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BALANCED SCORECARD: um estudo de caso no DETRAN/PE RESUMO O Balanced Scorecard uma metodologia que foi criada em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, que permite uma anlise do passado para projetar resultados futuros.Sua sigla pode ser traduzida para Indicadores Balanceados. O BSC (Balanced Scorecard) reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas internas e externas de desempenho. Tal metodologia foi inicialmente proposta como um modelo de avaliao e performance empresarial. Entretanto, sua aplicao em instituies possibilitou-lhe desenvolver-se em uma tcnica estratgica de gesto. O presente trabalho tem o objetivo de apresentar um modelo de avaliao (BALANCED SCORECARD) dentro do Departamento Estadual de Trnsito de Pernambuco (DETRAN/PE), levando em conta o caminho para a utilizao de determinado modelo, assim como a concepo de informaes e planejamento estratgico no qual se insere, atravs de um proceder metodolgico que se utiliza de um mtodo indutivo para concluir que a introduo do indicador estudado, trouxe benefcios instituio analisada. Palavras-chaves: Scorecard, Controlodoria, Desempenho. 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA Atualmente as organizaes pblicas procuram cada vez mais um aperfeioamento, tendo de lidar diariamente com grandes oportunidades e inmeros desafios. Nesse contexto, o planejamento estratgico entra em cena como um mtodo capaz de garantir a otimizao dos resultados. Percebe-se que uma das principais fontes de preocupao dos gestores, nas organizaes, diz respeito medio de performance das mesmas, surgindo a questo: quais indicadores so eficazes para a medio de desempenho em uma organizao pblica encarregada do trnsito? Dado que a medio sistemtica fundamental para a gesto eficaz, como tem sido ntido nas anlises referentes no s s organizaes pblicas, mas tambm s privadas que tm se mantido na liderana em seus setores de atuao. 1.2 JUSTIFICATIVA Uma das importncias da realizao do presente estudo evidenciar a grande relevncia que tem um planejamento estratgico dentro de entidades pblicas e privadas como forma de tcnica para atingir um nvel de eficincia desejada. A utilizao de um modelo de informao gerencial baseado no Balanced Scorecard em uma instituio como a do DETRAN/PE, cuja complexidade organizacional exige um planejamento estratgico de alta qualidade, motivou o desenvolvimento deste artigo cientfico.

O trabalhado apresentado poder ser til para gestores (da rea pblica e privada), controllers, contadores, acadmicos e alunos que desejam pesquisar sobre o tema, assim como para todas as pessoas na figura de uma sociedade a merc do servio pblico. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Apresentar o modelo de informao gerencial baseado no Balanced Scorecard (BSC), utilizado no DETRAN/PE, discutindo sua fase de elaborao, aplicao e perspectivas. 1.3.2 Objetivos Especficos - Analisar a importncia do planejamento para as instituies pblicas, fazendo uma apresentao do Balanced Scorecard no DETRAN/PE; - Evidenciar o conceito, escolha e utilizao de indicadores de desempenho; - Inferir como medir o desempenho e propor aes. 1.4 DELIMITAO DA PESQUISA O presente trabalho cientfico desenvolvido delimita-se em um estudo de caso no DETRAN/PE, rgo responsvel por assuntos pertinentes ao trnsito no estado de Pernambuco. 1.5 PROCEDER METODOLGICO O proceder metodolgico utilizado neste estudo o mtodo indutivo, utilizando-se de um estudo de caso aplicado a uma instituio pblica,DETRAN/PE, atravs de entrevistas e anlise de documentaes disponibilizadas. Foi realizada uma reviso documental e bibliogrfica, por meios de consulta de livros, revistas, publicaes em meios eletrnicos e artigos. 2. O PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS 2.1 Planejamento Estratgico De acordo com FISHMANN E ALMEIDA (1991, p. 64), planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. OLIVEIRA (1995, p.46), classifica como um processo gerencial que possibilita ao executivo o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Entre vrias definies, ALMEIDA, (2001, p.13) acrescenta o carter de ordenao das idias e das pessoas, de forma a criar uma viso do caminho que se deve seguir.

