GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 1 Conceito de mudana. 1.1 Mudana e inovao organizacional.

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade. Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm, maravilha!!!) Hoje comeo um curso de Gesto de Mudanas (parte dos Conhecimentos Especficos para o cargo de Analista de Administrao Pblica Especialidade: Servios Tcnicos e Administrativos Orientao: Organizaes) para o concurso do Tribunal de Contas do Distrito Federal TCDF. Vamos a um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados; Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI; Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do Senado Federal em 2012; H mais de trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal. Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para Concursos.
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo: Coaching:

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ndice
Detalhes sobre o curso/edital Cronograma Frum Mudana Questes Bibliografia Exerccios Trabalhados Gabarito Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina 02 04 04 05 13 20 21 23

E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (alm desta aula demo), capacitlos para resolver a prova de Gesto de Mudanas (Analista Organizaes) para o concurso do TCDF. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca: CESPE. Vale lembrar que a prova est prevista para 4/5/14. Tempo de sobra para estudar!!!! E qual a remunerao, professor? o Remunerao: R$ 12.401,38. Nada mal!!!!!
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado, traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est citada a bibliografia bsica. Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no necessrio para gabaritar. Opte por estudar trs matrias (portugus, gesto de mudanas, direito administrativo) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos. Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja explicaes. Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser menor do que as demais.

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E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Aula 0: 1 Conceito de mudana. 1.1 Mudana e inovao organizacional. Aula 1 (9/1/14): 2 Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas da informao. 3 Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e externo. 3.1 Anlise das partes interessadas (stakeholders). 3.2 Gesto de processos de mudana organizacional. Complemento sobre inovao. Aula 2 (16/1/14): 4 Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. 4.1 O papel da alta administrao. 4.2 Formao de agentes de mudana. 4.3 Comunicao ativa. 5 Formas de lidar com as configuraes de poder.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto, mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar que todos os questionamentos sero atendidos.

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1 Conceito de mudana. 1.1 Mudana e inovao organizacional.

"Quem no muda caminho de trem" aparentemente dito por Aparcio Torelly - Baro de Itarar!!!

Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao. A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto as organizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade existente no mundo globalizado. A ideia de mudana totalmente oposta ao que se pregava no incio do sculo passado, em que tericos como Taylor pregavam uma administrao voltada estritamente para o aumento da produtividade, sem levar em conta comportamentos pessoais e mudanas. A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante. Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo. A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Kurt Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

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Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas ideias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas ideias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas ideias e prticas so incorporadas no comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga. preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos. Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras (positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas), representando a oposio e a resistncia.

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio. H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana, momento em que agem as foras positivas e as foras negativas. Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal, portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a memorizao.
Foras positivas (apoio e suporte) Tentativa de mudana bemsucedida Tentativa de mudana malsucedida

Velha Situao

Foras positivas s mudanas so maiores do que as negativas Foras negativas s mudanas so maiores do que as positivas

Nova situao

Velha situao

Foras negativas (oposio e resistncia)

Exemplos de foras impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de melhorar, novas ideias, criatividade, inovao, inconformismo com o presente. Exemplos de foras restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de manter o status quo, velhas ideias, conservadorismo, rotina, conformismo com o presente, medo, conforte. Independente da quantidade de foras negativas e foras positivas (ambas sempre existiro), fundamental que o processo seja executado de forma planejada. No h espao para improvisos. Dentro do planejamento, preciso identificar que tipo de mudana est sendo proposto/analisado. Vejamos esses tipos de mudana.

