6- O CRM E AS EMPRESAS DO COMERCIO VAREJISTA 7- CONSIDERAES FINAIS BIBLIOGRAFIA GLOSSRIO

Curso: M.B.A. em Gesto Estratgica e de Marketing Mdulo: CRM Customer Relationship Management Local: FEOCRUZ Dias: 21.06.08 e 05.07.08 Adalton 18-3522-4474 adal.mat@terra.com.br

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6 O CRM E AS EMPRESAS DO COMERCIO VAREJISTA

As iniciativas em CRM no setor de varejo, apesar de serem pequenas ainda, possuem um grande campo a ser desenvolvido, o que constitui grande desafio do CRM em demonstrar que amplamente vivel para todo o tipo ou tamanho de empresas que tenham como objeto principal a atividade de vendas, alm de poder ser implementada na comercializao de bens no durveis, durveis ou servios, com distribuio exclusiva, intensiva ou seletiva, com marca prpria ou representando a marca de terceiros. Segundo Vassole (2002, p. 49):
Apesar de manter uma relao estreita com o consumidor final e atender a milhares de pessoas diariamente, o comrcio varejista no Brasil ainda tmido em suas iniciativas de gerenciamento de relacionamento com o cliente, considerando-se o potencial que ferramentas e principalmente, polticas de CRM podem trazer para as vendas. (VASSOLE, 2002, p. 49)

O CRM tem grande aplicabilidade e utilidade para as empresas varejistas que buscam ganhar uma posio mais competitiva junto ao mercado, e, para tal, necessitam melhorar os processos de relacionamento com os clientes, podendo, mesmo, incluir nos processos os fornecedores ou fabricantes. As estratgias de CRM so as ferramentas utilizadas pela empresa para melhorar o relacionamento com os clientes; criam as estratgias relevantes de marketing e vendas com o suporte das tecnologias de vanguarda de SI e TI, conforme demonstra a figura 20, permitindo assim ter a expectativa de criar mais valor para o cliente e por conseqncia proporcionar a melhoria na rentabilidade do negcio.

Ambiente de Marketing

Ambiente Empresa CONCEITOS DE CRM

Clientes

-Estratgias -Marketing -Vendas -SI -TI

Figura 20: Conceitos que envolvem o CRM - Ambiente de Marketing, Empresa e Clientes

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6.1 PRINCIPAIS CONCEITOS DO SETOR VAREJISTA Conforme Kotler (2000, p. 71), Um cliente a pessoa mais importante do mundo neste escritrio... quer ele se comunique pessoalmente ou por carta. Ainda segundo Kotler (2000, p. 540) o conceito de comrcio varejista :
Qualquer organizao que venda para os consumidores finais seja ela um fabricante, atacadista ou varejista est fazendo varejo. A maneira como os produtos ou servios so vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por mquinas de vendas ou pela Internet) ou onde eles so vendidos (em uma loja, na rua, na casa do consumidor) no importante. (grifo nosso)

Como o prprio autor afirma nas duas citaes acima, varejista quem faz a venda do produto ou servio para o consumidor final, seja ele fabricante, atacadista ou varejista, aquele que realiza a entrega, independente do meio utilizado, para a pessoa mais importante do mundo. O varejista adquire os produtos do fabricante ou do atacadista e presta servio aos fabricantes, mantendo o estoque da variedade de produtos para serem oferecidos aos consumidores finais, agregando valor aos produtos ou servios vendidos. O setor varejista revestido de grande importncia, pois alm de sofrer os primeiros impactos na mudana do ambiente de marketing, o principal responsvel na resoluo das eventuais insatisfaes do cliente, seja por arrependimento ou defeitos apresentados nos produtos, cobertos ou no pela garantia do fornecedor; o primeiro defensor da marca do fabricante ou do fornecedor junto ao mercado e, ainda, oferece mecanismos de vendas aprazadas aos clientes.

6.1.1 LOJAS ESPECIALIZADAS EM MERCADORIAS Segundo Dias (2003, p. 147-152), o varejo, em lojas de mercadorias, trabalha com outros tipos de produtos alm de alimentos; caracterizam-se essas lojas em diversos formatos, destacando-se lojas especializadas, hipermercados e supercenters, lojas de departamentos, lojas especializadas em categorias, clubes atacadistas, pontas de estoque e varejista de preo nico. A caracterstica das lojas especializadas de concentrar uma categoria especfica de produtos com grande variedade, e em alguns casos trabalham com produtos complementares; dado a sua especializao, executam um elevado nvel de servio agregado ao atendimento ao cliente e normalmente ocupam uma rea de vendas inferior a quinhentos metros quadrados (500m2). So destinadas a consumidores que buscam produtos especficos ou que necessitam de um atendimento especializado, tais como: drogarias, joalherias, pticas, lojas de calados, de mveis, de artigos masculinos, artigos esportivos, de autopeas, dentre tantas outras atividades. Algumas outras possuem caracterstica de superespecializao, sendo inmeras. Nesta rea temos, como por exemplo, loja de calados infantis, artigos de esportes radicais, artigos nuticos e artigos de vesturios masculino ou feminino que vendem produtos com numerao acima do convencional.

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6.1.2 CLASSIFICAO DE BENS Segundo Kotler (2000, p. 418), os produtos conforme a durabilidade e tangibilidade so classificados em trs grandes grupos: a) Bens no durveis So bens que so consumidos rapidamente, normalmente usados uma ou poucas vezes, possuindo uma freqncia maior de venda e so facilmente encontrados em vrios estabelecimentos comerciais, notadamente em supermercados; tal como refrigerantes, alimentos e produtos de limpeza.

b) Bens durveis So bens que possuem um ciclo de vida maior, sendo utilizados por mais tempo e por diversas vezes; normalmente, exigem uma venda pessoal e servios e requerem garantia por parte do fabricante; como exemplo, automveis, eletrodomsticos, ferramentas e vesturios. c) Servios So produtos intangveis, inseparveis, variveis e perecveis, exigindo mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade; so exemplos de servios: oficinas mecnicas, sales de beleza e servios de reparos em geral.

6.1.3 TIPOS DE DISTRIBUIO Conforme Cobra (1994, p. 142), existem trs tipos mais importantes de distribuio a serem considerados: a) Distribuio exclusiva Normalmente utilizada quando existe a necessidade de estocagem dos produtos ou quando o investimento requerido no negcio alto ou, ainda, quando o controle de servios um fator de destaque; so destaques, concessionrias de automveis, lojas ou representantes exclusivos de uma determinada marca, distribuidores industriais e franchising.

b) Distribuio intensiva A principal caracterstica a exposio do produto para a venda no maior nmero de pontos de vendas possvel, ocorrendo em produtos padronizados e de preo unitrio relativamente baixo, alm da marca do fabricante ser bem aceita e o esforo de vendas requerido pequeno; so exemplos tpicos, supermercados, lojas de departamentos e lojas de vesturios. c) Distribuio seletiva Situa-se exatamente no meio-termo entre a distribuio exclusiva e a intensiva, sem o carter de exclusividade. So selecionados os melhores distribuidores dentro de uma rea geogrfica que gozem de uma boa reputao no mercado e que possuem as condies necessrias de qualidade de revenda, de prestao de servios e volume adequado de estoques para preservar a imagem da empresa perante os clientes;

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so exemplos, os supermercados e lojas especializadas que vendem produtos como telefones mveis e computadores.

6.1.4 MARCA O conceito de marca, segundo American Marketing Association citado por Kotler (2000, p. 426): Uma marca um nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao desses elementos que deve identificar os bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los dos da concorrncia. Para Dias (2003, p. 109): Marca uma letra, uma palavra, um smbolo ou qualquer combinao desses elementos, adotada para identificar produtos e servios de um fornecedor especfico.

6.2 O CRM PARA LOJAS ESPECIALIZADAS EM MERCADORIAS A promessa do CRM muito cativante, promete lucratividade para a empresa, porm um projeto arriscado, segundo o Gartner Group, empresa de pesquisa e consultoria, 55% de todos os projetos de CRM no produzem resultados. (RIGBY et al, 2002, p. 95)
Por enquanto, o CRM ainda uma vantagem competitiva, porque nem todos o utilizam. Mas a partir do momento em que essa tecnologia estiver disseminada e seus efeitos forem sentidos no negcio, ela no poder ser aplicada apenas como suporte s operaes. Ter de participar das decises de negcios por meio de mtricas especficas, que mostraro os resultados de sua utilizao... O CRM no varejo caro, lento e com resultados difceis de mensurar. (DREYFUSS4, citado por VASSOLE, 2002, p. 49)

Para Brown (2001, p. 3), a afirmao acima ocorre devido ao erro de muitas organizaes acreditarem que o CRM alcana o sucesso por meio de investimentos em novas tecnologias, que quanto mais caro o software ou o hardware mais satisfeitos os clientes ficaro. CRM no software, a preocupao inicial deve ser com o atendimento, caso no houver um atendimento adequado ao cliente, no h software que resolva, segundo pesquisa da empresa Giga Group, recm divulgado, ... apontou que 75% dos oramentos de CRM so dedicados somente a compra de tecnologia. No toa que h tanta frustrao nas empresas. (TEIXEIRA, 2002, p. 14-15) O CRM pleno, na prtica alm de envolver os conceitos prprios, marketing, vendas, SI e TI, envolve tambm os procedimentos que so revestidos de alta complexidade exigindo mudanas na estrutura funcional e cultura da empresa. Dado a complexidade que envolve a implementao plena do CRM, o mtodo deve ser iniciado por meio de uma estratgia que permita manter funcionando as atuais estratgias de vendas e marketing, do incio at a consolidao do CRM, evitando assim que empresa incorra em riscos desnecessrios de uma eventual projeto irreversvel e que possa colocar em risco a sobrevivncia do negcio.
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DREYFUSS Cssio vice-presidente e diretor de pesquisas para a Amrica Latina do Gartner Inc.

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6.2.1 A PROPOSTA DO MTODO Este mtodo prope principiar a implementao do CRM abordando e aplicando os seguintes tpicos principais: a) b) c) d) e) f) g) Importncia dos fornecedores; Teste piloto em ambiente controlado; Estrutura de gesto do teste piloto; Difuso do conceito de CRM; Integrao do marketing com a TI; Processos na implementao das estratgias; Ps-teste piloto.

6.2.2 A IMPORTNCIA DOS FORNECEDORES Considerando que a empresa sem o cliente, simplesmente deixa de existir. O cliente a fonte geradora do lucro que garante a sobrevivncia da empresa, constituindo-se, assim, no seu principal parceiro; portanto, o valor percebido pelo cliente deve ser o incio e fim de todos os processos existentes na organizao; desta forma configura-se que o principal papel da empresa adicionar o servio de venda para o cliente no produto fornecido pelo fabricante ou fornecedor. Para as lojas especializadas em mercadorias, agregar servio ao produto vendido, no constitui novidade; o que ser permitido com a implementao das estratgias do CRM adicionar mais valor ao servio de venda; assim, tentar aumentar a satisfao do cliente em relao empresa, trar como conseqncia os benefcios esperados - aumento de lucratividade e ganho na vantagem competitiva junto aos concorrentes. Como os fornecedores fazem parte do ambiente de marketing, tambm possvel implementar as mesmas estratgias do CRM para fazer a gesto dos interesses mtuos, estabelecendo um elo da empresa com o fornecedor, conforme est representado na figura 21; esta metodologia conhecida por estratgias de Partner Relationship Management PRM; abrange o gerenciamento da cadeia de valor e/ou supply chain, que, devido a sua complexidade, dever ser implementada nas fases futuras.

