hospedaram nos hotis urbanos e 15.955 em hotis de selva do Estado. O que
demonstra a grande demanda dos turistas pelos hotis urbanos.





84
4.2 CARACTERIZAO DOS HOTIS E DOS ENTREVISTADOS

Este tpico apresentar as peculiaridades dos hotis que participaram do
estudo, tais como: tipo, categoria, servio, porte, UHs, nmero de hospedagem e
dados da predominncia dos turistas destes hotis.

4.2.1 Hotis

Conseguiu-se um total de 07 hotis participantes da pesquisa e foram
coletados dados destes hotis no sentido de caracterizar os hotis de categoria
turstico localizados na zona central do municpio do Manaus.

Como pode ser observado no resultado da pesquisa, todos os hotis
pesquisados (100%), classificam-se quanto ao tipo como hotis de turismo. Em
relao a classificao quanto a categoria, 100% dos hotis pesquisados pertencem
a categoria turstico, de acordo com a definio intencional da amostra da pesquisa.
Em relao ao tipo de servio oferecido pelos todos os hotis pesquisados (100%),
oferecem servios de hotel 3 estrelas. E a classificao dos hotis quanto ao porte
pode ser observada no Grfico 01 abaixo.


Grfico 01- Classificao dos hotis quanto ao porte
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Os hotis pesquisados enquadram-se como empresas de pequeno e mdio
porte, visto que de acordo com o Grfico 01, abaixo, 86% dos hotis pesquisados, a
maioria dos hotis, foi classificada como empresas de mdio porte e 14% como
empresas de pequeno porte. Considerando a classificao da EMBRATUR (2010)



85
que classifica os hotis com 01 a 40 UHS como pequeno porte; de 41 a 200 UHS
como mdio porte e mais de 200 UHS como grande porte.

A pesquisa buscou identificar a quantidade mdia de unidades habitacionais
dos hotis, conforme apresenta a Tabela 02 a seguir.

Tabela 02: Nmero de UHs

N_UH'S Total
39 1
40 1
41 1
50 1
60 1
75 1
150 1
Total geral 7
Mdia 65
Mediana 50
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Conforme se observa na Tabela 02, a mdia de Unidades Habitacionais (UH)
dos 07 hotis pesquisados de 65 unidades habitacionais.

Buscou-se identificar a mdia de funcionrios por hotel, conforme apresenta a
Tabela 03.

Tabela 03: Nmero de empregados
N_EMPREGADOS Total
8 1
14 1
20 1
23 1
24 1
25 1
35 1
Total geral 7
Mdia 21
Mediana 23
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.



86
De acordo com a Tabela 03, a mdia de funcionrios observada por hotel
de 21 empregados.

Questionou-se junto aos entrevistados sobre a classificao dos hotis
quanto ao tipo de hospedagem, e a classificao encontrada pode ser verificada
conforme o Grfico 02, a seguir.


Grfico 02: Classificao quanto ao tipo de hospedagem
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


O Grfico 02, apresenta que quanto ao tipo de hospedagem oferecido pelos
hotis pesquisados mais da metade, 57% deles so procurados para fins de
negcios e turismo, 29% so procurados predominantemente para fins de negcios
e 14% estritamente para negcios, ou seja, a finalidade maior destes hotis
atender ao turista que vem a negcios para o municpio de Manaus. O cenrio
apresentado no quadro 05 coerente com o sentido de o municpio ser um plo
abastecedor dos municpios do interior do Estado do Amazonas.

Verificou-se a predominncia dos pases emissores de turistas frequentadores
dos hotis pesquisados, segundo observa-se no Grfico 03, abaixo.


Grfico 03: Predominncia dos pases emissores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.




87
Conforme se constata no Grfico 03 predominncia dos turistas destes hotis
de nacionalidade brasileira, correspondendo a 58% dos turistas. Mas percebe-se a
presena de turistas advindos de outros pases como os pases asiticos e
europeus, mas depois do Brasil o maior emissor de turista para os hotis tursticos
da zona central de Manaus so os Estados Unidos.

Levantou-se a predominncia dos Estados emissores de hspedes para o
hotis pesquisados, e os resultados podem ser observados conforme segue no
Grfico 04.



Grfico 04: Predominncia dos Estados emissores
Fonte: Dados da pesquisa,2011.

So vrios os Estados emissores de turistas para os hotis de categoria
turstico da zona central do municpio, dentre eles: So Paulo, Rio de Janeiro, Par,
Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Recife, Gois, Roraima e Acre, como se observa
no Grfico 04.

Interessou-se inclusive pela descoberta da predominncia dos municpios
emissores de hspedes, conforme se observa no Grfico 05 a seguir.



Grfico 05: Predominncia dos municpios emissores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.



88
Os municpios que enviam turistas para os hotis de categoria turistico da
zona central de Manaus so: Manacapuru, Coari, Tef, Itacoatiara, Tabatinga,
Parintins, Presidente Figueiredo, na maioria municpios do interior do Estado, de
acordo com o Grfico 05.

Como forma de caracterizar os hspedes buscou-se identificar a
predominncia deles quanto ao gnero conforme dados da pesquisa identificou-se
que em 100% dos hotis a predominncia de hspedes do sexo masculino.

Foi perguntado aos entrevistados sobre a predominncia dos hspedes por
estado civil e os resultados se observam no Grfico 06 abaixo.


Grfico 06: Predominnica do estado civil dos hspedes
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Quanto aos dados demogrficos de estado civil dos hspedes destes hotis,
percebe-se de acordo com o Grfico 06, que a grande maioria, 86% so casados e
14% so solteiros.

Foi perguntada a faixa etria predominante dos hspedes conforme se
observa no Grfico 07 a seguir.


Grfico 07: Predominncia da faixa etria dos hspedese
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.





89
Conforme demostrado no Grfico 07 a faixa etria predominante destes
hspedes est entre 31 40 anos.








4.2.2 Gestores

Buscou-se identificar a predominncia do gnero dos gestores dos hotis
conforme o Grfico 08, abaixo.


Grfico 08: Predominncia de gnero dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


Foram entrevistados 07 gestores de hotis. Conforme o Grfico 08 percebe-
se que estes gestores na grande maioria so do sexo masculino (71%) e 29%
apenas so do sexo feminino. Talvez devido as particularidades do setor hoteleiro
que exige uma carga horria maior de trabalho e horrios diferenciados, favorea a
contratao da mo de obra masculina segundo observado no Grfico 08.


Quanto a predominncia de estado civil dos gestores, gerou-se o Grfico 09,
a seguir.



Resumo do Resultado dos Hotis: 100% so hotis classificados como: hotis
de turismo, de categoria turstico, com servio 03 estrelas, considerados de
pequeno e mdio porte e com mdia de 65 UHs e 21 funcionrios. Com
predominncia de hspedes de negcios, do sexo masculino, casados, entre
31 a 40 anos, vindos principalmente do Estado de So Paulo e de municpios
do interior do Estado do Amazonas como; Itacoatiara, Presidente Figueiredo e
Parintins.


90

Grfico 09: Predominncia de estado civil dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Dentre o estado civil dos gestores destes hotis predominam os solteiros,
57%, mais da metade e 43% deles so casados, segundo o Grfico 09. Talvez pelos
mesmos motivos citados acima.

Interessou-se em levantar a naturalidade dos gestores conforme se
demonstra na Grfico 10, abaixo.


Grfico 10: Naturalidade dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa


Quanto a naturalidade dos gestores, a grande maioria 43% natural do
municpio, 29% do Par, 14% de Rondnia e 14% do Acre. De acordo com o Grfico
10. Observando que de acordo com o princpio de sustentabilidade do turismo, que
recomenda a contratao de mo de obra local, como forma de gerar emprego e
renda na localidade, o nmero de gestores naturais do prprio municpio poderia ser
maior.

Levantou-se a predominncia de faixa etria dos gestores, conforme
demostrado no Grfico 11, a seguir.





91

Grfico 11: Predominncia de faixa etria dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Dentre os gestores dos hotis, pedomina a faixa etria entre 20 a 30 anos e
41 a 50 anos, mas tambm possvel encontrar gestores nas demais faixas etrias.
De acordo com o Grfico 11.

A pesquisa procurou identificar o nvel de escolaridade dos gestores, segundo
se apresenta no Grfico 12 a seguir.


Grfico 12: Nvel de escolaridade dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Quanto a escolaridade dos gestores, de acordo com o Grfico 12, observa-se
que mais da metade no tem sequer a graduao, esto com uma formao a nvel
de ensino mdio (regular ou profissionalizante). O que preocupa uma vez, que so
os responsveis por atividade de gesto de negcios nestas empresas. Sendo que
14% tem graduao incompleta, 14% graudao e 14% especializao.

Investigou-se a rea de formao por escolaridade dos gestores,
demonstrada no Grfico 13, a seguir.





92

Grfico 13- rea de formao por escolaridade dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa


Em relao rea de formao dos gestores por escolaridade, 14%
formado no ensino profissionalizante em Contabilidade, 14% no ensino
profissionalizante em Turismo e Hotelaria, 14% possui graduao incompleta em
Engenharia, 14% graduao, mas no informou a rea, 14% especialista em
Administrao. Sendo que os outros 29% no tem rea de formao, pois cursou o
ensino mdio regular. Conforme o Grfico 13.

Procurou-se identificar a formao em idiomas dos gestores, segundo o
Grfico 14, abaixo.


Grfico 14: Formao em idiomas dos gestores
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Apenas pouco mais da metade, 54% dos gestores, tem formao em idiomas
e os outros 58% no fala nenhum idioma. E as lnguas de conhecimento entre os
que tm formao em idiomas so ingls, espanhol e alemo. De acordo com o
Grfico 14.




93
Levantou-se o fator de motivao dos gestores para trabalhar na hotelaria,
demonstrado no Grfico 15, a seguir.


Grfico 15: Motivao dos gestores para trabalhar na hotelaria
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


Menos da metade dos gestores, 43% trabalha na hotelaria por identificao
com o segmento, talvez sintam-se mais atrados a trabalhar no plo industrial devido
aos salrios mais altos e os benefcios oferecidos. Conforme se percebe pelo
Grfico 15.






4.2.3 Funcionrios

Pesquisou-se a predominncia de gnero dos funcionrios dos hotis.
Demonstrado no Grfico 16 a seguir.


Grfico 16: Predominnica de gnero dos funcionrios
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


Resumo dos Resultados dos Gestores: Perfil predominante do sexo
masculino (71%), casados (57%), na faixa etria de 20 a 50 anos (58%), com
ensino mdio (58%), sem idiomas (57%), naturais de Manaus (43%) e os outros
57% naturais de vrios municpios do norte do pas e mais da metade no se
identifica com o segmento.


94
Foi possvel realizar a pesquisa com uma amostra de 113 funcionrios dos
hotis, observando-se de acordo com o grfico 20 que 63% dos funcionrios so do
sexo masculino e apena 37% do sexo feminino. Apresentado no Grfico 16.

Levantou-se a predominncia de estado civil dos funcionrios conforme o
Grfico 17 a seguir.


Grfico 17: Predominnica de estado civil dos funcionrios
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

A predominncia do estado civil dos funcionrios de solteiros, conforme se
observa no Grfico 17.

Verificou-se a faixa etria dos funcionrios segundo o Grfico 18 demonstra.



Grfico 18- Predominnica de faixa etria dos funcionrios
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


Quanto a faixa etria como se observa no Grfico 18, a maioria dos
funcionrios se encontra de 20 a 30 anos e 41 a 50 anos.


95
Demonstrou-se no Grfico 19 abaixo, a predominncia da naturalidade dos
funcionrios dos hotis.


Grfico 19: Predominnica de naturalidade dos funcionrios
Fonte: Dados da pesquisa


Prximo da metade dos funcionrios empregados nestes hotis natural do
municpio, como se observa no Grfico 19.

Pesquisou-se a predominncia do grau de instruo dos funcionrios
conforme demonstrado no Grfico 20.


Grfico 20: Predominncia do grau de instruo dos funcionrios
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

O Grfico 20, apresenta o grau de instruo dos funcionrios, demostrando
que a predominncia (67%) est no nvel de ensino mdio. Observando a presena
inclusive de funcionrio analfabeto no setor.

Levantou-se a predominncia da escolaridade dos funcionrios por rea de
formao, conforme se observa no Grfico 21, abaixo.




96

Grfico 21: Predominncia da escolaridade por rea de formao
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


O Grfico 21, demonstra a rea de escolaridade por rea de formao destes
funcionrios, percebe-se que 64%, no tem rea de formao pois possui ao ensino
regular. E dos funcionrios que tem rea de formao apenas 5% possui rea de
formao em Turismo. O que ruim para o setor, o ideal seriam funcionrios
formados e qualificados na rea para a melhoria na qualidade dos servios.

Identificou-se o tempo mdio de atuao na hotelaria por parte dos
funcionrios segundo demonstrada na Tabela 04 que se apresenta a seguir.

Tabela 04: Tempo na hotelaria dos funcionrios
Estatsticas Ano Ms
Mdia 8,16 97,91
Mediana 3,75 45,00
Mnimo 0,01 0,07
Mximo 34 408
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

O tempo mdio na hotelaria dos funcionrios do ramo hoteleiro segundo
demonstrado na Tabela 04 de 8,16 anos. E o tempo mediano de trabalho destes
no ramo hoteleiro de 3, 75 anos.






Resumo dos Resultados dos Funcionrios: Perfil predominante do sexo
masculino (63%), solteiros (51%), faixa etria entre 20 a 50 anos, com ensino
mdio (sendo 3% profissionalizante em Turismo e Hotelaria, com mdia de 08
anos trabalhando na hotelaria, naturais de Manaus (52%).


97
4.3 ANLISE DOS RESULTADOS

4.3.1 Anlise das prticas de gesto de pessoas percepcionadas relacionadas
s preferncias dos funcionrios

A anlise dos resultados da relao das prticas de gesto de pessoas
preferidas pelos funcionrios para aumentar sua satisfao no trabalho foram
comparadas com as prticas de gesto de pessoas percepcionadas pelos hotis por
acreditarem que aumentava a satisfao dos seus funcionrios. Isso ocorreu a partir
da comparao dos dados qualitativos e quantitativos da pesquisa.

Os dados qualitativos da pesquisa foram resultado de uma entrevista com os
gestores ao serem inquiridos (apndice B) sobre quais eram as prticas de gesto
de pessoas que na percepo deles aumentava a satisfao dos funcionrios no
trabalho. E as respostas obtidas foram registradas na Tabela 05 abaixo.

