Analise Do Processo Produtivo Utilizando Ferramentas de Gestao Da Qualidade para Diminuicao de Custos Com Perdas e Falhas

JONATAS FERREIRA FILLIETAZ
ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE PARA DIMINUIO DE CUSTOS COM PERDAS E FALHAS
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do diploma de Engenheiro de Produo
So Paulo 2006
JONATAS FERREIRA FILLIETAZ
ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE PARA DIMINUIO DE CUSTOS COM PERDAS E FALHAS
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do diploma de Engenheiro de Produo
Orientador: Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo
So Paulo 2006
FICHA CATALOGRFICA
Fillietaz, Jonatas Ferreira Anlise do processo produtivo utilizando ferramentas de gesto da qualidade para diminuio de custos com perdas e falhas. So Paulo, 2006. 127p. Trabalho de formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Controle da qualidade 2. Administrao da produo 3. Qualidade total I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.
No sabendo que era impossvel, foi l e fez. Jean Cocteau
AGRADECIMENTOS
Ao professor Nilton Nunes Toledo pela orientao, compreenso, apoio e disposio em ensinar e ajudar. gerente de produo Adriana Gibotti pelos ensinamentos, informaes e orientaes para o desenvolvimento do trabalho. minha famlia, por sempre me apoiar e por acreditar em mim desde o incio e aos meus amigos, por estarem sempre ao meu lado.
RESUMO
O objetivo deste trabalho de formatura analisar o processo produtivo e as operaes neste envolvidas, em busca de diminuir os custos gerados com perdas e falhas. Isto possibilitar empresa um grande ganho em competitividade, uma vez que os custos de produo sero menores com a diminuio das perdas no processo. Para que isto fosse possvel foram utilizadas neste trabalho as ferramentas de gesto da qualidade, o estudo de seleo e avaliao de fornecedores e o modelo de melhoramento da produo, que organiza o processo de melhoramento da produo olhando para a preveno e recuperao de falhas, as tcnicas de melhoramento e o gerenciamento da qualidade total. Conforme verificado no levantamento de dados, a empresa possui um histrico de perdas no processo produtivo muito alto e um controle de qualidade com muitos pontos a melhorar, sendo que o melhoramento da produo e a implantao de sistemas da qualidade iro gerar grandes ganhos para a empresa. Como resultado das anlises realizadas foram elaboradas propostas de melhorias para o processo e as operaes neste envolvidas, que vo desde como atuar frente aos fornecedores at o controle dos pontos crticos do processo. Estas melhorias possibilitam diminuir as perdas e as falhas no processo produtivo, gerando os ganhos em competitividade importantes para o crescimento da empresa. Palavras-chave: Controle da qualidade. Administrao da produo. Qualidade total.
ABSTRACT
The objective of this graduations project was to analyze the productive process and operations involved in such, aiming to reduce the cost generated from failure and losses. This will allow the company to become expressively more competitive, once the production costs will reduce due to the decline of losses in the process. To make this possible, this study made use of instruments such as quality management, selection and evaluation of suppliers, and the improvement model of production, which organizes the improvement process by focusing on failure prevention and recuperation, improvement techniques, and total quality management. As verified from the basis raised, the company has an extremely high historical loss ratio in the productive process and a quality control record with too many points to improve, so that production improvements and quality systems implementation will generate big profits to the company. As a result of the analysis, improvement offers on the process and operations involved in such were elaborated, which will act from suppliers all the way to controlling critical points in the process. These improvements allow the diminution of losses and failures in the productive process, generating profits and competitiveness to the company which is crucial to its growth. Keywords: Quality control. Production Management. Total quality.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tabela com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado pelo autor ...... 21 Tabela 2 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor. ........................................................................................................... 25 Tabela 3 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Cled + gar Mac Conkey. Elaborado pelo autor. ............................................................................................. 26 Tabela 4 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor.. ................................................................................................................... 27 Tabela 5 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo autor ............................................................................................................ 28 Tabela 6 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor. .................................................................................................................... 29
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 -
Fluxo de materiais. Elaborado pelo autor. ......................................................... 36 Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997). ......... 37 Planejamento da qualidade. Transcrito de Slack et al. (1997). ........................... 39 Causas especiais e comuns de variao. Transcrito de Rotondaro et al. (2002). . 49 Escolha do tipo de grfico de controle. Adaptado de Montgomery (2001)......... 50 Tipos de ns na anlise de rvore de falhas. Adaptado de Slack et al. (1997). ... 54 Reduo de defeitos de custos da qualidade. Transcrito de Rotondaro et al. Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997). ......... 72 Diagrama de Entradas e Sadas. Elaborado pelo autor. ...................................... 77 Fluxograma do processo produtivo. Elaborado pelo autor. ............................ 79 FMEA (Anlise do efeito e modo de falhas). Elaborado pelo autor. .............. 81 Pontos principais do FMEA e aes recomendadas. Elaborado pelo autor..... 82 Anlise de rvore de falhas. Elaborado pelo autor. ........................................ 82 Diagrama de Causa e Efeito. Elaborado pelo autor. ....................................... 83 Anlise por que-por que para os materiais. Elaborado pelo autor................... 84 Anlise por que-por que para os erros no processo. Elaborado pelo autor. ..... 85 Tarefas de preveno e recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al. Fluxo de aquisio de materiais. Elaborado pelo autor. ................................. 94 Relacionamento fornecedores e consumidores internos. Transcrito de Slack et Tipos de falhas que podem ocorrer na produo. Transcrito de Slack et al. Etapas do planejamento de recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al. O ciclo PDCA. Transcrito de Slack et al. (1997). ........................................ 104
(2001)................................................................................................................... 60
(1997). .......................................................................................................... 91
al. (1997).................................................................................................................. 99 (1997)............................................................................................................. 100 (1997) ......................................................................................................... 103
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Grfico 6 Grfico 7 Grfico 8 Grfico 9 Grfico 10 Grfico 11 -
Diagrama de pareto com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado Percentual de defeituosos para a placa de gar Chocolate por ms. Elaborado Percentual de defeituosos para a placa de gar Cled + Mac Conkey por ms. Percentual de defeituosos para a placa de gar Sangue por ms. Elaborado Percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto por ms. Percentual de defeituosos para o produto Urimicro por ms. Elaborado pelo Grfico de Controle para a placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor. .. 73 Grfico de Controle para a placa de gar Cled + Mac Conkey. Elaborado pelo Grfico de Controle para a placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor. ...... 74 Grfico de Controle para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor.............. 75 Grfico de Controle para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo
pelo autor.. ........................................................................................................... 22 pelo autor ............................................................................................................. 25 Elaborado pelo autor. ........................................................................................................... 26 pelo autor.. ............................................................................................................... 27 Elaborado pelo autor. ........................................................................................................... 28 autor ............................................................................................................. 29
autor.. ............................................................................................................... 74
autor.. ............................................................................................................... 75
LISTA DE ABREVIATURAS
TQM FMEA PVC CEP CQ PDCA NPR S O D
Total Quality Management (Administrao da Qualidade Total) Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Efeito e Modo de Falhas) Polyvinyl Chloride (Policloreto de Vinila) Controle estatstico de processos Controle de qualidade Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Checar-Agir) Nmero de prioridade de risco ndice de severidade ndice de ocorrncia ndice de deteco
SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO ................................................................................................ 15 1.1.1 Relevncia do trabalho para a empresa ...................................................................... 16 1.2 A EMPRESA .................................................................................................................... 16 1.2.1 Descrio da empresa ................................................................................................ 16 1.2.2 Histrico ................................................................................................................... 16 1.2.3 Caracterstica do setor ............................................................................................... 17 1.2.4 Processo produtivo .................................................................................................... 17 1.2.5 Produtos .................................................................................................................... 17 1.2.6 Contribuio do autor ................................................................................................ 18 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................................. 18 2 A SITUAO ATUAL DA EMPRESA..................................................................... 20
2.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA ....................................................................................... 20 2.2 PRODUTOS ..................................................................................................................... 20 2.2.1 Quantidades .............................................................................................................. 21 2.2.2 Descrio dos produtos escolhidos ............................................................................ 22 2.2.3 Levantamento de dados ............................................................................................. 24 2.3 SETORES E OPERAES ................................................................................................... 30 2.4 EQUIPAMENTOS ............................................................................................................. 32 2.5 MATERIAIS UTILIZADOS ................................................................................................. 33 2.6 PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................................... 33 2.7 FLUXO DE MATERIAIS ..................................................................................................... 35 2.8 PRINCIPAIS CLIENTES ..................................................................................................... 36 3 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 37
3.1 MODELO DE MELHORAMENTO DA PRODUO .................................................................. 37 3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE .................................................................. 38 3.3 TCNICAS DE MELHORAMENTO DA PRODUO ................................................................ 39 3.3.1 Medidas de desempenho............................................................................................ 40 3.3.2 Prioridades de melhoramento .................................................................................... 41 3.3.3 Melhoramento contnuo............................................................................................. 42 3.4 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS ........................................................................ 42 3.4.1 Tipos de falhas .......................................................................................................... 43 3.4.2 Procedimentos para preveno de falhas.................................................................... 44 3.4.2.1 Deteco de falhas................................................................................................. 44 3.4.2.2 Anlise de falhas ................................................................................................... 45 3.4.3 Melhorando a confiabilidade das operaes............................................................... 46
3.4.4 Manuteno............................................................................................................... 46 3.5 FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE ..................................................................... 48 3.5.1 Controle estatstico de processo................................................................................. 48 3.5.2 Anlise de entradas e sadas....................................................................................... 51 3.5.3 Anlise por que-por que ............................................................................................ 52 3.5.4 Anlise do efeito e modo de falhas ............................................................................ 52 3.5.5 Diagrama de causa e efeito ........................................................................................ 53 3.5.6 Anlise de rvore de falhas........................................................................................ 54 3.5.7 Fluxogramas.............................................................................................................. 55 3.5.8 Diagrama de pareto ................................................................................................... 55 3.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................................ 55 3.6.1 Custos da qualidade................................................................................................... 57 3.6.2 Modelo TQM de custos da qualidade......................................................................... 61 3.6.3 Sistemas e procedimentos da qualidade ..................................................................... 61 3.6.4 Implementao do TQM............................................................................................ 61 3.7 SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES..................................................................... 62 3.7.1 Tipos de fornecedores................................................................................................ 63 3.7.2 Prazos de entrega....................................................................................................... 64 3.7.3 Atividades de compras .............................................................................................. 64 3.7.4 Seleo de fornecedores ............................................................................................ 68 3.7.5 Estabelecer critrios de avaliao .............................................................................. 69 4 APLICAO DO MODELO E ANLISES ............................................................. 72
4.1 ABORDAGENS E TCNICAS DE MELHORAMENTO .............................................................. 72 4.1.1 Controle estatstico de processos ............................................................................... 73 4.1.2 Anlise de entradas e sadas....................................................................................... 76 4.2 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS ........................................................................ 78 4.2.1 Fluxograma do processo............................................................................................ 79 4.2.1.1 Pontos crticos do processo.................................................................................... 80 4.2.2 FMEA Anlise do efeito e modo de falhas.............................................................. 80 4.2.3 Anlise de rvore de falhas........................................................................................ 82 4.2.4 Diagrama de causa e efeito ........................................................................................ 83 4.2.5 Anlise por que-por que ............................................................................................ 84 4.2.6 Identificao dos principais problemas ...................................................................... 85 4.3 ESTUDO DE FORNECEDORES............................................................................................ 86 4.4 NORMAS TCNICAS DA QUALIDADE ................................................................................ 87 4.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................................ 87 4.5.1 Custos da qualidade................................................................................................... 88 4.5.2 Implicaes da implantao do TQM ........................................................................ 88 4.6 CONCLUSES DAS ANLISES ........................................................................................... 89 5 PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................................... 90
5.1 INTRODUO S PROPOSTAS DE MELHORIAS ................................................................... 90 5.2 DETALHAMENTO DAS SOLUES .................................................................................... 91 5.2.1 Fornecedores ............................................................................................................. 91 5.2.1.1 Manual de relacionamento com fornecedores ........................................................ 92
5.2.1.2 Formulrio de avaliao dos fornecedores ............................................................. 93 5.2.1.3 Indicadores de fornecimento.................................................................................. 93 5.2.2 Controle dos pontos crticos do processo ................................................................... 95 5.2.3 Sistemas de medio e aferio de instrumentos ........................................................ 96 5.2.4 Especificaes e normas tcnicas............................................................................... 99 5.2.5 Treinamento de funcionrios ................................................................................... 100 5.2.6 Planejamento de recuperao de falhas .................................................................... 101 5.2.7 Melhoramento contnuo e PDCA............................................................................. 104 5.2.7.1 Melhoramento contnuo....................................................................................... 104 5.2.7.2 Ciclo PDCA (planejar, fazer, checar, agir) ........................................................... 104 5.2.8 Implantao do TQM na empresa ............................................................................ 105 5.2.8.1 Realizao de auditorias internas da qualidade..................................................... 106 6 CONCLUSO ........................................................................................................... 108
6.1 BENEFCIOS DO TRABALHO ........................................................................................... 108 6.2 MODELOS E ANLISES .................................................................................................. 109 6.2.1 O Melhoramento da Produo ................................................................................. 109 6.2.2 As anlises e ferramentas da qualidade .................................................................... 109 6.2.3 O estudo de fornecedores......................................................................................... 109 6.3 AS CONTRIBUIES DO TRABALHO E DAS PROPOSTAS DE MELHORIA .............................. 110 6.4 A IMPLANTAO DAS PROPOSTAS ................................................................................. 110 6.5 RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................. 110 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 112 APNDICE A MANUAL DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES...... 114 APNDICE B FORMULRIO DE AVALIAO DE FORNECEDORES .............. 119 APNDICE C FORMULRIO DE INSPEO DE MATERIAIS............................ 120 APNDICE D FORMULRIO DE VISITA E AVALIAO DO FORNECEDOR. 121 APNDICE E QUESTIONRIO PARA O FORNECEDOR...................................... 122 ANEXO A LISTA DE PRODUTOS.............................................................................. 123
Introduo
15
INTRODUO
Este Trabalho de Formatura tem como tema a anlise do processo produtivo de uma
Indstria de Produtos para Anlises Microbiolgicas atravs de ferramentas de gesto da qualidade para diminuio de custos com perdas no processo e falhas. Tendo este tema em vista, o objetivo do trabalho diminuir as perdas no processo produtivo desta fbrica, utilizando ferramentas de gesto da qualidade e estudo de fornecedores. Para isso, muitos estudos, anlises e coletas de dados sero necessrios. Estas melhorias possibilitaro uma diminuio nos custos da fbrica, sendo portanto este trabalho de grande relevncia para a empresa, uma vez que possibilitar maior competitividade aos produtos frente aos concorrentes.