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Mudanas Estruturais
Redesenho da organizao / nova configurao causada por presso interna ou externa

Mudanas Tecnolgicas
Modificao de processo ou metodologia diante de tcnicas mais modernas

Mudanas nos Produtos/Servios

Surgimento de novos produtos, servios e clientes

Mudanas Culturais
A partir de reestruturao interna, mudana nas atitudes, percepes, expectativas, mentalidade.
A concluso de Lewin, nesse estudo, que as pessoas, quando pensam que elas mesmas descobriram a necessidade de mudana, tornam as mudanas mais fceis. A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas (exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na organizao. A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana, ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura, tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana, sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a visualizao.
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Competio globalizada, compradores, concorrentes, fornecedores, etc

Foras externas Necessidade de mudana Foras internas Diagnstico da mudana Implementao da mudana

Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao

Anlise dos problemas e necessidades

Definio das mudanas necessrias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura

Utilizao da anlise de campo de foras, tticas de vencer resistncia mudana

No contexto da mudana, quando falamos na relao entre a organizao e o seu ambiente, estamos falando no seu componente estratgico. Isso porque quando a empresa interage com o ambiente ela est fazendo seus negcios (fornecedores e clientes), que so as questes mais importantes para a organizao. Essas relaes com o ambiente fora da organizao tambm tendem a sofrer alteraes. Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas, condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pela mudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas. Esses agentes podem ser pessoas da prpria empresa ou agentes externos, ou seja, consultores contratados para tomar a frente do processo de mudana. Esse agente, quando externo, possui a vantagem de ser independente, de no guardar vcios da cultura organizacional. Por outro lado, quando o agente funcionrio da empresa, a vantagem que ele tem a de conhecer bem a empresa, conhecer seus problemas mais especficos e ser, pelo menos em tese, comprometido com a melhoria da organizao. Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a reestruturao de uma empresa:

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiar das opinies e inferncias. Os fatos que valem; 2. A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders (partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana; 3. A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual a melhor escolha de mudana; 4. H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveis devem ser limitados, j que a adaptao fundamental; 5. A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podem ficar sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros lderes; 6. A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao no pode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre estar presente; 7. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciais para mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar. 8. O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido dentro da organizao, de forma nica. 9. Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesse processo. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem ser boas. 10. O progresso deve ser medido: os administradores devem estar informados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder comparar com aquilo que foi traado. preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante, orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser separados. Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos. Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada, diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas. McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo de difundir a novidade na organizao, sendo um processo de: 1. 2. 3. 4. Identificao da existncia de uma tecnologia; Experimentao, aprendizado e adaptao; Racionalizao e controle gerencial; Expanso e transferncia da tecnologia. 1.

Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa ser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja violncia. O processo envolve os seguintes aspectos:

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. 2. 3. 4. 5. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade; Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto; Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao; Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala; Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a inovao.

Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s mudanas). Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de mudana: Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana, que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados operacionais, chegada de um novo presidente). o Incremental: uma mudana mais comum, porm menos abrangente, com um impacto menos traumtico sobre a organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a introduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente inalterada. Mudana Planejada x Mudana No-Planejada o Planejada: resultado de esforos especficos do agente de mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho. preciso facilitar a mudana em andamento e criar comprometimento com o melhoramento contnuo. o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas. Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais.

Cultura e Mudana Cultural J falamos bastante aqui da necessidade de mudana em uma organizao. Essa mudana s ocorre de fato quando a cultura da empresa est aberta a mudanas. a partir da cultura que de fato pode-se mudar uma organizao. Veja o esquema abaixo baseado no Livro Fazendo a Estratgia Funcionar, de Lawrence G. Hrebiniak:
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Cultura

Comportamento

Desempenho Organizacional

Cultura

Feedback e mudana (Novos comportamentos)

Vejam que cultura e desempenho so mutuamente afetados, envolvendo mudana, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condies internas para que a mudana cultural efetiva ocorra: Suficincia de recursos Desejo de mudana por parte do senso coletivo Liderana estvel com estratgia, viso e poder Habilidade para comunicar a transio cultural.