2.2. Conceito de Balanced Scorecard OLIVEIRA et al (2002, p. 152) conceituam, resumidamente, Balanced Scorecard como um sistema de gesto que complementa as medidas financeiras do desempenho passado, com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro Em suma, o BSC busca o alinhamento das aes empresariais com seus objetivos pr-definidos, monitorando, atravs de indicadores financeiros e no-financeiros, as atividades da empresa. Padoveze (2003, p.121), conceitua como um sistema de informao para gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiros e no financeiros que serve de base para um sistema de mediao de gesto estratgica. 2.3. Incio do Projeto de um Balanced Scorecard De acordo com KAPLAN E NORTON (1997. p.307), toda organizao inicia a construo de scorecards por diversos motivos. As justificativas para construo de seus scorecards so: obter clareza e consenso em relao estratgia, alcanar foco, desenvolver liderana, interveno estratgica, educar a organizao, estabelecer metas estratgicas, alinhar programas e investimentos e criar um sistema de Feedback. Essas so as razes porque se busca criar um novo sistema gerencial como o do BSC. Um sistema gerencial no surge instantaneamente. Ele deve ser introduzido gradativamente, levando-se em conta seu alcance, complexidade e impacto. As organizaes decidem adotar o Balanced Scorecard por diversos motivos, dentre os quais esclarecer e chegar a um consenso em relao estratgia, focalizar as iniciativas de mudanas organizacionais, desenvolver capacidades de liderana nas unidades estratgicas de negcios e obter coordenao e sinergias entre diversas unidades de negcios. Em geral, as organizaes podem alcanar esses objetivos especficos com o desenvolvimento do scorecard, e especialmente do processo de definio dos objetivos, das mudanas e das metas para o scorecard, envolve os altos executivos e acaba revelando uma oportunidade para o seu uso de forma mais profunda e abrangente do que se imaginava de incio. O BSC pode ser a pedra angular do sistema gerencial de uma organizao, desde que alinhe e apie processo-chave, como: Esclarecimento e atualizao da estratgia. Comunicao da estratgia a toda a organizao. Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia. Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas. Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais. Alinhamento das revises estratgicas e operacionais.

Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.

2.4. Etapas de Modelagem do BSC 2.4.1 Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. 2.4.2 Etapa 2 Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao. 2.4.3 Etapa 3 Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia. 2.4.4 Etapa 4 Elaborao do plano de implementao Uma vez definido os indicadores associados aos diferenets objetivos estratgicos, definem-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implementao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies. 2.5. Benefcios do BSC Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado anotaes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser fechado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove sinergia organizacional;

Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento.

2.6. Crticas ao BSC Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar que a relao entre elas;

3. ESTUDO DE CASO A implantao deste modelo (Balanced Scorecard) se efetivou a partir de 2005, quando a administrao do DETRAN-PE, poca, firmou um contrato de gesto com o governo do estado. A partir de ento, dentro de uma linha estratgica traada, os ndices foram criados e a partir deles foram propostas metas a serem atingidas. O acompanhamento destes ndices feito pelos respectivos setores responsveis pelas mais diversas reas. Alguns ndices so acompanhados mensalmente, outros semanalmente. Os dados so fornecidos ao setor de estatstica, que alimenta mensalmente um banco de dados parte, embora haja um software (Digital Cochpit) para tal fim, criado por uma empresa (Solver) contratada. Segundo informaes de funcionrios de tal setor, este software no tem sido eficiente, uma vez que o programa no tem sido alimentado periodicamente, o que resulta apenas num alto gasto para o rgo: R$ 6.400,00 ao ms. As metas traadas so anuais, e conforme informaes verbais por parte da Diretoria de Planejamento, e tambm de dados fornecidos pela mesma, at a presente data, estas metas foram atingidas. Ainda segundo esta Diretoria, anualmente feita uma reunio para tratar deste assunto, com o intuito de fazer uma sabatina deste trabalho, assim como reformular algumas idias e criar outros modelos estratgicos, de acordo com as necessidades verificadas. Sero feitas algumas simulaes de clculo para que se possa elucidar quaisquer dvidas em relao aos ndices. 3.1. Plano estratgico do DETRAN-PE As aes desenvolvidas pelo DETRAN/PE no quadrinio 1999-2002 foram orientadas pelo Plano Estratgico do DETRAN-PE, que assumiu a denominao de DETRAN AMIGO DO USURIO. Este Plano Estratgico foi inserido na gesto do Diretor Geral Laedson Bezerra Silva. Seu mandato no Detran subsistiu at o ano passado, quando o mesmo foi transferido para outra instituio governamental. Antes de se desligar, o mesmo diretor deixou traado o Planejamento Estratgico 2007/2010, numa atitude de preocupao em relao ao trabalho antes implantado e reconhecido em todo o pas, de forma que a nova gesto pudesse levar frente a mesma linha de reconhecimento nacional.