1.1
OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo deste trabalho de formatura analisar o processo produtivo desta indstria e as operaes envolvidas neste, utilizando o modelo de melhoramento da produo, e a partir destas anlises propor melhorias a serem implementadas. As anlises sero feitas utilizando ferramentas de gesto da qualidade, alm de realizar uma anlise do relacionamento com fornecedores e das normas tcnicas de qualidade. Tudo isso possibilitar ao autor elaborar propostas de melhoria para que o objetivo de reduzir as perdas e falhas no processo seja atingido, aumentando a competitividade dos produtos da empresa no mercado. Este trabalho de grande relevncia para a empresa, uma vez que uma quantidade menor de perdas e falhas possibilita um menor custo de produo, que por sua vez possibilita produtos mais competitivos. Este trabalho ser composto pelas seguintes etapas: Estudo da situao atual (produtos, processos e setores), possibilitando uma melhor viso da indstria e de seus processos; Estudo bibliogrfico, que consiste no estudo do modelo de melhoramento da produo e do planejamento e controle de qualidade, das tcnicas de melhoramento e preveno de falhas, estudo das ferramentas de gesto da qualidade, do gerenciamento da qualidade total e seleo de fornecedores.
Introduo
16
Aplicao das ferramentas estudadas, para identificar os pontos que devem ser melhorados; Propostas de melhorias, que implementadas possibilitaro a diminuio da ocorrncia de perdas e falhas. Desta maneira, estaremos possibilitando empresa obter ganhos de competitividade e a
possibilidade de melhorar suas operaes e processos.
1.1.1
RELEVNCIA DO TRABALHO PARA A EMPRESA
Este trabalho de formatura de grande importncia para a empresa, uma vez que trata de um assunto estratgico para seus produtos. Quanto melhor o processo produtivo, quanto menos perdas e falhas ocorrerem, menor ser o custo de produo, resultando em melhores margens de lucratividade e menores preos para os produtos.
1.2
A EMPRESA
A seguir, ser apresentada a empresa e suas principais caractersticas. No prximo captulo deste trabalho so apresentados mais dados sobre a empresa, tais como seus produtos, processo produtivo e levantamento de dados.
1.2.1
DESCRIO DA EMPRESA
Este trabalho de formatura foi realizado na PROMICRO Industrial, uma indstria de produtos microbiolgicos, que tem como clientes outras indstrias, laboratrios, hospitais e universidades.
1.2.2
HISTRICO
A empresa em questo foi fundada em 1994 pelos seus atuais controladores, possuindo 12 anos de experincia no mercado de produtos microbiolgicos.
Introduo 1.2.3 CARACTERSTICA DO SETOR
17
No Brasil, as indstrias que fabricam produtos microbiolgicos e meios de cultura para o desenvolvimento de microorganismos so em sua maioria nacionais, competindo com empresas que importam estes tipos de produtos. Desta maneira, existe um grande potencial de crescimento do mercado nacional, buscando substituir as importaes. Para competir com os produtos importados, necessrio tornar os produtos mais competitivos, diminuindo os custos de produo. Assim, vemos novamente que este trabalho de grande relevncia para a empresa, pois esta diminuio de custos pode vir principalmente da reduo de perdas e falhas no processo produtivo. 1.2.4 PROCESSO PRODUTIVO O processo produtivo, que ser descrito no prximo captulo deste trabalho, basicamente o mesmo para os diversos tipos de produtos desta indstria, sendo diferentes apenas os materiais utilizados para cada produto. A produo ocorre atravs de encomendas dos clientes e a quantidade produzida a suficiente para suprir esta demanda, j levando em conta que devero ocorrer perdas no processo, uma vez que estas atualmente so grandes, como veremos a seguir. 1.2.5 PRODUTOS A empresa em questo fabrica produtos para anlises microbiolgicas, como meios de cultura em placas, tubos e laminocultivos. Os meios de cultura permitem o desenvolvimento de microorganismos, como bactrias e fungos, permitindo identificar se em determinado ambiente esto presentes determinados microorganismos. Estes produtos so muito importantes para indstrias que precisam controlar suas instalaes, permitindo que estas identifiquem a presena de microorganismos indesejveis. Tambm so importantes para laboratrios e hospitais, permitindo identificar a presena e identificao de microorganismos em pacientes.
Introduo 1.2.6 CONTRIBUIO DO AUTOR
18
O autor foi responsvel pelos estudos e anlises necessrias para elaborar as propostas de melhorias e tambm pela elaborao das propostas que possibilitaro melhorar o processo produtivo, utilizando os dados e informaes fornecidos pela empresa. O trabalho foi realizado como prestao de uma consultoria do autor empresa, sendo que o vnculo do autor com a empresa se d via um familiar que funcionrio da mesma.
1.3
ESTRUTURA DO TRABALHO
O estudo e anlise do processo produtivo para verificao das modificaes futuras necessrias, atravs de ferramentas de gesto da qualidade e estudo dos fornecedores, se inicia com a coleta de informaes com a rea em questo (principalmente os gerentes), a fim de explicar o trabalho realizado e levantar os dados necessrios aos estudos e ferramentas que sero utilizadas, obtendo sugestes destes funcionrios, conhecendo desde j possveis restries e algumas propostas de melhorias. Com os dados disposio, necessrio realizar um estudo da situao atual da empresa. Antes de realizar os estudos, deve ser feito um estudo bibliogrfico sobre o tema proposto, buscando quais as ferramentas de controle de qualidade so as mais apropriadas para serem utilizadas, como deve ser feito o estudo dos fornecedores, como medir o ganho financeiro das mudanas e a viabilidade destas serem implementadas. Abaixo est apresentada a estrutura deste trabalho atravs dos resumos dos captulos nele presentes, com a finalidade de facilitar a compreenso do que ser analisado neste trabalho de formatura. Com isso ser melhor compreendido os passos que foram tomados para concretizar a proposta deste trabalho, observando qual a seqncia que foi utilizada e quais decises foram tomadas. 1. Introduo: Apresentao do tema do trabalho e qual o objetivo que ele se prope a alcanar, mostrando a relevncia do trabalho para a empresa. Descrio da empresa onde o trabalho est sendo realizado, mostrando os tipos de produtos, o processo produtivo, dados da empresa. Citao das ferramentas que pretende utilizar.
Introduo 2. Situao Atual:
19
Descrio da situao atual da empresa, identificao do problema, informaes relativas ao processo de produo, produtos, equipamentos, apresentao dos dados de entrada necessrios para a aplicao do modelo de melhoramento da produo, reduo de falhas e perdas no processo produtivo e estudo de fornecedores. 3. Reviso Bibliogrfica Estudo da base terica que permitir a soluo do problema. Para isso sero estudados o modelo de melhoramento da produo, formas de reduzir falhas e perdas no processo produtivo, formas de escolha e avaliao de fornecedores, buscando as ferramentas que auxiliaro no soluo dos problemas identificados. 4. Aplicao do Modelo de Melhoramento da Produo e Anlises Aps a anlise da situao atual e da escolha das ferramentas que sero utilizadas, chega o momento de realizar os estudos do problema, utilizando a teoria estudada. Nesta parte do trabalho sero realizadas as anlises e a aplicao do modelo de melhoramento da produo. Com isso ser possvel propor as alternativas de melhoria, que sero descritas na prxima parte do trabalho. 5. Propostas de melhoria e Detalhamento das Solues Aps analisar os processos e estudar como melhor-los, sero elaboradas propostas de melhorias para serem sugeridas e implementadas na empresa. Nesta parte do trabalho sero detalhadas estas solues e desenvolvido um plano de implantao, buscando estudar a viabilidade destas. 6. Concluso e Benefcios do Trabalho Nesta parte do trabalho ser realizada uma avaliao das melhorias que foram sugeridas, mostrando os benefcios que podem ser gerados com as propostas de melhoria e os ganhos financeiros que podem ser alcanados.
A situao atual da empresa
20
A SITUAO ATUAL DA EMPRESA

Este captulo contm a identificao do problema que ser tratado na empresa,
informaes e dados relevantes do sistema produtivo, processos de fabricao, equipamentos utilizados no processo produtivo, quais so os produtos e quantidades produzidas pela empresa, setores, operaes, ou seja, o que descreve a situao atual da empresa e o que relevantes entender para caracterizar o problema.
2.1
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
A empresa possui muitas perdas em seu processo produtivo. Alguns produtos, principalmente os que levam sangue em sua composio, chegam a uma perda de 20% na produo. Isso representa um grande aumento de custo para estes produtos. Esta perda no processo produtivo to freqente que quando chega algum pedido destes produtos j fabricada uma quantidade maior do que a requisitada, j esperando que parte desta produo seja descartada. Devido a este problema, uma anlise do processo produtivo se tornou necessria, para que fosse possvel realizar melhorias e diminuir a quantidade de perdas. Para isso, todo processo dever ser estudado, desde o recebimento de materiais pelos fornecedores da empresa at o envio do produto para o cliente final.
2.2
PRODUTOS
A produo da empresa consiste basicamente de produtos microbiolgicos, como meios de cultura e placas de petri. Os meios de cultura so substncias orgnicas que servem como alimento para os microrganismos. Toda vez que precisamos detectar a presena desses microrganismos em algum ambiente, produto ou mesmo dentro do organismo humano, precisamos usar placas de petri, laminocultivos ou meios em tubo com meio de cultura, para o crescimento das colnias de microrganismos e em seguida fazermos a identificao desses microrganismos descobrindo nome e gnero, para o emprego de produtos que possam elimin-los.
A situao atual da empresa 2.2.1 QUANTIDADES
21
Como visto anteriormente, a empresa produz uma quantidade muito grande de produtos, tornando difcil uma anlise detalhada das perdas no processo produtivo de cada um deles. Mesmo sendo o processo produtivo destes bastante parecido, utilizando os mesmos equipamentos e instrumentos e materiais semelhantes, interessante focar nosso trabalho nos cinco produtos mais produzidos para o perodo de 12 meses. Abaixo temos a tabela com os produtos mais produzidos pela empresa.
Tabela 1 - Tabela com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado pelo autor
Produto Placa Agar Cled + Mac Conkey Urimicro Placa de Agar Sangue Hemocultura Adulta Placa de Agar Chocolate Placa Agar Mueller Hinton Placa Agar Sangue + Mac Conkey Hemocultura Peditrica Meio para Urease EPM Mili Placa de Agar Sangue + Chocolate Quantidade Produzida (Unidades) 24870 15950 9000 6180 5300 3690 3540 3010 1950 1392 1290 Embalagem pacotes com 10 unidades caixa com 50 unidades pacotes com 10 unidades caixa com 10 unidades pacotes com 10 unidades pacotes com 10 unidades pacotes com 10 unidades caixa com 10 unidades caixa com 10 unidades caixa com 24 unidades pacotes com 10 unidades
22
Utilizando o Diagrama de Pareto, podemos ver que se escolhermos os cinco produtos mais produzidos nos ltimos 12 meses estaremos observando praticamente 80% do que foi produzido. Desta maneira, estaremos focando nos produtos que exercem maior influncia na receita da Promicro Industrial.
Quantidade Produzida (Unidades) 30000 25000 20000 15000 10000 5000

Meio para Urease Placa Agar Cled + Mac Conkey Hemocultura Adulta Placa Agar Mueller Hinton Placa de Agar Sangue Placa de Agar Chocolate Hemocultura Peditrica Placa Agar Sangue + Mac Conkey Placa de Agar Sangue + Chocolate EPM Mili Urimicro
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Grfico 1 - Diagrama de pareto com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado pelo autor.