Tabela 05: Prticas de gesto de pessoas que os gestores de hotis acreditam que aumenta a
satisfao no trabalho dos funcionrios
HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7
Salrios
acima da
mdia;
treinamento;
relacionamen
to com o RH;
abertura ao
dilogo com
o gestor
principal;
apoio do
chefe do
setor.
Recrutamen
to interno;
desenvolvi-
mento;
salrios
acima da
mdia;
incentivos
salariais; tais
aes
buscam a
sinergia dos
funcionrios
para com as
estratgias
da empresa.
Comisses
e incentivos
salariais.
Pagamento
de bnus e
horas
extras.
O hotel no
oferece nenhum
tipo de incentivo
ao funcionrio
porque o ramo
est cada vez
mais difcil e
porque os
funcionrios que
trabalham
conosco por
falta de
oportunidade ou
comodismo.
Gratificae
s, porque
representa
um
benefcio
extra alm
do salrio
fixo.
Autonomia
para
tomada de
decises.
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

A partir da identificao das prticas de gesto de pessoas percepcionadas
pelos gestores dos hotis elas foram transferidas para a Tabela 06 de modo a
facilitar a leitura para posterior comparao aos dados quantitativos da pesquisa.


98
Tabela 06: Preferncia das prticas de gesto de pessoas dos hotis
HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7
SalAC SalAC I I Op I Aut
T RI

Com D

I
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Legenda:
HT=hotel
Sal AC=salrios acima da mdia
T=treinamento
Com=comunicao
RI=recrutamento interno
I=incentivos
Op=prticas operacionais (tais como:admisso, demisso; homologao;
levantamento dos dias trabalhados e faltas dos funcionrios; elaborao da folha de
pagamento; registro dos dados dos funcionrios etc.)
Aut=autonomia

As prticas de gesto de pessoas praticadas na percepo dos hotis de
categoria turstico da zona central de Manaus para aumentar a satisfao dos
funcionrios figuraram entre: recrutamento interno; salrios acima da mdia;
treinamento; desenvolvimento; comunicao; incentivos; autonomia. Sendo que no
caso especfico do hotel 5 s se realizam prticas operacionais.

Os dados quantitativos da pesquisa foram coledados a partir de um
questionrio estruturado com questes mtipla escolha aplicado com os funcionrios
dos hotis pesquisados no qual a pergunta 17 (apndice A) dizia: assinale em ordem
de importncia, dentre as prticas de gesto de pessoas abaixo as tres que melhor
representariam a sua satisfao no trabalho (usando 01, 02 e 03, sendo 01 para a
mais importante).

As prticas a serem votadas pelos funcionrios compunham um rol de 21
prticas de gesto de pessoas (recrutamento interno; seleo; treinamento;
desenvolvimento; desenvolvimento de habilidades multifuncionais; salrios acima da


99
mdia; segurana no emprego; incentivos salariais; recompensas no financeiras;
benefcios flexveis; empowerment; trabalho em equipe; avaliao de desempenho;
igualitarismo; meritocracia; comunicao; qualidade de vida no trabalho; pesquisa de
clima; liderana; endomarketing; justia no trabalho). Sendo que a escolha do rol de
21 prticas emergiu das prticas citadas na literatura pesquisada: Snell e Dean
(1992); Arthur (1994); Mac Duffie (1995); Huselid (1995); Pfeffer (1998); Guthrie
(2001).
Todos os votos dos funcionrios registrados nos questionrios foram
transferidos para uma planilha de excel e ento, foram migrados para o software
Statistica para um tratamento estatstico onde obteve-se um ranking das cinco
prticas mais importantes (as que receberam o nmero 1) na percepo dos
funcionrios para aumentar a sua satisfao no trabalho. O ranking dos votos das
preferncias dos funcionrios representa o percentual das prticas de gesto de
pessoas mais votadas dentre os 113 funcionrios. E que posteriormente foram
descritas conforme a Tabela 07 abaixo.

Tabela 07: Preferncia das prticas de gesto de pessoas pelos funcionrios
1 2 3 4 5
RI SalAc T QVT D
19,47 15,04 12,39 8,85 7,08
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Legenda:
RI=recrutamento interno
Sal AC=salrios acima da mdia
T=treinamento
QVT=qualidade de vida no trabalho
D=desenvolvimento

Aps o tratamento estatstico dos votos das preferncias dos funcionrios
obteve-se como prticas de gesto de pessoas mais importantes para aumentar a
satisfao deles no trabalho, as seguintes prticas por ordem de maior quantidade
de votos: em primeiro lugar o recrutamento interno com 19,47% dos votos; segundo
lugar com 15,04% salrios acima da mdia; terceiro lugar o treinamento com 12,


100
39% dos votos; em quarto lugar com 8,85% prticas que representem qualidade de
vida no trabalho, e em quinto lugar, o desenvolvimento com 7,08%dos votos.

A partir da anlise comparativa dos dados qualitativos e quantitativos
confirmou-se o descompasso entre o discurso das prticas de gesto de pessoas
recomendadas na literatura e as prticas efetivamente adotadas, pois somente os
hotis 1 e 2 aplicam as prticas recomendadas indo ao encontro das preferncias
dos funcionrios, os demais hotis apenas uma e no caso do hotel 5, nenhuma.
Percebeu-se que os demais hotis deixam de realizar prticas que promoveriam
maior satisfao dos funcionrios como: recrutamento interno; salrios acima da
mdia; treinamento; desenvolvimento e prticas relacionadas a qualidade de vida no
trabalho.
Este distanciamento entre o que a maioria dos hotis pratica e o discursso do
entendimento das prticas que realmente satisfazem os funcionrios, parece estar
alinhado ao que as autoras Lacombe e Tonelli (2001) teorizam sobre o paradoxo do
discurso e das prticas de gesto de pessoas nas empresas brasileiras,
respondendo a questo norteadora de pesquisa. A partir da constatao de que no
contexto da hotelaria de categoria turstico existe um descompasso entre a teoria
das prticas recomendadas pelos estudiosos e as prticas de gesto de pessoas
adotadas nos hotis.

4.3.2 Anlise das prticas de gesto de pessoas realizadas relacionadas a
satisfao no trabalho

A anlise quantitativa da relao das prticas de gesto de pessoas com o
grau de satisfao no trabalho dos funcionrios dos hotis realizou-se comparando
os dados quantitativos das prticas de gesto de pessoas desenvolvidas pelos
hotis com os dados quantitativos do grau de satisfao dos funcionrios.

Primeiramente os gestores responderam um questionrio (apndice B) no
qual preenchiam as prticas de gesto de pessoas realizadas nos hotis, dentre as
realizadas foi possvel identificar as seguintes prticas: recrutamento interno;
seleo criteriosa; treinamento; desenvolvimento; educao corporativa;


101
desenvolvimento de competncias; enriquecimento de cargo; desenvolvimento de
equipes multifuncionais; rotao de cargos; promoo; plano de carreira; autonomia;
benefcios flexveis; salrios acima da mdia; incentivos salariais; aes de
segurana ocupacional; aes de sade ocupacional; avaliao de desempenho;
pesquisa de clima. Tais prticas para a construo do questionrio emergiram das
prticas de elevado desempenho citadas na tese de Esteves (2008).

As prticas resgistradas nos questionrios pelos gestores foram transportadas
para uma Tabela 08 na qual foi possvel descrever o contexto das prticas de gesto
de pessoas nos hotis de categoria turstico por quantidade e grupos ao qual
pertenciam.

Os grupos se referiam ao agrupamento das prticas de gesto de pessoas
por grupo de prticas de elevado desempenho, conforme segue:

Grupo de seleo criteriosa: seleo por competncias.
Grupo de formao: treinamento; desenvolvimento; educao corporativa;
desenvolvimento de competncias; enriquecimento de cargo; avaliao de
desempenho.
Grupo de mobilidade interna: recrutamento interno; rotao de cargo; equipes
multidisciplinares; promoo; plano de carreira.
Grupo de recompensas contingentes: benefcios flexveis; remunerao
varivel; salrios acima da mdia; aes de segurana ocupacional; aes de
sade ocupacional; pesquisa de clima organizacional.
Grupo de descentralizao: autonomia.

A Tabela 08 a seguir apresenta os registros dos questionrios respondidos
pelos gestores sobre as prticas de gesto de pessoas realizadas pelos hotis
conforme esta classificao.






102
Tabela 08: Classificao dos hotis por quatidade de prticas e por grupos de prticas de elevado
desempenho

Categorizao
dos Grupos de
Prticas de
Gesto de
Pessoas de
Elevado
Desempenho-
PGPE
HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7
Classificao por
quantidade de
Prticas de
Gesto de
Elevado
Desempenho e
por Grupos
Grupo de
seleo
criteriosa
Sel CE Sel CE Sel CE Sel
CE
HOTIS GRUPO A
Muitas PGPE
5 Grupos
H1/H2
Grupo de
formao
T/EnrC/
CE/AD/
D/Ecorp
T/EnrC/
CE/AD/
D/Ecorp
T/EnrC/
AD
EnrC/
AD
T/EnC T HOTIS GRUPO B
Poucas PGPE
4 Grupos
H3/H7
Grupo de
mobilidade
interna
Rot/EqM/
Pr/ Carr
Rot/EqM/
Pr/ Carr
EqM Rot/
EqM/Pr
Rot/EqM Rot/EqM Pr HOTIS GRUPO C
Poucas PGPE
Menos de 4 Grupos
H4/H6
Grupo de
descentralizao
Aut Aut Aut Aut HOTIS GRUPO D
Poucas PGPE
1 Grupo s
H5
Grupo de
Recompensas
BF/Sal/
Seg/Sau/
PC
SalAC/
RemV/
BF/Seg
RemV Seg

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Legenda:
SelCE=seleo por competncias
T=treinamento
EnrC=enriquecimento de cargo
CE=desenvolvimento de competncias essencias
D=desenvolvimento
EdCorp=educao corporativa
AD=avaliao de desempenho
Rot=rotao de cargo
EqM=desenvolvimento de equipes multidisciplinares
Pr=promoo
Carr=carreira
Aut=autonomia
BF=benefcios flexveis


103
Sal=salrios acima da mdia
Seg= aes de segurana ocupacional
Sal=aes de sade organizacional
PC=pesquisa de clima
HT=hotel
PGPE=prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho

Em um segundo momento, houve o preenchimento da escala de satisfao
no trabalho pelos 113 funcionrios dos hotis. A escala de satisfao no trabalho de
15 itens de Siqueira (2008), construda e validada no Brasil, aborda as cinco
dimenses de satisfao no trabalho: natureza do trabalho, chefia, promoo,
salrios e colegas. Na qual os funcionrios responderam o seu grau de satisfao
em relao a essas dimenses conforme uma escala de Likert de 7 pontos que ia de
totalmente satisfeito a totalmente insatisfeito.

Os dados registrados pelos funcionrios na escala foram imputados numa
planilha do excel e posteriormente migrados para o software Statistica, onde cada
dimenso foi unidimensional e possibilitou gerar os escores fatoriais para mensurar
a satisfao em cada uma delas. A nova base de dados, com 5 colunas, se
adicionou uma coluna com as categorias dos hotis segundo as prticas de gesto
de pessoas que adotavam.

Usando tais categorias como preditoras se comparam as mdias de
satisfao para cada dimenso pela ANOVA, seguida do teste de Tukey para as
comparaes pareadas. Gerando os resultados que podem ser observados nos
grficos e tabelas que sero apresentados a seguir.

No primeiro momento houve uma anlise de varincia para comparao
simultnea das mdias dos escores fatoriais, observando-se o valor do p obtido
sendo < ou igual a 0,05 se fez a comparao em pares pelo teste de Tukey para
identificar se pelo menos uma mdia diferente no grupo para todas as anlises da
relao entre as prticas de gesto de pessoas com as cinco dimenses de
satisfao no trabalho que sero vistas a seguir.



104
Aps a anlise de varincia ao comparar as mdias dos escores fatoriais
entre prticas de gesto de pessoas e a dimenso de satisfao no trabalho medida
pela dimenso: salrio, encontrou-se um p=0,00589, ou seja, um p < que 0,05,
conforme observado em negrito no Grfico 22 abaixo, ento, procedeu-se com o
teste Tukey para identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo.

F(3, 109)=4,3889, p=0,00589
IC 95%
A B C D
Pratica Gesto de Pessoas
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
E
s
c
o
r
e
s

F
a
t
o
r
i
a
i
s

S
a
l

r
i
o
s

Grfico 22: Valor de p para comparao pareada entre prticas de gesto de pessoas e
dimenso de satisfao: salrio
Fonte: Dados da pesquisa

Como o p encontrado foi p < que 0,05, procedeu-se com o teste Tukey para
identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo. O resultado segue
demonstrado na Tabela 09.

Tabela 09: Dimenso salrio de satisfao no trabalho relacionada com as PGPE
PGPE A
(MP/5G)
B
(PP/4G)
C
(PP/4<G)
B 0,157898
C 0,300734 0,650724
D
(1P/1G)
0,006524 0,706601 0,066258
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.



105
Legenda:
PGPE=prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho
A= hotis do grupo A com muitas prticas e que atendem 5 grupos de prticas de
elevado desempenho.
B=hotis do grupo B com poucas prticas e que atendem 4 grupos de prticas de
elevado desempenho.
C=hotis do grupo C com poucas prticas e que atendem menos de 4 grupos de
prticas de elevado desempenho.
D=hotis do grupo D com apenas 1 prtica e que atendem apenas 1 grupo de
prticas de elevado desempenho.
MP=muitas prticas
PP=poucas prticas
1P=uma prtica
5G=5 grupos
4G=4 grupos
4<G=menos de 4 grupos
1G=um grupo

Na anlise da relao da satisfao no trabalho medida pela dimenso salrio
relacionada com as prticas de gesto de pessoas houve diferenas estatsticas. Os
hotis do grupo A se diferenciam do hotis do grupo D (observado no cruzamento da
coluna 1 com a linha 1 da Tabela 09 um p=0,006524, p<0,05), por terem maior
mdia de satisfao (observado na coluna 1 do Grfico 22). Os hotis do grupo A
possuem muitas prticas e que atendem 5 grupos de prticas de elevado
desempenho.

Aps a anlise de varincia ao comparar as mdias dos escores fatoriais
entre prticas de gesto de pessoas e a dimenso de satisfao no trabalho medida
pela dimenso: natureza do trabalho, encontrou-se um p=0,00003, ou seja, um p <
que 0,05, conforme observado em negrito no Grfico 23 abaixo, ento, procedeu-se
com o teste Tukey para identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo.