Flexibilidade Organizacional Flexibilidade palavra de ordem no mundo atual. Temos hoje poucas certezas do futuro. Uma delas que ele ser uma mudana constante. Quem parar no tempo no sobrevive no mundo organizacional. As empresas e os seus funcionrios precisam respirar flexibilidade, precisam ser adaptativos. Estruturas rgidas no sobrevivem nesse contexto. preciso ter jogo de cintura, ter plano B para atuar no mercado. As organizaes no so mais mquinas, como eram no passado. Elas so formadas por pessoas, por capital intelectual. Em meio a isso, temos a crescente inovao tecnolgica. No contexto da flexibilidade nas organizaes, surgem conceitos como home office (trabalho em domiclio) e teletrabalho (trabalho fora do local de trabalho, no necessariamente em casa). Essas so solues fundamentais para os dias de hoje, em que enfrentamos congestionamentos, problemas para estacionar carros, deficincia de transporte pblico, limitao de tempo para executar determinadas tarefas, etc. Alm disso, esses trabalhos realizados fora do ambiente de trabalho so possveis devido disponibilidade tecnolgica atual, em que as teleconferncias so possveis (Skype, msn, chats em geral), a internet est
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO disponvel a todos (mecanismos de pesquisa, peridicos), fazendo com que o funcionrio em casa esteja conectado com a sua empresa/rgo e com o mundo. No contexto de um teletrabalho, passa a ser mais importante as metas cumpridas pelo funcionrio do que o controle do seu horrio de trabalho. No entanto, preciso ter responsabilidade, saber separar a vida pessoal em casa das necessidades de trabalho. O profissional que deseja e tem a possibilidade de atuar em casa, precisa configurar um ambiente de escritrio em casa, fazendo com que as pessoas que moram no domiclio compreendam que se trata de um momento de trabalho, ou seja, no um momento de lazer. Especializao flexvel: trata-se de um modo atual de organizao industrial para pequenas e mdias empresas baseado na adaptabilidade a variaes de demanda, ao dinamismo inovador. Para Michael Piore e Charles Sabel: Especializao flexvel uma estratgia de inovao permanente: acomodao para mudana ininterrupta, em vez de um esforo para controlala. Essa estratgia baseada no equipamento flexvel, multiuso; trabalhadores especializados e criao, atravs de polticas, de uma comunidade industrial que restringe as formas de competio quelas inovaes favorveis. Por essas razes, a propagao da especializao flexvel equivale reviso das formas artesanais.

Questes
1) (CESPE ABIN 2010) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de mudanas organizacionais. As mudanas organizacionais causam grandes impactos dentro de uma organizao. Em geral, as pessoas no gostam de mudar. Posto isso, fundamental a participao da gesto de pessoas no gerenciamento e acompanhamento das mudanas adotadas. Gabarito: C 2) (CESPE AL-CE 2011) A promoo de novos padres de comportamento evidencia-se como o mais complexo processo de mudana organizacional. Essa a parte mais difcil de uma mudana. Alterar comportamentos. Quando o processo envolve pessoas, tudo fica mais complicado. Estamos lidando com seres humanos, dotados de emoes. Mudar um status quo (situao atual) sempre muito complexo. Gabarito: C
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3) (CESPE AL-CE 2011) Mudanas organizacionais referem-se a qualquer transformao de natureza estrutural, tecnolgica, cultural e humana, independentemente do impacto que causarem organizao. Se no causa impacto na organizao, no podemos falar que houve mudana organizacional, independentemente daquilo que foi transformado. preciso haver impacto. Gabarito: E 4) (CESPE ANAC 2012) A improvisao organizacional um tipo de mudana em que as decises no planejadas alteram os componentes da estrutura da organizao. Perfeito. Apesar de ser um improviso, sem o devido planejamento, trata-se de um tipo de mudana que pode afetar a estrutura da organizao. Nesse caso, as decises na empresa no esto sendo planejadas. Gabarito: C 5) (CESPE FINEP 2009) Acerca da gesto da mudana, assinale a opo incorreta. a) O conhecimento prvio acerca dos aspectos da mudana tende a facilitar o processo de implementao dessa mudana. b) A anlise da situao vigente significativa para o sucesso do processo de mudana. c) A equipe gestora da mudana deve possuir uma viso sistmica desse processo. d) A participao, na equipe gestora da mudana, de atores de diversos setores da organizao envolvida no processo tende a minimizar reaes adversas. e) A gesto da mudana independe da cultura organizacional vigente na organizao. As prximas trs questes, apesar de serem de 2009, so muito boas para a sua prtica. Vamos l. Vejamos item a item da questo agora. a) Se existe uma preparao ou um conhecimento prvio, de fato, o enfrentamento da mudana torna-se mais leve. b) Outro ponto fundamental o conhece-te a ti mesmo, ou seja, essencial conhecer a prpria situao presente para poder ter xito na mudana.