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Valor percebido pelo Cliente Satisfao ou insatisfao

CRM

Clientes
Desejos Necessidades
interao

empresa

PRM

fornecedor

Servio de venda

sinergia

Qualidade e Conceito da marca dos produtos

Figura 21: Processo de conquista do cliente e cadeia de valor

Dada a amplitude e complexidade do CRM, na fase inicial de implementao, a proposta evitar o uso de recursos de TI para abranger o CRM junto aos fornecedores. Os esforos devem ser concentrados no relacionamento com o cliente final, para buscar agregar mais valor no servio de venda, conforme demonstra a figura 21; nesta primeira instncia, deve-se tentar assegurar a satisfao das necessidades e desejos do cliente final, que a pessoa mais importante, devendo ser, portanto, o foco central de todos os processos. Nesta fase, cabem s empresas e aos fabricantes ou fornecedores buscar a maximizao dos resultados pretendidos, concentrando os esforos na cooperao mtua, a fim de gerar maiores sinergias administrativas e mercadolgicas no sistema, e assim tentar elevar o nvel de lealdade e confiana mtua entre os parceiros que fazem parte do processo de distribuio, para construir a base para a implementao do PRM nas fases futuras. Portanto importante a participao do fabricante ou do fornecedor nos processos para gerar mais valor na cadeia de distribuio; os produtos adquiridos dos fornecedores devem ter os atributos suficientes, principalmente qualidade, para corresponder s expectativas das necessidades e benefcios desejados pelo cliente. necessrio tambm que o produto e a marca do fornecedor ou fabricante gozem de um bom prestgio na tica dos clientes; na prtica, o produto e a marca so associados na viso do cliente. O efeito do bom conceito da marca junto aos consumidores pode ser assim entendido - quando um produto sucesso de vendas no mercado, e o mesmo fabricante lana um novo produto, os consumidores tendem a transferir o bom conceito pr-existente da marca para este novo lanamento; em alguns casos, so propensos a serem mais tolerantes em relao ao desempenho do novo produto ou servio. Mediante a boa qualidade do produto e a sinergia do fornecedor, principalmente no tocante retaguarda do ps-venda e a boa reputao do conceito de marca do produto, ser vivel a empresa varejista atender s necessidades e desejos dos clientes e adicionar valor no servio de venda sob o ponto de vista dele.

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Assim, permitido empresa iniciar o processo de conquista do cliente com o objetivo de estabelecer uma relao duradoura, por meio de um teste piloto em ambiente controlado, tentando, ento, adicionar mais valor ao servio de venda ao cliente, utilizando os recursos disponveis em TI para principiar a implementao das estratgias do CRM.

6.3 TESTE PILOTO EM AMBIENTE CONTROLADO Segundo Bretzke (2000, p. 30), Devemos derrubar o mito de que uma nica soluo possa suprir a necessidade de gerenciamento do relacionamento. Grandes projetos de CRM que envolvem a empresa como um todo, possuem uma grande possibilidade de resultar em insucesso, principalmente devido aos altos investimentos em tecnologia. Os projetos podem ser implementados em etapas; o ideal comear com um problema especfico de uma rea e depois expandir na empresa. Teixeira (2002, p. 15-17) defende a idia de que os planos de implementao devem ficar em torno de quatro a seis meses, tornando-os mais viveis em termos de custos e permite empresa aprender com os erros cometidos nas fases iniciais; ainda conforme o seu pensamento: o segredo comear pequeno e depois espalhar os ganhos por toda a empresa. O teste piloto deve ser real e envolver os clientes em ambiente controlado; com a retroalimentao dos usurios os sistemas devem ser ajustados e somente colocado em produo quando estiverem validadas a interface com o usurio e satisfeitas as expectativas da empresa. (PEPPERS, 2001a, p. 59) A aplicao do teste piloto em ambiente controlado justificada, devido ao CRM: a) Envolver um conceito amplo e complexo; b) Exigir a integrao da aplicao das estratgias envolvidas; c) Impor a padronizao na aplicao dos conceitos de marketing, SI, TI; d) Encontrar-se em fase de consolidao, apesar de possuir uma boa aceitao por parte das empresas. A implementao do CRM por meio de um teste piloto em ambiente controlado constitui-se numa soluo ideal, pois apresenta as seguintes vantagens: a) Otimizao os recursos de TI instalados na empresa; b) Exige baixo investimento na aquisio de novas tecnologias; c) Resultados podem ser sentidos num curto espao de tempo. Os resultados prticos e os benefcios obtidos nesta fase formam os subsdios que permitem: a) Reapreciar a utilizao dos recursos tecnolgicos em relao a sua capacidade instalada; b) A avaliao dos benefcios em relao ao investimento efetuado, e se for o caso os investimentos futuros necessrios para a aquisio de novas tecnologias; c) Corrigir os eventuais erros cometidos, visando melhoria nos processos ou o estabelecimento da prxima fase. A proposta do teste piloto em ambiente controlado consiste na aplicao da Estratgia da Barreira com a adoo dos quatro princpios estratgicos do CRM Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar sobre um pequeno grupo da carteira de clientes da empresa, com a utilizao dos recursos de TI instalados num Call Center, conforme demonstra a figura 22.

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Carteira de Clientes Estratgias de CRM

Ambiente Controlado Call Center Identificar Call Diferenciar InteragirCenter Personalizar

Figura 22: Ambiente controlado

Sob a tica da estratgia empresarial, a grande vantagem evitar o envolvimento da empresa em uma aventura ou modismo, protegendo-a de riscos desnecessrios de um investimento, cuja reverso poder causar danos srios e irreparveis num eventual insucesso.

6.3.1 APLICABILIDADE O teste piloto em ambiente controlado pode ser aplicado em empresas que atuam em grandes mercados com dimenses intercontinentais, com atuao em vrios mercados distintos, e, em funo disso, podem necessitar de uma grande infra-estrutura de SI e TI. possvel evitar o alto investimento inicial, aplicando o teste piloto com a utilizao da infra-estrutura de terceiros, por exemplo, utilizando os hardwares e softwares de front-office high-end de terceiros, encontrveis no mercado com relativa facilidade, principalmente nas grandes cidades. permitido tambm aplicar o mesmo projeto nas empresas varejistas que atuam em pequenos mercados, com a atuao restrita a uma regio geogrfica de um pas, estado ou at de uma cidade, devido ao seu baixo custo de entrada; encontra-se no mercado softwares de front-office low-end com preos acessveis e que permitem, no futuro, fcil integrao e migrao de dados com os softwares altamente integrados, tal como o ERP. Muitos aplicativos de CRM front-office low-end so evolues dos gerenciadores de contato para a equipe de vendedores, por isso no podemos confundir o CRM com o gerenciamento de vendas ou administrao da fora de vendas, que nada mais do que encontrar as oportunidades de mercado, agendar visitas junto aos clientes, para concretizar as vendas e estabelecer as estratgias da equipe de vendedores da empresa. A administrao da fora de vendas um dos componentes da estratgia do CRM, que no pode ser considerado CRM por si s; preciso ir alm, compulsrio que sejam implementadas todas as etapas da estratgia - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Dessa forma permitido s empresas varejistas com lojas especializadas em mercadorias, independentemente do porte, do tipo de distribuio e de bens comercializados, o estabelecimento do primeiro contato real com as estratgias do CRM por meio de um teste piloto em ambiente controlado, utilizando os aplicativos de frontoffice low-end.

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6.3.2 OBJETIVO A aplicao do teste piloto em ambiente controlado tem o objetivo de: a) Oferecer a oportunidade de resgatar a estratgia empresarial utilizada com grande sucesso no passado; b) Utilizar-se da mesma TI que no passado iniciou a concorrncia por preos, e, agora com a sua evoluo, utiliz-la para reverter o foco de market share para market of customer; c) Permitir o primeiro contato real com o CRM; d) Possibilitar a viabilizao da personalizao em massa por etapas; e) Aplicar os conceitos do CRM na prtica; f) Permitir aos usurios e a organizao, a criao de novos conhecimentos em CRM; g) Oferecer a viso das prximas etapas; h) Adquirir expectativas futuras do CRM; i) Evitar o envolvimento da empresa em projetos irreversveis. Dessa forma, antes de qualquer novo investimento preciso ter a certeza de que todas as falhas existentes no projeto piloto foram devidamente corrigidas, para assim garantir a estabilidade das prximas fases do projeto. de suma importncia ter a certeza de que em cada evoluo os conhecimentos adquiridos pela empresa nas fases anteriores, alm de consolidados, tambm evoluram proporcionalmente ao avano das fases. Assim, conforme vai aumentando o conhecimento da empresa em relao ao CRM, a empresa ir acumulando vantagens competitivas junto ao mercado, concorrncia e clientes, adquirindo, assim, novas expectativas rumo implementao total do CRM sem colocar em risco a sobrevivncia da empresa.

6.4 ESTRUTURA GERENCIAL DO TESTE PILOTO A estratgia em ao do CRM significa muito mais do que uma simples melhoria nos processos de gerenciamento de contato com o cliente ou no acompanhamento de uma nica venda com o auxlio de novas tecnologias. um projeto corporativo que envolve a empresa como um todo em direo ao atendimento das necessidades e desejos de cada cliente; portanto, extrapola da competncia exclusiva do departamento comercial, seja de vendas ou de marketing, e muito menos tem o significado de uma diviso de trabalho. Para o CRM deixar de ser simplesmente uma idia, a soluo encontrada para viabilizar o projeto piloto foi instituir uma equipe de projeto e desenvolvimento trans-funcional, denominado Comit Executivo Multifuncional CEM, demonstrada na figura 23.

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Ambiente de Marketing Comit Executivo Multifuncional

Gesto do projeto piloto em CRM
Comercial Marketing Vendas Ps-vendas Administrativo Finanas Contabilidade Suporte tecnologia Compras Transporte Armazenagem Distribuio Expedio Recursos Humanos Seleo Recrutamento Treinamento Outros Departamentos Funcionais

Figura 23: Gesto do Projeto Piloto em CRM

A funo principal do CEM liderar o projeto desde o incio e gerir a implementao das etapas do CRM em ambiente controlado at a sua total implementao, permitindo assim a empresa implementar os processos desta nova estratgia sem a necessidade de abandonar as atuais prticas das estratgias de vendas e marketing. A implementao do CRM deve estar alinhada com a estratgia corporativa em consonncia com as necessidades da empresa, portanto a iniciativa de instituir o CEM deve ser da sua alta administrao. O Comit Executivo Multifuncional ser responsvel em apresentar para a aprovao da diretoria da empresa, os investimentos do projeto, como segue: a) Valor a ser alocado na aquisio de novas tecnologias, equipamentos e front-office high ou low-end; b) Montante do custo a ser destinado em treinamentos aos usurios do Call Center; c) Oramento total do teste piloto. Somente a delegao de poderes da alta administrao para o CEM no basta; ter que ser considerado que o grande problema das empresas no a falta de estratgias adequadas, mas a incapacidade de implementarem novas estratgias. Assim, o CEM ter que levar em conta os interesses especficos de cada departamento da empresa para alinh-los s estratgias do CRM. O gerenciamento do CEM no significa melhorar ou sacrificar algumas reas da empresa, mas sim possibilitar um novo rumo em direo estratgia corporativa. Deve se considerar tambm que o CRM tem uma relao direta com SI e TI, abrangendo hardware, software, banco de dados, telecomunicaes, pessoas e procedimentos que fazem parte dos processos desta nova estratgia que envolve a empresa como um todo. Portanto, para melhorar as expectativas de sucesso da implementao, a equipe do CEM dever ser formada com integrantes que representam cada um dos departamentos diretamente envolvidos para facilitar a compreenso dos integrantes de todos os departamentos funcionais da empresa. Para liderar o desenvolvimento dos trabalhos, sugerido que seja um usurio integrante do CEM e que j tenha conhecimento dos principais conceitos envolvidos, mesmo que superficialmente; o essencial que tenha a habilidade de um lder transformador; o que possibilitar a integrao da estratgia corporativa com a estratgia do projeto piloto.