106
F(3, 109)=8,6870, p=0,00003
IC 95%
A B C D
Pratica Gesto de Pessoas
-2,5
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
E
s
c
o
r
e
s

F
a
t
o
r
i
a
i
s

N
a
t
u
r
e
z
a

d
o

T
r
a
b
a
l
h
o

Grfico 23: Valor de p para comparao pareada entre prticas de gesto de pessoas e
dimenso de satisfao: natureza do trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Como o p encontrado foi p < que 0,05, procedeu-se com o teste Tukey para
identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo. O resultado segue
demonstrado na Tabela 10.

Tabela 10: Dimenso natureza do trabalho de satisfao no trabalho relacionada com as
PGPE
PGPE A
(MP/5G)
B
(PP/4G)
C
(PP/4<G)
B 0,753629

C 0,061218 0,052498

D
(1P/1G)
0,000285 0,000314 0,011147
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Na anlise da relao da dimenso de satisfao no trabalho: natureza do
trabalho relacionada com as prticas de gesto de pessoas, tambm houve
diferena estatstica.



107
Os hotis do grupo A se diferenciam dos hotis do grupo C (conforme a
Tabela 10 observado no cruzamento da coluna 1 com a linha 2, p=0,061218,
p<0,10). E se diferenciam dos hotis do grupo D (coluna 1 linha 3, p=0,000285,
p<0,05).

Os hotis do grupo B se diferenciam dos hotis do grupo C (coluna 2 linha 2,
p=0,052498, p<0,10) e dos hotis do grupo D (coluna 2 linha 3, p=0,000314,
p<0,05).

E os hotis do grupo C se diferenciam dos hotis do grupo D (coluna 3 linha
3, p=0,011147, p<0,05).

Assim observou-se que os hotis do grupo A, B, C se diferenciam do D. E os
hotis do grupo A e do grupo B se diferenciam do C a 10%. Sendo que ao se
observar o Grfico 23 percebe-se os hotis do grupo B so os que apresentam
maior mdia de satisfao no trabalho em relao a dimenso natureza do trabalho
(coluna 2 do Grfico 23).

Aps a anlise de varincia ao comparar as mdias dos escores fatoriais
entre prticas de gesto de pessoas e a dimenso de satisfao no trabalho medida
pela dimenso: chefia, encontrou-se um p=0,00332, ou seja, um p < que 0,05,
conforme observado em negrito no Grfico 24 abaixo, ento, procedeu-se com o
teste Tukey para identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo.



108
F(3, 109)=4,8482, p=0,00332
IC 95%
A B C D
Pratica Gesto de Pessoas
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
E
s
c
o
r
e
s

F
a
t
o
r
i
a
i
s

C
h
e
f
i
a

Grfico 24: Valor de p para comparao pareada entre prticas de gesto de pessoas e
dimenso de satisfao: chefia
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Como o p encontrado foi p < que 0,05, procedeu-se com o teste Tukey para
identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo. O resultado segue
demonstrado na Tabela 11.

Tabela 11: Dimenso chefia de satisfao no trabalho relacionada as PGPE.
PGPE A
(MP/5G)
B
(PP/4G)
C
(PP/4<G)
B 0,157948

C 0,087280 0,861407

D
(1P/1G)
0,004358 0,641869 0,111189
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Na anlise da relao da satisfao no trabalho medida pela dimenso chefia
relacionada com as prticas de gesto de pessoas houve diferenas estatsticas. Os
hotis do grupo A se diferenciam do hotel do grupo D (observado na Tabela 11 no
cruzamento da coluna 1 com a linha 3 da Tabela um p=0,004358, p<0,05). E dos
hotis do grupo C a 10% (coluna1 linha 2, p=0,087280, p<0,10). Sendo que em


109
relao a dimenso chefia os hotis com a mdia mais alta de satisfao so os
hotis do grupo A (conforme coluna 1 do Grfico 24).

Aps a anlise de varincia ao comparar as mdias dos escores fatoriais
entre prticas de gesto de pessoas e a dimenso de satisfao no trabalho medida
pela dimenso: promoes, encontrou-se um p=0,00349, ou seja, um p < que 0,05,
conforme observado em negrito no Grfico 25 abaixo, ento, procedeu-se com o
teste Tukey para identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo.

F(3, 109)=4,8081, p=0,00349
IC 95%
A B C D
Pratica Gesto de Pessoas
-2,5
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
E
s
c
o
r
e
s

F
a
t
o
r
i
a
i
s

P
r
o
m
o

e
s

Grfico 25: Valor de p para comparao pareada entre prticas de gesto de
pessoas e dimenso de satisfao: promoes.
Fonte: Dados da pesquisa

Como o p encontrado foi p < que 0,05, procedeu-se com o teste Tukey para
identificar se pelo menos uma mdia era diferente no grupo. O resultado segue
demonstrado na Tabela 12.






110
Tabela 12: Dimenso promoes de satisfao no trabalho relacionada as PGPE.
PGPE A
(MP/5G)
B
(PP/4G)
C
(PP/4<G)
B 0,966077

C 0,422573 0,485621

D
(1P/1G)
0,003588 0,008953 0,028397
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Na anlise da relao da dimenso de satisfao no trabalho: promoes,
relacionada as prticas de gesto de pessoas, houve diferenas estatsticas. Os
hotis do grupo A se diferenciam do hotel do grupo D (Tabela 12, coluna 1 linha 3,
p=0,003588, p<0,05). Os hotis do grupo B se diferenciam do hotel do grupo D
(coluna 2 linha 3, p=0,008953, p<0,05). E os hotis do grupo C se diferenciam do
hotel do grupo D (coluna 3 linha 3, p=0,028397, p<0,05). Assim as mdias de
satisfao do hotis do grupo A, B, C que se diferenciam do hotel do grupo D. Sendo
que em relao a dimenso promoo de satisfao no trabalho os hotis do grupo
B so os que apresentam maiores mdias de satisfao (conforme a coluna 2 do
Grfico 25).

Aps a anlise de varincia ao comparar as mdias dos escores fatoriais
entre prticas de gesto de pessoas e a dimenso de satisfao no trabalho medida
pela dimenso: colegas, encontrou-se um p=0,14082, ou seja, um p> 0,05, conforme
observado em negrito no Grfico 26 a seguir.


111
F(3, 109)=1,8590, p=0,14082
IC 95%
A B C D
Pratica Gesto de Pessoas
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
E
s
c
o
r
e
s

F
a
t
o
r
i
a
i
s

C
o
l
e
g
a
s

Grfico 26: Valor de p para comparao pareada entre prticas de gesto de pessoas e
dimenso de satisfao: colegas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Na anlise da relao a dimenso de satisfao no trabalho: colegas,
relacionada as prticas de gesto de pessoas, como o p=0,14082 um p>0,05
(Grfico 26) no foi necessrio realizar o teste Tukey, uma vez que as mdias no
apresentam diferenas, mas percebeu-se que os hotis do grupo B tem as mdias
mais altas satisfao em relao a dimenso colegas (coluna 2 do Grfico 26).

A partir da anlise das relaes das prticas de gesto de pessoas com as
cinco dimenses de satisfao no trabalho rejeitou-se a hiptese 01 da pesquisa:

H1: No h relao entre as prticas de gesto de pessoas e a satisfao no
trabalho. A hiptese H1 foi rejeitada. O que permite confirmar que houve relao
entre os constructos com relao s dimenses: salrios; natureza do trabalho;
chefia; promoes.




112
4.3.3 Anlise das prticas de gesto de pessoas relacionadas ao desempenho
organizacional

A anlise quantitativa das prticas de gesto de pessoas relacionadas ao
desempenho organizacional partiu primeiramente da construo de um modelo de
planilha para avaliao de desempenho organizacional para a hotelaria.

Em um segundo momento houve a insero dos registros dos questionrios
(apndice B) respondidos pelos 07 gestores de hotis na planilha. No questionrio
os gestores haviam preenchido a sua percepo sobre os ndices relativos aos
indicadores do desempenho das prticas de gesto de pessoas e do indicador
financeiro relativo as vendas totais (total de vendas de dirias das unidades
habitacionais dos hotis).

A planilha de avaliao do desempenho organizacional dos hotis buscou
uma aproximao do modelo terico de avaliao de desempenho, Balanced
Scorecard Social- BSCS, de Silva (2008).

O BSCS uma adaptao do modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e
Norton (1997). O modelo BSCS foi escolhido porque o que mais se aproxima da
abordagem de estratgica de gesto de pessoas, e que considera alm dos
indicadores relacionados as perspectivas: pessoas; econmico-financeira; clientes;
processos internos; uma quinta perspectiva, muito importante para o setor da
hotelaria, uma vez que atende aos princpios do Turismo Sutentvel, que a
perspectiva scio ambiental.

A partir das perspectivas deste modelo criou-se um sistema de indicadores
de desempenho para os empreendimentos hoteleiros que mais se aproximasse das
necessidades do contexto da hotelaria.

O sistema de indicadores proposto relacionou os seguintes indicadores para
as diferentes perspectivas do BSCS:


113
Perspectiva pessoas- adotou-se os indicadores: percentual de
investimento em formao; percentual de investimento em treinamento; percentual
de funcionrios promovidos.
Perspectiva scio ambiental- considerou-se o nmero de aes scio
ambientais.
Perspectiva econmico-financeira- adotou-se o indicador: vendas
totais, classificadas em C - cresceu, R - regrediu ou E estvel.
Perspectiva clientes- considerou-se o indicador: percentual de
participao dos funcionrios na decises dirias.
Perspectiva processos internos- para a perspectiva processos internos
considerou o percentual de idias implementadas por funcionrios.

Dentro de sistema de indicadores estabelecidos, transportou-se os ndices
percepcionados pelos gestores para os indicadores relacionados as cinco
perspectivas do BSCS para a planilha construda, conforme demonstrado na Tabela
14 a seguir.

Tabela 14: Planilha modelo de avaliao de desempenho organizacional na hotelaria
Perspectivas Indicadores Unidade
de
medida
HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7
Pessoas Rotatividade % 5% 5% 5% 40% 30% 20% 50%
Absentesmo % 5% 5% 5% NR 30% 20% 15%
Investimento
em formao
educacional
% 5% 8% 0% 0% 0% 0% 0%
Investimento
em
treinamento
% 5% 6% 10% 0% 0% 0% 0%
Promoes % 45% 40% 20% 20% 0% 0% 2%
Scio
ambiental
Aes scio
ambientais
N 2 2 0 0 0 0 0
Clientes Participaes
de
funcionrios
nas decises
dirias
% 60% 40% 0 0 20% 0 0
Processos
internos
Ideias
implantadas
de
funcionrios
% 20% 30% 0 0 0 0 0
Econmico
financeira
Vendas totais % E E C E R R C
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.


114
Legenda: R= regrediu; C= cresceu; E= estvel.
*NR= no respondeu


Posteriormente, foi criada uma classificao do desempenho dos hotis
conforme a Tabela 15 para os ndices dos indicadores de desempenho da Tabela 14
em forma de ranking do desempenho, no qual a comparao dos resultados dos
hotis, ocorreu em termos de quantidade de perspectivas do BSCS atendidas pelos
hotis; da situao de vendas totais dos hotis conforme as categorias: estabilidade,
crescimento e regresso; e da rotatividade alta ou baixa; e absentesmo alto ou
baixo.

Tal classificao levou em considerao a quantidade de perspectivas do
BCSC atendidas pelos hotis devido os pressupostos do prprio modelo que diz que
as organizaes contemporneas devem estar alinhadas as perpectivas dos seus
diversos stakeholders (interessados na organizao), utilizando um modelo
multidimensional de avaliao do desempenho organizacional em consonncia com
a sociedade complexa da atualidade.

A escolha pelos resultados de rotatividade e absentesmo dos hotis ocorreu
devido o contexto da hotelaria no qual a alta rotatividade ou o alto absentesmo em
hotis de categoria turstico podem prejudicar a qualidade do servio que costuma
ser mais personalizado nesses hotis e devido aos altos custos de um processo de
desligamento em funo da alta carga de encargos que recai sobre os hotis, que j
apresentam normalmente um gasto bastante elevado com folha de pagamento em
funo da necessidade de uma grande quantidade de funcionrios devido ao
funcionamento de 24 horas e consequentemente dos custos de horas extras e
adicionais noturnos. E por serem indicadores bastante utilizados para avaliar as
contribuies das prticas de gesto de pessoas para o desempenho
organizacional.

E a escolha pelos resultados vendas totais ocorreu em funo como forma
de poder avaliar a contribuio das prticas de gesto de pessoas para o
desempenho financeiros dos hotis.



115
A classificao para anlise dessas relaes pode ser visualizada na Tabela
15 a seguir.

Tabela 15: Classificao do desempenho organizacional dos hotis



Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando-se os indicadores de desempenho simultneamente com base no
modelo terico do BSCS, o ranking da Tabela 15 de classificao do desempenho
organizacional dos hotis, gerada a partir da percepo dos gestores dos hotis
pesquisados, confirmaram-se as Hipteses H2a e H2b da pesquisa:

H2a: No h relao entre as prticas de satisfao e o desempenho
comparado com indicadores de RH. A H2a foi rejeitada. O que permite confirmar que
houve relao. Pois os hotis que mais realizam prticas de gesto de pessoas de
elevado desempenho so os que apresentam baixos percentuais de rotatividade e
absentesmo, a taxas de vendas estveis atendendo as 05 perspectivas do BSCS.

Colocando entre os hotis de melhor desempenho os hotis 1 e 2 que
coincidentemente so os hotis que mais investem em prticas de elevado
desempenho dos cinco grupos. E os hotis H5 e H6, tiveram o pior desempenho e
que menos investem em prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho.
Conforme observa-se na Tabela 08 a seguir.








HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7
5 perspectivas 5 perspectivas 2 perspectivas 1 perspectiva 1 perspectiva nenhuma 1 perspectiva
estabilidade estabilidade crescimento estabilidade regresso regresso crescimento
baixa rotativ baixa rotativ baixa rotativ alta rotativ alta rotativ alta rotativ alta rotativ
baixo absent baixo absent baixo absent NR* alto absent alto absent alto absent
1 1 2 4 5 6 3


116
Tabela 08: Classificao dos hotis por quatidade de prticas e por grupos de prticas de elevado
desempenho
Categorizao
dos Grupos de
Prticas de
Gesto de
Pessoas de
Elevado
Desempenho-
PGPE
HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7
Classificao por
quantidade de
Prticas de
Gesto de
Elevado
Desempenho e
por Grupos
Grupo de
seleo
criteriosa
Sel CE Sel CE Sel CE Sel
CE
HOTIS GRUPO A
Muitas PGPE
5 Grupos
H1/H2
Grupo de
formao
T/Enr /
CE/AD/
D/Ecorp
T/EnrC/
CE/AD/
D/Ecorp
T/EnrC/
AD
EnrC/
AD
T/EnC T HOTIS GRUPO B
Poucas PGPE
4 Grupos
H3/H7
Grupo de
mobilidade
interna
Rot/EqM/
Pr/ Carr
Rot/EqM/
Pr/ Carr
EqM Rot/
EqM/Pr
Rot/EqM Rot/EqM Pr HOTIS GRUPO C
Poucas PGPE
Menos de 4 Grupos
H4/H6
Grupo de
descentralizao
Aut Aut Aut Aut HOTIS GRUPO D
Poucas PGPE
1 Grupo s
H5
Grupo de
Recompensas



BF/Sal/
Sau
Seg/
PC
SalAC/
RemV/
BF/Seg
RemV Seg

Quantidade de
Prticas de
gesto de
pessoas
17 16 06 06 02 05 04

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Em relao a H2b: No h relao entre as prticas de gesto de pessoas e o
desempenho comparado com o indicador financeiro, vendas totais. A H2b foi
rejeitada. O que permite confirmar que houve relao. Analisando os indicadores
simultaneamente um cenrio de estabilidade nas vendas totais a baixos custos
provenientes dos custos de rotatividade e absentesmo pode ser considerado um
resultado positivo na percepo dos gestores. Entretanto, em relao ao indicador
financeiro, abre-se uma perspectiva de pesquisas futuras em busca de outros dados
financeiros que possam ser analisados para dar maior suporte aos resultados da
pesquisa como dados objetivos que sejam extrados do balano destas empresas.




117
5 CONSIDERAES FINAIS

Na sociedade do conhecimento considera-se que o diferencial competitivo
entre empresas encontra-se na forma como elas gerenciam o seu capital humano.
Ao estimular a capacidade criativa e inovadora dos funcionrios eles tornam-se
preparados para enfrentar os desafios na implantao da estratgia organizacional,
desenvolvem a flexibilidade necessria para se adaptar s mudanas e reinventar o
negcio da empresa e o prprio mercado sempre que necessrio na busca por
competitividade.

Partindo da viso de Becker e Huselid (1998) de que as prticas de gesto de
pessoas tem um impacto direto na satisfao dos funcionrios e no resultado do
trabalho, ao considerar que o desempenho resultado de um comportamento
estimulado por tais prticas, compreende-se que o grande desafio est em
desenvolver prticas de gesto de pessoas capazes de atrair, desenvolver e reter
profissionais que representem capital humano para a empresa, mas que ao mesmo
tempo deem conta de manter a satisfao no trabalho.

Diante do exposto, considera-se importante inclusive, mensurar o
desempenho das prticas de gesto de pessoas, pois segundo Lacombe e Tonelli
(2001) h um descompasso muito grande entre as prticas recomendadas pela
literatura e as prticas efetivamente realizadas nas empresas brasileiras. E em
especial, na hotelaria, onde coexistem abordagens divergentes das prticas de
gesto de pessoas (Menicucci, 2007). Alm do mais, no h a prticas de
mensurao do desempenho organizacional em hotis de pequeno e mdio porte.

Diante desse contexto e acrescentando-se a isso o potencial do turismo e
hotelaria local e das dificuldades encontradas pelos hotis de pequeno e mdio
porte frente s dificuldades de gesto e a concorrncia das redes internacionais,
este trabalho teve o objetivo de analisar a relao entre as prticas de gesto de
pessoas, satisfao no trabalho e desempenho organizacional como forma de
ampliar o debate terico sobre os constructos, mas principalmente contribuir para a


118
gesto de pessoas dos hotis de pequeno e mdio porte mostrando a importncia
de desenvolver prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho.

Neste sentido foi realizada uma pesquisa qualitativa quantitativa por meio de
um estudo de caso bsico com hotis de categoria turstico da zona central de
Manaus na qual foram coletados, tratados e analisados os dados a partir da
percepo dos gestores e funcionrios dos hotis.

Quanto caracterizao dos entrevistados foi possvel perceber uma
necessidade de investir na ampliao da formao dos gestores e funcionrios, mais
da metade dos gestores (58%) possui apenas ensino mdio e 67% dos funcionrios
tambm possui apenas ensino mdio. E investir na contratao de profissionais
oriundos dos cursos de Turismo e Hotelaria, dos gestores pesquisados nenhum
tinha graduao na rea e apenas 14% tinha formao na rea no ensino
profissionalizante. Quanto aos funcionrios apenas 2% tinha graduao na rea e
3% formao na rea em curso tcnico profissionalizante.

Como dizia Castelli (2000) um dos entraves melhoria na qualidade da
prestao de servios no Turismo e Hotelaria est justamente na falta de
investimentos na formao e qualificao nos funcionrios do setor. Tal investimento
segundo Ruschmann (2004) traz inclusive retorno financeiro para os hotis no mdio
e longo prazo. Conclui-se a partir dos dados levantados sobre os entrevistados que
existe a necessidade premente de investimento na formao e qualificao dos
profissionais dos hotis de categoria turstico da zona central de Manaus como
forma de melhorar a qualidade dos servios prestados e o retorno financeiro para os
hotis.

Como objetivo de alcanar o objetivo geral da pesquisa primeiramente foram
examinadas as prticas de gesto de pessoas dos hotis e categorizadas de acordo
com os grupos de prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho (grupo de
seleo criteriosa; grupo de formao; grupo de mobilidade interna; grupo de
recompensas contingentes; grupo de descentralizao) e concluiu-se que dos 07
hotis pesquisados somente o hotel 1 e o hotel 02 aplicavam muitas prticas dos 5


119
grupos de prticas de elevado desempenho. E a presena de hotis que
preocupam-se exclusivamente com prticas operacionais.

Ficando evidente a confirmao do descompasso entre a teoria e a prtica
mencionados por Lacombe e Tonelli (2001) e a coexistncia de aboradagens
divergentes de gesto de pessoas na hotelaria conforme menciona Menicucci
(2007).

No momento seguinte foram identificadas as prticas de gesto de pessoas
que aumentam a satisfao no trabalho na percepo de gestores e funcionrios e
concluiu-se que os hotis de categoria turstico da zona central de Manaus precisam
desenvolver mais prticas de diferentes grupos de prticas de elevado desempenho.
E que prticas que esto na preferncia dos funcionrios como recrutamento interno
e aes de qualidade de vida no trabalho sequer so realizadas ainda.

A pesquisa na sequncia levantou a satisfao no trabalho dos funcionrios
dos hotis pesquisados com base na escala de satisfao no trabalho de Siqueira
(2008). E ao relacionar os dados encontrados sobre a satisfao no trabalho dos
funcionrios dos hotis com as prticas de gesto de pessoas de elevado
desempenho as anlises mostraram que os hotis 1 e 2 com maior nmero de
prticas de elevado desempenho dos cinco grupos (seleo criteriosa, formao,
mobilidade interna, descentralizao e recompensas) tm mdia mais alta de
funcionrios satisfeitos no trabalho com relao as dimenses: salrio, natureza do
trabalho em si, chefia e promoes.

Confirmando os pressupostos de Medeiros et al (2007) de que determinadas
prticas de gesto de pessoas so responsveis por aumentar a satisfao dos
funcionrios. E rejeitando a hiptese 1 da pesquisa que dizia no haver relao
entre as prticas de gesto de pessoas e a satisfao no trabalho. O que permitiu
confirmar que houve relao entre os constructos com relao s dimenses:
salrios; natureza do trabalho; chefia; promoes.



120
Em seguida o trabalho buscou identificar a percepo dos gestores sobre o
desempenho organizacional dos hotis com base no modelo do Balanced Scorecard
Social- BSCS de Silva (2008).

Ao analisar de forma simultnea os indicadores levantados na percepo dos
gestores com base em indicadores das cinco perspectivas do BSCS (pessoas, scio
ambiental, financeira, clientes e processos) confirmaram-se as hipteses H2a e H2b
da pesquisa.

H2a dizia no existir relao entre as prticas de satisfao e o desempenho
organizacional comparado com indicadores das prticas de gesto de pessoas. A
H2a foi rejeitada. O que permitiu confirmar que houve relao. Pois se constatou que
os hotis de melhor desempenho foram os hotis 1 e 2 que coincidentemente so os
hotis que mais investem em prticas de elevado desempenho dos cinco grupos. E
os hotis 5 e 6, tiveram o pior desempenho e que so os hotis que menos investem
em prticas de gesto de pessoas de elevado desempenho.

Dentre as prticas realizadas nos hotis 1 e 2, identificaram-se as seguintes:
seleo por competncias (grupo de seleo criteriosa); treinamento,
enriquecimento de cargo, desenvolvimento e desenvolvimento de competncias
essenciais, educao corporativa (grupo de formao); rotao de cargos, equipes
mutidisciplinares, promoo e carreira (grupo de mobilidade interna); autonomia
(grupo de descentralizao); benefcios flexveis, salrios acima da mdia, aes de
sade e segurana ocupacional e pesquisa de clima (grupo de recompensas
contingentes).

Confirmando pesquisas anteriores de autores que relacionaram as prticas de
gesto de pessoas de elevado desempenho a resultados positivos no desempenho
organizacional das empresas como: Snell e Dean (1992); Arthur (1994); Mac Duffie
(1995); Huselid (1995); Pfeffer (1998); Guthrie (2001); Esteves (2008).

Em relao a H2b que dizia no haver relao entre as prticas de gesto de
pessoas e o desempenho comparado com o indicador financeiro, vendas totais. A
H2b foi rejeitada. O que permitiu confirmar que houve relao. Analisando os


121
indicadores simultaneamente um cenrio de estabilidade nas vendas totais a baixos
custos provenientes dos custos de rotatividade e absentesmo pode ser considerado
um resultado positivo na percepo dos gestores. Entretanto, em relao ao
indicador financeiro, abre-se uma perspectiva de pesquisas futuras em busca de
outros dados financeiros que possam ser analisados para dar maior suporte aos
resultados da pesquisa como dados objetivos que sejam extrados do balano
destas empresas.

E quanto ao sistema de indicadores criado para analisar o desempenho dos
hotis, acredita-se que seria interessante o desenvolvimento de um modelo que
contemplasse uma sexta e stima perspectiva, em virtude do potencial do turismo
local, que levasse em considerao respectivamente indicadores relacionados
contribuio da hotelaria para o turismo cultural e para o ecoturismo.

Por fim, ao relacionar as prticas de gesto de pessoas, satisfao no
trabalho e desempenho organizacional dos hotis permitiu-se responder a pergunta
da pesquisa: Qual a relao entre prticas de gesto de pessoas, satisfao no
trabalho e desempenho organizacional?

Ficando evidente a partir dos dados percepcionados por gestores e
funcionrios dos hotis pesquisados que existe relao entre os constructos
pesquisados. Percebeu por meio deste estudo de forma terica e emprica a relao
entre os constructos: prticas de gesto de pessoas, satisfao no trabalho e
desempenho.

Entende-se como necessria, portanto, uma maior valorizao dos
funcionrios da hotelaria atravs de prticas que desenvolvam, monitorem e
preparem os funcionrios para o nvel de competio do setor no qual esto
inseridos.

Afinal o Turismo vem crescendo em todo o mundo, no Brasil e em especial no
municpio de Manaus, mas muito temos a fazer ainda no sentido de melhoria das
prticas de gesto que aumentem o desempenho das empresas, que preparem os
funcionrios para uma melhor prestao dos servios e relacionamento com os


122
hspedes e para que possamos inovar reinventando o setor, aproveitando as
oportunidades peculiares e exclusivas de nossa regio amaznica.

Tratando-se de uma pesquisa com um pequeno nmero de amostras a
limitao estar na no possibilidade da generalizao dos resultados.

E como o trabalho todo se baseou na percepo dos entrevistados sugere-se
como futuras pesquisas ampliar a anlise da relao entre os constructos buscando
inclusive dados provenientes dos balanos das empresas pesquisadas.

O trabalho limitou-se a verificar as influncias das prticas de gesto de
pessoas com as variveis estudadas, no no sentido de medir, mas de
simplesmente, dizer se existiu ou no o relacionamento, assim, sugere-se novos
estudos na hotelaria relacionando os constructos e fazendo a comparao das
prticas de gesto de pessoas desenvolvidas em hotis de rede nacional e
internacional, alm de estudos propondo um modelo que leve em considerao as
oportunidades e dificuldades especficas da regio.



















123
REFERNCIAS

ABIH - ASSOCIAO BRASILEIRA DA INDSTRIA DE HOTIS. Disponvel em:
http://www.abih.com.br. Acesso em 13 abr.2010.

ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratgico de recursos humanos. So Paulo,
1987. Tese de Doutorado, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, So Paulo, 1987.

______________, L.G. Competitividade e recursos humanos. Trabalho
apresentado no concurso de professor titular junto Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1992.

AMARAL, I.; CARVALHO, C. Hotelaria independente no Brasil. Disponvel em:
http://www.brasilturisjornal.com.br/site.cfm?tp=WL&cg=ARTIG&noticia=4696. Acesso
em: 14 de jun.2011.

AMAZONASTUR. Empresa estadual do turismo. Sntese dos indicadores do
turismo no Amazonas. Disponvel em http://www.visitamazonas.am.gov.br. Acesso
em: 26 abr. 2011.

ANDRETTI, A. P. Ambiente organizacional, comportamento estratgico e
desempenho Empresarial: estudo do setor hoteleiro de Maca/RJ. 2008. 128 p.
Dissertao de Mestrado em Administrao. Universidade do Vale do Itaja, Biguau,
Santa Catariana, 2008.

ANSARH, M.G. Formao e capacitao do profissional em turismo e hotelaria:
reflexos e cadastro das instituies educacionais do Brasil. So Paulo: Aleph, 2002.

ARCHER, E. R. O mito da motivao. In: BERGAMINE, C.W; CODA, R. (org),
Psicodinmica da vida organizacional. So Paulo: Pioneira, 1990.

ARGYRIS, C. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o
individuo. Rio de Janeiro: Ed. Renes,1957.


124
ARTHUR, J. Effects of human resource systems on manufacturing performance and
turnover. Academy of Management Journal, 37, p.670-687, 1994.

ASSIS, M. T. Indicadores de gesto de recursos humanos: usando indicadores
demogrficos, financeiros e de processos na gesto do capital humano. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.

BAE, J.; LAWLER, J. Organizational and HRM strategies in Korea: impact on firm
performance ind an emerging economy. Academy of Management Journal, 43,
p.502-517, 2000.

