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CMMI parte A
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Contedo
Histrico Os componentes do modelo CMM e os cinco nveis de maturidade Melhoria de processos segundo o CMM O nvel 2 Os nveis 3, 4 e 5 Comparao CMM x ISO 9001 Concluses
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Evoluo
Qualidade do produto: ISO 9126 Sistemas da Qualidade preocupao com o cliente e com outros processos indiretamente ligados ao produto: ISO 9001 Modelo especfico para o setor de software: maturidade de processos de software - CMM
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Histrico
% dos sistemas encomendados pelo DoD: defeituosos, no entregues, no usados
Crise de Software:
1984: Managing the Software Process [Humphrey] 1991: Verso 1.1 do CMM (SW-CMM)
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Proposta do SWSW-CMM
ser baseado em experincia prtica de empresas de software refletir o melhor do estado da prtica atender as necessidades daqueles que realizam melhoria do processo de software e avaliao do processo de software ser documentado e estar disponvel publicamente
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Histrico CMMI
SW-CMM SE: System Engineering IPPD: Integrated Product and Process Development SS: Supply Sourcing Acquisition
Objetivos do CMMI:
integrar os diversos modelos apresentar uma nova verso (para o SW-CMM) conceitos da ISO/IEC 15504 (j presentes em SE)
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Conceitos de maturidade
Significado dos nveis de maturidade Vale para todos as variantes do CMM e para o CMMI
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Metfora
sem coordenao uns correm desordenadamente, outros observam
Time de vrzea:
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Componentes de um processo
procedimentos e mtodos
C A B D
Processo
pessoas, treinamento, motivao ferramentas e equipamentos
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Evoluo da empresa: melhor equilbrio entre os trs componentes Premissa: bons processos bons produtos
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CMM: influncia das teorias de Shewhart (PDCA), Deming e Juran Baseado na crena: possvel estender todos estes conceitos e ferramentas da qualidade para o setor de software
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Definido (3)
processo disciplinado
Gerenciado (2)
Inicial (1)
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O nvel 1: Inicial
No h repetibilidade dos processos; compromissos de prazo ou custo no so cumpridos Em crise (estado normal) a organizao abandona tentativas de manter procedimentos e concentra-se bsico: codificar (e talvez testar) As chances de sucesso: habilidades pessoais do corpo gerencial e dos desenvolvedores, da sua dedicao e herosmo. Alguns gerentes podem conseguir suportar as presses e se negar a desobedecer procedimentos e abreviar o ciclo de desenvolvimento:
mrito e conhecimento pessoal pode cessar a qualquer instante
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O nvel 1: Inicial
Sem forte comprometimento gerencial da alta gerncia no h chances de manter processos robustos e definidos. No nvel 1:
as qualidades, os procedimentos e o conhecimento pertencem s pessoas, e no ao projeto a capacidade do processo pertence s pessoas e no ao projeto
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O nvel 1: Inicial
"Craziness is doing the same thing and expecting a different result" Tom DeMarco
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O nvel 2: Gerenciado
As polticas e procedimentos para GERENCIAR o desenvolvimento do software esto definidas e so obedecidas O planejamento de novos projetos baseado na experincia anterior em projetos semelhantes, de maneira formalizada e no intuitiva Os projetos usam processos que so definidos, documentados, usados, disseminados, medidos, fiscalizados e com rotinas de melhoria Os compromissos so assumidos com bases realistas na experincia acumulada e nos requisitos documentados
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O nvel 2: Gerenciado
O desenvolvimento acompanhado e os planos so revisados de maneira regular quanto aos prazos, custos, estimativas e funcionalidade Existem mecanismos formais para a correo de desvios A gesto de requisitos formalizada permite um controle do relacionamento com o cliente e assegura que o desenvolvimento est obedecendo s suas expectativas O relacionamento com eventuais fornecedores subcontratados controlado e gerenciado formalmente
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O nvel 2: Gerenciado
Toda a definio e estabelecimento dos processos, no nvel 2, feita por projeto, no h necessidade de padronizao na organizao Existe uma clara visibilidade e controle de todos os aspectos GERENCIAIS do desenvolvimento em toda a cadeia gerencial Os processos podem ser repetidos com resultados previsveis Os processos afetados so puramente gerenciais (no tcnicos) e pertencem aos projetos, e no s pessoas
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O nvel 3: Definido
Os processos utilizados so estabelecidos e padronizados em toda a organizao Processos tcnicos, de engenharia de software, passam a ser considerados ao lado dos processos gerenciais Passagem do nvel 2 para o 3: a padronizao realizada oportunidade de escolher as melhores prticas existentes na organizao O Software Engineering Process Group (SEPG) responsvel pelos processos da organizao
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O nvel 3: Definido
Treinamento tcnico e gerencial Apesar da padronizao, possvel adaptar, de uma maneira ordenada, disciplinada e formal, os processos para as necessidades particulares de um projeto Passam a ser repetveis tanto os processos gerenciais quanto os tcnicos Os processos pertencem agora organizao e no aos projetos
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A organizao estabelece metas quantitativas para os seus produtos e processos Medidas de qualidade e produtividade so coletadas em todos os projetos: avaliao e anlise contnua do desempenho Os projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e processos; varincia das medidas diminuda estabelecido o controle estatstico de processos Uma organizao no nvel 4 passa a ter uma gesto feita com bases quantitativas
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O nvel 5: Em otimizao
A organizao est engajada na melhoria contnua de seus processos, em fase de otimizao (optimizing) Identificao de pontos fracos e defeitos; ao preventiva sobre causas Mudanas mais significativas de processos ou de tecnologias so feitas a partir de anlises de custo/benefcio com base em dados quantitativos cuja coleta iniciou-se no nvel 4
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O nvel 5: Em otimizao
Melhorias em processos e tecnologias so planejadas e executadas como parte das atividades de rotina.