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6.4.1 RESPONSABILIDADE ESTRATGICA DO COMIT EXECUTIVO MULTIFUNCIONAL Por ser o gestor do projeto, necessrio que o Comit Executivo Multifuncional tenha as diretrizes funcionais estabelecidas perante todos os departamentos da empresa. O Comit Executivo Multifuncional durante a execuo do teste piloto ter o comprometimento na consolidao e validao da estratgia perante os departamentos funcionais da empresa cumprindo o que segue: a) Aprovar e acompanhar o teste piloto; b) Aprovar o plano de trabalho da assessoria especializada para o treinamento dos atendentes do Call Center; c) Definir os responsveis para as tarefas; d) Definir os processos dos pontos de contato; e) Verificar e mensurar os objetivos dos departamentos envolvidos; f) Sensibilizar todos os departamentos da empresa em busca de apoio na implementao do teste piloto; g) Incentivar e motivar os funcionrios; h) Fazer as cobranas necessrias; i) Estabelecer reunies peridicas de avaliao; j) Cumprir os prazos preconizados das etapas; k) Mensurar o ganho obtido durante o perodo; l) Manter a viso de longo prazo da empresa. Assim, todos os integrantes das reas funcionais da empresa tero o sentido de direo, rumo implementao total do CRM, permitindo a viso do atual estgio at o ponto em que poder culminar com a evoluo e a implementao de tecnologias mais avanadas de CRM.

6.4.2 RESPONSABILIDADE OPERACIONAL DO COMIT EXECUTIVO MULTIFUNCIONAL Para consolidar a aplicao do teste piloto imprescindvel que o mtodo para implementao seletiva do CRM esteja alinhado com a estratgia corporativa da empresa, no cumprimento de sua responsabilidade operacional, o CEM desempenhar as seguintes funes: a) Difundir o conceito e conhecimento em CRM e suas tecnologias envolvidas; b) Garantir a integrao do marketing, TI e estrutura organizacional de forma contnua e evolutiva; c) Implementar os processos das estratgias do CRM, Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar no ambiente controlado.

6.5 DIFUSO DO CONCEITO E CONHECIMENTO EM CRM A TI uma poderosa ferramenta que permite mudanas na organizao, porm sozinha nada faz; preciso o CEM saber extrair o potencial da tecnologia para mudar fundamentalmente a estrutura do negcio e a maneira da empresa se relacionar com os clientes. Somente a aquisio e implantao de tecnologias, no so suficientes para garantir a implementao do teste piloto em CRM; o sucesso depende de aplicao correta dos conceitos e tecnologias pertinentes por parte dos usurios; portanto,

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primordial o gerenciamento do conhecimento organizacional sobre o CRM desde a sua fase inicial at a sua implementao total. preciso ter no ambiente da empresa profissionais capacitados para trabalhar com os dados do SIM de forma crtica, objetiva, conclusiva e acima de tudo criativa, para extrair hipteses e alternativas prticas que possam ser traduzidas em produtividade para a organizao. Para o CEM poder cumprir plenamente o seu papel de gestor essencial que seja uma equipe especializada em CRM dentro da empresa; assim, o primeiro passo suprir os membros do conhecimento pleno sobre o conceito de CRM e tecnologias envolvidas; o lder do CEM poder servir-se deste trabalho para t-lo como referncia, principalmente dos itens conceituais e valer-se de bibliografia complementar, se assim a necessidade indicar. Portanto, somente com o domnio total dos conceitos e conhecimentos pertinentes ao CRM, o CEM estar capacitado em gerir o projeto piloto plenamente. Tambm ser de grande valia na identificao da necessidade de contratar especialistas, seja da rea de SI, TI ou estratgias para suprir as eventuais exigncias futuras no cumprimento da implementao do CRM. A estrutura funcional de uma empresa congrega profissionais de diversas especializaes, cada qual atuando numa rea com seus conhecimentos especficos, tornando-os, assim, distintos nos seus objetivos, pois cada departamento emprega ritmos diferentes no cumprimento de suas funes, inclusive podendo ocorrer, dependendo da funo, os horrios de trabalho, tambm, serem diferentes. fato comum os vendedores possurem um baixo ou quase nenhum conhecimento sobre hardware, software e as tecnologias que abrangem o CRM; por outro lado, os profissionais com formao na rea de tecnologias, contabilidade e finanas, que fazem pouco contato com o cliente, na contra partida, desconhece o ambiente de mercado e a sinergia necessria no relacionamento com o cliente. Muito embora este quadro situacional no seja uma regra, pode-se prever que alguns conflitos internos devero acontecer em funo da prpria caracterstica do CRM de no pertencer a nenhum departamento funcional e influenciar na cultura da empresa em fazer negcios. Os usurios diretos e indiretos necessitam estar convencidos que a estratgia do CRM e as tecnologias envolvidas iro servir para aumentar a produtividade da empresa. Principalmente para a equipe de vendas que estar envolvida diretamente na coleta de dados e lidando com os registros de informaes, interagindo a todo o momento com os clientes, de suma importncia a integridade e a qualidade dos dados que sero armazenados. Pelo fato do CRM provocar mudanas culturais, estruturais e gerenciais, necessrio garantir que o teste piloto tenha expectativas de sucesso. Assim, de suma importncia a capacitao de pessoal para conquistar a fidelidade dos clientes em nimo definitivo, mas necessrio antes conquistar a confiana dos profissionais envolvidos no projeto. Somente a aceitao ou a adoo por parte dos usurios insuficiente, precisa-se de muito mais; imprescindvel que todos se sintam atrados para defender o CRM. Para tal, necessitam estar convencidos, que uma evoluo da estratgia empresarial e que as tecnologias envolvidas no se constituem em uma ameaa a nenhum dos departamentos funcionais ou funo especfica de alguns dos integrantes. A soluo encontrada para evitar estas possveis zonas de conflito o CEM acumular a funo de viabilizadora e facilitadora perante aos usurios da empresa, realizando o papel de difusora dos conceitos envolvidos no CRM, conforme apresenta a

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figura 24, para possibilitar o processo de aprendizado dos funcionrios dos departamentos funcionais, suprindo tambm as eventuais deficincias existentes nos conhecimentos dos usurios da empresa, assim eliminando o medo do desconhecido dentro da estrutura organizacional.

Teste Piloto Ambiente Controlado

Departamentos Funcionais

CEM
Difusora dos Conceitos envolvidos em CRM

Figura 24: Difusora dos conceitos em CRM

Depois de assegurado o domnio dos conceitos envolvidos em CRM pelos integrantes dos departamentos funcionais, necessrio que estes conceitos sejam convertidos em resultado prticos e traduzidos em conhecimento para a empresa. Para permitir a evoluo do CRM, conforme se avana nas fases, o conhecimento organizacional sobre o CRM deve ser criado e acumulado de forma eficiente, merece portanto, ser gerenciado e armazenado num banco de dados, para facilitar o compartilhamento desse conhecimento.

6.6 INTEGRAO DO MARKETING E TI Aps o CEM capacitar os usurios com os conhecimentos necessrios, a fase seguinte consiste em analisar o nvel de integrao existente em marketing e TI. Deve ser examinada a necessidade da empresa dentro das variveis do ambiente de marketing para impulsionar o projeto piloto, utilizando as estratgias do CRM e analisar a capacidade em SI e TI para suportar o projeto.

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I mpu lsion ando

N ec es s id ad es d o n eg c io / e mpr es a

O au me n to d a c ap a c id ad e d a T I

Integrao e Interdependncia do Marketing e Tecnologia da Informao

Globalizao Exigncia de relacionamento com cliente, fornecedores, distribuio Competitividade Servios de valor agregado Custos

Telecomunicaes (Rede de comunicao de dados) Soluo de CRM e Data base Integrados Softwares de ERP

Figura 25: Integrao entre marketing, TI e estrutura organizacional. (BRETZKE, 2000, p. 19)

A utilizao do grfico acima, figura 25, auxilia na identificao da atual integrao existente do marketing, TI e a estrutura organizacional. O processo de integrao deve ser analisado periodicamente, pois o mesmo alimentado continuamente com a evoluo e aprendizagem dos usurios da empresa sobre o CRM e tambm porque os figurantes do ambiente de marketing sofrem mudanas no comportamento ao longo do tempo.

6.6.1 AMBIENTE DE MARKETING Hoje, os consumidores que acessam a Web, desfrutam de um poder de escolha quase ilimitado, inexistem barreiras geogrficas, deixam de ser tradicionalistas e compram produtos que atendem as suas exigncias e de empresas que conseguem agregar um servio de venda que lhes d convenincia. As empresas e o ambiente de marketing sofrem influncias da evoluo tecnolgica, afetam profundamente no comportamento dos consumidores e dos mercados; mudanas culturais ocorrem na sociedade e na forma de atuao da concorrncia, conforme a tecnologia vai ficando mais fcil, disponvel e barata para todos os figurantes do ambiente de marketing. No primeiro momento o cliente est inserido no microambiente, que por sua vez parte integrante de um ambiente maior (macroambiente) e ambos fazem parte do ambiente de marketing; portanto, devero ser analisadas as variveis do ambiente de marketing para equilibrar as necessidades da empresa perante os fatores que influenciam no comportamento dos consumidores.

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6.6.2 COLETA DE DADOS To importante quanto identificao das variveis do ambiente de marketing a coleta de dados e informao sistemtica. Com atualizao constante sobre o cliente, tem-se o objetivo de aumentar o conhecimento sobre as suas necessidades e desejos. A veracidade e a consistncia dos dados coletados nos pontos de contato com os clientes so de vital importncia para dar confiabilidade nos processos; esperase a efetivao na prtica conforme citado no item 6.4., isto , auferir os benefcios da difuso do conceito e conhecimento em CRM realizada no ambiente interno da empresa. A entrada de dados deve ser feita dentro de um fluxo organizado e armazenada, utilizando as tecnologias de banco de dados com base nos conceitos do SIM, compondo as informaes estruturadas para que sejam traduzidas em conhecimentos que possam auxiliar na tomada de deciso. Para se ter o domnio da escala no conhecimento dos fatores do ambiente de marketing, a primeira mudana que deve ocorrer para iniciar os processos de implementao do CRM, mudar o foco no cliente para o foco do cliente; utilizando as novas fontes de tecnologia consegue-se praticar o marketing com base no conhecimento, possibilitando entregar mais valor para o cliente. Para principiar o desenvolvimento de um SIM de fundamental importncia estabelecer um planejamento estratgico, devido competitividade cada vez mais acirrada. A tendncia de hoje dirigir as aes para grupos cada vez mais segmentados. A sugesto utilizar os princpios da estratgia do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar - para subsidiar o planejamento estratgico do SIM, alinhando os processos e dirigindo as aes rumo aos diferentes objetivos dos clientes CMVs, CMPs e BZs, conforme estabelecido pela Estratgia da Barreira.