2.2.2
DESCRIO DOS PRODUTOS ESCOLHIDOS
Estudando os cinco produtos mais produzidos nos ltimos 12 meses estaremos observando praticamente 80% do que foi produzido. Abaixo esto apresentadas as caractersticas dos produtos escolhidos para anlise do processo produtivo neste trabalho, tratando-se de dados fornecidos pela empresa. Placa de gar Cled + Mac Conkey Categoria: Anlises Clnicas. Sub-categoria: Microbiologia / Meios de cultura hidratados em placas.
23
Descrio: Meio hidratado, distribuido em placas de 2 divises. Meio utilizado para isolamento, contagem e identificao presuntiva de bactrias causadoras de infeco do trato urinrio. Armazenado de 2 a 8 C, tendo validade de 2 meses.
Urimicro Categoria: Anlises Clnicas. Sub-categoria: Microbiologia / Laminocultivos. Descrio: Laminocultivo para cultura de urina contendo trs diferentes meios de
cultura (Cled, Citrato de Simmons e MacConkey modificado), permitindo a identificao direta da presena de Escherichia coli na urina, atravs da anlise diretamente no laminocultivo. Esta bactria causadora das principais infeces urinrias, presente em 90% dos casos. Armazenado temperatura ambiente, tendo validade de 6 meses.
Placa gar Sangue Categoria: Anlises Clnicas. Sub-categoria: Microbiologia / Meios de cultura hidratados em placas. Descrio: Meio hidratado, distribuido em placas. Meio utilizado para a maioria dos
materiais clnicos, permite o crescimento da maioria dos patgenos no fastidiosos ou que requerem incubao especial. Proporciona, devido a adio de sangue de Carneiro desfibrinado a leitura das hemlises causadas pelo gnero Streptococcus spp. Armazenado de 2 a 8 C, tendo validade de 2 meses.
Hemocultura Adulto Categoria: Anlises Clnicas. Sub-categoria: Microbiologia / Meios de cultura hidratados em tubos.
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Descrio: Caldo de soja tripcasena suplementado, que permite o crescimento rpido e abundante de microorganismos aerbios e anaerbios, provenientes de amostras de sangue. Pacientes com suspeita de infeco so monitorados colhendo-se 10ml de sangue (paciente adulto) o qual injetado na hemocultura, sendo que os microrganismos presentes nesse sangue vo se proliferar nesta, que nada mais do que o alimento necessrio para o crescimento microbiano. A mistura do sangue do paciente com a hemocultura forma uma substncia que deve ser incubada a 37C, a qual ser posteriormente identificada com outras provas laboratoriais. Armazenado temperatura ambiente, tendo validade de 1 ano.
Placa gar Chocolate Categoria: Anlises Clnicas. Sub-categoria: Microbiologia / Meios de cultura hidratados em placas. Descrio: Meio hidratado, distribuido em placas. Meio utilizado para a maioria dos
materiais clnicos, permite o crescimento de patgenos fastidiosos como Neisseria spp e isolamento primrio de Haemophilus influenzae, Haemophilus parainfluenzae e Haemophilus ducrey. Armazenado de 2 a 8 C, tendo validade de 2 meses.
2.2.3
LEVANTAMENTO DE DADOS
Abaixo temos os dados de produo dos ltimos 12 meses para os cinco produtos cujos processo produtivos sero estudados neste trabalho, juntamente com a quantidade que foi considerada como defeituosa e rejeitada.

Tabela 2 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor.
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Produto: Ms out/05 nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06
gar Chocolate Quantidade Produzida 550 400 250 300 500 650 200 500 300 250 500 900 Unidades Rejeitadas 27 15 38 30 69 44 16 38 24 19 33 80 % Defeituosos 4,9% 3,8% 15,2% 10,0% 13,8% 6,8% 8,0% 7,6% 8,0% 7,6% 6,6% 8,9%
gar Chocolate
16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% % Defeituosos
fe v/ 06 m ar /0 6
no v/ 05 de z/ 05
ab r/0 6
ou t/0 5
ag o/ 06
ja n/ 06
ju n/ 06
ju l /0 6
Grfico 2 - Percentual de defeituosos para a placa de gar Chocolate por ms. Elaborado pelo autor.
se t/0 6
ai /0 6
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Tabela 3 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Cled + gar Mac Conkey. Elaborado pelo autor.
gar Cled + gar Mac Conkey Quantidade Produzida 2700 3705 2530 2060 2925 1255 1970 1020 1160 1230 2010 2305 Unidades Rejeitadas 131 125 106 59 67 70 47 26 29 37 54 48 % Defeituosos 4,9% 3,4% 4,2% 2,9% 2,3% 5,6% 2,4% 2,5% 2,5% 3,0% 2,7% 2,1%
gar Cled + gar Mac Conkey

6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% % Defeituosos
fe v/ 06 m ar /0 6
no v/ 05 de z/ 05
ab r/0 6
ou t/0 5
ag o/ 06
ja n/ 06
ju l/ 0 6
Grfico 3 - Percentual de defeituosos para a placa de gar Cled + Mac Conkey por ms. Elaborado pelo autor.
ju n/ 06
se t/0 6
ai /0 6

Tabela 4 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor.
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gar Sangue Quantidade Produzida 960 990 1020 1470 480 270 300 270 450 780 990 1020 Unidades Rejeitadas 145 102 214 207 99 36 54 47 85 159 180 221 % Defeituosos 15,1% 10,3% 21,0% 14,1% 20,6% 13,3% 18,0% 17,4% 18,9% 20,4% 18,2% 21,7%
gar Sangue
25% 20% 15% 10% % Defeituosos 5% 0%
fe v/ 06 m ar /0 6 no v/ 05 de z/ 05 ab r/0 6 ou t/0 5 ag o/ 06 ju n/ 06 ju l/ 0 6 ja n/ 06 se t/ 0 6 ai /0 6 m
Grfico 4 - Percentual de defeituosos para a placa de gar Sangue por ms. Elaborado pelo autor.
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Tabela 5 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo autor
Hemocultura Adulta Quantidade Produzida 470 578 974 377 470 650 460 423 332 420 460 566 Unidades Rejeitadas 7 12 14 8 11 10 9 8 7 10 12 13 % Defeituosos 1,5% 2,1% 1,4% 2,1% 2,3% 1,5% 2,0% 1,9% 2,1% 2,4% 2,6% 2,3%
Hemocultura Adulta
3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0%
fe v/ 06 m ar /0 6 no v/ 05 de z/ 05 ab r/0 6 ou t/0 5 ag o/ 06 ja n/ 06 ju n/ 06 ju l/ 0 6 se t/ 0 6 ai /0 6
% Defeituosos
Grfico 5 - Percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto por ms. Elaborado pelo autor.

Tabela 6 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor
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Urimicro Quantidade Produzida 1400 1100 1700 1490 1340 1870 1480 780 860 980 1040 1910 Unidades Rejeitadas 62 79 118 79 89 122 96 41 63 68 64 135 % Defeituosos 4,4% 7,2% 6,9% 5,3% 6,6% 6,5% 6,5% 5,3% 7,3% 6,9% 6,2% 7,1%
Urimicro
8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% out/05 nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 % Defeituosos
Grfico 6 - Percentual de defeituosos para o produto Urimicro por ms. Elaborado pelo autor.
A situao atual da empresa 2.3 SETORES E OPERAES
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A produo desta fbrica de produtos microbiolgicos est dividida por setores, que sero descritos abaixo. Os setores so os seguintes: Controle de Qualidade. Setor de pesagem de matrias primas e preparao. Setor de esterilizao por autoclave. Setor de distribuio dos meios nas placas de petri, laminocultivos ou tubos de ensaio. Setor da quarentena. Setor de embalagem e rotulagem. Setor de Armazenamento. (Estoque de matria prima e produto acabado) Controle de qualidade No Controle de Qualidade so realizados testes com as matrias primas e materiais que sero utilizados no processo produtivo, para conferir se esto dentro dos padres prestabelecidos de qualidade. So realizados tambm, testes com os produtos acabados, para conferir a qualidade e eficincia dos mesmos, garantindo que os resultados obtidos com os mesmos sejam o resultado esperado. Nessa sala encontram-se a estufa de cultura, as vidrarias, reagentes e coleo de microorganismos padres para teste que sero utilizados no controle de qualidade. Setor de preparao e pesagem de materiais Nesse setor encontram-se a balana analtica, o deionizador de gua, o banho-maria e os recipientes (beckers) que recebero a matria-prima. Seguindo uma ficha de fabricao, o funcionrio pesa uma quantidade de meio de cultura e coloca no recipiente identificado com o nome desse meio (exemplo o Meio de gar Cled). Em seguida, este recipiente levado para o setor de esterilizao.
Setor de esterilizao
A situao atual da empresa Nesse setor encontra-se a autoclave.
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O recipiente contendo o meio de cultura em p devidamente pesado e identificado, receber o volume de gua indicado na ficha de fabricao, o qual ser homogenizado at completa dissoluo. Em seguida este recipiente contendo a soluo obtida pela hidratao do meio recebe uma tampa, sendo fechado adequadamente e colocado dentro da autoclave para esterilizao. (O processo de esterilizao consistem em deixar o recipiente durante 15 minutos a uma temperatura de 121C). Aps a esterilizao esse recipiente levado para a sala de distribuio ainda quente. Setor de distribuio Nesse setor encontram-se a Capela de Fluxo Laminar e a bomba peristltica. Usando a bomba peristltica dentro da Capela de Fluxo Laminar o meio distribudo nas placas de petri, nos laminocultivos ou nos tubos, esse processo realizado dentro da Capela de Fluxo Laminar, pois a mesma propicia manter o produto estril, o que fundamental para sua eficincia. Quando se tratar de meio com agar, o mesmo dever ser mantido quente durante o processo de distribuio em placas ou em laminocultivos, pois aps seu resfriamento o meio se solidifica assumindo uma forma de gelatina. Se o meio for em forma de caldo, o mesmo ser envazado em tubos de ensaio com tampa de rosca. Feita a distribuio o produto segue para a sala de quarentena. Setor de quarentena No setor de quarentena os produtos ficam por um perodo de 48 horas ou 5 dias no caso de Hemocultura ou Urimicro, para verificar se no houve nenhum tipo de contaminao no processo de produo. Aps esse perodo os produtos seguem para a rotulagem e embalagem.
Setor de embalagem e rotulagem Nesse setor encontram-se as etiquetas, a seladora e as caixas para embalagem dos
produtos. O processo de embalagem consiste na identificao individual de cada produto, contendo nome do produto, data de fabricao e vencimento, orientaes sobre
A situao atual da empresa refrigeradores com temperatura controlada entre 4 e 8C.
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armazenamento, pois como so produtos perecveis devero ser armazenados em As placas so colocadas em sacos plsticos, na quantidade de dez placas por saco, o qual selado em seguida, para evitar contato com o ambiente externo. Aps esse processo, so separadas amostras que seguiro para o controle de qualidade, para os testes finais, e o lote pronto enviado para a sala de armazenamento. Setor de armazenamento No setor de armazenamento existem refrigeradores com temperatura controlada, para que os produtos fiquem aguardando seu envio para o usurio. O transporte desse tipo de produto deve obedecer as normas da rede de frios para transporte de produtos perecveis, sendo que o manuseio e manuteno da temperatura no transporte devem ser garantidos pela transportadora.
2.4
EQUIPAMENTOS
Os equipamentos e instrumentos utilizados esto descritos abaixo. A maioria destes equipamentos e instrumentos podem ser usados em qualquer processo ou para qualquer produto. Balana analtica. Deionizador de gua. Autoclave a vapor. Bomba peristutica. Capela de fluxo laminar. Seladora. Estufa para cultura. Refrigeradores. Contador de colnias. Banho maria.
A situao atual da empresa 2.5 MATERIAIS UTILIZADOS
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Meios de cultura em p desidratados. (Matria prima importada) Reajentes. Placas de petri descartveis nos dimetros de 60mm, 90mm, e 150mm. (Estreis) Laminocultivos. Frascos de vidro com tampa butlica. Lacre de alumnio. Tubos de ensaio com tampa de rosca. gua deionizada. Sangue de Carneiro desfibrinado. (Para algumas frmulas) Substncias enriquecedoras. (Para algumas frmulas) Frasco erlemeier. Copo becker. Basto de vidro. Lacre de filme PVC trmico-encolhvel.
2.6
PROCESSO PRODUTIVO
Nesta parte do trabalho descrito o processo produtivo, desde a emisso da Ordem de

fabricao at a quarentena dos produtos. Na Ordem de Fabricao constam as seguintes
informaes: nmero da ordem, quantidade, data de emisso, cdigo do produto, nome do produto, verso, equipamentos e mo de obra necessrios (tempo gasto em horas), matriaprima, rastreabilidade das matrias-primas, fases de preparao, assinatura e data do conferente ou operador. O primeiro passo consiste em identificar os equipamentos das reas de pesagem, produo, esterilizao e distribuio com o nome do produto que esta sendo produzido no incio de cada processo. Aps so separadas todas as matrias primas para pesagem e colocadas na ordem mencionada da Ordem de Fabricao, sendo em seguida preenchida a rastreabilidade das mesmas na mesma. preciso identificar os bales de erlenmyer com o nome do produto que est sendo produzido (atravs de uma caneta marcadora para autoclave).
