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DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS INTRODUO O surgimento Teoria das Relaes Humanas trouxe uma nova linguagem

que passou a dominar na esfera administrativa: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, din mica de grupo etc! Os conceitos cl"ssicos de autoridade, #ierarquia, racionalizao do tra$al#o, departamentalizao, princ%pios gerais de &dministrao passam a ser contrariados ou deixados de lado! O$serva-se que: 'rimeiro: Os tra$al#adores so seres sociais complexos, dotados de sentimentos, dese(os e medos! )egundo: &s pessoas so motivadas por necessidades #umanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem! *ificuldades em participar e em se relacionar como grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal a$aixamento do moral, fadiga psicol+gica, reduo dos n%veis de desempen#o Terceiro! O comportamento dos grupos sociais , influenciado pelo estilo de superviso e liderana! O supervisor esforado , aquele que possui #a$ilidade para influenciar seus su$ordinados, o$tendo lealdade, padres elevados de desempen#o e alto compromisso com os o$(etivos da organizao! -! Teoria de campo de .e/in 'ara explicar a motivao do comportamento, 0urt .e/in ela$orou a teoria de campo, que se fundamenta em duas suposies fundamentais: & primeira mostra que o comportamento #umano , proveniente da totalidade de fatos coexistentes e a segunda que esses fatos coexistentes t1m o car"ter de um campo din mico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes! 2! 3ecessidades #umanas $"sicas O estudo da motivao do comportamento supe o con#ecimento das necessidades #umanas! & Teoria das Relaes Humanas verificou a exist1ncia das necessidades #umanas $"sicas! O comportamento #umano , determinado por causas que, 4s vezes, escapam ao pr+prio entendimento e controle da pessoa! 5ssas causas so necessidades ou motivos: foras conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento! Os tr1s n%veis ou est"gios de motivao correspondem 4s necessidades fisiol+gicas, psicol+gicas e de auto-realizao!

a. Necessidades fisiolgicas- )o as necessidades prim"rias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a so$reviv1ncia do indiv%duo! )o inatas e instintivas! )ituadas no n%vel mais $aixo, as necessidades fisiol+gicas so tam$,m comuns aos animais! b.Necessidades sicolgicas! )o necessidades secund"rias e exclusivas do

#omem! )o aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades! Raramente so satisfeitas em sua plenitude! &s principais necessidades psicol+gicas so: a. Necessidade de seg"#a$%a &$'i(a! 6 a necessidade que leva o indiv%duo 4 autodefesa! b. Necessidades de a#'ici a%)o! 6 a necessidade de fazer parte, de ter contato #umano, de participar con(untamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. c. Necessidade de a"'oco$fia$%a! 6 decorrente da auto-avaliao e auto-apreciao de cada indiv%duo! d. Necessidade de afei%)o. 6 a necessidade de dar e rece$er afeto, amor e carin#o! c. Necessidades de a"'o!#eali*a%)o! )o as necessidades mais elevadas e transcorrem da educao e da cultura da pessoa! )o raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser #umano procura maiores satisfaes e esta$elece metas crescentemente sofisticadas! & necessidade de auto-realizao , o corol"rio de todas as necessidades #umanas! 7! 8iclo motivacional & partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicol+gicas a respeito da motivao #umana passou a ser aplicado dentro das organizaes! O comportamento #umano , motivado! & motivao , a tenso persistente que leva o indiv%duo a alguma forma de comportamento visando 4 satisfao de uma ou mais necessidades! *a% o conceito de ciclo motivacional: o organismo #umano permanece em estado de equil%$rio psicol+gico, at, que um est%mulo o rompa e crie uma necessidade! 9! :rustrao e compensao & satisfao das necessidades nem sempre , plenamente alcanada! Toda vez que a satisfao , $loqueada por uma $arreira, ocorre frustrao! & frustrao impede que a tenso existente se(a li$erada e mant,m o estado de desequil%$rio e tenso! &l,m da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo motivacional pode ter uma terceira