6.6.3 ANALISE DA CAPACIDADE DE TI Dever ser otimizando os recursos de SI e TI existentes para processar as informaes na empresa, incluindo todos os pontos de contato com o cliente, desde o hardware, software, banco de dados e telecomunicaes, para definir, com exatido, qual a soluo em tecnologia que consegue atender as exigncias na aplicao do CRM Analtico, Operacional e Colaborativo. Os computadores encontrveis no mercado, que suportam os aplicativos de CRM, vo desde os computadores pessoais at os mainframes de grande capacidade de processamento; o componente fsico conhecido como hardware, tambm denominado como CPU, com os seus dispositivos de entrada e sada. o local onde est conectada a tecnologia de negcios eletrnicos, tambm onde est configurado o aplicativo front office high-end ou front office low-end, utilizado para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informao. Para gerenciar o relacionamento com o cliente em todos os pontos de contato, quer seja pessoal, e-mail, telefone ou carta, dever ser estabelecida a implantao de um Call Center, que o local fsico do ponto de contato com os clientes, conforme consta na figura 26.

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Call Center Carteira de Clientes -Vendedor -Fax -Cartas -e-mail -Tele mkt Ativo Receptivo

ERP

DATA WAREHOUSE

Ambiente Controlado

Front Office

Data Mart

CRM
Colaborativo

CRM
Operacional

CRM
Analtico

Figura 26: Utilizao da capacidade de TI e ferramentas do CRM

Durante a fase do projeto piloto, o front-office low-end apresenta-se em desconexo com o ERP, demonstrada na figura 26. A sua integrao dever ser efetuada somente aps a organizao concluir que os benefcios produzidos durante a evoluo das fases possibilitaro a implementao definitiva do CRM.

6.7 FUNES DO CALL CENTER Devido o Call Center ser a porta de entrada do cliente na empresa, e cada empresa necessitar de solues especficas na interao com o cliente, preciso ter um roteiro de entrevista pr-elaborado para evitar perguntas que possam induzir ao fechamento do dilogo, desnecessrias e redundantes; portanto, recomendvel em alguns casos a contratao de uma assessoria especializada para elaborar um roteiro de entrevista. O Call Center agrega novos canais de marketing e vendas para a empresa, aumentando os pontos de contato com os clientes. Para se relacionar com os clientes, deve-se utilizar o canal preferido de cada um. A implementao do Call Center caracterizada pela exigncia do uso intensivo dos recursos da tecnologia de negcios eletrnicos. Durante esta fase sero implementadas as seguintes ferramentas:

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a) Instituio do Call Center, visando evoluir para o CIC; Devido o CIC utilizar tecnologia da informao combinada com recursos avanados de telecomunicaes, normalmente so exigidos novos investimentos; o ideal que o Call Center esteja em pleno funcionamento com os atuais recursos existentes na empresa, para depois, em etapas, conforme vo surgindo os resultados, ir aumentando os investimentos em novos aplicativos, assim gradativamente culminando no CIC. b) SAC, ativo e receptivo; Importante para desempenhar o papel do princpio da Interao da estratgia do CRM, principalmente quando a Interao iniciada pelo cliente; quando a empresa faz o papel receptivo, no deve ser entendida como reclamao quando o cliente demonstrar a sua insatisfao; na impossibilidade de ter a soluo imediata para a resoluo do problema, deve-se retornar o assunto junto ao reclamante o mais rpido possvel com uma soluo plausvel; to importante quanto agradecer a sua colaborao, dever sentir imediatamente que algo mudou no relacionamento com a empresa durante a Interao. A forma ativa quando a empresa toma a iniciativa da Interao; importante que o representante desta tenha alguns cuidados. Tentar a Interao utilizando sem a devida permisso do cliente, principalmente se for por telefone - pode ocorrer num horrio imprprio para o cliente - , alm de causar constrangimento poder irrit-lo, o que um desestmulo para continuar comprando com a empresa. c) Linha 0800 ou 0300 para suportar o SAC A facilidade do acesso sem custo ou com baixo custo para quem efetua a chamada telefnica por meio de uma linha dedicada, para que os consumidores possam expressar suas perguntas e dvidas sobre o produto, constitui-se num grande estmulo para os clientes procurarem a empresa. Deve-se atentar ao congestionamento das linhas telefnicas, pois poder irritar o cliente. d) Televendas como ferramenta ativa de vendas. O telefone pode significar uma grande economia nos custos de venda para a empresa, desde que a sua utilizao seja correta; o uso intensivo e desnecessrio poder aborrecer o cliente. preciso ter a certeza de que em cada contato a empresa estar indo de encontro s necessidades e desejos dos clientes; antes de tudo a televenda deve significar comodidade para o cliente, portanto importante ter critrios rgidos na sua utilizao. e) Comunicao eletrnica A utilizao do e-mail uma ferramenta muito til no relacionamento com o cliente, porm deve ser praticado somente com sua autorizao. Praticar o spam, alm de ser antitico, invaso de privacidade. Nas interaes iniciadas pelos clientes as respostas devem ser imediatas, pois quem utiliza os recursos de comunicao eletrnica, espera usufruir a comodidade e a agilidade, caso contrrio estaria efetuando o contato por carta. Esta ferramenta de comunicao no futuro deve culminar num site de comrcio eletrnico para ser integrado ao CIC. f) Informatizao do marketing e vendas Com a instalao dos aplicativos de front-office high-end ou front-office low-end, os dados sero coletados e armazenados em um data mart que sero processados para se tornarem numa informao til para a empresa.

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Para que tenham aplicabilidade no relacionamento com os clientes os dados tero que ser atualizados constantemente e tero que ficar disponveis em todos os pontos de contato com o cliente, independentemente por qual meio foram realizados os contatos, o dilogo deve iniciar por onde terminou no ultimo contato. O data mart garante o armazenamento e a reposio de dados durante a fase piloto, permitindo consolidar o conhecimento organizacional sobre o CRM e aumentar o seu conhecimento sobre o cliente, criando, assim, melhores expectativas do relacionamento conforme se avana nas fases do CRM. No futuro, quando ocorrer a implementao total do CRM ser necessria a integrao com ERP. Os dados sero exportados para o data warehouse para automatizar e integrar todos os processos do CRM. Existem solues de aplicativos em CRM de diversos tamanhos e tipos ao alcance das empresas, conforme citado no item 5. Basicamente podem ser divididos em dois tipos, - front-office high-end, e front-office low-end. Os aplicativos de gerenciamento de relacionamento com o cliente que atendem os requisitos para aplicao deste teste piloto so os denominados front-office low-end. Muitos destes aplicativos oferecem solues parciais, podendo ocasionar a fragmentao das estratgias de CRM; portanto, podem necessitar de complementao com outros recursos, principalmente de TI para conseguir operacionalizar todos os princpios envolvidos na estratgia - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar.

6.7.1 CARACTERSTICAS DO FRONT-OFFICE Para permitir a implementao deste teste piloto, os aplicativos de CRM devem suportar o armazenamento de dados, sugere-se observar as seguintes principais caractersticas: a) Cadastro de Clientes: devem ser formados com nome/razo social, contatos, endereo, telefones, e-mails, tipo de pessoa (fsica, jurdica, funcionrio, cliente, fornecedor, etc...), CNPJ/RG. Alm disso, campos extras configurveis, histrico, contatos mantidos e pendncias. Cadastramento de outras informaes relacionadas ao cliente, inclusive produtos ou servios associados (consumidos ou fornecidos pelo/para o cliente). b) Consulta de Cadastro de Clientes: deve permitir a realizao de cruzamento de dados para vrios critrios de pesquisa, desde dados bsicos como nome, endereo, CEP, telefone, tipo de cliente, CNPJ/RG, etc... at os campos extras pr-definidos pela empresa, como perfil do consumidor, classe social, etc. Essa filtragem pode ser utilizada tanto para consultas na tela como para a emisso de etiquetas, envio de emails, relatrios e exportao de dados. c) Cadastro de Produtos ou Servios: os produtos e servios vendidos pela empresa, alm da relao destes produtos ou servios com os clientes cadastrados. d) Registro de contatos mantidos com o Cliente: cadastro de data, horrio e comentrios sobre o contato. Impresso de relatrios dos contatos efetuados e relatrios detalhados de todos os contatos cadastrados.

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e) Organizao de pendncias comuns ou relacionadas aos clientes cadastrados: detalhes do histrico completo, com data e horrio limites para sua realizao. Emisso de aviso quando seu prazo de realizao estiver se esgotando. Impresso de relatrios detalhados de todas as pendncias cadastradas. f) Campos extras configurveis: permitir a adequao do sistema s necessidades da empresa, os ttulos destes campos que contm as informaes adicionais devem permitir a personalizao no ttulo. g) Mala-Direta Eletrnica: atravs da Internet, enviar qualquer mensagem ou arquivos anexados para todos os e-mails cadastrados ou somente para aqueles selecionados. O envio deve ser automtico. h) Fax: envio automtico de fax de mensagem aos clientes cadastrados ou selecionados. i) Discagem automtica: permitir a conexo com linha telefnica para realizar a discagem automtica dos clientes pr-selecionados. j) Emisso de Etiquetas: para diversos modelos de etiquetas, deve permitir a definio de vrios critrios de impresso, com a opo de a impresso ser feita diretamente nos envelopes, para os clientes selecionados. k) Compatvel com o processador de texto: para permitir exportar os dados bsicos para o processador de texto ou outros aplicativos, deve gerar arquivos do tipo texto, possibilitando a impresso de cartas ou documentos personalizados. l) Emisso de listagens: de clientes, seus dados, produtos/servios consumidos, contatos mantidos e pendncias efetuadas, conforme critrios definidos pela empresa. m) Gerao de grfico: estatstico quantitativo dos clientes cadastrados, a partir da definio de tipo de pessoa; fsica, jurdica, fornecedor ou outro estabelecido pela empresa. n) Multi-Usurio: permitir o uso em rede, onde vrios usurios podero utilizar-se da mesma base de dados, tendo acesso ao cadastro, histrico e s pendncias de todos os clientes, visando facilitar o trabalho em equipe. o) Intercmbio de dados: devem permitir o intercmbio de dados com outras bases de dados. p) Flexibilidade: para introduzir as modificaes que a empresa entender necessria.

6.8 PROCESSOS NA IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS A utilizao de novas tecnologias requer a redefinio dos processos da organizao. Para otimizar o relacionamento com os clientes necessrio que os processos sejam eficientes e eficazes para melhorar a produtividade em vendas.

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A implementao dos processos deve ser baseada nos quatro princpios que compem as estratgias do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. a realizao da ultima etapa do projeto piloto em ambiente controlado com a gesto do CEM.

6.8.1 IDENTIFICAR E DIFERENCIAR Num CRM pleno, as estratgias de Identificao e Diferenciao, devido ao grande volume de dados, so utilizadas as ferramentas da arquitetura que compem o CRM Analtico, que so apoiadas sobre tecnologias de bancos de dados, tal como data mart ou data warehouse para armazenar as informaes histricas dos clientes, e tambm utilizam o data mining para apurar a anlise da base de dados. Por ser o primeiro passo, o nmero reduzido de clientes que compem o universo do ambiente controlado e ser indispensvel iniciar o quanto antes o projeto piloto, o CEM ir realizar a Identificao e Diferenciao, utilizando-se da Estratgia da Barreira, realizando inferncias manuais atravs de relatrios, conforme demonstra o diagrama da figura 27, em substituio s tecnologias de data mart, data warehouse e data mininig. Identificar
Inferncia Manual

Carteira de Clientes

Ambiente Controlado

Diferenciar CEM Interagir

Personalizar
Figura 27: Diagrama dos processos do projeto piloto da estratgia CRM

Call Center

A Identificao dever ser executada com uma base de dados completa e atualizada. So os clientes que iro compor o ambiente controlado do teste piloto, para dar incio ao processo do CRM. Em seguida, deve ser efetuada a Diferenciao dos clientes por valor e necessidade; posteriormente, sero estratificados os clientes CMVs, CMPs e BZs para serem adotadas estratgias distintas durante o processo de Interao e Personalizao. O termo Diferenciar deve ser entendido como algo mais que se oferece para um cliente importante para a empresa. Deve-se tomar todo o cuidado possvel para no ser confundido com discriminao sob o juzo de valor dos clientes BZs; na prtica, o uso sem critrios de tratamento diferenciado pode gerar constrangimento e desestimular eventuais clientes que hoje so considerados BZs e no futuro podero ser CMVs ou CMPs.