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Na rea de pesagem e medies, antes de iniciar a pesagem verificado o nvel da balana, zerando-a e anotando as informaes na ordem. As matrias primas so pesadas em papel alumnio na quantidade indicada na formulao da Ordem de Fabricao e transferidas para os bales de erlenmyer identificados. Aps cada pesagem o conferente estar verificando a pesagem realizada pelo operador. Na rea de produo, o meio de cultura diluido na quantidade indicada na formulao da Ordem de Fabricao. So agitados os bales, fechando com folha dupla de papel alumnio, em seguida so fechadas com duas ligas de elstico ltex . Na coleta da gua para diluio necessrio verificar o deionizador e preencher a ordem. realizada a leitura da temperatura do banho-maria durante o processo e preenchido o registro de controle e a Ordem de Fabricao. As faixas de temperatura de trabalho so de 80C + 5C ou 100C 5C de variao. Qualquer leitura fora da faixa prevista o operador dever notificar o responsvel para tomada de aes. Aps segue-se a dissoluo dos meios de cultura conforme mencionados na Ordem de Fabricao. Na rea de esterilizao, antes de iniciar a esterilizao, deve-se verificar a autoclave e preencher a ordem. Controlar a esterilizao pelo registro de controle de autoclavao durante o processo. A esterilizao dos meios de cultura realizada em autoclave a uma temperatura de 121 C durante 15 minutos. Qualquer alterao no processo de esterilizao, deve-se seguir a orientao da Ordem de Fabricao do produto que esta sendo produzido. Materiais como vidrarias, tampas, dispenser, mangueiras, kit de filtrao, luvas, aventais, mscaras e outros deve-se esterilizar a uma temperatura de 121C durante 30 minutos. A faixa de temperatura de trabalho de 121C + 1C. Qualquer leitura fora da faixa prevista o operador dever notificar o responsvel para tomada de aes. Aps a esterilizao deve-se deixar os meios de cultura esfriarem antes de iniciar o processo de distribuio em temperatura ambiente ou na estufa de 50 a 60 C. Fazer a leitura da temperatura da estufa durante o processo e preencher o registro de controle e a ordem. Alguma leitura fora da faixa prevista o operador dever notificar o responsvel para tomada de aes. A verificao da temperatura ideal de distribuio realizada atravs do tato, tocando o frasco e contando at 10. Se conseguir suportar a temperatura ento o meio de cultura atingiu a temperatura de distribuio. Antes de iniciar o processo de distribuio deve-se ligar o fluxo laminar durante 30 minutos. Limpar com gaze umidecida em soluo de lisoforme 2% e em seguida com lcool 70%. Verificar o fluxo e preencher a Ordem de Fabricao.
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Durante o processo de distribuio limpar o fluxo laminar com lcool 70% e no final do dia limpar novamente como no incio. Para limpar meio de cultura difcil de sair, passar hipoclorito de sdio. Os meios de cultura sero envasados atravs de dispenser, envasador de placas, pipetas ou bomba peristltica em placas de petri descartveis, tubos de vidro com tampa de rosca, ppead, frascos de vidro ou frascos plsticos conforme orientao da Ordem de Fabricao. Os meios de cultura j estreis devero ser distribudos na rea de distribuio conforme instrues da Ordem de Fabricao; j os meios de cultura no estreis que iro sofrer esterilizao final aps envase nos tubos ou frascos sero distribudos na rea de produo. Aps a distribuio e resfriamento dos meios de cultura nas placas de petri, tubos, frascos ou p-pead, transferir todo o lote para a rea de Quarentena na temperatura ambiente, por um perodo de 3 a 5 dias. Fazer uma identificao prvia com nome do produto, lote e data de fabricao. Separar as amostras para serem testadas pelo Controle de Qualidade. Identific-las com o nome do produto, lote e data de fabricao.
2.7
FLUXO DE MATERIAIS
A seguir ser apresentado o fluxo de materiais, mostrando por onde passam dentro da empresa os materiais utilizados no processo produtivo.
36
Estoque
Controle de qualidade
Preparao da matria-prima
Produo
Inspeo
Embalagem
Armazenamento
Figura 1 - Fluxo de materiais. Elaborado pelo autor.
2.8
PRINCIPAIS CLIENTES
A empresa fabrica produtos para anlises clnicas e para pesquisa, tendo assim como clientes tanto outras indstrias, que precisem fazer controle microbiolgico de suas instalaes e processos produtivos, quanto laboratrios, hospitais e universidades, que realizem exames em pacientes para a verificao da presena de algum microorganismo ou necessitem destes produtos para suas pesquisas e estudos.
Reviso bibliogrfica
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REVISO BIBLIOGRFICA
Conhecido o problema levantado atravs da anlise da situao atual da empresa,
necessrio formar uma base terica que permita melhor compreend-lo para assim elaborar propostas de melhoria. Portanto, neste captulo sero apresentados o modelo escolhido e as ferramentas que auxiliaro na elaborao das propostas. 3.1 MODELO DE MELHORAMENTO DA PRODUO Para reduzir as perdas e falhas no processo produtivo, so necessrios estudos e anlises para entender como melhorar o processo produtivo da empresa. Desta maneira, o modelo escolhido para elaborar as propostas de melhoria foi o Modelo de Melhoramento da Produo proposto por Slack et al. (1997). Este modelo dividido em trs estgios (SLACK et al., 1997). No primeiro estgio, so analisadas as abordagens e tcnicas que podem ser adotadas para melhorar a produo. O segundo estgio olha para o melhoramento sob outra perspectiva, que o principal foco deste trabalho, se tratando de como as operaes podem prevenir falhas, reduzir custos com perdas e retrabalhos, e como estas podem se recuperar quando as falhas ocorrem. Finalmente, no terceiro estgio, analisado como o processo de melhoramento inteiro pode ser apoiado atravs da abordagem do gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management). O quesito Controle da Qualidade o foco dos trs estgios deste modelo.
Figura 2 - Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997).
Reviso bibliogrfica 3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE
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A qualidade uma preocupao atual e chave de muitas organizaes, tanto que em muitas dessas existe uma parte separada que dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade (SLACK et al., 1997). Jornais de negcios e revistas de gerenciamento so dominados por artigos sobre este assunto. Isto vem gerando uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade podem dar a uma organizao considervel vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. Alguns gerentes de produo acreditam que, a longo prazo, a qualidade o fator mais importante que afeta o desempenho de uma organizao em relao aos seus concorrentes. A qualidade reduz os custos de produo. Quanto menos erros em cada unidade de produo, menos tempo ser necessrio para a correo, menos material ser descartado, menos produtos sero reprovados e, conseqentemente, menos recursos sero gastos. A qualidade aumenta a confiabilidade da organizao. Custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. A m qualidade dos produtos pode gerar problemas de imagem da organizao, gerando perdas de clientes. A melhoria da qualidade afeta o lucro de duas formas: Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do cliente, melhora o moral do trabalhador e aumenta a eficincia e produtividade. Estudos indicam que clientes fiis so menos custosos para o servio; Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade so fatores necessrios para manter os clientes antigos e atrair novos clientes. Devem ser utilizados ferramentas e mtodos estatsticos para definir os problemas e situaes a melhorar, medir para obter a informao e os dados, analisar a informao coletada, incorporar e empreender melhorias nos processos e, finalmente, controlar os processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar etapas timas, o que por sua vez gerar um ciclo de melhoria contnua. Formas de atuao para as anlises da qualidade (ROTONDARO et al., 2002): O benchmark usado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, maquinarias, divises e departamentos, entre outros.
Reviso bibliogrfica erro ou falha.
39
A meta melhorar a qualidade. A meta deve ser chegar muito perto do zero defeito, A medida utilizada do determinado nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois sigma, o nvel de qualidade no to alto. O nmero de no-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Quanto maior o nmero de sigmas, melhor o nvel de qualidade. A filosofia a de melhoria contnua do processo e reduo de sua variabilidade na busca interminvel do zero defeito. A estatstica calculada para cada caracterstica crtica da qualidade. A estratgia deve ser baseada na inter-relao entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, inventrios, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo que feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam ter sobre sua satisfao. Deve existir uma viso de levar a organizao a ser a melhor do ramo. uma viagem intrpida em busca da reduo da variao, defeitos, erros e falhas. estender a qualidade para alm das expectativas do cliente.
Figura 3 - Planejamento da qualidade. Transcrito de Slack et al. (1997).
3.3
TCNICAS DE MELHORAMENTO DA PRODUO A primeira parte do modelo consiste em entender as abordagens e tcnicas utilizadas
com o objetivo de realizar o melhoramento da produo (SLACK et al., 1997).
Reviso bibliogrfica
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Antes que os gerentes de produo possam idealizar sua abordagem para o melhoramento de suas operaes, eles precisam saber quo boa ela j . A urgncia, direo e prioridades de melhoramento sero determinadas parcialmente pela identificao de se o atual desempenho de uma operao julgado bom, ruim ou indiferente. Todas as operaes produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um prrequisito para melhoramento. Algumas tcnicas, que sero mostradas posteriormente neste trabalho, so particularmente teis para melhorar operaes. O controle estatstico de processo e a anlise de efeito e modo de falha poderiam ser usadas para quase qualquer tipo de projeto de melhoramento. Outras tcnicas como a anlise entrada-sada e a anlise por que-por que tambm podem ser utilizadas para descobrir causas de falhas nos processos produtivos. Estas tcnicas possibilitaro observar o desempenho das operaes dentro do processo produtivo. Abaixo temos quais so as medidas de desempenho que caracterizam um processo produtivo, sendo que a qualidade buscando a diminuio dos custos o principal foco deste trabalho. Implementar a melhoria de qualidade em uma organizao cria uma cultura interna de individuos educados em uma metodologia padronizada de caracterizao, otimizao e controle de processos. Por que processo? Porque a atividade envolvida no fornecimento de um servio, ou na confeco de um produto, constitui um processo. As sadas finais, ou seja, os resultados, so obtidas pelas atividades realizadas durante o processo. Essas sadas so sujeitas a variabilidade. Se o processo tiver uma variabilidade alta, o resultado um produto ou servio de m qualidade, com custos altos e entrega deficiente, portanto, que no satisfaz ao cliente, ameaando a sobrevivncia do negcio (ROTONDARO et al., 2002). As variaes de um processo levam a um aumento de defeitos, custo e tempo de ciclo. A variabilidade deve ser encarada como um problema a ser reduzido continuamente. Todos os produtos e servios que consumimos hoje so frutos de uma tecnologia muito sofisticada e que exige para sua fabricao o uso de faixas de tolerncia de seus componentes cada vez menores. 3.3.1 MEDIDAS DE DESEMPENHO Existem cinco medidas de desempenho, que so a qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK et al., 1997). Estas medidas podem ser
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utilizadas para definir como o processo est atualmente. Todos esses fatores individuais do uma viso parcial do desempenho de custos da produo, e muitos deles se sobrepem em funo da informao que incluem. Todavia cada um deles d uma perspectiva do desempenho de custos da produo, o que poderia ser til seja para identificar reas para melhoramento, seja para monitorar a extenso dos melhoramentos. Depois de uma operao ter medido seu desempenho, utilizando ferramentas de gesto da qualidade que sero descritas posteriormente neste trabalho, ela precisa fazer um julgamento sobre seu desempenho bom, mau ou indiferente. Quatro tipos de padres so comumente utilizados: Padres histricos Padres de desempenho alvos Padres de desempenho da concorrncia Padres de desempenho absolutos Utilizar padres histricos seria comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores. Os padres de desempenho histrico so efetivos quando julgam se uma operao est melhorando ou piorando com o tempo, mas no do nenhuma indicao de que o desempenho poderia ser considerado satisfatrio. Os padres de desempenho alvos so aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho que visto como adequado ou razovel. Os padres de desempenho da concorrncia comparam o desempenho atingido por um ou mais concorrentes da organizao. Para algumas operaes sem fins lucrativos esse tipo de padro de desempenho precisa ser modificado.A comparao com os concorrentes pode nem sempre ser possvel. Um padro de desempenho absoluto o que tomado em seus limites tericos. O padro de qualidade de zero defeitos, ou o padro de estoques zero estoque so ambos padres absolutos. Eles permitem calibrar-se em relao ao limite terico. 3.3.2 PRIORIDADES DE MELHORAMENTO Ao melhorar o processo produtivo, necessrio prestar ateno nas necessidades e preferncias dos consumidores, alm do desempenho e as atividades dos concorrentes. Mas importante tambm observar o processo produtivo sob um olhar crtico, buscando quais os