BARNEY, J. B.; WRIGHT, P. M. On becoming a strategic partner: the role of human
resources in gaining competitive advantage. CAHRS. Working paper. series.4-1,
1997.

BARNEY, J.B.; HERSTERLEY, W.S. Administrao estratgica e vantagem
competitiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Building Competitive Advantage through people.
Management review. vol.43, n.2, winter 2002.

BAUER, T. K. High performance workplace pratices and job satisfaction: evidence
from Europe. Discussion paper series. august 2004.

BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. The HR scorecard linking people.
Strategy and performance. Boston: Havard Business Scholl Press, 2001.

BILHIM, J.A.F. Gesto Estratgica de recursos humanos. I.S.C.S.P. Universidade
Tcnica de Lisboa, 2004.

BITITCI, U.S. et.al. Strategy management through quantitative modeling of
performance measurement systems. International Journal Production
Economics, vol.69, p.15-22, 2001.



125
BOXALL, P.; PURCELL, J. Strategy and human resource management. Industrial
&Labor relations review. vol. 57, n.1, article 84, 2003.

BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de competncias e gesto de
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo?
Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.41, n.1, p.8-15,
jan./mar.2001.

CAMPOS, L. C. de A. M.; GONALVES, M. H. B. Introduo a turismo e hotelaria.
Rio de Janeiro: Ed. SENAC, 1998.

CNDIDO, I; VIEIRA, E. V.. Gesto de hotis: tcnicas, operaes e servios.
Caxias do Sul: EDUCS, 2003.

CARAVANTES, G.R. Recursos Humanos estratgicos para o terceiro milnio:
Peak Performance Program & Programao Neurolingustica. Porto Alegre:
CENEX/FACTEC/AGE, 1993.

CASTELLI, G. Administrao Hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.

________ , G..Gesto Hoteleira. So Paulo: Saraiva, 2008.

CESAR, A.M.R.V.C.; PEREZ, G. Desempenho da rea de recursos humanos e
desempenho econmico-financeiro: um estudo exploratrio sobre a mensurao do
valor gerado pelas pessoas. IX Congresso USP. Controladoria e Contabilidade, 30
e 31 julh, 2009.

CHAKRAVARTHY, B.S. Measuring strategic performance. Strategic management
journal, v.7, n.5, p.437-447, 1996.

CHANG, W. J. A.; HUANG, T. C.. Relationship between strategic human resource
management and firm performance. International Journal of Manpower. vol.26,
n.5, pp. 434-449, 2005.


126
CIANCONI, R. B.. Sistemas de recuperao das informaes em linha: Educao x
Atuao Profissional. Cincia da Informao, v.18, p.131 136, 1999.

COLOSSI, N; FLORES, LC.S. Formas organizacionais de universidade. Buenos
Aires, Argentina: Anais... III Colquio Internacional sobre gesto universitria, 2003.

COMBS, J.; LIU, Y.; HALL, A.; KETCHEN, D. How much do high performance work
practices matter? A meta analysis of their effects on organizational performance, 59,
Personell Psycology, p.501-28, 2006.

CRUZ JNIOR, A.T.; CARVALHO, M.M. Obteno da voz do consumidor: estudo de
caso em um hotel ecolgico. Revista Produo. Vol.13, p.88-101, 2003.

CUNHA et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. Lisboa:
Editora RH, 2007.

DALL INHA, G. R. A influncia das prticas e das polticas de recursos
humanos sobre o absentesmo e a rotatividade: um estudo de caso. 2006.
Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo, Programa de ps-graduao
em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
2006.

DAVENPORT, T. O. O capital humano: o que e por que as pessoas investem
nele. So Paulo: Nobel, 2001.

DAVIES, C.A. Cargos em hotelaria. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.

DRACHE, D. Novas relaes de trabalho e emprego: a produo nas fbricas
japonesas de automveis do Canad. In: Boyer, R. (Org.) Estado contra mercados.
Lisboa: Instituto Piaget, 1996.

DELANEY, J. T.; HUSELID, M. A. The impact of human resource management
practices on perceptions of organizational performance. Academy of management
Journal, vol.39, ABI/INFORM Research pg.949, aug. 1996.


127
DENCKER, A. F. M. de. Mtodos e tcnicas de pesquisa em Turismo. So Paulo:
Futura, 2007.

DI SRIO, L. C. Estratgia e competitividade empresarial: inovao e criao de
valor. So Paulo: Saraiva, 2009.

DIAS, R.; VIEIRA FILHO, N. A. Q. Hotelaria e turismo: elementos de gesto e
competitividade. Campinas, S.P.: Editora Alnea, 2006.

EMBRATUR Disponvel: http://www.aquarela2020.wordpress.com. Acesso em 13
abr.2010.

ESTEVES, M. T. F. P. Prticas de gesto de recursos humanos e atitudes e
comportamentos de trabalho: estudo de caso no sector bancrio portugus. 2008.
Tese de Doutorado em Gesto Programa de ps-graduao em Organizao e
Desenvolvimento dos Recursos Humanos. Instituto Superior de Cincias do
Trabalho e Empresa ISCTE: Portugal, 2008.

ESTEVES, T.P.; CAETANO, A. Prticas de gesto de recursos humanos e
resultados organizacionais: estudos, controvrsias tericas e metodolgicas.
Revista de Psicologia: Organizaes e Trabalho, 10, 2, p. 159-176, julh-dez,
2010.

FAUGOO, D. Globalisation and its influence on strategic human resource
management, competitive advantage and organisational sucess. International
review of business research papers, vol.5, n.4, June, p.123-133, 2009.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresarias e formao de
competncias: um quebra cabeas caleidoscpico da industria brasileira. Rio de
Janeiro: Ed. Atlas, 1998.

FISCHER, A. L. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no
Brasil um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. Tese de


128
Doutorado. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade
de So Paulo. So Paulo, 1998.

FURTADO, S. M.; VIEIRA, Francisco. Hospitalidade: turismo e estratgias
segmentadas. So Paulo: Cengage Learning, 2011.

GAERTNER, S. Structural determinants of job satisfaction and organizational
commitment in turnover models. Human Resource Management Review, v. 9, n.4,
p.479-493, 1999.

GALBRAITH, J. R. Organizando para competir no futuro. So Paulo: Makron
Books, 1995.

GIL, A. C.. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo:
Atlas, 2001.

GODOI, C. K. Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: Paradigmas,
estratgias e mtodos. So Paulo: Saraiva 2010.

GULINI, P. L., ROSSETTO, C. R.. Comportamento estratgico e ambiente
organizacional: um estudo de caso no setor de provedores de internet de Santa
Catarina. IV Congresso de Administrao Gesto Estratgica nas Organizaes, v.
4, 2005, Alfenas. Anais... Alfenas: UNIFENAS, 2005.

GUTHRIE, J. High involvement work practices, turnover and productivity: evidence
from New Zeland. Academy of Management Journal, 38, p.635-672, 2001.
HAIR, J. F. ET AL. Anlise multivariada de dados. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K.; Competing for the future. Harvard Business School
Press, Boston, 1990

HAMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994.



129
HAMERMESH. D. S. The changing distribuition of job satisfaction. NBER Working
papers series. Working paper Cambridge, MA. September, 1999.

HERZBERG, F. Novamente como se faz para motivar funcionrios. Biblioteca
Havard de Administrao de Empresas, 1, p. 1-13, 1968.

__________, F. Mais uma vez: como motivar os funcionrios? In: VROOM, V.
(Coord.). Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

HOURNEAUX, J.F.; BUORO, G. Satisfao no trabalho e desempenho
organizacional: existe mesmo essa relao, 2008.

HUSELID, M. A. The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance. Academy of Management
Journal. vol. 38, n.3, June, 635-872, 1995.

HUSELID, M. A.; JACKSON, S. E.; SCHULER, R. S. Technical and strategic human
resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy
of Management Journal, v. 40, n. 1, p. 171-188, 1997. Disponvel
emhttp://www.markhuselid.com/pdfs/articles/1997_AMJ_Technical_and_Strategic_S
HRM.pdf. Acesso em: 11 nov. 2005.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 6 Ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KOTLER, P. Administrao de marketing: analise, planejamento, implementao e
controle. 5.ed. SP: Atlas, 1999.

LACOMBE, B.M.B.; ALBUQUERQUE. Avaliao e mensurao de resultados em
gesto de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil.
Revista de Administrao. So Paulo, vol.43, n.1, p. 5-16, jan/fev/mar 2008.

LACOMBE, B. M. B.; TONELLI, M.J. O discurso e a prtica: o que nos dizem os
especialistas e o que nos mostram as prticas das empresas sobre os modelos de


130
gesto de recursos humanos. Revista de Administrao Contempornea. vol.5,
n.2, Curitiba, mai./ago.2001.

LANTELME, E. M. V. Proposta de um sistema de indicador de qualidade e
produtividade para a construo civil. Dissertao de Mestrado em Engenharia.
Curso de Ps graduao em Engenharia Civil. Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Porto Alegre,1994.

LAU, M.L.; NGO, H.Y. The HR system: organizational culture and product innovation,
International Business Review, 13, p.685-703, 2004.

LAWLER III, E.E. Foundations of job satisfaction. In: Staw, B.M. (Coord.).
Pyschological dimensions of organization behavior. 2. ed. New Jersey: Prentice Hall,
p.80-88. 1991.

LEGGE, K. Human resource management: rhetorics and realities. London:
McMillan, 1995.

LIMONGI-FRANA, A.C.; ARELLANO, E.B. Os processos de recrutamento e
seleo. In: FLEURY, M. (org.). So Paulo: Editora Gente, 2002.

LOCKE, E. A. The nature and causes of Job dissatisfaction. In: Dunnette, M. D.
(ed.) Handboock of industrial-Organizational Psycology. Chicago, 1976.

LOVELOCK, C.. Servios: marketing e gesto. SP: Saraiva, 2007.

MacDUFFIE, J. Human resource bundles and manufacturing performance:
organizational logic and flexible production systems in the world auto industry.
Industrial and Labor Relations Rewiew, 48, p.197-221, 1995

MACEDO-SOARES, T.D.L. A; RATTON, C.A. Medio de desempenho e estratgias
orientadas para o cliente: resultados de uma pesquisa de empresas lderes no
Brasil. Revista de Administrao de Empresas. Out./Dez., 1999, So Paulo, v.39,
n.4, p. 46-59.


131
MACHADO et al. Indicadores de desempenho utilizados pelo setor hoteleiro da
cidade de Joo Pessoa/PB: um estudo sob a tica do Balanced Scorecard. Revista
Turismo Viso e Ao, vol.9, n.3, p.393-406, set/dez 2007.

MALHOTRA, N. F. N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto
Alegre: Bookman, 2001.

MARCOVITCH, J. A questo de competitividade no Brasil. Reunio realizada no
Conselho Superior de Orientao Poltica e Social. So Paulo, 1992.

MARRAS, J.P. Gesto estratgica de pessoas: conceitos e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2010.

MARTINS, D. C. M. Prticas de gesto de recursos humanos em empresas de
mdia dimenso: o caso do distrito de Aveiro. Dissertao de Mestrado em
Desenvolvimento e Insero Social, 2004, Universidade do Porto. Faculdade de
Economia, Porto, 2004.

MARTINS, R. A. Sistemas de medio de desempenho: um modelo para
estruturao do uso. 1999. Tese de Doutorado em Engenharia da Produo,
Universidade de So Paulo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. So
Paulo, 1999.

MARTINS, R. A.; COSTA NETO, 1998, P. L. Os indicadores de desempenho para a
gesto da qualidade total: uma proposta de sistematizao. Revista de Gesto da
Produo. Vol. 5, n.3, p.298-314, 1998.

McCORMICK, E.J. Psicologia industrial. 2 ed. So Paulo: EPU, 1977.

McGREGOR, D. The human sid of entreprise, New York: OH New York, 1960.

MEDEIROS, S.A. Satisfao no trabalho: proposta de um modelo de avaliao
da satisfao no trabalho com o uso de indicadores de qualidade de vida no


132
trabalho para uma instituio educacional federal de Macei. 2005. Dissertao
de Mestrado, Universidade Federal de Alagoas. Alagoas, 2005.

MEDEIROS, S. A.; DANTAS, A. B. Adaptao de um instrumento de avaliao da
satisfao no trabalho a partir de uma pequena amostra. In: XXV ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 25, 2005b. Porto Alegre. Anais
eletrnicos..., Porto Alegre: ABEPRO, 2005. 1 CD-ROM.

MEDEIROS et al, 2007. Satisfao no trabalho como indicador de desempenho
estratgico organizacional. XXVII Encontro nacional de engenharia de produo.
Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007.

MEDLIK, S.; INGRAM, H. Introduo a Hotelaria: gerenciamento de servios. RJ:
Campus, 2002.

MELEIRO, A.R. Bem-estar no trabalho: os impactos do suporte e da liderana.
2005. Dissertao de Mestrado em Psicologia, Universidade Metodista de So
Paulo. So Bernardo do Campo, 2005.

MENICUCCI, C. M. B. F. Rotatividade na hotelaria econmica: uma investigao
nos hotis IBIS de Belo Horizonte e Betim. 2007. Dissertao (Mestrado em
Turismo e Meio Ambiente) Programa de Turismo e Meio Ambiente. Centro
Universitrio UMA, Belo Horizonte, 2007.

MERRIAM, S.B. Qualitative research and case study applications in education.
So Francisco: Jessey-Bass, 1998.

MIRANDA, L. C. Hotelaria brasileira: hospitalidade como vantagem competitive. IV
Congresso Nacional de Excelncia em Gesto. 31 de julho e 02 de agosto de
2008.

MOSCAROLA, J. O mtodo de pesquisa survey. Revista de Administrao, So
Paulo, v.35, n.3, p.105-112, julho/setembro, 2000.



133
MORIN, E. M.; MORIN, W. Quality of work life and firm performance: the case of
Teknika. In: Management Ibero American Countries: current trends and future
prospects International conference, 3, 2003. So Paulo. So Paulo: FGV, 2003.

MULLINS, L.J. Gesto da hospitalidade e comportamento organizacional. Porto
Alegre: Bookman, 2004.

MUNIZ FILHO, L. O efeito da munificncia na relao entre o comportamento
estratgico e o desempenho organizacional: um estudo setorial nas agncias de
viagens de Florianpolis e Balnerio Cambori/SC. 2011. Dissertao de Mestrado
em Administrao, Centro de Educao, Universidade do Vale do Itaja, Biguau,
2011.