soluo: a compensao ou transfer1ncia! & compensao ocorre quando o indiv%duo tenta satisfazer uma necessidade imposs%vel de ser satisfeita, atrav,s da satisfao de outra necessidade complementar ou su$stitutiva! ;oral e clima organizacional 'ara os autores #umanistas a motivao , o impulso de exercer esforo para o alcance de o$(etivos organizacionais desde que tam$,m ten#a condio de satisfazer a alguma necessidade individual! *a% decorre o conceito de moral! O moral , $aixo porque elas encontram $arreiras que impedem sua satisfao e provocam a frustrao! A LIDERANA & Teoria das Relaes Humanas examinou a influ1ncia da liderana so$re o comportamento das pessoas! 5nquanto a Teoria 8l"ssica ressaltava a autoridade formal considerando apenas o comando nos n%veis #ier"rquico superiores so$re os n%veis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo! & experi1ncia de Ha/t#orne teve o m,rito de demonstrar a exist1ncia de l%deres informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e sustentavam dom%nio so$re o comportamento do grupo, a(udando os oper"rios a atuarem como um grupo social coeso e integrado! 8onceito de liderana & liderana , necess"ria em todos os tipos de organizao #umana, se(a nas empresas, se(a em cada um de seus departamentos! 5la , essencial em todas as funes da &dministrao! 'ara os #umanistas, a liderana pode ser visualizada so$ varias forams tais como: -! Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal. .iderana , a

influ1ncia inter-pessoa< desempen#ada em uma situao e gerida por meio do processo da comunicao #umana para a consecuo de um ou mais o$(etives espec%ficos! O controle representa as tentativas de influ1ncia $em-sucedidas, isto ,, que produzem as conseq=1ncias dese(adas pelo agente influenciador! & autoridade , o poder leg%timo, isto ,, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma estrutura organizacional! 2! Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo ! O

grau em que um indiv%duo demonstra qualidade de liderana depende no somente de

suas pr+prias caracter%sticas pessoais, mas tam$,m das caracter%sticas da situao na qual se encontra! .iderana , um processo cont%nuo de escol#a que permite que a empresa camin#e em direo a sua meta, apesar de todas as pertur$aes internas e externas! & liderana , uma questo de reduo da incerteza do grupo e o comportamento pelo qual se consegue essa reduo , a escol#a, isto ,, a tomada de deciso 7! Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados !

.iderana , uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indiv%duo e um grupo! & relao entre l%der e su$ordinados repousa em tr1s generalizaes: a. & vida para cada pessoa pode ser vista como uma cont%nua luta para satisfazer necessidades, aliviar tenses e manter equil%$rio! b. & maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, , satisfeita por meio de relaes com outras pessoas e grupos sociais! c. 'ara a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas , um processo ativo e no passivo necessidades! 9! Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de de satisfazer

variveis da situao! .iderana , o processo de exercer influ1ncia so$re pessoas ou grupos nos esforos para realizao de o$(etivos em uma determinada situao! & liderana existe em funo das necessidades existentes em determinada situao, ou se(a, da con(ugao de caracter%sticas pessoais do l%der, dos su$ordinados e da situao que os envolve! TEORIAS SO+RE LIDERANA &s teorias so$re a liderana que foram apresentadas por autores #umanistas podem ser classificadas em tr1s grupos: a. Teorias de traos de personalidade )o as teorias mais antigas a respeito da liderana! >m trao , uma qualidade ou caracter%stica distintiva da personalidade! )egundo essas teorias, o l%der , aquele que possui alguns traos espec%ficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas! b. Teorias so$re estilos de liderana

)o #ip+teses que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do l%der em relao aos seus su$ordinados! 5nquanto a a$ordagem dos traos se refere 4quilo que o l%der ,, a a$ordagem dos estilos de liderana se refere 4quilo que o l%der faz, isto ,, o seu estilo de comportamento para liderar! & teoria mais con#ecida refere-se a tr1s estilos de liderana: autorit"ria, li$eral e democr"tica! b.,. Lide#a$%a a"'oc#-'ica. O l%der centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo! O tra$al#o somente se desenvolvia com a presena f%sica do l%der! ?uando ele se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, c#egando a exploses de indisciplina e agressividade!

b... Lide#a$%a libe#al. O l%der delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente 4 vontade e sem controle algum! &s tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e no relacionados com o tra$al#o!