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fatores que podem ser modificados ou melhorados, com a finalidade de diminuir perdas e falhas, buscando reduzir os custos no processo e possibilitando consequentemente ter um preo mais competitivo no mercado (SLACK et al., 1997). O propsito fundamental de operaes criar bens e servios de tal forma a atingir as necessidades dos consumidores. Se os consumidores para um particular produto ou servio preferem preos baixos a ampla gama, ento a operao deveria dedicar mais energia em reduzir seus custos do que em proporcionar uma faixa mais larga de produtos ou servios. As necessidades e preferncias dos consumidores definem a importncia dentro da operao. Os concorrentes so pontos de comparao em relao aos quais a operao pode julgar seu desempenho. Do ponto de vista competitivo, medida que as operaes melhoram o seu desempenho, o desempenho que mais interessa o que leva a operao a passar os nveis de desempenho atingidos por seus concorrentes, ento, a determinao do nvel de desempenho a ser atingido. 3.3.3 MELHORAMENTO CONTNUO O melhoramento contnuo do processo produtivo deve ser uma meta de qualquer empresa. Este processo adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. O melhoramento contnuo busca que o processo produtivo seja aperfeioado a cada dia, buscando sempre melhorar as medidas de desempenho, buscando combater as causas de falhas e perdas no processo. 3.4 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS A seguda parte do modelo de melhoramento da produo busca formas de prevenir que as falhas ocorram, buscando combater as causas de perdas e falhas no processo produtivo. Alm disso, trata de maneiras de se recuperar caso algumas falhas ocorram no decorrer do processo (SLACK et al., 1997). Ter produtos e servios confiveis, e processos produtivos que possuam pequenas taxas de falha, so formas das organizaes ganharem vantagem competitiva sobre as outras, pois quanto menores os custos no processo produtivo maior ser a margem que a empresa poder ter sobre seus produtos. Sempre existe a probabilidade de que ao fabricar um produto as coisas possam sair erradas. Erros so inevitveis, mas a produo pode minimizar as falhas. As falhas na
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produo podem ocorrer por diversas razes. As mquinas podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados que a produo no consegue atender, o pessoal pode cometer erros simples em seus trabalhos, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos, entre outros. Podemos classificar as falhas em trs tipos: Aquelas que tm sua fonte dentro da produo, porque seu projeto global foi mal feito ou porque suas instalaes ou o pessoal no fazem as coisas como deveriam; Aquelas que so causadas por falhas no material ou informaes fornecidas operao; Aquelas que so causadas por aes dos clientes. 3.4.1 TIPOS DE FALHAS Falhas nas Instalaes Todas as instalaes de uma produo tm probabilidade de quebrar. A avaria pode ser somente parcial. Tambm pode ser uma interrupo total e repentina na produo. Outras falhas podem somente ter um impacto significativo se ocorrerem simultaneamente a outras falhas. Falhas do Pessoal Falhas de pessoal so de dois tipos: erros e violaes. Erros so enganos de julgamento e violaes so atos que so claramente contrrios ao procedimento operacional definido. Falhas de Fornecedores Qualquer falhas no prazo de entrega ou na qualidade de bens ou servios fornecidos para uma produo pode causar falha dentro da produo. Quanto mais uma produo depender de fornecedores de materiais ou servios, tanto mais ter probabilidade de falhar devido a inputs defeituosos ou abaixo do padro. Falhas de clientes Nem todas as falhas so causadas (diretamente) pela produo ou por seus fornecedores. Os clientes podem usar mal os produtos e servios que a produo produziu. Medio de falhas
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As falhas no so o resultado de probabilidade aleatria, tendo em vista que sua causa primeira normalmente falha humana. A falha pode ser controlada e as organizaes podem aprender a partir das falhas e modificar seu comportamento de acordo com isso. H trs formas de medir falhas (SLACK et al., 1997): taxas de falhas com que freqncia uma falha ocorre; confiabilidade a probabilidade de uma falha ocorrer; disponibilidade o perodo de tempo til disponvel para a operao. 3.4.2 PROCEDIMENTOS PARA PREVENO DE FALHAS Os gerentes tm conjuntos de atividades que se relacionam a falhas. A compreenso de quais falhas esto ocorrendo na produo e por que ocorrem. Analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqncias das mesmas. Elaborar polticas e procedimentos que ajudem a produo a se recuperar das falhas quando ocorrem. 3.4.2.1 DETECO DE FALHAS Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produo devem contar com mecanismos que asseguram que percebam rapidamente que uma falha ocorreu. As organizaes s vezes podem no saber que o sistema falhou e por isso perdem a oportunidade de acertar para o cliente e de aprender a partir da experincia. Quando os clientes se queixam de um produto ou servio, a situao pode ser tratada no local, mas pode ser que o sistema no seja mudado para prevenir esses tipos de problemas ocorra novamente. Mecanismos para procurar falhas de uma forma proativa (SLACK et al., 1997): Diagnsticos no processo - os empregados verificam que o servio aceitvel durante o prprio processo. Diagnsticos de mquinas uma mquina testada fazendo-se ela passar atravs de uma seqncia prescrita de atividades planejadas para revelar quaisquer falhas ou falhas potenciais. Entrevistas na sada no final de um servio, o pessoal pode formal ou informalmente verificar se o servio foi satisfatrio e procurar descobrir problemas assim como obter elogios.
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Pesquisas telefnicas estas podem ser usadas para solicitar opinies sobre produtos ou servios. Grupos focalizados so grupos de clientes aos quais se pede que, em conjunto, focalizem alguns aspectos de um produto ou servio, podem ser usados para descobrir problemas especficos ou atitudes mais gerais em relao ao produto ou servio. Fichas de reclamaes ou folhas de feedback estas so usadas por muitas organizaes para solicitar pontos de vista sobre os produtos e servios. Muitas pessoas tendem a complet-los. possvel, entretanto, identificar os que respondem e acompanhar qualquer problema individual. Questionrios estes podem gerar uma resposta ligeiramente mais alta do que as fichas de reclamaes. 3.4.2.2 ANLISE DE FALHAS Umas das atividades crticas para uma organizao quando uma falha ocorre entender por que ocorreu. A regra comum dos investigadores de falhas fazer recomendaes para minimizar ou mesmo eliminar a probabilidade de essas falhas ocorrerem novamente. Muitas organizaes adotam responsabilizao pelo produto. Isto assegura que todos os produtos sejam rastreveis. Qualquer falha pode ser retificada e tambm todos os outros produtos similares podem ser recolhidos para verificao. Queixas, assim como erros, sempre surgiro. So cada vez mais vistas como uma fonte de informao sobre erros barata e facilmente disponvel. Queixas e elogios precisam ser considerados seriamente, pois provavelmente representam somente a ponta do iceberg de atitudes de clientes. A principal funo da anlise de queixas envolve analisar o contedo das queixas para entender melhor a natureza do problema da forma como percebido pelo cliente. A anlise crtica de incidentes simplesmente exige que os clientes identifiquem os elementos dos produtos ou servios que acharam particularmente satisfatrios ou no satisfatrios. So solicitados a descrever os incidentes que lhes causaram satisfao ou insatisfao. Essas causas depois podem ser classificadas e relacionadas a possveis causas de falha.
Reviso bibliogrfica 3.4.3 MELHORANDO A CONFIABILIDADE DAS OPERAES
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Uma vez que se tenha uma compreenso das causas e efeitos de falhas, a responsabilidade dos gerentes de produo procura-las e prevenir sua ocorrncia logo da primeira vez: Eliminar no projeto os pontos de falha potencias na operao; construir operaes com recursos crticos redundantes na operao; tornar as atividades da operao prova de falhas; manter as instalaes fsicas da operao. As etapas do processo que so especialmente sujeitas a falhas que so crticas para o sucesso do servio devem ser marcadas. Isto ser feito pelo pessoal dessa produo, que analisa o processo e discute cada etapa em sua vez. Introduzir redundncia em uma produo significa ter sistemas ou componentes de reserva para casos de falhas. Redundncia significa duplicar ou mesmo triplicar alguns dos componentes de um sistema, de forma que esses sistemas possam entrar em ao quando um componente falha. Os erros humanos so inevitveis at certo grau. O que importante prevenir que se tornem defeitos. Dispositivos de preveno ( Poka-yokes ): Sensores/interruptores em mquinas que somente permitem sua operao se a pea estiver posicionada corretamente; Gabaritos instalados em mquinas atravs dos quais uma pea deve passar para ser carregada ou tirada da mquina uma orientao ou tamanho incorreto param o processo; Contadores digitais em mquinas para assegurar que o nmero correto de cortes, golpes ou furos tenha sido feito; Listas de verificao que devem ser preenchida, seja para a preparao de uma atividade ou em sua concluso; Feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea tiver posicionada incorretamente. 3.4.4 MANUTENO Aborda a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas instalaes fsicas.
Reviso bibliogrfica Por que a produo se preocupa em cuidar de suas instalaes de forma sistemtica:
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Segurana melhorada instalaes bem mantidas tm menor probabilidade de se comportar de forma no previsvel, ou falhar totalmente; Confiabilidade aumentada conduz a menos tempo com conserto das instalaes; Qualidade maior equipamentos mal mantidos tm maior probabilidade de desempenhar abaixo do padro; Custos de operao mais baixos muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais eficientemente quando recebem manuteno regularmente; Tempo de vida mais longo - cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das instalaes; Valor final mais alto instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de vender no mercado de segunda mo. Manuteno corretiva consiste em deixar as instalaes continuarem a operar at que quebrem. O trabalho de manuteno realizado somente aps a falha ter ocorrido. Manuteno preventiva consiste em eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manuteno das instalaes em intervalos pr-planejados. Manuteno preditiva em realizar manuteno somente quando as instalaes precisarem dela. A estratgia trabalhar at quebrar usada com freqncia nos casos em que o conserto fcil, quando a manuteno regular dispendiosa ou quando a falha no previsvel de forma nenhuma na manuteno preventiva. A manuteno preventiva usada quando o custo da falha no planejada alto e quando a falha no totalmente aleatria. A manuteno preditiva dispndios, seja devido ao custo da manuteno em si, seja devido interrupo da produo causada pela atividade de manuteno. Distribuies de falhas A forma da distribuio de probabilidade de falhas de uma instalao tambm ter um efeito sobre os benefcios da manuteno preventiva. A conseqncia disso que a manuteno preventiva tem maior probabilidade de gerar benefcios quando perodos com muitas paradas forem razoavelmente previsveis. Quando as paradas ocorrem de forma relativamente aleatria h menos a ganhar com a manuteno preventiva, porque esta tem pouco efeito na probabilidade de a mquina falhar no futuro.
Reviso bibliogrfica 3.5 FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE
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Nesta parte do trabalho sero apresentadas as ferramentas de gesto da qualidade que podem ser utilizadas para estudar o processo produtivo, sendo teis para melhorar as operaes e tambm para identificar onde as falhas e perdas podem ocorrer, buscando entender seus motivos e como evitar o ocorrncia destas. 3.5.1 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO O controle estatstico de processo preocupa-se com checar um produto ou servio durante sua criao. Se h razes para acreditar que h um problema com o processo, ele pode ser parado e os problemas podem ser identificados e retificados (MONTGOMERY, 2001). A palavra controle significa manter algo sob vigilncia para assegurar um comportamento desejado. O ciclo de controle do processo a execuo das seguintes etapas bsicas (ROTONDARO et al., 2002): Observao ou medio: a quantificao (mensurao) da sada do processo. Avaliao ou comparao: a sada confrontada com algum padro preestabelecido; Anlise e deciso: a existncia (ou no) de diferenas entre o padro e a sada, e que ao adotar em consequncia; Ao e correo: consiste na tomada de ao sobre as diferenas; O propsito do controle estatstico de processo indicar se apenas causas comuns de variao esto presentes no processo produtivo ou se este est desordenado e necessita de aes para evitar as causas desta variao (a desordem indica que causas especiais de variao esto presentes). Exemplos de causas comuns de variao: Compra sistemtica de materiais com baixa qualidade. Inexistncia de treinamento. Falta de padronizao das operaes. Exemplos de causas especiais de variao: Lote isolado de matria-prima com problema.
Reviso bibliogrfica Desregulagem ocasional do equipamento. Quebra de equipamento de medio. Falhas humanas ou de comportamento.
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Figura 4 - Causas especiais e comuns de variao. Transcrito de Rotondaro et al. (2002).
GRFICOS DE CONTROLE O valor do controle estatstico de processos, todavia, no s fazer checagens de uma simples amostra, mas monitorar os resultados de muitas amostras ao longo do perodo de tempo. Ele faz isso usando grficos de controle para ver se o processo est com o desempenho esperado, ou alternativamente, se est saindo de controle. Se o processo de fato parece estar saindo de controle, ento passos podem ser dados antes que haja um problema. Procurar tendncias um uso importante dos grficos de controle. Se a tendncia sugere que o processo est ficando constantemente pior, ento valer a pena investigar, tentando identificar o que est acontecendo, o que est fazendo o processo melhorar. Essa informao pode ento ser compartilhada com outras partes da organizao, ou, por outro lado, o processo pode ser parado, j que a causa poderia estar acrescendo desnecessariamente despesas operao. A seguir temos os tipos de grficos de controle que podem ser utilizados no controle estatstico de processos.
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Figura 5 - Escolha do tipo de grfico de controle. Adaptado de Montgomery (2001).