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6.8.2 INTERAGIR E PERSONALIZAR A estratgia de Interagir, conforme consta na figura 27, utiliza os canais de comunicao automatizados do Call Center preferido pelo cliente. Deve servir para desenvolver uma relao de aprendizado com os clientes CMVs e CMPs e, simultaneamente, atualizar os seus registros na base de dados; em busca da efetividade deve-se evitar a sobrecarga de informaes, atendo-se somente s informaes relevantes sobre as necessidades que adicionam valor sob a tica do cliente. Para conseguir que cada Interao seja iniciada onde terminou a anterior, independentemente de quem a principiou - cliente ou empresa, todas as interaes devem constar nos registros do banco de dados do Call Center e estarem disponveis em todos os pontos de contato com cliente. A Personalizao deve ser utilizada para permitir que a empresa mude de comportamento de acordo com s necessidades e desejos de cada cliente; os produtos e os servios de venda devem ter flexibilidades suficientes para se adaptarem s necessidades dos clientes CMVs e CMPs, podendo, assim, explorar o potencial desses clientes utilizando as ferramentas de cross-selling e up-selling para incentivar a realizar mais negcios com a empresa. O primordial nesta fase do teste piloto, que sejam atendidas todas as exigncias do ciclo das estratgias do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (IDPI), independente da utilizao no todo ou em parte das tecnologias pertinentes ao CRM.

6.9 PS-TESTE PILOTO A implementao de estratgias que necessitam novos investimentos dever ser efetuada aps a validao do teste piloto, tanto no aspecto estratgico, como no tecnolgico. Sob o aspecto estratgico poder ser considerada validada, aps comprovar que os benefcios auferidos serviram para atender as expectativas da empresa; a validao sob o aspecto tecnolgico dever ocorrer, somente aps ter a absoluta certeza de que foram explorados em sua capacidade plena, todos os recursos tecnolgicos instalados na empresa. Aps a validao do teste piloto, a sugesto que se execute a anlise da integrao de TI com marketing, conforme consta na figura 25, de forma sistemtica e contnua, pois: a) Para poder proporcionar a criao de novos valores sob a tica dos clientes, os processos que envolvem o CRM devero ser de carter contnuo e evolutivo, exigindo que a empresa se ajuste a todo o momento com as variaes do ambiente de mercado; b) A empresa necessita recuperar os investimentos j efetuados e analisar novos investimentos, tanto em recursos tecnolgicos, como na evoluo do CRM. Portanto, devem ser constantemente analisadas as condies e capacidade de utilizao dos recursos instalados em TI.

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6.9.1 ASPECTO ESTRATGICO Como as estratgias podem ser copiadas pelas empresas concorrentes, e no mercado surgem novos figurantes que concorrem indiretamente na disputa pelo cliente, justifica-se a necessidade da empresa de se manter sempre um passo adiante na criao de novos valores que possam ser distinguidos pelo cliente. Somente dessa maneira, a empresa poder conseguir estabelecer uma vantagem competitiva e duradoura junto ao mercado. Consolidada a aplicao do teste piloto, sob o aspecto estratgico, sugerido: a) Ampliar a utilizao das estratgias CRM para a carteira de clientes da empresa; b) Adotar uma estratgia especfica para recuperar os clientes considerados CMVs e CMPs que porventura deixaram de realizar negcios com a empresa; c) Aliar as estratgias de market share com market of customer, aumentar a participao de mercado com aumento na lucratividade, estabelecendo uma poltica para conquistar novos clientes; porm, como so clientes que no constam na carteira de clientes da empresa, poder ser necessrio um trabalho especfico de pesquisa para identificar os clientes que a empresa pretende conquistar; d) Analisar a implementao de um programa de fidelizao aos clientes mais rentveis para a empresa; esta hiptese deve ser estudada com cautela e acuidade, pois clientes CMVs e CMPs podem deixar de fazer negcios temporariamente com a empresa e a conseqente retirada dos benefcios concedidos pode desestimular a realizar negcios futuros. Outra situao a considerar, dentre tantas que merecem ser discutidas, o benefcio no concedido a entes queridos do cliente considerado importante para a empresa; to importante para o nosso cliente e insignificante para a empresa.

6.9.2 ASPECTO TECNOLGICO Nas prximas fases o uso da tecnologia de anlise de dados ser importante para ganhar agilidade nos processos, ser de grande utilidade para Identificar e Diferenciar a carteira de clientes, estratificando automaticamente os CMVs, CMPs e BZs; na fase do teste piloto so executados pelo CEM, com base nos relatrios e inferncias manuais. Na Interao e Personalizao resulta ganho de agilidade para a empresa. O cliente dever sentir que a utilizao de novas tecnologias est melhorando o seu relacionamento com a empresa e contribuindo para aumentar o seu nvel de satisfao, e o mais importante o seu sentimento no valor pago pelo servio de venda em relao aos benefcios obtidos, significando motivo suficiente para continuar comprando ou aumentar o volume de suas compras junto empresa. Sob o aspecto de SI e TI, as prximas etapas devero incluir: a) Utilizao plena das tecnologias de banco de dados. As ferramentas bsicas para a anlise de dados, so as tecnologias compreendidas no data mining e data warehouse. So utilizados os modelos estatsticos e analticos para realizarem automaticamente a criao de parmetros do comportamento do cliente, a identificao da relao entre os produtos e servios escolhidos, a previso nos hbitos de compras e a anlise de comportamentos habituais para detectar eventuais fraudes.

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b) Evoluo do Call Center para o CIC, incluindo a integrao com o Web site ou eCRM como est sendo conhecida; Permite ao cliente se comunicar com a empresa atravs do Web site. A interao ocorre utilizando e-mail, chat ou por personalizao do site com respostas baseadas nas interaes anteriores, atravs do uso das ferramentas de cookies, demonstrando que o cliente reconhecido pela empresa. c) Integrao do front-office com o back-office, isto integrar o CRM com o ERP e Suply Chain ou at a evoluo para o ERM, que a integrao total da empresa. Independente da atual polmica, o CRM convergindo para o ERP, ou viceversa, o mais interessante que a aplicao dos conceitos e solues em tecnologia de CRM esto se tornando cada vez mais acessveis para as empresas, cujos custos de aquisio se apresentam com tendncia de queda, em virtude dos prprios fabricantes de softwares terem aumentado a oferta de aplicativos de data warehouse e Sistemas de ERP; por conseqncia, aumentam-se as perspectivas da empresa em relao a implementao do CRM na sua plenitude, podendo assim consolidar em nimo definitivo, esta estratgia de relacionamento com o cliente.

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7 CONSIDERAES FINAIS
As lojas especializadas em mercadorias mantm uma relao estreita com os fatores do ambiente de marketing, que por sua vez, evolui num ritmo cada vez mais acelerado; as empresas do setor que no conseguirem responder de maneira rpida e precisa s novas exigncias, correm um srio risco de serem eliminadas do mercado. Levitt (1986, p. 25), j afirmava que:
Todo setor de atividade importante j foi em alguma ocasio um setor de rpida expanso. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa de decadncia. Outros, tidos como setores de rpida expanso em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razo pela qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no porque o mercado est surrado. porque houve falha administrativa.

Para acompanhar as mudanas, as empresas tero que mudar constantemente com o objetivo de entregar mais valor para os clientes. Para isso, a empresa precisa estar o mais prximo possvel do cliente, caso contrrio, impossvel melhorar a satisfao do cliente e conseqente manuteno da empresa no mercado. Por outro lado, faz-se necessrio atentar para a preservao da atual arquitetura organizacional da empresa; mudar por mudar, ou mudar em nome da evoluo tem o risco da empresa perder-se durante o processo de transio, culminado em prejuzos, muitas vezes at irreversveis e correndo um srio risco de involuntariamente abandonar os clientes mais importantes, os considerados atuais CMVs e CMPs. Isto , na busca de um diferencial competitivo, poder a empresa ficar em desvantagem perante os concorrentes do mercado. O propsito do teste piloto em ambiente controlado, com a gesto de um Comit Executivo Multidisciplinar foi apresentar uma soluo, para iniciar a implementao do CRM com a manuteno das atuais estratgicas de vendas, efetuando a evoluo no relacionamento com uma carteira de clientes em nmero reduzido. Dessa forma, a expectativa que se possa melhorar a satisfao do cliente ou na sua impossibilidade, diminuir a insatisfao em relao aos seus desejos e necessidades, permitindo entregar mais valor sob o juzo do cliente, e a empresa possa ter colhido os benefcios na forma de melhoria na lucratividade. Por meio de investimentos, a concorrncia poder ter acesso s tecnologias envolvidas no CRM, e poder tambm copiar as estratgias, porm o que ela no conseguir adquirir e copiar, instantaneamente, a aplicao das estratgias, pois a implementao dos processos depende do conhecimento organizacional adquirido e criado sobre o CRM. Portanto, o conhecimento adquirido e criado pela organizao, tanto na difuso dos conceitos e tecnologias envolvidas no CRM aos usurios, como no aprendizado adquirido durante a prtica na implementao das estratgias no teste piloto, o grande diferencial competitivo agregado pela empresa junto ao mercado, consumidor e concorrncia. Para a organizao manter esta vantagem competitiva perenizada, necessrio que os conhecimentos adquiridos e criados durante a implementao dos processos da estratgia do CRM sejam garantidos de forma evolutiva. Dessa forma, a empresa deve considerar a possibilidade de manter permanentemente a atividade do CEM para permitir que o conhecimento atual consiga,