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) No adianta a equipe ser eficiente se ela no conhece o todo. Se os gestores da mudana atuam de forma isolada, no sistmica, o sucesso no processo fica complicado. d) Se no houver essa participao dissipada, os setores no participantes tendem a discordar da mudana, tendem a ficar descontentes. e) A cultura organizacional envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos dos membros de uma organizao. A cultura organizacional fundamental no processo de mudana. Gabarito: E 6) (CESPE INCA 2009) Em qualquer organizao, as foras geradoras de mudanas devem ser procuradas somente no ambiente externo, e o impacto dessas foras depende tanto de sua natureza e intensidade, quanto da capacidade de a organizao enfrent-las. Sempre tomem cuidado quando aparecer nas provas as palavras: sempre, nunca e somente. Pode sempre ter um e se... que derruba a certeza colocada na assertiva. Na questo em voga, acho que a resposta est at mais clara. O ambiente interno fundamental para gerar as mudanas necessrias. A prpria assertiva acaba afirmando isso, ao colocar que o impacto depende da capacidade que a organizao ter para enfrentar as mudanas. Gabarito: E 7) (CESPE INCA 2009) Entre as aes relevantes que devem ser realizadas por gestores de mudanas, inclui-se o mapeamento dos impactos gerados por uma mudana, para atuao focada e eficaz, e o alinhamento da estrutura da empresa nova rotina organizacional. To importante quanto implantar uma mudana, acompanhar os seus efeitos. Alm disso, preciso ajustar os ponteiros, ou seja, no adianta a empresa proceder a uma mudana e no alinhar a sua estrutura nova rotina. Se a empresa no efetuar esse alinhamento, de nada adiantar a mudana organizacional. Gabarito: C 8) (CESPE EBC 2011) A adequao da organizao s condies ambientais pode dificultar o surgimento de um processo que culmine com sua extino. Se a empresa busca a adequao ao que est acontece no ambiente, ela est se adaptando s mudanas, o que evita ou mitiga um processo de extino da empresa.

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A empresa que no considera o ambiente externo est fadada extino. preciso entender o mercado e outros fatores externos empresa, alm de aceitar que ele est em constante mudana. Gabarito: C 9) (CESPE INPI 2013) Para que uma mudana organizacional seja bem-sucedida, necessrio que o agente de mudana seja um consultor externo, cuja atuao no seja influenciada pela cultura organizacional da empresa. A no!! A gente at aceita perder a Copa para o Uruguai de novo. Agora, aceitar errar essa questo a no d. De fato, o agente externo tende a no ser influenciado pela cultura da organizao. Mas isso no quer dizer que o agente de mudana necessite ser algum de fora. O agente pode ser interno, caso a empresa queira algum com know how (conhecimento sobre algo; com experincia) da organizao, uma pessoa que entenda a realidade da cultura organizacional da empresa. Gabarito: E 10) (CESPE INPI 2013) A teoria do campo de foras amplamente utilizada no processo de mudana organizacional. Perfeito. A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