NEVES, M.R.; BARRETO, M.I.F; AGOSTINHO, O.L. Uma anlise sobre as as
tendncias de gesto de pessoas e a cultura organizacional no contexto atual: um
estudo de caso em uma empresa de equipamentos odontolgicos. XXII Encontro
Nacional de Engenharia da Produo XXII ENENGEP, Curitiba, 2002.

NEVES, J.; GONALVES, S. A Investigao em gesto de recursos humanos em
Portugal: resultados e tendncias. Revista Portuguesa e Brasileira de Gesto, p.
63-83, out./dez., 2009.

NGO, H.Y.; LAU, C.M.; FOLEY, S. Strategic human resource management firm
performance and employee relations climate in China, Human Resource
Management Review, 47, p.73-90, 2008.

NUNES, D. S. Turismo: a maior indstria geradora de empregos. Disponvel em:
http: // www.revistaturismo.cidadeinternet.com.br/negcios/geraempregos.htm.
Acesso em: 15 de abril de 2010.

OLIVEIRA, P.M.; MURITIBA, S. N.; ALBUQUERQUE L. G. Recursos Humanos: um
panorama de seu passado, prticas atuais e tendncia. Ensaio de recursos
humanos. V SEMEAD, Junho, 2001.



134
ORSI et al, Implantao do modelo de gesto por competncias: analise dos
benefcios e desafio. IX SEMEAD: administrao contexto internacional. Faculdade
de economia e administrao. USP, SP, 2010.

PADOVAM, V.A.R. Antecedentes de bem-estar no trabalho: percepes de
suportes e de justia. Dissertao de Mestrado em Psicologia. 2005. Faculdade DE
Psicologia e Fonoaudiologia da Universidade Metodista de So Paulo. So Bernardo
do Campo, 2005.

PANDOLFI, M. Sistemas de medio e avaliao de desempenho organizacional:
contribuio para a gesto de metas globais a partir de performances individuais.
Tese de Doutorado em Engenharia. Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo. So Paulo, 2005.

PAPALEO, A. Sustentabilidade, desenvolvimento turstico e a Amaznia Legal.
Revista de Estudos Tursticos. Ed.22, out 2006.

PASSOS, J.C. Anlise da gesto de pessoas em organizaes de servios
hoteleiros. CEPPG Revista. Associao Catalana de Educao: CESUC
Catalo, ano 11, n.12, 1 sem. 2005.

PELHAM, A. M., WILSON, D. T. A longitudinal study of the impact of market
structure, firm structure, strategy, and market orientation culture on dimensions of
small- firm performance. Journal of academy of marketing science, v. 24, n.1, p.
27-43, 1996.

PERIN, M. G. e SAMPAIO, C. H. Performance empresarial: uma comparao entre
indicadores subjetivos e objetivos. In ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 23., 1999,
Foz do Iguau. Anais... Foz do Iguau: ANPAD, 1999. Disponvel em <
http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-ae-15.pdf>. Acesso em:
11 mai. 2010.

PETROCCHI, M.. Hotelaria: Planejamento e gesto. So Paulo: Futura, 2002.



135
PETRUSCU, A. I.; SIMMONS, R. Human resource management pratices and
workers job satisfaction. International Journal of Manpower. Vol.29, n.7, pp.651-
667, 2008.

PFEFFER, J. The human equation: building profits by putting people first.
Boston: Havard Business School Press, 1994.

________, J. Vantagem competitiva atravs das pessoas. So Paulo: Makron
Books, 1994.

PIMENTA, M. A.. Gesto de Pessoas em Turismo: sustentabilidade, qualidade e
comunicao. Campinas: Editora Alnea, 2004.

POLIT, D.F.; BECK,C.T.; HUNGLER, B.P. Fundamentos de pesquisa em
enfermagem: mtodos, avaliao e utilizao. Porto Alegre: Artmed, 2004.

PORTER, M. Competitve advantage: creating and sustaining superior
performance. New York: Free Press, 1998.

________, M.. A vantagem competitiva das Naes. 7 ed., RJ: Ed. Campus,
1989.

PQN- Prmio Qualidade Nacional 2006. Critrios de Excelncia: o estado da arte
da gesto para a excelncia do desempenho e para o aumento da
competitividade. So Paulo: FNQ, 2006.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competence of corporation. Harvard
Business Review, v. 31, mai/jun, 1990.

PREFEITURA MUNICIPAL DE MANAUS. Mensagem a cmara municipal: plano de
metas, 2010, 2010.

PROSRPIO, R.. O avano das redes hoteleiras internacionais no Brasil. So
Paulo: Aleph, 2007.


136
RECHZIEGEL E VANALLE, 2010. Novas prticas de recursos humanos e a
competitividade. In: XX Encontro Nacional de Engenharia da Produo/ENEGEP,
2000, So Paulo. ANAIS do XX Encontro Nacional de Engenharia de
Produo/ENEGEP 2000, 2000.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 2008.

RICCI, G. L. Desempenho e controle em pequenas e mdias empresas: um estudo
do setor hoteleiro na regio central do Estado de So Paulo. Dissertao de
mestrado em Engenharia da Produo. Escola de Engenharia de So Carlos, 2010.

ROBBINS, S. P. et al. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

ROCHA, T.P.M.; ROCHA, D.P.M. Avaliao de desempenho como ferramenta para
sistemas de gesto auto mensurveis: um estudo de caso numa incubadora de
empresas de base tecnolgica. Seminrios em Administrao. FEA USP. So
Paulo. 10 e 11 de agosto de 2006.

RUSCHMANN, D. V. M. e SOLHA, K. T. Turismo: uma viso empresarial. Baureri,
SP: Manole, 2004.

SAARI, L. M.; JUDGE, T. A. Employee attitudes and job satisfaction. Human
resource management, vol. 43, n.4, pp. 395-407, Winter 2004.

SEBRAE. Servio brasileiro de apoio micro e pequena empresa. Pequena
empresa. Braslia: SEBRAE/NA. Disponvel em:
http://www.sebrae.com.br/pequenaempresa.html. Acesso em: 2010.

SEKI, E. Effects of rotation scheme on fishing behaviour with price dsicrimination and
limited durabilty: theory and evidence. Center european labour market research.
Discussion paper 2004 -07. October 2004.



137
SIQUEIRA, V.T. A. Satisfao no trabalho: indicador de qualidade no gerenciamento
de recursos humanos em enfermagem. 2010. Dissertao de Mestrado Acadmico
em Cincias, Escola de Enfermagem, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2010.

SILVA, M.R.A. A Responsabilidade social empresarial como ferramenta estratgica e
motivacional na indstria automotiva brasileira. Estudo Comparativo de Caso:
Volkswagen do Brasil (Grande ABC) x Fiat Automveis (Betim/MG). 2008.
Dissertao de Mestrado em Administrao de Empresas. Universidade Metodista
de So Paulo, So Paulo.

SILVA, M.R.A. O processo de implementao do Balanced Scorecard Social
nas entidades do terceiro setor. Projeto de doutorado, 2008.

SILVA, M.R.A.; BASTOS, E. O Balanced Scorecard Social como pilar do
desenvolvimento sustentvel e a criao de uma quinta perspectiva, a
perspectiva scio ambiental. 2009. Comisso de desenvolvimento sustentvel do
conselho regional de administrao do Rio de Janeiro (CDS-CRA/RJ).

SILVA, A.R. et al. Contradies gerencias na disseminao da cultura corporativa: o
caso de uma estatal brasileira. Revista de Administrao Pblica v.2006, vol.40,
n.3, p.p. 357 384, 2006.

SILVA JR., N.A. Satisfao no trabalho: um estudo entre os funcionrios dos hotis
de Joo Pessoa. Revista Psico UFS, vol.6, n.1, p.47-57, jan./jun. 2001.

SIQUEIRA, M. M. M. (Org.). Medidas do comportamento organizacional:
ferramentas de diagnstico e de gesto. Porto Alegre: Artemed, 2008.

SKALLI, A.; THEODOSSIOU, I.; VASILEIOU E.. Jobs as Lancaster goods: facets of
jobs satisfaction and overall job satisfaction. Paper 2007- January 2007.

SKINNER, B.F. O mito da liberdade. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1972.



138
SNELL, S.; DEAN, J. Integrated manufacturing and human resource management: a
human capital prespective. Academy of Management Journal, 35, p. 467-504,
1992.

SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando
patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.

TANURE, B.; EVANS P.; CANCADO, V. L. As quatro faces de RH: analisando a
performance da gesto de recursos humanos em empresas no Brasil, Revista de
Administrao Contempornea, Curitiba, v. 14, n. 4, Art.2, pp.594-614,
Jul/Ago.2010.

TAKASHINA, N.T.; FLORES, M.C.X. Indicadores da qualidade e do desempenho:
como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

TAVARES, S.; CAETANO, A.. A emergncia da gesto de recursos humanos
estratgica, In: Caetano, A. (coord.). Mudana organizacional e gesto de recursos
humanos. Lisboa: Estudos e anlises, observatrio do emprego e formao
profissional. n.20, p.p. 19 60, 2000.

TAYLOR, F.W. Princpios de administrao cientfica; (traduo Arlindo Vieira
Ramos). 8 ed. So Paulo: Altas, 1990.

TEL, A.R. Desempenho organizacional: planejamento financeiro em empresas
familiares. Revista FAE, Curitiba, vol.4, n.1, p. 17-26, jan./abr.2001.

TELLA, A.; POPOOLA, S. O. Work motivation, job satisfaction, and
organisational commitment of library personel in academic and research libraries
in Oyo State, Nigeria. Library Philosophy and practice, 2007.

TRIVINS, A N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo, Atlas, 1987.



139
VERGARA, S. C. Mtodos de pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas,
2010.

ULRICH, D. Human Resource of the future: conclusions and observations. Human
Resource Management, v.36, n.1, p.175-179, 1997.

ZACHARATOS, A; BARLING, J.; DIVERSO, R. High performance worksystems and
occupational safetu. Journal of Applied Psycology, 90, p.77-93, 2005.

ZAFIRIAN, P. Objectif comptence: pour une nouvelle logique. Paris: Editions
Liaisons, 1999.

WAGNER, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva.
So Paulo: Saraiva, 2009.

WEISS, H. M. Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and
affective experiences. Human Resource Management Review, v. 12, n. 2, p. 173-
194, 2002.

WOOD, S.; WALL, T. D. W. Gesto de recursos humanos e desempenho
empresarial. Revista de administrao, So Paulo, V.37, N.3, p.67-78,
Julho/Setembro 2002.

WOOD, JR, T. (coord). Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em
administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995.

WRIGHT, P. M; DUNFORD, B. B.; SNELL, S. A. Human resources based view of
the firm. Disponvel em: http://www.ilr.
Cornell.edu/depts./cahrs/downloads/pdfs/workingpapers/WP01 03.PDF. Acesso
em: 26 abr. 2011.

WTTC World Travel Organization Council. Disponvel em:
http://www.unucto.org/index.php. Acesso em 13 abr. 2010.



140
ANEXO A
ESCALA DE SATISFAO NO TRABALHO- EST
As frases abaixo dizem respeito a alguns aspectos do seu trabalho atual.
Indique o quanto voc se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles.
D suas respostas assinalando com um X aquele nmero (de 1 a 7) que melhor representa
sua resposta, segundo a escala que antecede a frase:
Questionrio Nmero:
1 2 3 4 5 6 7
Q1
Com o esprito de colaborao dos
meus colegas de trabalho.
Q2
Com o nmero de vezes que j fui
promovido nesta organizao.
Q3
Com o meu salrio comparado com o
quanto eu trabalho.
Q4
Com o tipo de amizade que meus
colegas demonstram por mim.
Q5
Com o grau de interesse que minhas
tarefas me despertam.
Q6
Com o meu salrio comparado
minha capacidade profissional.
Q7
Com a maneira como esta
organizao realiza promoes de
seu pessoal.
Q8
Com a capacidade de meu trabalho
absorver-me.
Q9
Com as oportunidades de ser
promovido nesta organizao.
Q10
Com o entendimento entre eu e meu
chefe imediato
Q11
Com meu salrio comparado aos
meus esforos no trabalho.
Q12
Com a maneira como meu chefe me
trata.
Q13
Com a variedade de tarefas que
realizo.
Q14
Com a confiana que eu posso ter em
meus colegas de trabalho.
Q15
Com a capacidade profissional do
meu chefe.
D
a
t
a
:







/







/
Observaes:
T
o
t
a
l
m
e
n
t
e

s
a
t
i
s
f
e
i
t
o
Escala de satisfao
no trabalho
No meu trabalho atual
no Hotel sinto-me...
T
o
t
a
l
m
e
n
t
e

i
n
s
a
t
i
s
f
e
i
t
o
M
u
i
t
o

i
n
s
a
t
i
s
f
e
i
t
o
I
n
s
a
t
i
s
f
e
i
t
o
I
n
d
i
f
e
r
e
n
t
e
S
a
t
i
s
f
e
i
t
o
M
u
i
t
o

s
a
t
i
s
f
e
i
t
o



141
APNDICE A
QUESTIONRIO DE PESQUISA
PESQUISADORA: Irene Oliveira, Especialista Mestranda em Turismo e Hotelaria

ORIENTAES: O presente questionrio faz parte de uma pesquisa de mestrado e
tem a finalidade de obter dados scio-demogrficos para traar o perfil dos
participantes da pesquisa. E dados sobre a percepo dos funcionrios em relao
s prticas de gesto de pessoas que causam satisfao no trabalho.
As respostas fornecidas sero inseridas em um banco de dados de acesso restrito
da pesquisadora, assegurando o sigilo da informao e a privacidade do sujeito da
pesquisa.
Em caso de dvida, consultar a pesquisadora pelo fone: (92) 9128-4315 ou pelo e-
mail: ire.o@hotmail.com

DADOS SCIO-DEMOGRFICOS DO FUNCIONRIO:
Data do recebimento do questionrio:___/___/______ Nmero do
questionrio___________
Data de devoluo do questionrio: ___/___/______
1- Hotel que trabalha:________________________________
2- Cargo:__________________________________________
3- Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
4- Idade:
( ) 20 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) 51 a 60 anos
( ) acima de 60 anos
5- Estado civil:
( ) Casado
( ) Solteiro
( ) Divorciado
( ) Vivo
( ) Unio Estvel