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sempre, gerar novos conhecimentos para serem aplicados em todos os pontos de contato com o cliente. Considerando que a evoluo tecnolgica e o ambiente marketing esto intimamente ligados, influenciando diretamente no comportamento do mercado, concorrncia e consumidores, deve-se entender que o papel da tecnologia de servir aos usurios. O verdadeiro perigo no que os computadores comecem a pensar como seres humanos, mas que os seres humanos comecem a pensar como computadores (Sidney J. Harris citado por DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 149) A tecnologia, por si s, incapaz de criar novos conhecimentos dentro da empresa; muito menos, capaz de impor o uso do conhecimento por parte dos usurios. Depende da pr-disposio de quem a utiliza, a tecnologia faz o papel de distribuir o conhecimento e torn-la disponvel para quem a utiliza. Faamos uma reflexo sobre a seguinte situao: um cliente compra um estojo de maquiagem para atender o pedido de uma amiga, da em diante ir receber inmeros e-mails, cartas, telefonemas com lanamento sobre esttica e maquiagem, presumindo que os seus desejos e necessidades so as mesmas de sua amiga. Por mais automatizado e integrado que seja os processo que fazem parte das estratgias do CRM, mesmo com a utilizao de recursos tecnolgicos de ultima gerao, ainda necessrio alguma inferncia manual, nada substitui o talento e a inteligncia humana em qualquer sistema, seja de alta tecnologia ou no. A inteligncia humana e suas habilidades criativas constituem-se no centro gerador de idias, a detentora da capacidade analtica, crtica e criativa dos dados processados pelo sistema, tratando os dados dos clientes de forma conveniente nas interaes e cruzamentos com as demais informaes do negcio. Automatizar os processos de atendimento do cliente, sob o pretexto da modernizao, poder ser em vo, pois alm de ser a principal vocao de uma empresa comercial de varejo, significa estabelecer outras formas de contato com o cliente. muito importante ponderar se o cliente ir absorver e aceitar as novas tecnologias de relacionamento propostas pela empresa. O cliente exerce o pleno direito em escolher o canal de comunicao preferido com a empresa; tem a faculdade, se for o caso, de abolir o relacionamento baseado em tecnologias e em nenhuma hiptese a empresa poder obrig-lo a aceitar as novas formas de relacionamento; deve-se evitar as situaes em que podem submet-lo a constrangimentos. O cliente soberano em sua deciso, inclusive o de manter o relacionamento somente atravs do contato pessoal, se assim optar; o cliente no tem nenhuma obrigao com a empresa, no devendo ser tratado como um recurso humano, muito menos pode significar um ativo imobilizado da empresa. Portanto, o surgimento de novas tecnologias deve servir de aliado da empresa, cabendo uma grande reflexo por parte dos empresrios para saber utiliz-las de forma a contribuir para o crescimento do negcio. Para isso as atuais tecnologias disponveis e instaladas nas empresas devem ser exploradas na sua plenitude, antes de qualquer novo investimento na aquisio de novas tecnologias. Assim, apresentamos os principais conceitos utilizados para habilitar a implementao do CRM, iniciando com a origem e o desenvolvimento do marketing at aos dias de hoje, apresentando o conceito e a estratgia de CRM e as ferramentas de SI e TI, e, por fim, culminando num teste piloto, cujo objetivo foi tentar demonstrar a viabilidade do primeiro passo rumo implementao total do CRM.

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Devido ao CRM ser revestido de carter ecltico e pragmtico, e tambm se encontrar em fase inicial e de consolidao, ainda h muito a ser feito em benefcio das empresas e consumidores. Ele oferece um grande campo a ser estudado, pesquisado e analisado, principalmente nas reas de tecnologia, marketing, vendas, produo e gesto empresarial.

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BIBLIOGRAFIA BSICA BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competio em tempo real com CRM (Customer relationship management). So Paulo: Atlas, 2000. 224 p. CARDOSO, Mrio Srgio; FILHO, Cid Gonalves. CRM em ambiente e-business: como se relacionar com clientes, aplicando novos recursos da Web. So Paulo: Atlas, 2001. 155 p. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing A Edio do Novo Milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. 764 p. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de Sistemas de Informao. 3a. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. 433 p. McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratgias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 254 p. PEPPERS and Rogers Group, CRM Series Marketing One to One. So Paulo: Makron Books, 2001a. 102 p. PEPPERS and Rogers Group, CRM Series Call Center 1 to 1. So Paulo: Makron Books, 2001b. 84 p.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR BROWN, Stanley A. CRM Customer Relationship Management. So Paulo: Makron Books, 2001. 327 p. CASAS LAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exerccios, casos. 3a. ed. So Paulo: Atlas, 1993. 301 p. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 710 p. COBRA, Marcos. Administrao de vendas. 4a. ed. So Paulo: Atlas, 1994. 492 p. COBRA, Marcos. Vendas: como ampliar seu negcio. 3a. ed. So Paulo: Marcos Cobra, 2001. 280 p. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. 3a. ed. So Paulo: Futura, 1998. 316 p. DIAS, Sergio Roberto (Coord.). Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. 539 p. TURBAN, Efraim et al. Administrao de tecnologia da informao; traduo Teresa Cristina Felix de Souza, Rio de Janeiro: Campus, 2003. 598 p. STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: Uma abordagem gerencial. 2a. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 451 p.

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SWIFT, Ronald. CRM, customer relationship management: o revolucionrio marketing de relacionamentos com os clientes/Ronald Swift; traduo de Flvio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 493 p.

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GLOSSRIO
Abordagem - a etapa do processo de venda na qual o vendedor se encontra com o comprador e tem sua primeira conversa com ele, devendo dar-se um incio positivo ao relacionamento. (KOTLER, 1993, p. 456) ACD (automatic call distribution) - fluxo das chamadas telefnicas, que significa como as chamadas so roteadas, de acordo com suas caractersticas definidas. (GREENBERG, 2001, p. 216) Administrao da fora de vendas - o objetivo, estratgias, estrutura e remunerao das atividades da fora de vendas. Ela inclui a definio dos objetos da fora de vendas; o projeto de sua estratgia; e o recrutamento, seleo, treinamento, superviso e avaliao dos vendedores da empresa. (KOTLER, 1993, p. 456) Administrao de marketing - o processo de planejamento, execuo e controle das estratgias e tticas de marketing para otimizar os resultados de clientes e stakeholders. (DIAS, 2003, p. 10) Alta administrao - administradores estratgicos responsveis por toda a organizao; normalmente incluem CEO, o presidente e os vice-presidentes. (BATEMAN, 1998, p. 525) Atacadista - aquele que compra produtos ou servios do fabricante para revender aos varejistas. (DIAS, 2003, p. 145) Ambiente - fornecedores, clientes, grandes sistemas - tudo o que existe em torno de um sistema e que o afeta, mas que no faz propriamente parte do sistema. (STAIR, 1998, p. 406) Ambiente cultural - instituies e outras foras que afetam os valores bsicos, percepes, preferncias e comportamentos da sociedade. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente de marketing - o conjunto de fatores externos ou internos empresa que interferem nas decises e nos resultados das aes de marketing realizadas. (DIAS, 2003, p. 5) Ambiente econmico - fatores que afetam o poder de compra e padres de gastos do consumidor. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente natural - recursos naturais que so necessrios s empresas como inputs ou que so afetados pelas atividades de marketing. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente poltico - leis, rgos do governo e grupos de processo que influenciam e limitam as vrias organizaes e indivduos em uma dada sociedade. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente tecnolgico - foras que criam novas tecnologias, gerando novos produtos e novas oportunidades de mercado. (KOTLER, 1993, p. 456)

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Armazenamento e emisso de voz (Correio de Voz) - Sistema que permite aos usurios receber, armazenar e deixar mensagens telefnicas faladas. Tambm chamado de correio de voz. (STAIR, 1998, p. 407) Armazenamento secundrio - reas de armazenamento semipermanente em discos flexveis, discos rgidos, fita magntica ou outros meios de armazenamento. (STAIR, 1998, p. 407) Arquivo - conjunto de registros relacionados; por exemplo, todos os registros de funcionrios de uma empresa. (STAIR, 1998, p. 407) Back Office - retaguarda da operao. (PEPPERS, 2001a, p. 80) Banco de dados - coleo organizada de fatos e informaes sobre dados, como empregados, estoques etc. (STAIR, 1998, p. 408) BZ, bellow zero - abaixo de zero, clientes nos quais o custo da ateno maior que seu valor real e potencial - clientes que do prejuzo para a empresa. Exemplos: um Bz pode ser algum que aceita muitos servios gratuitos, mas no gera receita suficiente para pagar esses servios. Pode ser algum que reclamou de algo, mas cuja reclamao nunca foi resolvida e portanto no faz mais negcios com a empresa. Essa pessoa no vale somente zero nessa conta, na verdade ela tem valor abaixo de zero, pois ir prejudicar a reputao da empresa, falando mal dela para outros clientes. (PEPPERS, 2001a, p.81) Cadeia de suprimentos (supply chain) - estende desde a aquisio das matrias-primas para compor a fabricao dos produtos at aos compradores finais. (KOTLER, 2000, p. 36) Cadeia de valor - conjunto de atividades desempenhadas no fluxo dos fornecedores, distribuidores e clientes com o objetivo de criar mais valor para o cliente. (KOTLER, 2000, p. 66-67) Call center - local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes. Um call center tpico dispe de tecnologia de informao para automatizar processos e tem a capacidade de suportar grande volume de ligaes simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligaes quando necessrio. Um call center utilizado como apoio para catlogos, empresas de telemarketing, suporte a produto (help desk), servios de atendimento ao consumidor (SAC) e a qualquer empresa que use o telefone como suporte de vendas (televendas). (PEPPERS, 2001a, p. 81) Call center hbrido - call center no qual a central telefnica funciona tanto como DAC (Distribuidor Automtico de Chamadas) quanto como discador, permitindo receber e fazer chamadas. (PEPPERS, 2001b, p. 53) Call center virtual - nome dado s operaes que tm agentes em diversas localizaes geogrficas mas que atendem como uma nica organizao, em um nico nmero de acesso. (PEPPERS, 2001b, p. 53)

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Canais de marketing - conjunto de atividades de marketing e vendas que ligam a empresa aos compradores-alvo. (KOTLER, 2000, p. 36) Canal de Marketing (canal de distribuio) - um grupo de organizaes interdependentes envolvido no processo de tornar o um produto ou servio disponvel para uso ou consumo por parte do industrial ou consumidor. (KOTLER, 1993, p. 458) CIC - Centro de Interao com os Clientes - a evoluo dos call centers. Integram o atendimento por telefone com interaes via Web (email ou suporte online), atravs de agentes de produtividade, call tracking e suporte remoto. O cliente tem, desta forma, a viso de um atendimento nico e integrado ao interagir com a empresa atravs de qualquer ponto de contato. (PEPPERS, 2001b, p. 54) Cliente - o termo genrico que usamos para designar tanto o consumidor final quanto o cliente do mercado industrial e os diversos intermedirios (trades). Essa nomenclatura consistente com a Era do Cliente (dcada de 90), na qual o consumidor volta a ser cliente em termos da proximidade do relacionamento (BREZTKE, 2000, p. 9, nota de rodap) CMP - Clientes de Maior Potencial, aqueles clientes nos quais o valor estratgico - que o valor potencial do cliente - excede muito do valor real. So clientes que tm o maior potencial de crescimento - crescimento que pode ser alcanado por meio de cross selling (vendas cruzadas), por meio da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Valor. (PEPPERS, 2001a, p.82) CMV - Clientes de Maior Valor, aqueles clientes com valor real mais alto para a empresa - os que fazem a maior parte de negcios, geram as mais altas margens de lucro, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser mais fiis. Os CMVs so aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participao (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus CMPs (sic) a reteno. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Potencial. (PEPPERS, 2001a, p.82) Coleta de dados - processo de obter e agrupar todos os dados necessrios para completar uma ou mais transaes. (STAIR, 1998, p. 410) Complexidade - qualidade que se refere ao nvel de complicao dos elementos de um sistema. (STAIR, 1998, p. 410) Comportamento ps-compra - o estgio do processo de deciso de compra em que o consumidor age aps a compra de acordo com sua satisfao ou insatisfao com a mesma. (KOTLER, 1993, p. 458) Cookie - um pequeno arquivo de dados inserido nas unidades de disco rgido dos computadores dos usurios, quando esses usurios visitam pela primeira vez um site que pode trocar informaes automaticamente entre um servidor e um navegador, e que pode ser usado para rastrear aes e preferncias dos usurios (TURBAN, 2003, p. 546) Comprador - a pessoa que faz a compra. (KOTLER, 1993, p. 458)