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Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas ideias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas ideias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas ideias e prticas so incorporadas no comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga. Gabarito: C 11) (CESPE INPI 2013) O conceito de mudana e o de capacidade adaptativa da organizao s transformaes do ambiente esto relacionados abordagem taylorista. No existem questes contingencias no taylorismo. Naquela poca, o foco era na eficincia, no aumento da produtividade CQC (custe o que custar).
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 12) (CESPE DPU 2010) Com relao flexibilidade nas organizaes produtivas, assinale a opo correta. a) O objetivo da flexibilidade o de contribuir para aumentar o nvel de emprego. b) A noo de flexibilidade se refere, especificamente, s mudanas ocorridas nos contratos de trabalho. c) A flexibilidade um termo neutro ou mesmo positivo, que se refere adaptao e organizao do tempo de trabalho. d) A ruptura do espao de trabalho com o trabalho em domiclio, o teletrabalho, entre outros, concorre para o desenvolvimento da produo flexvel. e) O modelo de especializao flexvel, estudado por Michael Piore e Charles Sabel, se funda no mximo de rigidez das organizaes, empregos e trabalhos. Vejamos item por item. a) O objetivo da flexibilidade poder lidar com as diversas mudanas no ambiente externo. b) A flexibilidade vai muito mais alm. Ela refere-se, principalmente, s caractersticas das pessoas e da organizao para enfrentarem situaes adversas, modificaes no contexto. A flexibilidade possui estreita relao com a adaptabilidade de processos e atividades. c) Novamente, no se trata somente da adaptao do tempo de trabalho. uma adaptao a tudo. d) Essa a nossa resposta. Todas essas inovaes vo ao encontro da flexibilidade organizacional. Teletrabalho o trabalho realizado fora do ambiente de trabalho, fora do escritrio. e) A especializao flexvel uma estratgia de inovao permanente, ou seja, uma acomodao para a mudana ininterrupta, pouca rigidez. Gabarito: D 13) (CESPE INPI 2013) O processo de mudana organizacional s finalizado quando ocorre a completa renovao da cultura e do clima organizacional. A mudana em si no necessariamente acarreta a renovao completa da cultura e do clima. Alm disso, preciso entender que a mudana, sendo um processo, nunca finalizada. As organizaes esto em constante mudana.
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 14) (CESPE INPI 2013) A capacidade de adaptao inclui-se entre os requisitos necessrios para a promoo de uma mudana organizacional. A sim. As organizaes e as pessoas precisam ser flexveis, precisam ser receptveis a mudana, precisam ter capacidade de se adaptar a novas situaes. Elas precisam ser como aquelas gelecas, que sem moldam ao gosto do fregus.

Gabarito: C 15) (CESPE INPI 2013) No que tange a mudana organizacional, o componente estratgico remete relao entre a organizao e o ambiente. Perfeito. Essa fundamental, por isso estratgica. A mudana organizacional tambm envolve essa interao com o ambiente fora da empresa, que onde ela atua vendendo seus produtos, comprando matria-prima, relacionando com a sociedade, com o Governo, com o meio ambiente, com a concorrncia. Gabarito: C 16) (CESPE ANAC 2012) O objetivo da mudana organizacional estratgica alterar o posicionamento da organizao em face do ambiente. Perfeito. Falou em relao com o ambiente externo, estamos tratando de questes estratgicas da mudana. A empresa vai repensar a forma como ela se posiciona no mercado, junto concorrncia, vai repensar a imagem que ela quer transmitir para a sociedade, etc. Gabarito: C 17) (CESPE BASA 2010) O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana. Kurt Lewin destaca, na verdade, a importncia da mudana comportamento das pessoas para se alcanar a mudana necessria.
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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 18) (CESPE BASA 2010) A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional. Perfeito. A estrutura da organizao pode frear uma mudana. Se ela for muito rgida, no haver muita receptividade para a mudana. A organizao com uma estrutura rgida privilegia a inrcia. Gabarito: C 19) (CESPE BASA 2010) Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. A mudana, de maneira geral, requer sim a participao de todos. Essa participao tende a conferir responsabilidade a todos, diminuindo a resistncia. Quando todos so consultados, essas pessoas podem se sentir donas do processo, partes importantes do processo. Sentindo-se donas, elas tendem a apoiar a mudana, conferindo efetividade no processo. Gabarito: E 20) (CESPE BASA 2010) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional. Com certeza. Novas tecnologias conferem mudanas nas rotinas, o que no deixa de ser uma mudana na organizao. Gabarito: C