Segundo pesquisas do IPESPE, o DETRAN-PE saiu da incmoda posio do rgo mais desacreditado do Governo do Estado para uma boa situao de respeito e credibilidade da populao, segundo as pesquisas de opinio, quando 81% afirmam os sinais de melhoria no seu desempenho e 60% fazem registro dos avanos, nos trs anos aps a adoo do Plano. A transformao desta imagem foi fruto de uma revoluo organizacional implementada pela administrao que se baseou em trs pressupostos: 1. 2. 3. abordagem do DETRAN como um problema gerencial e no policial; orientao para o usurio no contexto de uma reforma administrativa e cultural; investimento em tecnologia e no pessoal para transio desejada.

3.2. Estrutura Organizacional do DETRAN-PE O Departamento Estadual de Trnsito de Pernambuco DETRAN/PE foi criado atravs do Decreto/Lei n 23, de 24 de maio de 1969, do governo do estado de Pernambuco. O referido decreto criou o DETRAN/PE, denominando-o autarquia da administrao indireta, vinculado Secretaria de Segurana Pblica. Sua Estrutura Organizacional atual foi instituda pela Lei n 11.629 de 28 de janeiro de 1999 e pelo Decreto n 21.293 de 10 de fevereiro de 1999, que o desvinculou da Secretaria de Segurana Pblica, vinculando-o Secretaria de Infra-Estrutura. Seu regulamento foi aprovado pelo Decreto n 21.479 de 11 de junho de 1999. Sua finalidade, nos termos do Cdigo de Trnsito e seu regulamento, exercer a funo de rgo executivo de trnsito do estado de Pernambuco, administrar os sistemas de registro de veculos, de habilitao de condutores, de fiscalizao do trnsito, de segurana e preveno de acidentes, educao de trnsito, processamento de multas, estatsticas de trnsito e de atendimento ao pblico usurio. Para exerccio de suas competncias, conta com uma complexa estrutura organizacional: rgos de apoio: Conselho fiscal; Juntas Administrativas de Recursos e Infraes; e Comisso Permanente de Licitao. Diretor Presidente. Coordenadoria Executiva; Ouvidoria; Auditoria de Processos; Chefe de Publicidade Institucional;

rgos de Direo: rgos de Apoio:

3.4. Viso:

Corregedoria; Assessoria; e Secretaria de Gabinete. Coordenadoria Tcnica de Planejamento; e Coordenadoria de Gesto. Diretorias de Operaes; Diretoria de Atendimento; Diretoria de Articulao Municipal; e Diretoria Jurdica.

rgos de Atividade-Meio:

rgos de Atividades-Fim

Ser at 2010 uma organizao lder de transformao social, orientada para a civilidade no trnsito, atravs da educao, de iniciativas cidads, da valorizao do servidor e do usurio, consolidando sua credibilidade, eficincia, facilidade de acesso virtual e excelncia no atendimento. 3.5. Valores: Constituem o quadro de valores operacionais do DETRAN-PE, os que seguem: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Respeito ao cidado Compromisso com a qualidade da prestao do servio Crena na educao do trnsito Valorizao do servidor Capacidade tcnica Credibilidade social e tica

3.6..INDICADORES DE DESEMPENHO 61. ISU - INDICE DE SATISFAO DO USURIO

Este ndice foi elaborado com a colaborao da Diretoria de Atendimento, junto com a Gerncia de Atendimento, que lidam diretamente com o pblico, e dispem de informaes acerca da satisfao do usurio (levantadas atravs de pesquisas). Segundo Kaplan (1997, pg. 74), a satisfao do cliente no deve ser subestimada, uma vez que pesquisas recentes indicaram que um nvel meramente adequado de satisfao dos clientes no basta para assegurar um alto grau de satisfao.