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Definio de processos tcnicos, previstos em prticas do nvel 3, tem poucas chances de institucionalizao se as bases gerenciais do nvel 2 no estiverem estabelecidas e institucionalizadas Implementao de tcnicas de inspeo (peer review) em empresas do nvel 1 sero com grande probabilidade abandonadas ou relaxadas devido falta de controle gerencial Coleta de dados quantitativos (nvel 4) em empresas ainda no nvel 1
processos so imprevisveis e os dados numricos tm pouco significado
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Importante em projetos grandes, com uma equipe de desenvolvimento envolvendo vrias dezenas de pessoas
sem o apoio de modelos como CMM, dificlimo manter controle do projeto.
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Visibilidade no nvel 1
E
caixa preta resultado pode acabar saindo, com prazos e custos fora do controle
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Visibilidade no nvel 2
E
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Visibilidade no nvel 3
E S
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Visibilidade no nvel 4
E S
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Visibilidade no nvel 5
E S
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Direo
If you dont know where your are going, any road will do; if you dont know where you are, a map wont help Watts Humphrey
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Direo
"It is not enough to do your best: you must know what to do, and THEN do your best" W. Edwards Deming
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Nvel 1:
Nvel 2:
Sucesso ainda depende de indivduos, mas com apoio gerencial Compromissos compreendidos e gerenciados Existe treinamento para algumas funes
Nvel 3:
Grupos de projeto trabalham de maneira coordenada Treinamento planejado de acordo com as necessidades de cada papel e aplicado convenientemente
Nvel 4: Existe um forte sentido de trabalho em equipe Nvel 5: Todos engajados em atividades de melhoria contnua
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Nvel 1: A introduo de novas tecnologias arriscada Nvel 2: Atividades bem definidas facilitam a introduo de novas tecnologias Nvel 3: Novas tecnologias so avaliadas qualitativamente Nvel 4: Novas tecnologias so avaliadas quantitativamente Nvel 5: Novas tecnologias so planejadas e introduzidas com total controle
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Nvel 1: Coleta de dados feita de maneira ad hoc Nvel 2: Coleta de dados para fins de gesto feita de maneira sistemtica, de acordo com processo definido (processo MA e GP2.8) Nvel 3: Os processos definidos tm coleta sistemtica de dados, compartilhados por todos os projetos da organizao, para gesto e melhoria Nvel 4: A definio e coleta de dados padronizada na organizao e os dados so usados para entender os processos de maneira quantitativa e estabiliz-los Nvel 5: Os dados coletados so usados para avaliar e selecionar possibilidades de melhoria de processos
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Desempenho:
Previso do SEI:
efeito na previsibilidade do desempenho mdia varincia
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Aspectos organizacionais
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Pessoas
gerente de projeto tem total responsabilidade pelo projeto e quem se relaciona diretamente com o cliente alta gerncia (senior manager) (ou patrocinador); preocupada com a viso de mdio/longo prazo da empresa, menos susceptvel s presses de cronograma do que o gerente de projeto first line manager que cuida da infra-estrutura, dos analistas e desenvolvedores de software
Gerentes:
Lder: lder de equipe relacionada com uma tarefa no ciclo de desenvolvimento (teste, gesto de configurao, requisitos, etc) Desenvolvedores: algumas vezes designados no modelo como software engineering group
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Unidades administrativas
unidade da empresa dentro da qual projetos so gerenciados de maneira semelhante o modelo CMM se refere organizao como o contexto de aplicao de prticas Exemplos: a empresa como um todo, uma diviso ou departamento, uma filial
Organizao
Projeto
visa o desenvolvimento de um produto especfico
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Grupos
Grupo de engenharia de software: responsvel final pelo desenvolvimento e manuteno de software (desenvolvedores) Grupos relacionados ao desenvolvimento de software: outros grupos que afetam indiretamente o desenvolvimento: (S)QA, (S)EPG e o grupo de configurao de software (S)EPG (Software) Engineering Process Group: responsvel pela definio e manuteno dos processos Grupo de teste: responsvel pelo teste de software (S)QA (Software) Quality Group: responsvel pela garantia de que processos e prticas definidas so obedecidas Grupo de Configurao (de Software): grupo responsvel pelas atividades de gesto de configurao de software
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No nvel 2:
A partir do nvel 3:
passa a ser necessria a definio do processo de software em si. a organizao deve ter um conjunto padronizado de processos de desenvolvimento de software, um conjunto de ciclos de vida aprovados para a organizao e regras para personalizao ou adaptao dos processos padronizados
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Definio de processos