b./. Lide#a$%a de(oc#-'ica. O l%der conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democr"tica das pessoas! c. Teorias situacionais da liderana 5nquanto as teorias so$re traos de personalidade so simplistas e limitadas, as teorias so$re estilos de liderana consideram apenas certas vari"veis da situao! &s teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princ%pio de que no existe um @nico estilo de liderana v"lido para toda e qualquer situao! O l%der deve se a(ustar a um grupo de pessoas so$ condies variadas! & localizao de um l%der depende da posio estrat,gica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicaes e no apenas de suas caracter%sticas de personalidade! A COMUNICAO 8omunicao , a troca de informaes entre pessoas! )ignifica tornar comum uma mensagem ou informao! 8onstitui um dos processos fundamentais da experi1ncia #umana e da organizao social! & comunicao requer um c+digo para

formular uma mensagem e envi"-la na forma de sinal, por meio de um canal a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado! &s organizaes esto longe de utilizar $em as comunicaes! >ma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra atrav,s de v"rias alternativas de redes de comunicao! 8ada rede apresenta caracter%sticas diferentes de efici1ncia, rapidez, ligao, a curacidade etc! &s redes de comunicao padres ou cadeias de comunicao foram pesquisadas pelos autores #umanistas e tentaram inicialmente encontrar a mel#or maneira de comunicar! & maneira eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais, que (" estudamos na seo destinada 4 liderana! & an"lise das redes de comunicao a(uda a determinar a maneira mais indicada de comunicar em cada situao! .eavitt fez uma experi1ncia para analisar a estrutura de redes ou cadeias de comunicao em um grupo de cinco pessoas! Tentou tr1s tipos de redes: em forma de roda, de cadeia e de c%rculo! 'ara certas atividades que envolvam velocidade, clareza de organizao e de tarefa, a roda por ser rotineira e de car"ter centralizador, funciona mel#or! ;as, se os crit,rios de efici1ncia envolvem aspectos mais ef1meros como criatividade, inovao, flexi$ilidade no trato com novos pro$lemas, moral alto, o c%rculo, por ser mais descentralizado e igualit"rio, funciona mel#or! A OR0ANI1AO IN2ORMAL &s id,ias fundamentais da Teoria das Relaes Humanas foram expostas por Roet#lis$erger e *icAson que relatam detal#adamente a 5xperi1ncia de Ha/t#orne! 5les o$servaram que o comportamento dos indiv%duos no tra$al#o no pode ser a$rangido sem se considerar a organizao informal da f"$rica! O con(unto de interaes , esta$elecido entre as pessoas denomina-se organizao informal, em paralelo 4 organizao formal que , constitu%da pela estrutura organizacional de +rgos, cargos, relaes funcionais, n%veis #ier"rquico! O comportamento dos grupos sociais est" condicionado a dois tipos de organizao: a organizao formal e a organizao informal! & organizao formal , conduzida pelas pr"ticas esta$elecidas pela empresa, pelas especificaes e padres param atingir o$(etivos e que podem ser modificados pela empresa!

& organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies,nos ideais e nas normas sociais! 5la se traduz por meio de atitudes e disposies $aseadas na opinio, no sentimento e na necessidade de Bassociar-seB e no se modifica rapidamente e nem procede da l+gica! & organizao informal proporciona as seguintes caracter%sticas: aC Relao de coeso ou de antagonismo! $C )tatus! cC 8ola$orao espont nea! dC & possi$ilidade da oposio 4 organizao informal! eC 'adres de relaes e atitudes! fC ;udanas de n%veis e alteraes dos grupos informais! gC & organizao informal transcende a organizao formal! #C 'adres de desempen#o nos grupos informais! A DIN3MICA DE 0RU4O Os processos grupais e os #"$itos sociais no so est"ticosD ao contr"rio, so processos vivos e din micos! O grupo no , apenas um con(unto de pessoas, mas envolve a interao din mica entre pessoas que se perce$em psicologicamente como mem$ros de um grupo! &l,m disso, o grupo apresenta as seguintes caracter%sticas: uma finalidade, ou se(a, um o$(etivo comumD uma estrutura din mica de comunicaes e uma coeso interna! & &preciao 8r%tica da Teoria das Relaes Humanas &o final da d,cada de -EFG, a Teoria das Relaes Humanas entrou em colapso, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser revistas e alteradas! *entre as cr%ticas 4 Teoria das Relaes Humanas, podemos alin#ar as seguintes: -! Oposio cerrada 4 teoria cl"ssica & Teoria das Relaes Humanas foi a$solutamente oposta 4 &dministrao 8ient%fica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as vari"veis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra! 2! <nadequada visualizao dos pro$lemas de relaes industriais & 5scola das Relaes Humanas, em geral, , criticada pela interpretao inadequada distorcidos dos pro$lemas de relaes industriais, se(a da compreenso do pro$lema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e da organizao,