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Comunicaes - Transmisso de um sinal atravs de um meio, de um emissor para um receptor. O sinal contm uma mensagem composta por dados e informaes. (STAIR, 1998, p. 411) Conhecimento - conjunto de regras, diretrizes e procedimentos utilizados para selecionar, organizar e manipular dados para torn-los apropriados a uma tarefa especfica. (STAIR, 1998, p. 411) Controle de marketing - o processo de mensurao e avaliao dos resultados das estratgias e planos de marketing, e a adoo de aes corretivas para assegurar que os objetivos de marketing sejam atingidos. (KOTLER, 1993, p. 459) Correio eletrnico (Electronic mail - e-mail) - processo pelo qual os usurios podem enviar mensagens para outros usurios individualmente ou em grupos por meio de uma rede de telecomunicaes. (STAIR, 1998, p. 412) CRM - gerncia de relacionamento com o cliente, O CRM o mesmo que marketing one to one. Esse modelo de negcios centrado no cliente tambm conhecido como marketing de relacionamento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente. Mas a idia a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades individuais. (PEPPERS, 2001a, p.83) Cross-selling, venda cruzada - vender mercadorias e servios relacionados entre si para um cliente. Esse processo somente uma das formas de aumentar a participao do cliente. (PEPPERS, 2001a, p.84) Dados - fatos brutos, como nomes, horas trabalhadas e nmeros de pedidos. (STAIR, 1998, p. 412) Data warehousing - tcnica que envolve a coleta de dados de computadores de grande porte e seu armazenamento em outro banco de dados de modo que possam ser analisados para a descoberta de tendncias ou a sugesto de novas estratgias. (STAIR, 1998, p. 412) Demandas - desejos humanos acessveis ao poder de compra. (KOTLER, 1993, p. 459) Desejo - a forma que uma necessidade humana assume quando moldada por uma cultura e pela caracterstica de um indivduo. (KOTLER, 1993, p. 460) Disco magntico - um disco revestido com xido de ferro para receber e reter sinais eletrnicos. Discos rgidos so feitos de lminas finas de ao; disquetes so feitos com filme de Mylar. (STAIR, 1998, p. 413) Disco tico - disco cujo acesso feito por raios laser. A tecnologia utilizada para armazenar dados em discos ticos a mesma que se usa nos CDs (compact discs) de som; o armazenamento em CD-ROM usado como memria somente de leitura de dados. (STAIR, 1998, p. 413)

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Documentao de programa - conjunto de descries narrativas projetadas para auxiliar a utilizao, implementao e operao de um programa. (STAIR, 1998, p. 414) e-business (negcio eletrnico) - termo que mais freqentemente aplicado aos negcios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicao e interao. (PEPPERS, 2001a, p. 85) e-crm (eletronic CRM) - conceito que envolve o CRM e e-commerce, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de e-CRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para este conceito, como PRM (partner relationship management), ERM (enterprise relationship management) e e-BRM (eletronic business relationship management). (CARDOSO, 2001, p. 148) Eficincia - aplicada a sistemas, a medida do que fornecido (sada) dividido pelo que consumido (entrada). A faixa de 0 a 100%. (STAIR, 1998, p. 414) Entrada - obteno e agrupamento de dados brutos. Dados agrupados para uso especfico de um determinado sistema. (STAIR, 1998, p. 414) Equipes de projeto e desenvolvimento - grupos que trabalham em projetos de longo prazo, num perodo de anos, mas que se desfazem quando o trabalho completado. (BATEMAN, 1998, p. 529) Equipes transfuncionais - empregados de diferentes unidades funcionais organizados em grupos de trabalho com a responsabilidades e decises compartilhadas. (BATEMAN, 1998, p. 529) ERM - Enterprise Relationship Management, gerncia de relacionamento corporativo, o mesmo que CRM. (PEPPERS, 2001a, p.83) ERP (Enterprise Resource Planning) - o termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de TI. Essas atividades so compostas de mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com os fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeiras e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos. (PEPPERS, 2001a, p. 86) Extranet - refere-se a uma intranet que permite acesso parcial a usurios externos autorizados. Enquanto a intranet reside atrs de um firewall e acessvel somente s pessoas que so membros de uma mesma empresa ou organizao e esto conectadas rede interna, uma extranet fornece vrios nveis de acesso a usurios externos. Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilizao de um nome de usurio e de uma senha. A identificao do usurio normalmente especifica quais reas da extranet sero visveis. A utilizao das extranets est se popularizando principalmente para a troca de informaes entre parceiros de negcios, principalmente em sistemas de automao do canal de vendas. (PEPPERS, 2001a, p. 86)

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Feedback - sada utilizada para ajustar e controlar um sistema. tambm o processo pelo qual a sada de controle coletada e reintroduzida no sistema. (STAIR, 1998, p. 416) Filtragem - reduo de opes por meio de um agente inteligente que combina necessidades e restries dos consumidores com as opes de produtos disponveis (TURBAN, 2003, p.551) Fita magntica - filme de Mylar revestido com xido de ferro, semelhante ao tipo de fita utilizado nos gravadores de som e nos videocassetes; utilizada para armazenar sinais eltricos que podem ser lidos por computadores. (STAIR, 1998, p. 416) Fornecedores - organizaes e indivduos que promovem os recursos necessrios para que uma empresa e seus concorrentes possam produzir bens e servios. (KOTLER, 1993, p. 461) Franchising - estratgia de distribuio de produtos e servios e de interao com o mercado que se implementa por meio de um contrato entre franqueador e franqueado. Por esse contrato, o detentor da marca e dos conhecimentos relacionados com a implantao, operao e gesto de um determinado tipo de negcio (franqueador) outorga a algum (franqueado) uma licena para explorar a marca e estabelecer um negcio com um mnimo de consistncia e padres semelhantes ao original. (DIAS, 2003, p. 249) Gesto do conhecimento (Knowledge Management - KM) - o processo de acumular e criar conhecimento de modo eficiente, gerenciar uma base de conhecimento e facilitar o compartilhamento do conhecimento para permitir a sua aplicao efetiva em uma organizao inteira. (TURBAN, 2003, p. 552) Groupware - pacotes de software que permitem que duas ou mais pessoas de um grupo trabalhem juntas com eficcia na utilizao de editores de textos, bancos de dados, planilhas e pacotes de software relacionados. Software de SSDG especializado usado para ajudar os tomadores de deciso em grupo a listar alternativas, analisar dados e chegar a decises. (STAIR, 1998, p. 417) Hardware - dispositivos que compem um sistema de computador, inclusive a unidade central de processamento, a memria e os dispositivos de entrada e sada. (STAIR, 1998, p. 417) Implementao de marketing - o processo que transforma as estratgias e planos de marketing em aes de marketing, de forma a atingir os objetivos estratgicos de marketing. (KOTLER, 1993, p. 461) Indstria - um grupo de empresas que oferece um produto ou classe de produtos que so substitutos prximos uns dos outros. (KOTLER, 1993, p. 461) Informao - um dos recursos mais valiosos de uma organizao. Coleo de fatos organizados de maneira a terem maior valor do que quando considerados isoladamente. (STAIR, 1998, p. 417)

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Intercmbio eletrnico de dados (IED) - um meio para as empresas se interligarem com seus clientes e revendedores. Os dados empresariais podem ser intercambiados quase que instantaneamente, o que aumenta as opes de deciso. (STAIR, 1998, p. 417) Internet - o vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e evoluram a partir da ARPANET do fim da dcada de 60 e no incio da dcada de 70. (PEPPERS, 2001a, p. 87) Internet - uma rede hbrida, uma rede de redes em torno do mundo. (STAIR, 1998, p. 417) Intranet - termo usado para descrever a utilizao de tecnologia da Internet (rede e servidores) nas redes corporativas. Em alguns casos chamada de Internet atrs do firewall. (PEPPERS, 2001a, p. 87) Laptop - um pequeno e leve computador pessoal, porttil, mas o grande suficiente para ter amplo espao de armazenamento e excelente capacidade de processamento. (STAIR, 1998, p. 411) LTV (Life Time Value) - mesmo que Valor Real e Valor Vitalcio; valor presente lquido do lucro futuro originrio de um cliente. O valor real sobre o valor estratgico pode ser entendido como participao no cliente. (PEPPERS, 2001a, p. 88) Liderar - funo de administrao que envolve os esforos dos administradores para estimular o alto desempenho por parte dos empregados. (BATEMAN, 1998, p. 532) Lder transformador - lder que transforma algo daquilo que poderia ser para o que e motiva as pessoas a transcender seus interesses pessoais em funo dos interesses do grupo. (BATEMAN, 1998, p. 532) Macroambiente - as foras sociais maiores que afetam o microambiente - foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais. (KOTLER, 1993, p. 462) Mainframe - sistema de computador comum entre as corporaes de grande mdio e grande portes. Os mainframes podem ser interligados para fornecer sistemas poderosos e flexveis. (STAIR, 1998, p. 419) Marca do fabricante - uma marca criada e pertencente a um fabricante de um produto ou servio. (KOTLER, 1993, p. 462) Manipulao de dados - processo de programao de clculos e outras transformaes de dados relacionados a uma ou mais transaes comerciais. (STAIR, 1998, p. 419) Marketing - a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de marketing: produto, preo, comunicao e distribuio. (DIAS, 2003, p. 2)

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Marketing de relacionamento - uma estratgia que visa construir uma relao duradoura com o cliente. (DIAS, 2003, p. 6) Marketing um a um ou marketing individualizado - o estgio em que cada cliente tratado individualmente e a oferta da empresa totalmente customizada em funo dele. (DIAS, 2003, p. 7) Materiais - bens industriais que entram completamente na fabricao de um produto, inclusive matrias-primas e materiais e peas fabricadas. (KOTLER, 1993, p. 463) Memria de acesso aleatrio (Random access memory - RAM) - forma voltil de memria principal para dados e instrues possveis de modificaes. (STAIR, 1998, p. 419) Mercado - o conjunto de pessoas e/ou organizaes cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou servios e que dispem de renda para adquiri-los. (DIAS, 2003, p. 3) Microambiente - as foras prximas empresa que afetam sua habilidade de servir a seus consumidores: a empresa, os canais de marketing, os mercados consumidores, os concorrentes e os pblicos. (KOTLER, 1993, p. 464) Mix de marketing - o grupo de variveis de marketing controlveis que a empresa mescla para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. (KOTLER, 1993, p. 464) Necessidade - o estado de carncia e privao sentido por uma pessoa, que provoca a motivao para o consumo. A necessidade inata inerente natureza humana e no pode ser esgotada. A necessidade adquirida derivada do ambiente cultural e social e pode ser esgotada. (DIAS, 2003, p. 4) Necessidade humana - estado de privao de alguma satisfao bsica. (KOTLER, 1993, p. 464) Objetivo - alvo ou fim que a administrao pretende atingir (BATEMAN, 1998, p. 534) Opt-in - opo exercida pelo cliente que d autorizao empresa para que ela envie emails sobre temas relacionados ao interesse do cliente ou faa contato ativo. (PEPPERS, 2001a, p. 89) Opt-out - opo exercida pelo cliente que cancela a autorizao de envio de email ou outras formas de contato. (PEPPERS, 2001a, p. 89) Organizao - agrupamento formal de pessoas e diversos recursos que tem como propsito alcanar metas e objetivos, como a produo de mercadorias e servios. (STAIR, 1998, p. 421) Orientao ao mercado - a filosofia empresarial que envolve todas as funes organizacionais e enfatiza os consumidores, distribuidores, concorrentes, influenciadores e macroambiente. (DIAS, 2003, p. 2)