Os grficos para variveis possuem as seguintes caractersticas (MONTGOMERY, 2001): Utiliza valores medidos, tais como tempo de um ciclo, comprimento, dimetro, temperatura, etc. Geralmente uma caracterstica por grfico. Os grficos para atributos, por sua vez, possuem as seguintes caractersticas (MONTGOMERY, 2001): Caractersticas binrias, baseadas em contagem ou classificao, passa/no passa, bom/ruim, defeituoso/de acordo. Baseados nas distribuies estatsticas de Poisson ou Binomial. Podem existir muitas caractersticas por grfico. As principais finalidades dos grficos de controle so as seguintes: Reduzir refugo e retrabalho e melhorar a produtividade.
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Prevenir defeitos. Processo sob controle significa menor chance de produzir unidades no-conformes. Prevenir ajustes desnecessrios no processo atravs da distino entre causas comuns e causas especiais de variao. Fornecer informao para diagnstico de forma que um operador experiente possa determinar o estado de seu processo analisando padres de variabilidade. O operador pode ento fazer as alteraes necessrias para melhorar a performance do processo. Fornecer informaes importantes sobre os parmetros do processo ao longo do tempo. Tudo isso significa para a empresa: Custos mais baixos de fabricao. Padres de trabalho corretos. Processos previsveis quanto ao desempenho. Especifices realistas. Menos inspees. Melhor relacionamento com o cliente. Menor tempo de ciclo. Melhor qualidade de produto. 3.5.2 ANLISE DE ENTRADAS E SADAS Anlise de Entrada-Sada pode ser utilizada para analisar todo o processo e tudo que faz parte deste, tendo uma melhor viso dos fatores que influenciam o mesmo. Cada departamento, seo, local ou diviso de qualquer operao ser envolvido no processamento de entradas para produzir sadas. Trs tarefas esto envolvidas na formulao do modelo entrada-sada (SLACK et al., 1997): Identificar as entradas e sadas do processo; Identificar as fontes de entradas e as destinaes das sadas; Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que so servidos pelos outputs do processo, esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o processo de inputs.
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Aps identificar as entradas e sadas do processo, sua fontes e requisitos, podemos construir o Diagrama de entrada-sada. Com isso, podemos ter uma melhor viso do processo, com seus fatores e seus principais influenciadores. 3.5.3 ANLISE POR QUE-POR QUE A Anlise Por que-Por que pode ser utilizada para ajudar a entender as razes da ocorrncia das falhas. A tcnica comea com o estabelecimento do problema e a pergunta por que o problema ocorreu (SLACK et al., 1997). Uma vez que as maiores causas da ocorrncia do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas maiores tomada por sua vez e novamente feita a pergunta por que essas razes ocorreram e assim por diante. Esse procedimento continua at que uma causa aparea para ser atribuda a ela mesma, ou mais respostas questo - Por qu? - possam ser geradas. 3.5.4 ANLISE DO EFEITO E MODO DE FALHAS Mais conhecido como FMEA (Failure Mode And Effect Analysis), um mtodo de anlise de produtos ou de processos, industriais ou administrativos, utilizado para (ROTONDARO et al., 2002): Identificar todos os seus possveis tipos e modos de falha potencial. Determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do produto ou processo. Priorizar os modos de falha em funo de seus efeitos, de sua freqencia de ocorrncia e da capacidade dos controles existentes evitarem que a falha chegue ao cliente. Identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial ocorrer. O objetivo da anlise do efeito e modo de falhas identificar as caractersticas do produto ou servio que so crticas para vrios tipos de falhas (PALADY, 2004). Qual a probabilidade de a falha ocorrer? Qual seria a conseqncia da falha? Com qual probabilidade essa falha detectada antes que afete o cliente? No caso deste trabalho, utilizaremos o FMEA de processo. Este considera apenas as falhas potenciais causadas pela produo do produto. O FMEA de processo assume que o produto capaz de atender s necessidades do cliente. Deve focar em buscar alternativas e
Reviso bibliogrfica ocorrncia de falhas. A anlise composta pelos seguintes passos (SLACK et al., 1997): Passo 1 Identificar todas as etapas do processo produtivo.
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oportunidades para melhorar o prprio processo, corrigindo deficincias e impedindo a
Passo 2 Listar todas as formas possveis segundo as quais as etapas do processo poderiam falhar. Passo 3 Identificar os efeitos possveis das falhas. Passo 4 Identificar as causas possveis das falhas para cada modo de falha. Passo 5 Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos de falha a probabilidade de deteco. Passo 6 Calcular o nmero de prioridade de risco (NPR) multiplicando as trs avaliaes entre si. Passo 7 Instigar ao corretiva que minimizar falhas nos modos de falhas que mostram um alto nmero de prioridade de risco (NPR). O ndice de severidade (S) uma avaliao da gravidade do efeito do modo de falha potencial. A severidade aplica-se somente ao efeito. A escala varia de 1, que caracteriza uma falha imperceptvel, a 10, onde a falha compromete o processo. O ndice de ocorrncia (O) a probabilidade de uma causa de falha vir a ocorrer. Seu valor varia entre 1 , que seria baixa probabilidade, e 10, que caracteriza alta probabilidade. O ndice de deteco (D) indica a probabilidade dos controles atuais conseguirem identificar as falhas antes que prejudiquem o processo. Tambm varia de 1 (alta probabilidade de deteco) a 10 (baixa probabilidade de deteco). O Nmero de prioridade de risco (NPR) o indicador geral da importncia da falha resultante da composio dos trs ndices j definidos. calculado pelo produto dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco. 3.5.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O Diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para pesquisar as razes dos problemas, levantando as mesmas questes anteriores: o que, onde, como e por que, mas desta vez acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explcita. Este tipo de anlise se tornou extensivamente utilizados em programas de melhoramento.
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O procedimento para se desenhar um diagrama de causa-efeito o seguinte (SLACK et al., 1997): Coloque o problema na caixa de efeito. Identifique as principais categorias para causas possveis das falhas. Apesar de qualquer categorizao poder ser utilizada para os ramos centrais do diagrama, h cinco categorias que so comumente usadas, sendo estas equipamento, fora de trabalho, materiais, mtodos e procedimentos e dinheiro. Use a busca sistemtica de fatos e discusso para gerar possveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que est sendo considerado deveria ser listada como causa potencial. Registre todas as causas potenciais no diagrama ob cada categoria, e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas. 3.5.6 ANLISE DE RVORE DE FALHAS A Anlise de rvore de falhas tem a finalidade de identificar todas as possveis causas para as falhas que podem ocorrer, ou seja, identificar as origens das falhas. um procedimento lgico que comea com uma falha ou uma falha potencial e trabalha para trs, com a finalidade de identificar as possveis causas e, portanto, as origens dessa falha. A rvore de falhas constituida de ramificaes conectadas por dois tipos de ns: ns E ou ns OU. As ramificaes abaixo de um n E precisam ocorrer para que o evento acima do n ocorra. Somente uma das ramificaes abaixo de um n OU precisa ocorrer para que o evento acima do n ocorra (SLACK et al., 1997).
N E
N OU
Figura 6 - Tipos de ns na anlise de rvore de falhas. Adaptado de Slack et al. (1997).
Reviso bibliogrfica 3.5.7 FLUXOGRAMAS
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O fluxograma pode ser utilizado para identificarmos os pontos crticos do processo produtivo e das operaes que esto envolvidas neste. O fluxograma d uma compreenso detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Este registra estgios na passagem de informao, produtos trabalhos ou consumidores, qualquer coisa que flua atravs da operao. O fluxograma possibilita isto solicitando que os tomadores de deciso identifiquem cada estgio no fluxo de processo (SLACK et al., 1997). Toda ao registrada em um retngulo e todo tipo de questo ou tomada de deciso registrada em um losango. O propsito disto garantir que todos os diferentes estgios nos processos de fluxo estejam includos no processo de melhoramento da produo. Esta tcnica pode tornar claras oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecnica interna ou a forma de trabalhar de uma operao. O fluxograma tambm destaca reas problema onde no existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstncias. 3.5.8 DIAGRAMA DE PARETO O propsito do Diagrama de Pareto distinguir as questes mais importantes das que podem ser resolvidas posteriormente, com menor esforo por parte da empresa. Para o melhoramento da produo devemos focar nas questes que impactam com mais fora o processo (SLACK et al., 1997). crucial para qualquer processo de melhoramento distinguir o que importante e o que menos importante, a fim de identificar quais questes devemos atacar com mais urgncia e dedicar maiores esforos. 3.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL A terceira parte do modelo prev o gerenciamento da qualidade total na empresa. A administrao da qualidade total (TQM Total Quality Management) envolve muito mais do que qualidade. Envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da produo e, particularmente, como essa melhoria deve ser administrada (SLACK et al., 1997). TQM uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Atravs da TQM, a qualidade torna-se preocupao de todas as pessoas de uma organizao. Dedica-se tambm
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reduo dos custos da qualidade, em particular, dos custos de falhas. Tambm se dedica a melhoria contnua. Ou seja, a administrao da qualidade total se enquadra muito bem no tema deste trabalho, uma vez que busca que a qualidade seja preocupao de todas as pessoas da empresa e tambm busca reduzir os custos com falhas e perdas. TQM pode ser vista como uma extenso lgica da maneira em que a prtica da qualidade tem progredido. uma extenso do controle de qualidade e pode ser vista como envolvendo o seguinte (SLACK et al., 1997): Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Incluso de todas as partes da organizao; Incluso de todas as pessoas da organizao; Exame de todos os custos relacionados com qualidade; Fazer as coisas certo da primeira vez; Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem qualidade e melhoria; Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua. Na maioria das organizaes, definir as expectativas dos consumidores tarefa-chave de marketing. Entretanto, marketing deve tambm conhecer as limitaes da produo para no prometer algo que no pode ser entregue. Na abordagem TQM, atender a essas expectativas significa ver as coisas partindo-se do ponto de vista do consumidor. Isso envolve toda a organizao entendendo a importncia central dos consumidores para seu sucesso e at para sua sobrevivncia. Os consumidores no so vistos como externos organizao, mas, o que importante, como parte dela. TQM coloca o consumidor na linha de frente da tomada de deciso. Exige que as implicaes para o consumidor sejam consideradas em todos os estgios da tomada de deciso e que sejam criados sistemas voltados a melhorar a satisfao experimentada pelo consumidor. Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e so afetadas entre si. TQM o conceito de consumidor e fornecedor interno. Os erros nos servios fornecidos dentro da organizao, certamente, afetaro o produto ou servio que chega ao consumidor externo. TQM utiliza esse conceito ao destacar que microoperao tem a responsabilidade de administrar esses relacionamentos consumidor interno-fornecedor interno. Fazem isso definindo, o que constitui servio isento de erro a qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade exigidas pelos consumidores
Reviso bibliogrfica podem ser a origem de erros que nem sempre se tornam evidentes at o final do processo.
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internos. Essas partes da organizao, principalmente aquelas que fornecem servios internos, Esses acordos so definies formais das dimenses do servio e do relacionamento entre duas partes de uma organizao. Medidas de desempenho: Tipos de servios da rede de informao que podem ser fornecidos como padro; Variedade de servios especiais de informaes que podem estar disponveis em perodos diferentes do dia; Tempo mnimo de disponvel para uso; Tempo mximo de resposta do sistema em operao e tempo mdio para o sistema voltar a operar; Tempo mximo de resposta para o fornecimento de servios especiais. Qualquer pessoa em uma operao tem o potencial de prejudicar seriamente a qualidade dos produtos ou servios recebidos pelos consumidores. Se todos tm condies de prejudicar a qualidade, todos tambm podem melhora-la, apenas no cometendo erros. Todos so capazes de melhorar a maneira de executar suas tarefas e, praticamente, de ajudar a outros da organizao a melhorar as suas. Conseqentemente, negligenciar o potencial dos funcionrios negar uma fonte poderosa de melhoria. 3.6.1 CUSTOS DA QUALIDADE Poucos gerentes de produo duvidariam que a administrao da qualidade uma coisa boa e necessria a ser feita. necessrio examinar todos os custos e benefcios associados com a qualidade. Custos de preveno So aqueles incorridos na preveno de problemas, falhas e erros. Incluem as seguintes atividades (SLACK et al., 1997): Identificao de problemas potenciais e correo do processo antes da ocorrncia de m qualidade; Design e melhoria do design de produtos, servios e processos para reduzir os problemas de qualidade;
Reviso bibliogrfica Treinamento para o pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira. Elementos dos custos de preveno (ROTONDARO et al., 2002): Administrao da qualidade Engenharia da qualidade Planejamento da qualidade por outros Avaliao da qualidade de fornecedores Treinamento Controle do processo Custos de avaliao Custos de avaliao so aqueles associados ao controle de qualidade (SLACK et al., 1997): Adoo de programas de controle estatstico do processo e planos de amostragem;
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Tempo e esforo exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs; inspeo de processo e teste de dados; Investigao de problemas de qualidade e elaborao de relatrios de qualidade; Conduo de pesquisas junto a consumidores e de auditoria de qualidade. Elementos dos custos de avaliao (ROTONDARO et al., 2002): Teste de aceitao do laboratrio Inspeo do processo Inspeo e teste de materiais Auditorias da qualidade do produto Reviso de testes e dados de inspeo Manuteno de equipamentos de teste Teste interno e atualizao Avaliao de materiais Processamento de dados, inspeo e reportes de testes Custos de falhas internas
Reviso bibliogrfica interna (SLACK et al., 1997): Custos de peas e materiais; Custos de peas e materiais retrabalhados; Tempo de produo perdido em razo de erros; Falta de concentrao decorrente do tempo gasto na correo de erros. Elementos dos custos de falhas internas (ROTONDARO et al., 2002): Refugo Retrabalho e reparao Anlise de defeitos Reinspeo e retestes Refugo e retrabalho: falhas do fornecedor Modificaes permitidas e concedidas Custos de falhas externas
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Os custos de falhas internas esto associados aos erros que so detectados na operao
Custos de falhas externas so aqueles detectados fora da operao pelo consumidor (SLACK et al., 1997): Perda da confiana do consumidor, o que afetar futuros negcios; consumidores aborrecidos por eventual perda de tempo; Litgio; Custos de garantia; Custos para a empresa de fornecer em excesso. Elementos dos custos de falhas externas (ROTONDARO et al., 2002): Comprometimentos; Servios do produto: confiabilidade; Retorno dos produtos; Reparao de material retornado; Garantia; Perdas de clientes; Perda de vendas.