Buscou-se dados de opinio de usurios que o Detran colhe continuamente, atravs de pesquisas junto ao pblico, a fim de determinar um ndice de satisfao. Unidade de medida: % Periodicidade de acompanhamento // data de cobrana: Mensal // Todo dia 08. Frmula: [(usurios com conceito timo e bom)(todos os conceitos pesquisados)].100 Setor do Detran: DU/DUA (Diretoria de atendimento/Gerncia de atendimento). Evoluo Fez parte, em 1999, do Programa DETRAN AMIGO DO USURIO, constando de uma srie de aes descentralizadoras e desburocratizantes, estreitando este relacionamento. O acompanhamento do ndice de Satisfao do Usurio feito mensalmente. EXEMPLO: No ms de janeiro do ano X, a quantidade (dados fictcios) de votos recebidos pelos conceitos timo / bom foi de 1.100 (timo=800 e bom=300) votos e, o somatrio dos votos recebidos por todos os conceitos resultou em um total de 1.400 votos (timo=800, bom=300, regular=200, ruim=100); temos ento:

O que quer dizer que o percentual de votantes que encontram-se satisfeitos (ou seja,conceitos timo e/ou bom), no perodo considerado (no caso, o ms de janeiro do ano X) com os servios de habilitao e/ou veculos prestados pelo Detran-PE, de 78,57%. Dificuldades: Superadas. Manter o acompanhamento mensal do ISU, buscando constante aperfeioamento. Clculo do ISU ISU = (( conceito timo + conceito Bom) / de todos os conceitos pesquisados) x 100 Meta: 70% Concluso: ndice alcanado Status da Ao: Em andamento. O DETRAN-PE est efetuando uma transformao radical no seu foco operacional, anteriormente voltado para os seus processos, agora se concentra no atendimento ao usurio.

Como esta transformao democrtica e difcil, o ndice de satisfao do usurio foi medida em todas as suas expresses de opinio (e-mail, telefone, cartas, jornal, etc.) 1. IVA- NDICE DE VIRTUALIZAO DO ATENDIMENTO Dados colhidos tambm da Diretoria de atendimento e da Gerncia de atendimento. fato a importncia da incorporao de novas tecnologias para dar eficincia aos processos operacionais e de prestao de servios. No DETRAN-PE no poderia ser diferente. A virtualizao gera benefcio para a autarquia e principalmente para o prprio pblico, que o maior objetivo da instituio, pois o mesmo poder at ter contato direto com o DETRAN sem dar-se ao trabalho de sair de sua casa. Da a importncia que o rgo d a determinado ndice. Estabeleceu-se um acompanhamento mensal e dirio, onde se verifica os acessos em quiosques e internet, em relao aos atendimentos presencias em todo o estado de Pernambuco. Unidade de medida: un Periodicidade de acompanhamento // data de cobrana: Mensal // Todo dia 08. Frmula: [servios acessados de forma internet)][atendimentos presenciais (todo o Estado)] virtual (quiosques e

Setor do Detran: DU/DUA (Diretoria de atendimento/Gerncia de atendimento)

Clculo do IVA IVA = Servios Virtuais (Internet +Quiosques) / Atendimentos Presenciais no DETRAN Meta: Atingir a meta de 2,5 acessos a servios de forma virtual (internet + quiosques), considerando o total de atendimentos presenciais no Detran. Concluso: ndice alcanado Ao: Criao de Diviso de atendimento pela internet. A diviso tem recebido correspondncias atravs de correio eletrnico, por dia. O prazo de resposta no supera 48 horas, atendendo, dessa forma, a todos os cidados que se dirigem ao rgo pela internet. Alm disso, os recursos de infrao tambm so recebidos atravs desse setor que j atende a 12 solicitaes de cancelamento de multas diariamente. Ao: Emisso de guias de licenciamento pela internet O usurio que no recebe o seu carn de licencimaneto, pode obter os bloquetos para pagamento bancrio atravs da internet. Os documentos de pagamentos so o IPVA, o Seguro Obrigatrio (DPVAT), as taxas do DETRAN-PE e as multas. A iniciativa pioneira no pas e faz de Pernambuco o nico estado a emitir toda a documentao de pagamento do licenciamento pela internet.