Os processos devem ser desenvolvidos e mantidos de maneira semelhante a produtos de software Devem ser especificados, implementados, validados, institucionalizados e medidos Um processo definido deve ter estabelecidos, entre outras coisas:
os produtos de entrada e de sada, as condies para terminao do processo, mecanismos para verificao e validao do processo e a descrio das tarefas necessrias para a execuo do processo
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Muitos requisitos do CMM so genricos ou usam terminologia genrica Aplicao do modelo CMM requer interpretao dos requisitos:
terminologia nvel de rigor contexto do negcio produto: complexidade, aplicao, dimenses, desafios tecnolgicos
Fundamental: prticas em execuo na empresa devem permitir que os objetivos ou metas de cada PA sejam atingidos
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Em avaliao interna, pode haver sugesto de melhoria (valor) mesmo que no haja inadequao
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Exemplo: organizao A
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Exemplo: organizao B
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CMMI
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CMMI: Staged
Mudana nos nomes dos nveis (prximo ao 15504) Maturity Level (ML)
Nvel 1 2 3 4 5 SW-CMM (v 1.1) Inicial Repetvel Definido Gerenciado em Otimizao CMMI Executado - Inicial Gerenciado Definido Quantitativamente Gerenciado em Otimizao
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(2) (2)
Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution
ML 3
(11)
Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management
ML 2 (Maturity Level)
(7)
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CMMI: Contnuo
Nvel 0: incompleto
Como a ISO/IEC 15504, 6 nveis, de 0 a 5 Qualquer rea de processo pode ter nvel de CAPACIDADE (CL) entre 0 e 5 Para isso, (duas dimenses):
objetivos e prtica genricas, associadas aos nveis e dissociadas das reas de processo objetivos e prticas especficas, associadas s reas de processo e dissociadas dos nveis
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PA1
PA2
PA3
PA4
PA5
SG
Specific Goals
Generic Goals
GG
SP
Specific Practices
Generic Practices
GP
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SG
Specific Goals
Generic Goals
GG
SP
Specific Practices
Generic Practices
GP
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Obrigatoriedade de componentes
Process Area
Purpose Introductory Notes Related PAs
Specif Goals
Generic Goals
Specific Practices
Generic Practices
Subpractices
GP Elaborations
Required Expected Informativo
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Relacionamento ML e CL
Abrev. ML REQM 2 PP 2 PMC 2 SAM 2 MA 2 PPQA 2 CM 2 RD 3 TS 3 PI 3 VER 3 VAL 3 OPF 3 OPD 3 OT 3 IPM 3 RSKM 3 DAR 3 OPP 4 QPM 4 OID 5 CAR 5 CL1 CL2 CL3 CL4 CL5
Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution
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Target Profile 2
Target Profile 3
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GPs implementam a institucionalizao do processo (eram agrupadas em 4 categorias ou Common Features na verso 1.1) GPs implementam os GGs e aparecem em todos processos
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envolvimento partes interessadas (stakeholders) monitorado, controlado e acompanhado verificado quanto ao atendimento aos processos e padres (SQA)
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GPs do Nvel 2
GP 2.1: Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo
estabelecer e manter: documentar, colocar em prtica; reflete a expectativa da direo da empresa
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GP 2.5: Providenciar o treinamento necessrio para as pessoas executarem o processo GP 2.6: Gerenciar configuraes e verses de produtos de trabalho selecionados
nvel de controle adequado ao produto de trabalho (gesto de configurao completa o nvel mais rgido)
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descrio do processo mantida e controlada fornece informaes visando a melhoria deste processo e de outros processos na organizao
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Project Management
PP: Project Planning PMC: Project Monitoring and Control SAM: Supplier Agreement Mngnt IPM: Integrated Project Mngnt. RSKM: Risk Management QPM: Quant. Proj. Mngnt
Engineering
REQM: Req Mngnt RD; Req Develop. TS: Tech. Solution PI: Product Integration VER: Verification VAL: Validation
Support
CM: Configuration Mngnt PPQA: Product and Process Quality Assurance MA: Measurmnt and Analysis DAR; Decision Analysis and Resolution CAR; Causal Analysis and Resolution
OBS: omitidas PAs especficas de IPPD (IT, OEI) ou perfis especficos (ISM)
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Gerncia Senior
OT
Processos
OPF
Recursos e Coordenao
OPD
Processos
Informaes para Melhoria (lies aprendidas, documentos) Propostas de Melhoria, participao na definio, avaliao e melhoria
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SAM
compromissos
planejamento
PP
Fornecedor
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Requisitos
RD
TS
componentes do produto
PI
Produto
Cliente
Ver
Val
Necessidades do cliente
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MA
Necessidade de Informaes, Medies, Anlise
Todas PAs
PPQA
Produtos de Trabalho, Padres e procedimentos, Relatrios de auditoria
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