Reviso bibliogrfica
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A medida dos custos da qualidade nos projetos d para o grupo um indicador valioso dos ganhos que so concedidos por reduo de todas as caractersticas dos custos da qualidade e permite responder pergunta: at que ponto economicamente vivel investir na melhoria do processo? Para reduzir custos mantendo a qualidade, necessitamos da informao dos custos da qualidade e do desempenho da qualidade. Dados dos custos da qualidade ajudam as companhias a separar o que importante do que no importante em relao satisfao do cliente. At que ponto economicamente vivel investir na melhoria do processo? A resposta clssica a esta pergunta dada pelos conceitos de custos da qualidade (ROTONDARO et al., 2002). A reduo do nmero de defeitos pode ser decorrente do incremento nos investimentos em preveno (exemplos: atividades de treinamento dos funcionrios, aplicao do CEP, execuo do FMEA, entre outros) e avaliao (inspeo, calibrao e manuteno dos equipamentos de inspeo, testes de laboratrios, entre outros). Paralelamente, a reduo do nmero de defeitos leva a uma reduo nos gastos devidos m qualidade: reduo de falha interna e reduo de falha externa. Assim, o acrscimo de gastos com investimentos deve ser inferior reduo de gastos de m qualidade. Para um aumento marginal de qualidade o investimento necessrio cada vez maior, e a reduo de gastos, cada vez menor.
Custos de Preveno
Defeitos
Custos de Avaliao Falha Interna Gastos de M Qualidade Falha Externa
Figura 7 - Reduo de defeitos de custos da qualidade. Transcrito de Rotondaro et al. (2001).
Reviso bibliogrfica 3.6.2 MODELO TQM DE CUSTOS DA QUALIDADE
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Em vez de examinar os nveis timos do esforo de qualidade, mais comum os proponentes de TQM destacarem o equilbrio entre tipos diferentes de custos de qualidade. Custos de preveno e de avaliao recebem influncia gerencial, enquanto custos internos e externos de falhas mostram as conseqncias das mudanas das outras duas. Em vez de enfatizar mais a avaliao, TQM enfatiza mais a preveno, gerando um efeito positivo (SLACK et al., 1997). importante fazer as coisas certas logo na primeira vez. A nfase passa de reativa para proativa. Essa mudana de viso dos custos de qualidade decorrncia de uma mudana do enfoque de inspeo interna, para o enfoque de qualidade desde o design (fazer certo logo na primeira vez). 3.6.3 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE O sistema de qualidade deve definir todas as facetas da operao de uma organizao, identificando e atendendo s necessidades e exigncias de consumidores, design, planejamento, compras, manufatura, embalagem, estocagem, entrega e servio, acompanhadas das atividades relevantes inerentes a essas funes. A documentao no sistema de qualidade pode ser definida em trs nveis (SLACK et al., 1997): Nvel 1 Manual de qualidade da empresa: esse um documento que fornece um resumo da poltica de administrao da qualidade e do sistema de qualidade, acompanhado dos objetivos da empresa e sua organizao. Nvel 2 Manual de procedimentos: descreve as funes do sistema, a estrutura e as responsabilidades de cada departamento. Nvel 3 Instrues de trabalho , especificaes e mtodos detalhados para o desempenho das atividades. 3.6.4 IMPLEMENTAO DO TQM Uma estratgia de qualidade necessria para fornecer os objetivos e linhas de ao que ajudam a manter o programa de TQM caminhando numa direo coerente com outros
Reviso bibliogrfica seguinte:
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propsitos estratgicos da organizao (SLACK et al., 1997). Ela deve ter algo a dizer sobre o As prioridades da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua para atingir aumento de competitividade; Os papis e responsabilidade das vrias partes da organizao na melhoria de qualidade; Os recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade; A abordagem geral e a filosofia de melhoria. necessrio ter o apoio da alta administrao da empresa, que vai alm da alocao de recursos para o programa. Ele estabelece prioridades para toda a organizao. O treinamento dos funcionrios se enquadra como o centro da melhoria de qualidade, pois fundamental que haja o comprometimento dos funcionrios para a eliminao dos erros e falhas nos processos. 3.7 SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES A qualidade assegurada no fornecimento essencial para que o produto final tenha o desempenho desejado pela empresa compradora. Para que isto ocorra, o fornecedor deve comprovar que possui competncia suficiente para fornecer os produtos de maneira satisfatria aos padres de qualidade da empresa (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). Alm disso, devemos observar o cumprimento sistemtico dos prazos de entrega pelos fornecedores, principalmente em perodos de maior demanda. Caso ocorram atrasos de fornecimento, estes podem comprometer a entrega do produto final, obrigando a empresa a manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus fornecedores. Isto muito ruim para a empresa, uma vez que todo o esforo de obter ganhos no custo de produo, diminuindo perdas e aumentando a qualidade dos produtos, podem acabar sendo irrelevantes se os prazos no forem cumpridos. importante observar que as restries acima fazem com que o custo no seja o quesito primeiro de escolha dos fornecedores, uma vez que um fornecedor com preos menores pode no ser o melhor para a empresa, j que seus produtos podem no ter qualidade satisfatria ou os prazos de entrega no sejam cumpridos.
Reviso bibliogrfica
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Os fornecedores so tratados pelo servio de compras em duas fases distindas: a primeira seria o contato inicial; posteriormente, vem a manuteno do relacionamento necessrio com um fornecedor habitual. 3.7.1 TIPOS DE FORNECEDORES Fornecedores potenciais Comumente dada pouca ateno aos fornecedores potenciais. Entretanto, um tratamento atencioso, com pleno esclarecimento das razes das impossibilidades momentneas de negcios, poder render bons frutos no futuro. A plena informao evita mal-entendidos e ressentimentos. Essas informaes servem de orientao aos candidatos a fornecedores, possibilitando que eles se preparem para atender s futuras necessidades de fornecimento exigidas pela empresa (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). O desejo do fornecedor em potencial de fazer negcios com a empresa dever ser mantido em todos os candidatos que se apresentarem. Fornecedores habituais Desde que um fornecedor passe a suprir normalmente a empresa, o servio de compras dever manter uma documentao sobre o comportamento desse fonecedor. Tal documento dever permitir uma consulta rpida e objetiva pelos administradores da empresa. A fichamodelo de cadastro concentra todas as informaes necessrias referentes a cada fornecedor. Essa ficha ser consultada pelo comprador na ocasio de fechamento de qualquer novo negcio. Ela ficar tambm disposio da administrao superior para exame, por ocasio da aprovao de uma nova compra. O exame de tal ficha permitir administrao tomar os seguintes tipos de providncias (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002): Eliminao: agir com segurana na ocasio de eliminar fornecedores, esclarecendo empresa prejudicada as razes devidamente documentadas de tal ao. Explicaes: esclarecer a fornecedores idneos as razes de preferncia por outro fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento.
Reviso bibliogrfica Controle: acompanhar as condies de fornecimento ao longo do tempo.
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Orientao: fornecer subsdios ao comprador, para reforar sua posio na negociao de um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para corrigir deficincias observadas em fornecimentos anteriores. Permitir tambm controlar a evoluo de preos do fornecedor e restringir aumentos propostos. 3.7.2 PRAZOS DE ENTREGA O comprador experiente conhece as conseqncias desastrosas do no-cumprimento dos prazos de entrega por parte dos fornecedores. Este dever estar preparado para criar rapidamente solues emergenciais nos casos de fornecimento atrasado. Tais solues evitaro prejuzos em virtude da paralisao da produo e atrasos no atendimento de um cliente. 3.7.3 ATIVIDADES DE COMPRAS Os gerentes de compras fazem uma ligao vital entre a empresa e seus fornecedores. Para realizar isto de maneira eficaz, precisam compreender em detalhe tanto as necessidades de todos os processos da empresa que esto servindo, como as capacitaes dos fornecedores que potencialmente podem fornecer produtos e servios para a organizao. O setor de compras precisa manter uma base de dados extensa sobre fornecedores potenciais e ser capaz de sugerir alternativas de materiais e servios para serem considrados pelo requisitante. responsabilidade do setor de compras organizar uma requisio formal aos potenciais fornecedores para que estes possam preparar cotaes para a empresa. Estas requisies precisam ser enviadas para vrios fornecedores, caso os produtos sejam novos ou no tenham sido adquiridos por um longo perodo. As vrias cotaes submetidas pelos fornecedores precisaro ser examinadas, sendo um fornecedor preferencial selecionado. A prxima tarefa preparar o pedido de compra. Este importante porque normalmente constitui a base legal da relao contratual entre a empresa e seu fornecedor. necessrio definir os detalhes tcnicos do pedido de compra. Quando o fornecedor recebe o pedido de compra, ele produz o produto e normalmente o entrega diretamente ao requisitante. Estes alimentaro o processo produtivo da empresa, cabendo ao requisitante informar ao pessoal de compras sobre o recebimento do produto e suas condies no momento da entrega (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Reviso bibliogrfica Objetivos da funo de compras
65
Como a maioria das empresas atualmente tm se focado em seus processos fundamentais, cada vez mais a escolha do fornecedor importante, a fim de no prejudicar o funcionamento destes processos. Existem alguns objetivos bsicos da atividade de compras que devem ser observados pelas empresas. Eles so os cinco corretos de compras (SLACK et al., 1997): Ao preo correto; Para entrega no momento correto; Produtos e servios da qualidade correta; Na quantidade correta; Da fonte correta. Comprar ao preo correto O benefcio mais evidente de comprar ao preo correto que isto d empresa uma vantagem em custos. Quanto maior a participao dos custos de compras no custo total, mais a lucratividade pode ser melhorada com a diminuio dos custos de compras. Entrega no momento e na quantidade correta Comprar no momento correto e na quantidade correta pode ter impactos no desempenho da empresa em termos de velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade. necessrio tambm assegurar que os fornecedores cumpram seus prazos de entrega e entreguem na quantidade correta. Para isto so necessrios sistemas de verificao na entrega dos materiais, como balanas entre outros e tambm punir os fornecedores que no cumpram seus prazos. Comprar na qualidade correta Comprar produtos na qualidade correta tem efeitos significativos no desempenho da empresa em conseguir alcanar uma vantagem em termos de qualidade. Alm disso, a qualidade tambm afetar a velocidade do fornecimento e a confiabilidade. Materiais de
Reviso bibliogrfica
66
confiabilidade ruim podem atrasar a entrega dos produtos ou servios finais aos clientes. Falha na qualidade dos produtos comprados ir aumentar os custos de produo para a empresa, que perder em vantagem competitiva. Tradicionalmente, no se confiava nos fornecedores em relao qualidade de seus produtos e servios. Quando produtos eram comprados, eles eram inspecionados para garantir que estavam de acordo com as especificaes. Recentemente, fornecedores tm sido encorajados a garantir que assuam eles prprios as responsabilidades de fornecer correto da primeira vez. Alm disso, so solicitados a certificar para a empresa compradora que os nveis de qualidade desejados so alcanados. Esta autocertificao baseada num nvel de confiana que se tornou possvel desde que as empresas compradoras investiram tempo, dinheiro e esforo em ajudar seus fornecedores a atingir os nveis necessrios de qualidade. Este esforo tem geralmente se dado atravs do invetimento em programas de garantia de qualidade de fornecedores. Programas de garantia de qualidade de fornecimento monitoram e aprimoram os nveis de qualidade do fornecedor, em parte atravs da avaliao da capacitao do fornecedor em termos de seus equipamentos, sistemas, procedimentos e treinamentos. Os fornecedores podem ter sua qualificao certificada, garantindo que seus sistemas e processos esto em conformidade com normas internacionais, como a ISO 9000 ou a BS5750. Mediante essa certificao, os compradores podem ao menos ter a confiana de que os sistemas dos fornecedores so capazes de fornecer boa qualidade de produdos e servios. Contudo, esta certificao indica apenas a capacitao de atingir boa qualidade, no garantindo efetivamente a boa qualidade dos produtos e servios dos fornecedores. Comprar da fonte correta importante considerar se a fonte dos produtos vai influenciar o preo, a qualidade ou a entrega. Mas tambm importante avaliar o fornecedor quanto capacitao para desenvolver novos produtos que sejam necessarios no futuro, quanto ao seu potencial para aprimoramento de seus processos ou se este possui a qualificao para atender s necessidades futuras. importante decidir se a quisio de materiais ser de uma fonte nica ou fonte mltipla. A deciso do que constitui a fonte correta tambm inclui a deciso de abastecer cada produto a partir de um nico fornecedor ou de mais de um deles. Estas opes so conhecidas
Reviso bibliogrfica vantagens e desvantagens, que so as seguintes (SLACK et al., 1997):
67
como single-sourcing e multi-sourcing, respectivamente. Estas duas opes possuem
Single-sourcing Vantagens: Qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia de qualidade. Relaes mais fortes e mais durveis. Maior dependncia favorece maior comprometimento e esforo. Melhor comunicao. Cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios. Mais economias de escala Maior confidencialidade. Desvantagens: Maior vulnerabilidade a problemas caso ocorram falhas no fornecimento. Fornecedor individual mais afetado por flutuaes no volume de demanda. Fornecedor pode foar preos para cima caso no haja alternativas de fornecimento. Multi-sourcing Vantagens: Comprador pode forar preo para baixo atravs da competio dos fornecedores. Possibilidade de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento. Vrias fontes de conhecimento e especializao disponveis. Desvantagens: Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor. Mais difcil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes. Maior esforo requerido para comunicao. Fornecedores tndem a investir menos em novos processos. Maior dificuldade de obter economias de escala.