se(a da pr+pria localizao das causas e das implicaes desse conflito! & funo do administrador passa a ser su$stancialmente a de solucionar conflitos, evitando que eles apaream e interfiram negativamente na #armonia industrial! 5ssa inadequada visualizao dos pro$lemas das relaes industriais tem suas causas no fato de a Teoria das Relaes Humanas terem sido um produto da ,tica e do esp%rito democr"tico ento vigente nos 5stados >nidos! 'or meio dessa teoria, o administrador americano passou a encontrar um instrumento cl%nico para solucionar pro$lemas de conflito e de insatisfao #umana no tra$al#o! *a% o seu car"ter pragm"tico e orientado para a ao: visava implantar medidas capazes de promover relaes #umanas #armoniosas! )ete proposies representam a promoo t%pica de pr"ticas eficazes de relaes #umanas no tra$al#o! 3ecessidade de utilizar generalizaes interdisciplinares utilizando psicologia, sociologia para orientar o administrador quanto 4s decises a tomar 4 import ncia da participao do empregado, estudo dos pap,is sociais que o empregado desempen#a na organizao, a funo da comunicao, da liderana e da motivao, a necessidade de tra$al#o em equipe, a constatao de que a organizao , um sistema social, desenvolvimento da #a$ilidade do administrador em relaes #umanas! 7! 8oncepo ing1nua e rom ntica do oper"rio Os autores das d,cadas de -E9G e -EFG imaginavam um tra$al#ador feliz,produtivo e integrado no am$iente de tra$al#o! 8ontudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que desco$riram tra$al#adores felizes e improdutivos, $em como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade! Herificou-se tam$,m que o supervisor li$eral e concentrado no tra$al#ador nem sempre era o respons"vel pelos grupos mais produtivos e que a consulta participativa criava mais pro$lemas do que aqueles que resolvia! 9! .imitao do campo experimental Os autores da escola de Relaes Humanas I pelo menos os do grupo de 5lton ;aJo - limitaram-se ao mesmo am$iente restrito de pesquisa da &dministrao 8ient%fica: a f"$rica! *eixaram de verificar outros tipos de organizaes como $ancos, #ospitais, universidades, o que diminui a aplica$ilidade das suas teorias e concluses! F! 'arcialidade das concluses

5nquanto a Teoria 8l"ssica se restringiu 4 organizao formal revelando Bescassez de vari"veisB, isto ,, a$rangendo um pequeno n@mero de vari"veis, para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tam$,m se mostra parcialista, restringindo-se 4 organizao informal e sofrendo da mesma escassez de vari"veis, enfatizando os aspectos informais da organizao e relegando os aspectos formais a um plano inferior K! Lnfase nos grupos informais & Teoria das Relaes Humanas concentra-se no estudo dos grupos prim"rios como seu principal campo de atuao! )upervaloriza a coeso grupal como condio de elevao da produtividade! 'ara ;aJo Bna ind@stria e em outras situaes #umanas, o administrador lida com grupos #umanos $em entrelaados e no com uma #orda de indiv%duos! M! 5nfoque manipulativo das relaes #umanas 'ode at, parecer que os autores da 5scola das Relaes Humanas ten#am se preocupado com o $em estar e com a felicidade dos tra$al#adores, esquecendo-se de que essa preocupao no , a funo principal da empresa, que , a de produzir $ens e gerar lucros! 3o fundo, a 5scola das Relaes Humanas e, principalmente! 5ssa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estrat,gia manipulativa de enganar os oper"rios e faz1-los tra$al#ar mais e exigir menos! 5ssa estrat,gia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado a favor dos o$(etivos da &dministrao! & cr%tica maior , que o o$(etivo da Teoria das Relaes Humanas no era o de eliminar a degradao do tra$al#o #umano, mas antes superar os pro$lemas originados da resist1ncia contr"ria pelos tra$al#adores a essa degradao!