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IDA - NDICE DE DESCENTRALIZAO DO ATENDIMENTO

O ndice de descentralizao do atendimento (IDA), definido como sendo a razo entre a quantidade total de servios prestados nos postos avanados (ou seja, fora da sede) e a quantidade total de servios prestados na sede, ou seja:

Os dados so fornecidos pelos setores de atendimento. Verificou-se a grande importncia de se descentralizar o servio, de forma que as pessoas pudessem ser atendidas prximas s suas residncias, com menor tempo e no tendo de enfrentar enormes filas, como acontecia em tempos recentes. Seria uma forma de melhorar o ndice de satisfao, uma vez que os usurios seriam atendidos de forma mais rpida e menos burocrtica. Esta necessidade verificou-se atravs do apontamento do prprio usurio em suas crticas e sugestes. O valor obtido a partir do clculo do IDA adimensional (no possui unidade de medida, como metro, grama, litro, etc.) e expressa quantos servios esto sendo prestados fora da sede do Detran, para cada servio prestado na sede, em um dado espao de tempo. EXEMPLO: No espao de tempo de 01 ms, foram prestados 50.000 servios fora da sede e 12.500 nela; o IDA do perodo em questo :

Unidade de medida: un Periodicidade de acompanhamento // data de cobrana: Mensal // Todo dia 08. Frmula: (servios nos postos avanados) (servios na sede) Setor do Detran: DU/DUA (Diretoria de atendimento/Gerncia de atendimento) Meta: Descentralizar e incrementar o nmero de servios realizados nos postos avanados do Detran, de modo a produzir uma relao de 4 (quatro) servios para cada um servio prestado na sede do Detran. Concluso: ndice alcanado. 3. ITR - NDICE DE TRATAMENTO DE RECLAMAES

O ndice de tratamento de reclamaes (ITR) definido como sendo a razo entre a quantidade total de reclamaes respondidas em at 72 horas e a quantidade total de

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reclamaes recebidas, sendo tal resultado multiplicado por cem, para que o valor do ndice fique expresso em percentual, ou seja:

O ndice em questo visa apurar o percentual de reclamaes respondidas pela Ouvidoria do Detran-PE em at 72 horas, em um dado espao de tempo. EXEMPLO: Detran-PE teve: No ms de janeiro do ano X (dados fictcios), a Ouvidoria do Reclamaes respondidas em at 72 horas = 120 Reclamaes respondidas em mais de 72 horas = 15 ITR = [(Quantidade total de reclamaes respondidas em at 72 horas) / (quantidade total de reclamaes recebidas)] x 100 = (120/135) x 100 = 88,89% O que quer dizer que, no ms de janeiro do ano X, 88,89% das reclamaes recebidas pela Ouvidoria do Detran-PE, levaram no mximo 72 horas para serem respondidas. O setor responsvel pelo recebimento de reclamaes o da Ouvidoria. ndice tambm de grande interesse para o DETRAN-PE, uma vez que lida diariamente com reclamaes que devem ser levadas em conta e respondidas aos usurios. Dados muito relevantes so levantados neste setor, que propiciaram tambm a criao de outros ndices. ndice // "unidade de medida": ITR (ndice de tratamento de reclamaes) // % Periodicidade de acompanhamento // data de cobrana: Mensal // Todo dia 08. Frmula: [(reclamaes respondidas em at 72hs)(total de reclamaes recebidas)] x 100 Setor do Detran: Ouvidoria. Meta: 70% Concluso: ndice alcanado Evoluo A Ouvidoria foi implantada e colocada como modelo por rgos Estaduais e Federais com ndice de tratamento de 100% das solicitaes. No Plano Estratgico do DETRAN, como meta, foi atribudo um ndice de 70% das reclamaes respondidas em at 72 horas. Dificuldades