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Padro - modelo aprovado de referncia estabelecido por diversos grupos e empresas para desenvolvimento de diferentes produtos. (STAIR, 1998, p. 421) Papis - diferentes conjuntos de expectativas sobre como as pessoas deveriam comportar-se. (BATEMAN, 1998, p. 534) Percepo - o processo pelo qual as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes para formar uma imagem significativa do mundo. (KOTLER, 1993, p. 464) Pesquisa de mercado - a prtica que une o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing atravs de informaes - informaes estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; melhorar e avaliar aes e marketing; monitorar o desempenho de marketing; e melhorar a compreenso do processo de marketing. (KOTLER, 1993, p. 465) Pessoas - o elemento mais importante dos sistemas de informao baseados em computador. O pessoal dos sistemas de informao inclui os que gerenciam, operam, programam e mantm o sistema computacional. (STAIR, 1998, p. 422) Plotter - dispositivo de sada utilizado para desenhos de engenharia e trabalhos de projetos em geral. (STAIR, 1998, p. 422) Preo - o volume de dinheiro cobrado por um produto ou servio, ou a soma dos valores que os consumidores trocam pelos benefcios proporcionados pela posse ou uso de um produto ou servio. (KOTLER, 1993, p. 465) PRM (Partner Relationship Management) - metodologia e ferramentas que uma corporao emprega para auxiliar na gesto do relacionamento de interesses mtuos com outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes, parceria OEM, revenda ou distribuio e co-patrocnio. PRM tem muito em comum com CRM e, como este, pode utilizar tecnologia de informao para manter e acompanhar esse tipo de relacionamento. (PEPPERS, 2001b, p. 63) Procedimentos - regras, polticas, mtodos e estratgias para a operao de um SIBC. (STAIR, 1998, p. 422) Processamento - converso ou transferncia de dados brutos em sadas teis. O processamento pode ser manual, computadorizado ou as duas coisas. (STAIR, 1998, p. 423) Processo - conjunto de tarefas logicamente relacionadas executadas para se obter uma sada predeterminada. (STAIR, 1998, p. 423) Produto - qualquer coisa que pode ser oferecida para um mercado para ateno, aquisio, utilizao ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou necessidade. (KOTLER, 1993, p. 466) Projeto - programa temporrio que utiliza recursos humanos e tcnicos das unidades permanentes da organizao (BATEMAN, 1998, p. 535)

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Promoo de vendas - incentivos de curto prazo para encorajar a compra ou venda de um produto ou servio. (KOTLER, 1993, p. 466) Propaganda - qualquer forma paga de apresentao impessoal de idias, produtos ou servios efetuada por um patrocinador identificado. (KOTLER, 1993, p. 466) Recursos humanos - as pessoas com as habilidades, motivao e caractersticas pessoais necessrias que preenchem a estrutura de uma organizao. (KOTLER, 1993, p. 467) Rede neural - sistema ou chip de computador que pode atuar de forma semelhante ou simular o funcionamento de um crebro humano para processar muitos grupos de dados de s uma vez e aprender a reconhecer padres complexos. (STAIR, 1998, p. 425) Regra - declarao condicional que interliga determinadas condies a aes ou resultados. (STAIR, 1998, p. 425) Responsabilidade estratgica - o conjunto de decises estratgicas de marketing. (DIAS, 2003, p. 10) Responsabilidade operacional - o conjunto de aes tticas e operacionais de marketing. (DIAS, 2003, p. 11) Revendedores - empresas que funcionam como canais de distribuio para ajudar a empresa a encontrar clientes ou vender. (KOTLER, 1993, p. 467) Sada - o que um sistema produz. Nos sistemas de informao, a sada engloba a produo de informaes teis, normalmente em forma de documentos, relatrios e dados de transaes. (STAIR, 1998, p. 426) Satisfao da necessidade - o estado de realizao atingido quando o desempenho do produto se iguala a expectativa do cliente ou a supera. (DIAS, 2003, p. 4) SCA (Sales Channel Automation) - componente de solues de CRM, onde uma empresa estabelece uma extranet e uma aplicao SCA para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a informaes como posio de pedidos, histrico de vendas, posio de envio de material, recursos de marketing, formulrios de pedido, EDI, mensagens entre empresas, atendimento online, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa. (PEPPERS, 2001a, p. 91) Segmentao de mercado - o processo de classificar os clientes em grupos com diferentes necessidades, caractersticas ou padres de comportamento. (KOTLER, 1993, p. 467) Servios - atividades, benefcios ou satisfaes que so oferecidas para venda. (KOTLER, 1993, p. 467) Servio - um bem intangvel, uma ao ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudana desejada no cliente ou em benefcio dele. (DIAS, 2003, p. 4)

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SFA (Sales Force Automation) - o software para automao de fora de vendas que inclui: gesto de contratos, previso de vendas, gesto de vendas e vendas em grupo. O SFA est se tornando parte integrante das solues de CRM. (PEPPERS, 2001a, p. 92) Share of Customer - participao no cliente, em contraste participao de mercado (market share), a participao no cliente refere-se porcentagem do negcio de um determinado cliente que uma empresa obtm durante a existncia desse cliente como um consumidor. Razo entre o valor real de um cliente e o valor estratgico. (PEPPERS, 2001a, p. 90) Share of Marketing - participao de mercado, as vendas de uma empresa, expressas como uma porcentagem do total de vendas do ramo de mercado no qual a empresa atua. (PEPPERS, 2001b, p. 62) Share of wallet - a participao na carteira ou no bolso do cliente. O mesmo que share of customer ou participao no cliente. (PEPPERS, 2001a, p. 92) Sinergia - situao em o todo maior do que a soma de suas partes. Em termos organizacionais, sinergia significa que os departamentos que interagem cooperativamente so mais produtivos do que se operassem isoladamente. (STONER, 1999, p. 516) Sistema - conjunto de elementos montado de modo tal que esses elementos atuem juntos para cumprir metas ou objetivos. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD) (Database management system DBMS) - software que permite a utilizao da abordagem de banco de dados para o gerenciamento de dados. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de informaes (SI) - conjunto de elementos que funcionam juntos para processar entradas e produzir e distribuir dados e informaes de sada. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de informaes gerenciais (SIG) - um meio de utilizar sistemas de informao para produzir relatrios gerenciais para o funcionamento de uma empresa. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de informao de marketing (SIM) - pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes necessrias, precisas e atualizadas para os profissionais de marketing. (KOTLER, 1993, p. 467) Software - programas e instrues dadas a um computador e ao usurio do computador. (STAIR, 1998, p. 428) Software aplicativo - software que consiste em programas escritos para solucionar problemas especficos orientados para o usurio. (STAIR, 1998, p. 428)

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Software de sistemas - conjunto de programas projetados para dar suporte a todo o sistema de computador, coordenando as atividades do hardware e de diversos programas. (STAIR, 1998, p. 428) Spam - nome dado a emails enviados sem prvio consentimento de quem os recebe. Todo e qualquer email recebido sem autorizao prvia spam, independente de seu contedo ou do que levou a empresa a envi-lo. (PEPPERS, 2001a, p. 92) Subsistema - sistema que com um ou mais outros sistemas compe um grande sistema. Por exemplo, o sistema que entrega encomendas expressas contm sistemas para picking, endereamento, manuseio, acompanhamento, faturamento e entrega. (STAIR, 1998, p. 429) Tecnologia da Informao (IT - Information Technology) - o termo que engloba toda a tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informao em seus diversos formatos (dados corporativos, udio, imagens, vdeo, apresentaes multimdia e outros meios, incluindo os que no foram criados ainda). um termo conveniente para incluir tecnologia de computadores e telecomunicaes na mesma palavra. Essa convergncia est conduzindo a revoluo da informao. (PEPPERS, 2001a, p.93) Telecomunicaes - meio eletrnico para enviar e receber dados e informaes distncia. (STAIR, 1998, p. 429) Teleconferncia - sistema que utiliza telecomunicaes para possibilitar que pessoas em locais distanciados entre si possam conferenciar como se estivessem em uma reunio frente a frente. Os principais componentes so terminais conectados a sistemas de computador e um sistema de vdeo que transmite imagens de um local para outro. (STAIR, 1998, p. 429) Televendas - aplicao do call center que utilizada para realizar vendas e acompanhamento de vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbond), onde os operadores do call center efetuam ligaes para potenciais clientes (muitas vezes de forma automatizada atravs de recursos de CTI ou de forma passiva (inbound), onde os operadores aguardam as ligaes dos clientes. (PEPPERS, 2001a, p.93) Terminal - dispositivo de tela com um teclado que executa entrada de dados e est conectado a um sistema completo de computador. (STAIR, 1998, p. 429) Transao - qualquer operao relacionada empresa, como pagamento dos empregados, vendas a clientes e pagamentos feitos aos fornecedores. (STAIR, 1998, p. 430) Transao - uma interao entre duas partes que envolve, pelo menos, duas coisas de valor, um acordo sobre as condies de troca, um momento para a concluso do negcio e um lugar para que este ocorra. (KOTLER, 1993, p. 468) Unidade central de processamento (UCP) (Central processing unit - CPU) - parte do computador que contm trs elementos associados: a unidade lgico-aritmtica, a unidade de controle e as reas de registros. (STAIR, 1998, p. 430)

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Up selling - vender atualizaes, complementos ou aperfeioamentos para um determinado produto ou servio. (PEPPERS, 2001a, p.93) Usurio - a pessoa que consome ou utiliza um produto ou servio. (KOTLER, 1993, p. 468) Usurio - pessoa que utiliza programas do sistema de computador escritos previamente por outras pessoas. (STAIR, 1998, p. 430) Valor estratgico - o valor estratgico de um cliente o potencial que o cliente tem a oferecer a voc, caso voc tenha uma estratgia para atende-lo. (PEPPERS, 2001a, p.94) Valor para o cliente - a diferena entre os benefcios obtidos e os custos incorridos pelo cliente. (DIAS, 2003, p. 4) Vantagem competitiva - a competncia exclusiva da empresa que no pode ser copiada pelos concorrentes e que gera uma posio de mercado superior e duradoura. (DIAS, 2003, p. 4) Varejo - todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios diretamente para os clientes finais para seu uso pessoal e no-industrial. (KOTLER, 1993, p. 468) Varejistas - o intermedirio que se encarrega de realizar a venda para os consumidores finais. (DIAS, 2003, p. 145) Vendedor - um indivduo que age por uma empresa executando uma ou mais das seguintes atividades: prospeco, comunicao, servios de coleta de informaes e vendas. (KOTLER, 1993, p. 468) Videoconferncia - extenso de teleconferncia, que combina transmisso de voz, vdeo e udio. Possibilita que dados, mensagens e informaes transitem, em vez de as pessoas terem de viajar para reunies de negcios. (STAIR, 1998, p. 431) Viso estratgica - direo e intento estratgico a longo prazo de uma empresa (BATEMAN, 1998, p. 539) Web site - um conjunto de pginas da Web (documentos contendo texto, elementos grficos e fotos que so carregados na tela do computador) interligadas segundo uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contm uma pgina inicial tambm conhecida como home page que o usurio de um computador v quando visita o site. (PEPPERS, 2001a, p. 94) Wirelles (sem fio) - engloba de forma genrica todo tipo de tecnologia de comunicao que na usa meio fsico slido para transmisso da informao, isto , a transmisso de informao feita por ondas eletromagnticas que se propagam pelo ar (ou mesmo pelo espao, quando do uso de satlites). (CYCLADES, 1999, p. 124)

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