142
6- Dependentes menores de 18 anos:
( ) Sim
( ) No
7- Nvel de escolaridade:
( ) Ensino fundamental (1 ao 9 ano, antigo primrio e ginsio)
( ) Ensino mdio (1 ao 3 ano, antigo colegial)
( ) Graduao (bacharelado ou licenciatura)
( ) Especializao (ps-graduao latu sensu, especializao ou MBA profissional)
( ) Mestrado (ps-graduao stricto sensu)
( ) Doutorado (ps-graduao strictoria sensu)
8- rea de formao (responda somente caso voc seja graduado):
( ) Turismo e Hotelaria
( ) Outra rea. Qual ?_________________________________
9- Idiomas
( ) Ingls
( ) Espanhol
( ) Japons
( ) Mandarim
( ) Outro. Qual?______________________
( ) No domino outras lnguas
10- Naturalidade (local de nascimento):
( ) Manaus
( ) Outro municpio dentro do Estado do Amazonas
( ) Outro municpio de outro Estado do pas
11- Setor de trabalho:
( ) Hospedagem (recepo, telefonia, reserva, portaria, governana, limpeza)
( ) Alimentos e Bebidas ( restaurante, cozinha, almoxarifado)
( ) Administrao (contabilidade, compras, controladoria)
12- Tempo no cargo atual (em anos ou meses):____________________________


143
13- Tempo de trabalho no hotel atual (em anos ou meses):___________________
14- Tempo total de trabalho na hotelaria (em anos ou meses):________________
15- Horrio de trabalho: das___:___s___:____

PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS E SATISFAO NO TRABALHO:

16- O que levou voc a escolha de trabalhar na hotelaria?
( ) Identificao com o segmento hoteleiro
( ) Necessidade financeira
( ) Necessidade de estgio
( ) Indicao de terceiros
( ) Ser membro da famlia do proprietrio
( ) Falta de opo no mercado de trabalho

17- Assinale em ordem de importncia, dentre as prticas de Gesto de
Pessoas abaixo as trs que melhor representam a sua satisfao no trabalho
(usando 01, 02 e 03, sendo 01 para a mais importante)
( ) Recrutamento Interno (a possibilidade de promoo interna dando a
oportunidade ao funcionrio se candidatar novas vagas de trabalho na empresa)
( ) Seleo (o cuidado da empresa na escolha das pessoas certas para compor o
seu grupo de trabalho, pessoas que no s sero treinveis, mas tambm
comprometidas com a empresa)
( ) Treinamento (a preparao de habilidades no cargo atual em forma de
informaes recebida de chefias, cursos internos, cursos externos, cursos on-line,
TV corporativa, integrao)
( ) Desenvolvimento (a preparao de habilidades do funcionrio para exercer
cargos futuros na empresa, rotao ou movimentao de cargos em vrias posies
na organizao, oportunidade de participar de comisses de trabalho, posies de
assessoria, ou seja, oportunidade de trabalhar provisoriamente sob a superviso de
um gerente bem-sucedido, substituio temporria de uma chefia, aconselhamento
como mentoring, coaching).
( ) Desenvolvimento de habilidades multifuncionais (o estimulo para os
funcionrios aprenderem e utilizarem mltiplas tarefas na empresa).
( ) Salrios ( salrios atraentes maiores que o padro praticado no segmento
hoteleiro).


144
( ) Segurana de emprego (normas da empresa que tendem a sinalizar por meio
de palavras e aes que o funcionrio indispensvel para a empresa).
( ) Incentivos salariais (recompensas financeiras que tem como critrio o
desempenho do funcionrio, como participao nos lucros, participao nos
resultados, distribuio de aes da empresa, opo de compras de aes da
empresa, comisses, gratificaes ou prmios em dinheiro)
( ) Recompensas no-financeiras (recompensas como reconhecimento,
tratamento justo, orgulho de pertencer a empresa, valorizao da auto-estima)
( ) Benefcios flexveis (recompensas que visam regalias e vantagens para os
funcionrios que podem incluir horrio flexvel de trabalho, plano de sade, plano
odontolgico, seguro de vida, refeio, transporte)
( ) Empowerment ou empoderamento (a participao nos processos decisrios,
delegao do poder, ou seja, envolvimento do funcionrio nas decises da empresa
e a oportunidade de realizar tarefas que sejam compartilhadas com a sua chefia)
( ) Trabalho em equipe (incentivos a criao de comisses, comits, voluntariado,
organizao de grupos de trabalho em equipe)
( )Avaliao de desempenho e feedback da avaliao (apreciao sistemtica do
desempenho de cada funcionrio em funo das atividades que ele desempenha,
das metas e resultados a serem alcanados e retorno para o funcionrio de seu
desempenho)
( ) Igualitarismo (a no utilizao de smbolo de status que separam as pessoas,
exemplo uniformizao, mesmo cardpio no refeitrio, mesmo estacionamento para
todos, mesmo vestirio, mesmo status na cobertura de plano de sade, mesmo valor
de cobertura no seguro de vida)
( ) Meritocracia (prticas de gesto de carreira e remunerao segundo o
merecimento de cada funcionrio)
( ) Comunicao (sistema da empresa informar e compartilhar tomada de decises
e controle de atividades, proteo contra possveis retaliaes ou perseguies no
trabalho, solicitao de sugestes e opinies de funcionrios)
( ) Qualidade de vida no trabalho (prticas relacionadas ao bem-estar promovido
pelas condies fsicas e mentais de trabalho dos funcionrios, como as condies
do ambiente fsico de trabalho como iluminao, ventilao e temperatura;
relacionamentos humanos agradveis com colegas e chefias, gesto dos conflitos,
maquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho adequadas e ajustadas as
caractersticas humanas e esforo fsico do funcionrio para desenvolver suas
tarefas; programas de preveno de sade fsica e gerenciamento do stress no
trabalho; preveno de acidentes, incndios e roubos)
( ) Pesquisa de clima organizacional (pesquisa peridica de levantamento da
qualidade do ambiente interno e fatores motivacionais no trabalho)
( ) Liderana (liderana educadora, segura, competente e inspiradora)


145
( ) Endomarketing (processos que oportunizem o funcionrio a conhecer e
dominar a viso e os processos mercadolgicos em todos os nveis da organizao
no sentido de atendimento as necessidades do cliente, valor dos servios e
produtos, convenincia e comunicao persuasiva de estimulo ao uso dos servios e
produtos oferecidos pela empresa, ou seja, a orientao de todos os processos da
organizao focados no cliente)
( ) Justia no trabalho (envolvimento do funcionrio nas decises que os afetam, a
explanao na qual todos os envolvidos entendam os motivos das decises finais e
o raciocnio que levou a elas, e expectativas claras no sentido que todos conheam
com antecedncia os padres com que sero julgados e penalidades decorrentes do
descumprimento desses padres)

Muito obrigada por sua importante contribuio com a minha pesquisa de mestrado.
Irene Oliveira





















146
APNDICE B:
QUESTIONRIO DA PESQUISA
PESQUISADORA: Irene Oliveira, Especialista Mestranda em Turismo e Hotelaria
ORIENTAES: O objetivo deste questionrio obter informaes com a finalidade
de traar o perfil dos dados scio-demogrficos do participante da pesquisa e dados
sobre o meio de hospedagem pesquisado.
As respostas fornecidas sero inseridas em um banco de dados de acesso restrito
da pesquisadora, assegurando o sigilo da informao. Em caso de dvida, consultar
a pesquisadora pelo fone: (92) 9128-4315


DADOS SCIO-DEMOGRFICOS DO GERENTE:

Nome:______________________________________________________________

Contato: Fone Fixo (92)_______________Celular (92)________________________
E-mail:______________________________________________________________
Data do recebimento:___/___/_______ Data de devoluo: ___/___/_______
1- Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino

2- Idade:
( ) 20 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) 51 a 60 anos
( ) acima de 61 anos

3- Estado civil:
( ) Casado
( ) Solteiro
( ) Divorciado
( ) Vivo
( ) Unio Estvel

4- Dependentes menores de 18 anos:
( ) Sim
( ) No

5- Naturalidade:
( ) Manaus
( ) Outro municpio do Estado do Amazonas. Qual?________________________
( ) Outro municpio de outro Estado do pas. Qual?__________(municpio/Estado)
( ) Outro pas. Qual?______________________


147
6- Nvel de escolaridade:
( ) Ensino fundamental (1 ao 9 ano, antigo primrio e ginsio)
( ) Ensino mdio (1 ao 3 ano, antigo colegial)
( ) Ensino profissionalizante
( ) Graduao (bacharelado ou licenciatura)
( ) Especializao (ps-graduao latu sensu, especializao ou MBA profissional)
( ) Mestrado (ps-graduao stricto sensu)
( ) Doutorado (ps-graduao stricto sensu)

7- rea de formao (responda somente caso voc seja graduado ou especialista):
( ) Turismo e Hotelaria
( ) Outra rea. Qual?_________________________________

8- Idiomas
( ) Ingls
( ) Espanhol
( ) Japons
( ) Mandarim
( ) Outro idioma. Qual?______________________
( ) No domino outras lnguas

9. Qual cargo mais se assemelha ao cargo que voc desempenha no hotel?
( ) Gerente Geral
( ) Gerente Operacional
( ) Gerente Comercial
( ) Gerente de Recursos Humanos
( ) Supervisor
( ) Coordenador

10- Tempo no cargo atual (em anos e/ou meses):___________________________

11- Tempo de trabalho no hotel atual (em anos e/ou meses):_________________

12- Tempo total de trabalho na hotelaria (em anos e/ou meses):_______________

13- O que levou voc a trabalhar na hotelaria:
( ) Identificao com o segmento hoteleiro
( ) Necessidade financeira
( ) Necessidade de estgio
( ) Indicao de terceiros
( ) Ser um membro da famlia
( ) Falta de opo no mercado de trabalho










148
CARACTERIZAO DO MEIO DE HOSPEDAGEM:
Razo Social:________________________________________________________
Nome Fantasia:_______________________________________________________
Endereo Completo:___________________________________________________
Bairro:____________________________ Ano de Fundao:___________________
Fone Fixo: (92)_____________________E-mail:_____________________________

1. Qual a categorizao do meio de hospedagem quanto ao tipo?
( ) Hotel de turismo (tambm conhecido como hotel de negcios)
( ) Hotel de lazer ( hotel que oferece uma infraestrutura para o lazer do turista)
( ) Flat, apart hotel ou residence (destinados a viajantes que querem ficar por um
longo perodo em determinada regio)
( ) Pousada ou Hospedaria (estabelecimentos de pequeno porte, constitudo
normalmente de grandes casas ou chals).

2. Qual a classificao do meio de hospedagem quanto ao tipo de operao?
( ) Gesto de rede internacional. Pertence a qual rede?_____________________
( ) Gesto de rede nacional. Pertence a qual rede?_________________________
( ) Gesto independente

3. O meio de hospedagem possui filiais?
( ) Sim.
A filial na cidade de Manaus? ( ) Sim ( ) No.
Onde fica a filial?________________________(municpio/Estado).
( ) No

4.Qual a classificao do meio de hospedagem quanto a categoria?
( ) Luxo superior ou (*****SL)
( ) Luxo ou (*****)
( ) Superior ou (****)
( ) Turstico ou (***)
( ) Econmico ou (**)
( ) Simples ou (*)

5.Qual a classificao do meio de hospedagem aos servios de hospedagem
que oferece?
( ) 1 estrela
( ) 2 estrelas
( ) 3 estrelas
( ) 4 estrelas
( ) 5 estrelas




149
6. Qual a classificao do seu hotel quanto ao porte:
( ) Hotel de Pequeno Porte (1 a 40 UHS)
( ) Hotel de Mdio Porte (41 a 200 UHS)
( ) Hotel de Grande Porte ( Mais de 200 UHS)

7.Qual o nmero total de empregados do hotel?___________________________

8. Qual o perodo de alta sazonalidade do hotel (meses)?___________________

9. Qual o perodo de baixa sazonalidade do hotel (meses)?_________________

10. O perodo de maior taxa de ocupao ocorre em que dias da
semana?___________________________________

11. Qual a categorizao do seu hotel quanto ao tipo de hspede?
( ) Totalmente negcios.
( ) Predominantemente negcios.
( ) Negcios e turismo em propores iguais.
( ) Predominantemente turismo.
( ) Totalmente turismo.

12. Qual o principal pas emissor de turistas para o meio de
hospedagem?_______________________

13. Qual o principal Estado emissor de turistas para o meio de
hospedagem?_______________________

14. Qual o principal municpio emissor de turistas para o meio de
hospedagem?________________________

15. A maior parte dos turistas recebidos pelo meio de hospedagem
proveniente?
( ) Predominantemente de outros pases
( ) Predominantemente de outros Estados
( ) Predominantemente de outros municpios

16. Em sua maioria os turistas recebidos pelo meio de hospedagem so do
gnero?
( ) Feminino
( ) Masculino

17. Em sua maioria os turistas recebidos pelo meio de hospedagem so da
faixa etria?
( ) 20 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) 51 a 60 anos
( ) acima de 61 anos



150
18. Em sua maioria os turistas recebidos pelo meio de hospedagem so do
estado civil?
( ) Casado
( ) Solteiro
( ) Divorciado
( ) Vivo
( ) Unio Estvel








































151
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DO MEIO DE HOSPEDAGEM:

Observao quanto ao preenchimento:

1) Caso voc desconhea algum indicador, por favor, anote dentro da coluna que
corresponde ao percentual: NO SEI.

2) Caso as aes perguntadas no existam no meio de hospedagem que voc
trabalha, por favor, deixe o campo EM BRANCO.


1-Qual a tarifa balco de seu hotel?____________________________________

2- Qual a taxa mdia de ocupao de seu hotel?_________________________

3- Para os itens abaixo, assinale com um X a faixa na qual cada indicador de
desempenho se situou no ltimo ano (2010 comparado a 2009):
Indicador Regrediu
mais que
20%
Regrediu
entre
10% e
20%
Regrediu
10%
Ficou
estvel
Cresceu
at 10%
Cresceu
entre
10% e
20%
Cresceu
mais
que
20%
Vendas
totais

Taxa de
ocupao

Diria
mdia

Margem
de lucro
sobre as
vendas

Vendas
por UH

Custo
mdio
por diria
vendida















152
IDENTIFICAO E DESEMPENHO DAS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS
DO MEIO DE HOSPEDAGEM:

Observao quanto ao preenchimento:
1) Caso voc desconhea algum ndice, por favor, anote dentro da coluna que
corresponde ao percentual: NO SEI.
2) Caso as prticas perguntadas no existam no meio de hospedagem que voc
trabalha, por favor, deixe o campo EM BRANCO.