Bibliografia
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Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ABIN 2010) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de mudanas organizacionais. 2) (CESPE AL-CE 2011) A promoo de novos padres de comportamento evidencia-se como o mais complexo processo de mudana organizacional. 3) (CESPE AL-CE 2011) Mudanas organizacionais referem-se a qualquer transformao de natureza estrutural, tecnolgica, cultural e humana, independentemente do impacto que causarem organizao. 4) (CESPE ANAC 2012) A improvisao organizacional um tipo de mudana em que as decises no planejadas alteram os componentes da estrutura da organizao. 5) (CESPE FINEP 2009) Acerca da gesto da mudana, assinale a opo incorreta. a) O conhecimento prvio acerca dos aspectos da mudana tende a facilitar o processo de implementao dessa mudana. b) A anlise da situao vigente significativa para o sucesso do processo de mudana. c) A equipe gestora da mudana deve possuir uma viso sistmica desse processo. d) A participao, na equipe gestora da mudana, de atores de diversos setores da organizao envolvida no processo tende a minimizar reaes adversas. e) A gesto da mudana independe da cultura organizacional vigente na organizao. 6) (CESPE INCA 2009) Em qualquer organizao, as foras geradoras de mudanas devem ser procuradas somente no ambiente externo, e o impacto dessas foras depende tanto de sua natureza e intensidade, quanto da capacidade de a organizao enfrent-las. 7) (CESPE INCA 2009) Entre as aes relevantes que devem ser realizadas por gestores de mudanas, inclui-se o mapeamento dos impactos gerados por uma mudana, para atuao focada e eficaz, e o alinhamento da estrutura da empresa nova rotina organizacional. 8) (CESPE EBC 2011) A adequao da organizao s condies ambientais pode dificultar o surgimento de um processo que culmine com sua extino.

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9) (CESPE INPI 2013) Para que uma mudana organizacional seja bemsucedida, necessrio que o agente de mudana seja um consultor externo, cuja atuao no seja influenciada pela cultura organizacional da empresa. 10) (CESPE INPI 2013) A teoria do campo de foras amplamente utilizada no processo de mudana organizacional. 11) (CESPE INPI 2013) O conceito de mudana e o de capacidade adaptativa da organizao s transformaes do ambiente esto relacionados abordagem taylorista. 12) (CESPE DPU 2010) Com relao flexibilidade nas organizaes produtivas, assinale a opo correta. a) O objetivo da flexibilidade o de contribuir para aumentar o nvel de emprego. b) A noo de flexibilidade se refere, especificamente, s mudanas ocorridas nos contratos de trabalho. c) A flexibilidade um termo neutro ou mesmo positivo, que se refere adaptao e organizao do tempo de trabalho. d) A ruptura do espao de trabalho com o trabalho em domiclio, o teletrabalho, entre outros, concorre para o desenvolvimento da produo flexvel. e) O modelo de especializao flexvel, estudado por Michael Piore e Charles Sabel, se funda no mximo de rigidez das organizaes, empregos e trabalhos. 13) (CESPE INPI 2013) O processo de mudana organizacional s finalizado quando ocorre a completa renovao da cultura e do clima organizacional. 14) (CESPE INPI 2013) A capacidade de adaptao inclui-se entre os requisitos necessrios para a promoo de uma mudana organizacional. 15) (CESPE INPI 2013) No que tange a mudana organizacional, o componente estratgico remete relao entre a organizao e o ambiente. 16) (CESPE ANAC 2012) O objetivo da mudana organizacional estratgica alterar o posicionamento da organizao em face do ambiente. 17) (CESPE BASA 2010) O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana. 18) (CESPE BASA 2010) A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional.

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GESTO DE MUDANAS (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 19) (CESPE BASA 2010) Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. 20) (CESPE BASA 2010) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.

Gabarito:
1) 8) 15) C C C 2) 9) 16) C E C 3) 10) 17) E C E 4) 11) 18) C E C 5) 12) 19) E D E 6) 13) 20) E E C 7) 14) C C

Abrao e bons estudos!!!

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