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Implantao de rotinas especficas para realizao de demandas da Ouvidoria em todas as reas do DETRAN. Tendncias e medidas corretivas Aumentar a velocidade de resposta das demandas da Ouvidoria Status da Ao: Em andamento. 3.6.6. IEF - NDICE DE EQUILBRIO FINANCEIRO um ndice de suma importncia, que reflete a busca pelo equilbrio financeiro, um dos objetivos principais de qualquer instituio pblica. O ndice de equilbrio financeiro (IEF), definido como sendo a razo entre: o total da receita oramentria e o total da despesa oramentria, em um dado perodo (01 ano, por exemplo), ou seja:

ndice // "unidade de medida": IEF (ndice de equilbrio financeiro) // un Periodicidade de acompanhamento // data de cobrana: Mensal // Dia 24 de cada ms. Frmula: (Total da receita oramentria) (total da despesa oramentria) Setor do Detran: DGF - Gerncia de Finanas O ndice em questo visa medir a relao entre a receita e a despesa oramentria do Detran em um dado perodo, relatando a existncia de supervit, dficit oramentrio ou situao neutra, sendo que o valor do IEF pode ser expresso em percentual. EXEMPLO: fictcios), foi obtido: No espao de tempo de 01 ano (exerccio 2004, valores

Receita oramentria = 99.000.000 Despesa oramentria = 90.000.000

O que quer dizer que a receita oramentria do Detran-PE, no ano de 2004, foi 1,1 vez a sua despesa ou houve um supervit de 10% (clculo para expressar o IEF em percentual: 1,1-1,0 . 100 = 10%; ou (99.000.000-90.000.000)/90.000.000 . 100 = 10%).

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Meta: Garantir no mnimo 2% (1,02 un) na relao entre a receita oramentria em funo do total da despesa oramentria. (Supervit Financeiro) Clculo do IEF: Total da (61.000.000+38.000.000) receita oramentria do ano de 2006 = 99.000.000

Total da despesa oramentria do ano de 2006 = 90.000.000 (45.000.000+45.000.000)

Algumas interpretaes do resultado obtido: No ano de 2006, a receita oramentria do Detran-PE foi 1,1 vez a despesa oramentria. O Detran-PE obteve um supervit de 10% no exerccio de 2006. Concluso: ndice alcanado 3.6.7. IEP - NDICE DE EFICCIA DE PLANEJAMENTO Um ndice criado para avaliar mensalmente a execuo do planejamento. A partir do momento em que uma organizao arma um plano estratgico e o coloca em execuo, objetivar alcanar metas num determinado prazo. O ndice de eficcia de planejamento permite esse acompanhamento em termos percentuais. ndice // "unidade de medida": IEP (ndice de eficcia de planejamento) // % Periodicidade de acompanhamento // data de cobrana: Mensal // Todo dia 24. Frmula: [(Total do oramento realizado) (total do oramento planejado)] x 100 Setor do Detran: DP-CP (Diretoria da Presidncia - Coordenadoria de Planejamento)

Clculo do IEP: IEP = [(Total do oramento realizado) (total do oramento planejado)] x 100 O ndice de eficcia de planejamento (IEP), definido como sendo a razo entre o total do oramento realizado (oramento realizado = valores do oramento que j foram

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liquidados, mais os destaques) e o total do oramento planejado*, multiplicada por cem para expressar o valor em percentual. EXEMPLO: Suponha que no ms de janeiro de um dado ano, o Detran-PE tinha: Valores liquidados = R$1.000.000,00 Destaques = R$4.000.000,00 A liquidar (comprometido) = R$50.000.000,00 Total do oramento planejado = R$80.000.000,00