1- Considerando uma escala de 0% a 100%, qual foi a participao dos funcionrios
do meio de hospedagem na formulao da estratgia da empresa?
Ano % Justifique:
2009









2010




2- Considerando uma escala de 0% a 100%, qual foi a participao dos funcionrios
do meio de hospedagem na implantao da estratgia da empresa?
Ano % Justifique:
2009







2010





153
3- Considerando uma escala de 0% a 100% qual foi a importncia das prticas de
gesto de pessoas para a realizao dos objetivos estratgicos do meio de
hospedagem?
Ano % Justifique:
2009







2010




4- Onde se encontravam os objetivos das prticas de gesto de pessoas do meio
de hospedagem, nos dois ltimos? Considerando uma escala de 0% a 100%
distribua sua avaliao nos fatores abaixo:
Operacionais
(do apoio aos objetivos
estratgicos)
%
Estratgicos
(ligados a aspectos
gerenciais que definem
o rumo da organizao)
%
Competitivos
(orientados para a
superao de aspectos
internos e externos da
organizao)
%

Justifique:











154
5- Qual foi o ndice de recrutamento de funcionrios?
Ano % Qual a base para o recrutamento?
(a descrio de cargo; benchmarking; hiptese de
trabalho; a requisio de empregado; terceirizao da
atividade).
E quais as tcnicas utilizadas? (jornais, agncias,
contato com universidades, centros de estgio,
consulta a arquivo de candidatos da empresa)
2009




2010




6- Qual foi o ndice de recrutamento de funcionrios?
Ano Realizado
antes de
existir a
vaga
%
Realizado
depois da
vaga em
aberto
%
Como funciona o planejamento do
recrutamento?
2009



2010




7- Quantos por cento do recrutamento da empresa foi feito via redes sociais?
Ano % Como ocorre esse processo de recrutamento via rede
social na empresa?
2009



2010




155
8-Qual foi o ndice de seleo de funcionrios?
Ano % Qual a tcnica utilizada para a seleo?
(indicao; entrevista; prova de conhecimentos; teste
prtico; teste de personalidade; teste psicomtrico;
dinmica de grupo, terceirizao da atividade).
E quem aprova ou rejeita o candidato? (o dono da
empresa; o R.H.; o gerente do hotel; o chefe do setor)
2009


2010


9- O que mais influenciou na seleo de candidatos? Considerando uma escala de
0% a 100%, distribua sua avaliao sobre os fatores abaixo:
Grau de
parentesco
%
Disponibilidade
para horas-
extras
%
Pretenso
salarial dentro
da poltica
salarial da
empresa
%
Indicao
de
terceiros
%
Conhecimentos,
capacidade
tcnica e atitudes
condizentes a
rea de Hotelaria
e Turismo
%




10- Considerando uma escala de 0% a 100% quanto a sazonalidade do setor
afetou os critrios de seleo do meio de hospedagem?
Ano % Como os critrios de seleo foram afetados pela
sazonalidade do setor?
2009



2010







156
11- Considerando uma escala de 0% a 100% do quadro funcional do meio de
hospedagem qual ao percentual de funcionrios temporrios contratados devido a
sazonalidade do setor?
Ano % Quais so os critrios de seleo dos funcionrios
terceirizados?
2009



2010



12- O que mais influenciou a escolha dos candidatos nos dois ltimos anos em
querer pertencer ao meio de hospedagem? Considerando uma escala de 0% a
100%, distribua sua avaliao sobre os fatores abaixo:
O salrio
%
A
oportunidade
de carreira
%
A
oportunidade
de ter
autonomia%
A
oportunidade
de participar
das decises
da empresa
%
O diferencial
da empresa
(que faz a
empresa ser
especial para o
candidato)
%




13- Qual o percentual de funcionrios foram substitudos pela automao de
processos ou atividades da empresa?
Ano % Qual processo ou atividade foi automatizado pela
empresa e eliminou postos de trabalho?
2009



2010







157
14- Qual o percentual de funcionrios da empresa foram treinados pela empresa
para realizar processos ou atividades por meio de sistemas informatizados do
meio de hospedagem?
Ano % Qual o treinamento oferecido para sistemas
informatizados da empresa?
2009


2010



15- Qual o percentual de talentos (profissionais com desempenho e competncias
conhecimentos, habilidades e atitudes - acima da mdia) na rea de hotelaria foi
captado no mercado de trabalho pelo meio de hospedagem?
Ano % Como os talentos so descobertos pela empresa?
2009



2010



16- Qual o percentual de reteno de talentos conquistado pelo meio de
hospedagem?
Ano % Quais so os programas de reteno de talentos
utilizados pela empresa?
2009



2010










158
17-Qual foi o ndice de reteno de funcionrios do hotel (percentual de funcionrios
que permaneceram na organizao aps 1 ano, considerando o n total de
funcionrios)?
Ano % Quais so os programas de reteno de talentos
utilizados pela empresa?
2009



2010





18- Qual foi o ndice de rotatividade no-voluntria dos funcionrios?(n de
funcionrios admitidos menos os demitidos pela empresa, dividido pelo n total de
funcionrios)
Ano % Principais motivos da Rotatividade no-voluntria?
(desligamentos feitos pela empresa)
2009



2010





19- Qual foi o ndice de rotatividade voluntria dos funcionrios? (n de
funcionrios que pediram desligamentos por iniciativa prpria, excludo as
aposentadorias e admisses)
Ano % Principais motivos da Rotatividade voluntria?
(pedido de desligamento feito pelo funcionrio)
2009



2010



159
20- Qual foi o ndice de absentesmo dos funcionrios do hotel (considerando o n
total de funcionrios a cada ano)?

21-Qual foi o percentual de acidentes de trabalho com afastamento de
funcionrios dos meios de hospedagem?
Ano % Principal motivo dos acidentes?
2009


2010


22- Qual foi o percentual de funcionrios que participaram de treinamentos
oferecidos pelo meio de hospedagem?
Ano Formal Interno
(cursos exclusivos
para funcionrios da
empresa)
%
Formal Externo
(cursos abertos ao
pblico em geral)
%
distncia
(realizado via
intranet da
empresa)
%
2009


2010








Ano % de Faltas
injustificadas
% de Faltas
legais
% de
Faltas
mdicas
Principais motivos?
2009



2010







160
23- Qual foi o percentual de gastos com treinamento de funcionrios feito pela
empresa (em relao ao lucro lquido da empresa)?
Ano % Quais a freqncia dos treinamentos?
E qual a maior dificuldade em realizar os
treinamentos?
2009



2010



24- Qual foi o percentual do foco dos treinamentos oferecidos pelo meio de
hospedagem aos funcionrios (em relao ao total de treinamentos oferecidos no
ano)?
Ano Operacional
(voltados
para as
atividades
rotineiras)
%
Estratgico
(voltado a alinhar as
aes dos setores aos
objetivos estratgicos do
negcio)
%
Competitivo
(voltado para o
conhecimento de novos
produtos ou servios;
parcerias; mudanas;
desenvolvimento
integrado)
%
2009


2010


Quais os treinamentos oferecidos?







161
25- Considerando uma escala de 0% a 100% qual o percentual de cargos
considerados estratgicos no meio de hospedagem tinha funcionrios preparados
para uma promoo?
Ano % Como so desenvolvidos os funcionrios para uma
possvel promoo?
2009


2010




26- Considerando uma escala de 0% a 100% do quadro de funcionrios do meio de
hospedagem qual foi o percentual de funcionrios que obtiveram promoo?
Ano % Quais os critrios para alcanar a promoo?
2009


2010


27- Qual foi o percentual de cargos que tiveram enriquecimento do cargo
(contedo de atribuies alargadas, valorizadas ou inovadas)?
Ano % Como ocorreu o enriquecimento do cargo?
2009


2010



28- Qual o percentual de funcionrios que aprenderam competncias essenciais
da rea de hotelaria e turismo?
Ano % Como ocorreu o desenvolvimento de competncias?
2009


2010



162
29-Qual foi o percentual de gastos com graduao e ps-graduao dos
funcionrios feitos pelo meio de hospedagem (em relao ao lucro lquido)?
Ano % Qual o critrio para o funcionrio receber o
benefcio?
2009


2010


30- Qual foi o percentual de funcionrios que participaram de educao corporativa
no meio de hospedagem? (sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela
gesto de pessoas por competncias empresariais e humanas crticas para a
viabilizao das estratgias de negcios)
Ano % Como o funcionamento da educao corporativa da
empresa?
2009


2010


31- Qual foi o percentual de funcionrios que investiram em desenvolvimento
por iniciativa prpria (palestras, cursos, graduao, ps-graduao)?
Ano % Em qual rea?
2009


2010


32- Qual foi o percentual de funcionrios que participaram de rotao de funes?
Ano % Como funciona a rotao de funes da empresa?
2009


2010



163

33- Qual foi o percentual de equipes multifuncionais formadas pelo meio de
hospedagem? (equipes capazes de desenvolver mltiplas atividades laborais em
diferentes setores)
Ano % Quais so as equipes multifuncionais da empresa?
2009


2010


34- Considerando uma escala de 0% a 100% do quadro de funcionrios do meio de
hospedagem quantos estavam sendo preparados para o desenvolvimento de
carreira?
Ano % Como funciona o plano de desenvolvimento de carreira
da empresa?

2009


2010


35- Qual foi o percentual de idias de funcionrios implementadas na empresa?
Ano Sugeridas
%
Implantadas
%
Cite as idias implementadas:
2009


2010











164
36- Qual foi o percentual de gastos com benefcios flexveis para os funcionrios
(em relao ao lucro lquido)?
Ano % Quais os benefcios?
(plano de sade; plano odontolgico; seguro de vida;
cesta bsica; previdncia privada; emprstimo
consignado etc.)
2009


2010


37- Qual foi o percentual de premiao de funcionrios oferecida pela empresa?
Ano % Qual o tipo de premiao oferecido pela empresa?
2009


2010



38- Considerando uma escala de 0% a 100% do quadro de funcionrios do meio de
hospedagem qual foi o percentual de funcionrios que obtiveram reconhecimento
de desempenho superior (desempenho acima da mdia dos demais funcionrios)
pelo meio de hospedagem?
Ano % Qual o critrio para o reconhecimento do
desempenho do funcionrio pela empresa?
(tempo de servio; meta atingida; pontualidade;
assiduidade etc.)
2009


2010








165
39- Considerando uma escala de 0% a 100% do quadro de funcionrios do meio de
hospedagem qual foi o percentual de funcionrios que passaram por avaliao de
desempenho?
Ano % Qual o mtodo de avaliao utilizado?
Como ocorre feedback para o funcionrio?
2009



2010





40- Considerando uma escala de 0% a 100% do quadro de funcionrios do meio de
hospedagem qual foi o percentual de funcionrios da empresa que receberam
remunerao varivel (Remunerao alm da remunerao fixa como, por
exemplo: participao nos lucros; participao nos resultados; comisses etc.)
Ano % Qual o programa de remunerao varivel utilizado
pela empresa?
2009


2010



41- A remunerao varivel representou que percentual da remunerao total dos
funcionrios?
Ano % da remunerao
total
2009

2010







166
42- Qual o percentual dos salrios da empresa estavam:
Ano % acima da mdia de
mercado
% na mdia de
mercado
% abaixo da mdia
de mercado
2009
2010

43- Qual o percentual de salrios da empresa que teve aumento real? (alm da
taxa de inflao). Considerando uma escala de 0% a 100%.
Ano %
2009

2010


44- Qual foi o percentual de funcionrios que participaram de aes de segurana
ocupacional (treinamentos relacionados segurana do trabalho e do uso de
E.P.I)?
Ano % Qual o tipo de treinamento oferecido pela empresa?
2009


2010



45- Qual foi o percentual de funcionrios que utilizaram aes de sade
ocupacional (plano de sade ou odontolgico, atendimento psicolgico,
atendimento de assistncia social, enfermaria)?
Ano % Qual o tipo de ao utilizado pela empresa?
2009



2010






167
46- Qual foi o percentual de funcionrios que utilizaram as aes de lazer
oferecidas pela empresa (convnios com clubes; associaes; passeios; ch de
beb; festas das crianas; festas de aniversariantes; festa de Natal etc.)?
Ano % Quais so as aes de lazer oferecidas pela empresa?
2009


2010


47. Qual foi o percentual de funcionrios que responderam a pesquisa de clima?
Ano % Quais aes foram geradas aps a pesquisa de clima?
2009


2010


48. Qual foi o percentual de funcionrios que participaram de aes de
responsabilidade social? (como aes ambientais, aes voluntrias de
envolvimento com a comunidade do entorno da empresa)
Ano % Quais so as aes realizadas com participao dos
funcionrios?
2009


2010



49- Qual foi o percentual de metas atingidas pelos funcionrios?
Ano % Quais so as metas estabelecidas para os
funcionrios?
2009


2010







168
50- Qual foi o percentual de autonomia do cargo dos funcionrios?
Ano % O que delegado para os funcionrios?
2009


2010




51- Qual foi o percentual de autonomia do cargo do gerente?
Ano % O que delegado para o gerente?
2009


2010





52-. Qual foi o percentual de participao dos funcionrios nas decises dirias?
Ano % Qual a forma de participao?
2009


2010




53- Qual foi o percentual de participao dos funcionrios na soluo de
problemas dirios?
Ano % Que tipo de problemas o funcionrio tem poder para
resolver?
2009


2010







169
ENTREVISTA:
PESQUISADORA: Irene Oliveira, Especialista Mestranda em Turismo e Hotelaria
ORIENTAES: O objetivo desta entrevista obter informaes com a finalidade
de traar o perfil das prticas de gesto de pessoas do meio de hospedagem.
As respostas fornecidas sero inseridas em um banco de dados de acesso restrito
da pesquisadora, assegurando o sigilo da informao. Em caso de dvida, consultar
a pesquisadora pelo fone: (92) 9128-4315
DADOS DO GESTOR:
Nome:______________________________________________________________
Contato: Fone Fixo (92)_______________Celular (92)________________________
E-mail:______________________________________________________________
Data da entrevista:___/___/______

ROTEIRO DA ENTREVISTA COM O GESTOR SOBRE AS PRTICAS DE
GESTO DE PESSOAS, SATISFAO NO TRABALHO E DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL:
1. Em sua percepo quais so as prticas de gesto de pessoas existentes no
hotel que mais satisfazem os funcionrios? Justifique.
2.O hotel adota algum indicador de medida de satisfao dos funcionrios? Qual o
indicador e como funciona?
3.O hotel adota algum indicador de medida de resultados das prticas de gesto de
pessoas realizadas? Qual indicador e como funciona?
4- Quais so as maiores dificuldades do meio de hospedagem em relao s
prticas de gesto de pessoas? Justifique.


Muito obrigada por contribuir to significativamente para minha pesquisa de
mestrado.
Irene Oliveira
Mestranda
MINTER UNIVALI/UNINORTE



170
RESPOSTAS:




























171