Teramos, ento, para o dado ms: IEPc = (TOR + valores a liquidar total) / (total do oramento planejado) x 100 IEPc = [(1.000.000,00 + 4.000.000,00) 50.000.000,00] / 80.000,00 x 100 = 68,75% O que quer dizer que, at o ms de janeiro, 68,75% do total do oramento planejado foi realizado e/ou j est comprometido. TOR = Valores liquidados + destaques Destaque (descentralizao externa de crditos): a descentralizao de crditos entre unidades gestoras de rgos ou entidades de estrutura diferentes, respeitada fielmente a classificao da funcional programtica (Dec. 825 de 28/05/93). Meta: 80% Concluso: ndice alcanado

CONCLUSO Com a grande exigncia da Sociedade em relao ao servio pblico, os gestores precisam promover avaliaes quantitativas e qualitativas de desempenho, para que auxilie as decises e possam tambm corrigir determinadas incorrees do planejamento estratgico traado, salientando no s as tradicionais medidas financeiras ligadas prestao de servios, mas tambm verificando as influencias que podem ser provocadas por aes internas e externas organizao.Nesse contexto, o DETRAN-PE adotou o sistema de Balanced Scorecard porque este um instrumento bastante atualizado e de grande utilidade para o planejamento estratgico, uma vez que permite a integrao das unidades de uma organizao, permitindo uma projeo a longo prazo e promovendo a sinergia organizacional para atingir os objetivos, levando-se em conta a misso estabelecida. Implementar um instrumento de gesto num rgo pblico como o DETRAN-PE, de grande complexidade organizacional, a princpio sugere muitas dificuldades. Entretanto, tendo em vista sua deficiente imagem organizacional e levando-se em conta principalmente a importncia de seu papel na sociedade, inclusive por apresentar uma receita anual vultuosa, verificou-se a necessidade iminente de uma mudana. Esta estratgia de mudana baseou-se no Balanced Scorecard. Sua implementao passou por dificuldades, uma vez que nem todo o pessoal envolvido, cuja integrao era imprescindvel, dava sua devida colaborao, por no

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acreditar na importncia disso. Mesmo com as dificuldades observadas, o modelo baseado no BSC foi adotado. Seus ndices esto sendo acompanhados graas ao esforo de pessoas empenhadas, que buscam alimentar o sistema de informao nas datas teis e a partir da dar continuidade a um trabalho de aes dentro do Plano Estratgico, que tm sido bem executadas dentro em relao s metas traadas. O DETRAN-PE conseguiu diminuir expressivamente, a partir desta nova concepo, sua imagem negativa. Conquistou tambm prmios nacionais, entre eles o 2 lugar no III Prmio Governo para o Cidado (G2C), promovido pelo Ministrio do Planejamento, sendo hoje em dia um rgo de destaque no cenrio nacional. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALMEIDA, M. I. R. Manual de Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. BECKER, Brian E. Mark A. HUSELID e Dave ULRICH, Gesto Estratgica de Pessoas: Interligando pessoal, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CAMPOS, J. A. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. FISHMANN, A. A.; Almeida, M. I. R. Planejamento Estratgico na Prtica. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1991. KAPLAN, Robert S.; NORTON P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. 2 ed., Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao Orientada para a Estratgia: como as empresas que adotam o Balaned Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao Voltada para Estratgia. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2001. KLEIN, David A. A Gesto Estratgica do Capital Intelectual. Rio de Janeiro, Editora Qualitymark, 1998. KOTLER, P. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Editora Atlas, 1998. LUNKS, Rogrio J. Estudo sobre a integrao entre o Balanced Scorecard e o oramento. Revista Brasileira de Contabilidade. Braslia: Revista do Conselho Federal de Contabilidade, n 136, p. 49-59, julho/agosto/2002. MAGALHES, Ivan Luizio R. G. Definindo o Balaned Scorecard. www.janelaweb.com acesso em 19/05/2007. OLIVE, Nils-Gran. ROY, Jan. Wetter, Magnus. Condutores de Performance: Um Guia Prtico para uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias, prticas> So Paulo: Atlas, 1995. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 1997. POTER, M. A nova era da estratgia. HSM Management, So Paulo: HSM Cultura e Desenvolvimento, ed. Especial, p.17-28, mar.-abr. 2000.

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