Reviso bibliogrfica 3.7.4 SELEO DE FORNECEDORES
68
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar servios com qualidade se os materiais utilizados, ou os servios adquiridos, no estiverem dentro das especificaes adequadas. No mnimo, sero necessrios retrabalhos por parte da empresa compradora, o que certamente aumentar seus custos ou comprometer prazos e a qualidade do produto final. Assim, adquirir materiais e servios de empresas que possam comprovar a eficcia de seu sistema de garantia de qualidade essencial para a empresa moderna, ou seja, ela deve ser impedida, de alguma forma, de comprar itens de fornecedores no-qualificados, que virtualmente possam onerar o seu produto final. A empresa deve avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade destes para atender aos requisitos de subcontratao, incluindo requisitos de sistema da qualidade e quaisquer requisitos especficos de garantia de qualidade. Como vemos, a norma impede que o critrio de escolha seja apenas o preo de aqusio, sem nenhuma considerao com o sistema de garantia da qualidade do fornecedor. No resta dvida de que a seleo dos fornecedores ma tarefa difcil e onerosa para a empresa, mas foi demonstrado que cuidados essenciais, quanto ao fornecimento de componetes e servios, so muito mais vantajosos do que procurar corrigir os defeitos encontrados durante o processo produtivo ou gerenciar problemas sistemticos de prazos de entrega. O processo de seleo de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos essenciais (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002): Pesquisar fornecedores potenciais; Estabelecer critrios de avaliao de fornecedores; Avaliar e selecionar os fornecedores; Cadastrar os fornecedores selecionados; Acompanhar o desempenho do fornecimento; Fazer parcerias com fornecedores. Pesquisar fornecedores potenciais
Vrias formas de pesquisa de fornecedores podem ser utilizadas pela empresa: Sindicatos e associaes;
Reviso bibliogrfica Publicaes especializadas; Internet; Consultoria com especialistas; Arquivos do departamento de compras; Feiras e exposies;
69
Dependendo do sistema de informao que a empresa dispe, a lista pode crescer ainda mais, como o caso de empresas transnacionais que possuem cadastro de fornecedores de vrios pases, de modo que essa etapa fica extremamente facilitada. Caso nenhuma das fontes de fornecimento atendam aos requisitos especificados pela empresa compradora, procura-se ento desenvolver novos fornecedores. 3.7.5 ESTABELECER CRITRIOS DE AVALIAO Em virtude da grande quantidade de fornecedores potenciais, alguns critrios de seleo podem j ser aplicados, como, por exemplo: Ser empresa nacional; Proximidade fsica do fornecedor; Ter uma marca conhecida no mercado. No entento, o objetivo principal da avaliao de fornecedores comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado, ou seja, possuir um sistema de garantia de qualidade adequado. Essa avaliao pode ser feita de diferentes formas (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002): Avaliao qualitativa pelo histrico: esse tipo de avaliao somente aceitvel nas fases de implantao dos procedimentos de avaliao de fornecedores. essencial que, nas fases seguintes, procedimentos de avaliao mais complexos sejam aplicados. A avaliao feita analisando os registros de fornecimento de determinado fornecedor, podendo-se comprovar que durante um perodo de tempo houve: - nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestao de servios entregues com problemas de qualidade;
Reviso bibliogrfica atraso.
70
- nenhuma ou pequena procentagem de lotes ou prestao de servios entregues com Avaliao quantitativa pelo histrico: esse tipo de avaliao envolve um mtodo de pontuao aplicado ao histrico de fornecimento. essencial que haja registros disponveis para aplicar esse tipo de mtodo. Avaliao por auto-avaliao: nesse caso, a empresa compradora envia um formulrio padronizado de avaliao do sistema de garantia da qualidade empresa fornecedora, para que esta possa preench-lo e devolv-lo. Para que esse procedimento tenha um mnimo de consistncia quanto s informaes fornecidas, necessrio que o fornecedor mostre evidncias. Avaliao por certificao: nesse caso, o fornecedor aceito se possuir uma certificao do seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma empresa credenciada, segundo uma norma de referncia designada pelo comprador. Avaliar e selecionar os fornecedores Na prtica, no conveniente que se utilize apenas um tipo de avalizao para todos os fornecedores da empresa compradora. Em primeiro lugar, as avaliaes mais detalhadas encarecem muito a administrao do sistema de qualidade e, em segundo, nem todos os componentes tm a mesma importncia relativa no produto final (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). - Para avaliar fornecedores itens crticos, pode-se requerer certificao e auditoria de sistema. - Para avaliar fornecedores de itens importantes, pode-se requerer certificao ou auditoria de processo. - Para avaliar fornecedores de itens no-crticos, pode-se recorrer ao histrico de fornecimento ou auto-avaliao. Cadastrar os fornecedores selecionados Aplicados os critrios de aceitao de fornecedores para cada tipo de produto, deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa, e somente fornecedores constantes desta lista devem ser contatados para cotaes e
Reviso bibliogrfica
71
eventuais fornecimentos. importante notar que para a elaborao de uma lista de fornecedores selecionados o item preo no deve ser um dos critrios de acitao, uma vez que far parte de negociaes posteriores quando for emitido o pedido de compra. Acompanhar o desempenho de fornecimento Alm de estabelecer critrios para a seleo de fornecedores, importante ter critrios para a desqualificao de fornecedores. Para isto importante integrar os setores de recebimento, produo e compras, para que haja transparncia e velocidade no tratamento de problemas de fornecimento. Caso hajam problemas, cabe alertar o fornecedor e exigir aes corretivas para que o produto final da empresa compradora no seja prejudicado. Isso pode ser feito por meio de (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002): Indicadores: acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do fornecedor, Advertncias: cartas de advertncias quanto a problemas apontados. Avaliao: reunies de avaliao de desempenho do fornecimento. Assitncia: envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor para Correo: exigncia de evidncias de aes corretivas do fornecedor em certo detectando-se declnios.
verificao e correo dos problemas de fornecimento. perodo. Caso no seja possvel sanar as deficincias apontadas e os prejuzos empresa compradora sejam grandes, deve-se providenciar a desqualificao do fornecedor at que ele volte a demonstrar capacidade de atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.
Aplicao do Modelo e Anlises
72
APLICAO DO MODELO E ANLISES

O tema deste trabalho de formatura elaborar propostas de melhorias para o processo
produtivo e as operaes que se relacionam com este, com a finalidade de reduzir as perdas que atualmente ocorrem durante o processo, reduzindo assim os custos e melhorando a qualidade do processo. Para isso, foi escolhido o Modelo de Melhoramento da Produo, descrito por (SLACK et al., 1997), como modelo para organizar o processo de melhoria do processo produtivo. Como visto anteriormente, este modelo composto por etapas que se relacionam, e estas etapas so formadas por anlises que possibilitam estudar o processo produtivo, identificando seus pontos crticos e finalmente possibilitando elaborar propostas de melhorias para o processo.
Figura 8 - Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997).
4.1
ABORDAGENS E TCNICAS DE MELHORAMENTO
Nesta parte do trabalho iniciaremos as anlises do processo produtivo, com a finalidade de encontrar as causas para as perdas e falhas e como podemos proceder para impedir que estas ocorram, para posteriormente elaborar as propostas de melhoria.
Aplicao do Modelo e Anlises 4.1.1 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS
73
Atravs dos dados coletados, utilizando o CEP (Controle Estatstico de Processos) podemos avaliar se no processo existe a ocorrncia de causas especiais ou apenas causas comuns de falhas. Abaixo temos os grficos de controle construdos utilizando os dados de perdas no processo produtivo para os cinco produtos que esto sendo estudados neste trabalho. Uma vez que o critrio se o produto defeituoso ou no, utilizamos para a anlise os grficos de controle para atributos.
Produto Placa de gar Chocolate

P Chart of Unidades Rejeitadas
0,16 0,14 0,12 Proportion UCL=0,1091 0,10 0,08 0,06 0,04
1 1 1
_ P=0,0817
LCL=0,0543
0,02 1 2 3 4 5 6 7 Sample 8 9 10 11 12
Tests performed with unequal sample sizes
Grfico 7 - Grfico de Controle para a placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor.
Aplicao do Modelo e Anlises Produto Placa gar Cled + gar Mac Conkey
0,06
1
74
0,05
UCL=0,04315 Proportion 0,04 _ P=0,03213
0,03
0,02
LCL=0,02111
1
0,01 1 2 3 4 5 6 7 Sample 8 9 10 11 12
Grfico 8 - Grfico de Controle para a placa de gar Cled + Mac Conkey. Elaborado pelo autor.
Produto Placa gar Sangue

0,24 0,22 0,20 Proportion 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 1
1 1 1 1
UCL=0,2076
_ P=0,1721
LCL=0,1367
6 7 Sample
10
11
12
Grfico 9 - Grfico de Controle para a placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor.
75
Produto Urimicro
0,09 0,08 0,07 _ P=0,06370 0,06 0,05 LCL=0,04694 0,04 0,03 1 2 3 4 5 6 7 Sample 8 9 10 11 12 UCL=0,08046
Proportion
Grfico 10 -
Grfico de Controle para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor.
Produto Hemocultura Adulto

0,04 UCL=0,03705 0,03 Proportion _ P=0,01958
0,02
0,01 LCL=0,00211 1 2 3 4 5 6 7 Sample 8 9 10 11 12
0,00
Grfico 11 -
Grfico de Controle para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo autor.
76
Como dito anteriormente, a categoria de grficos de controle utilizada foi a de atributos, uma vez que os dados utilizados so caractersticas cujo resultado decorrente de uma classificao ou contagem, no caso nmero de produtos defeituosos. Analisando os grficos de controle elaborados atravs do software Minitab, temos que vrios pontos encontram-se fora dos limites de controle, indicando que o processo produtivo dos produtos analisados instvel, no estando sob controle. Outro problema identificado que o percentual de perdas muito alto, para alguns produtos sendo superior a 15%, indicando que melhorias no processo produtivo so muito necessrias.
4.1.2
ANLISE DE ENTRADAS E SADAS
Utilizando a Anlise de Entrada-Sada podemos analisar todo o processo e tudo que faz parte deste, tendo uma melhor viso dos fatores que influenciam o processo. Trs tarefas esto envolvidas na formulao do modelo entrada-sada: Identificar as entradas e sadas do processo; Identificar as fontes de entradas e as destinaes das sadas; Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que so servidos pelos outputs do processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o processo de inputs. Entradas do Processo: Ficha de fabricao; Materiais; Operadores e gerente; Equipamentos; Setores. Sadas do Processo: Produto; Ficha do Processo / Resultados.
Aplicao do Modelo e Anlises Qualidade, a empresa.
77
As fontes das entradas do processo so os Fornecedores de materiais, o Controle de As destinaes das sadas so os setores de armazenagem da empresa, a prpria empresa e os clientes finais. Requisitos das Entradas do Processo: Informaes precisas e compreensveis; Materiais com qualidade e no tempo; Equipamentos em bom estado, regulados e calibrados; Setores esterilizados e mantidos na temperatura correta. Requisitos das Sadas do Processo: Baixo custo e preo competitivo; Alta confiabilidade do produto; Funcionrios com conhecimento para aconselhamento tcnico.
Diagrama de Entrada-Sada
Requisitos Informaes precisas e compreensveis Com qualidade e no tempo correto Treinados Esterilizados e com temperatura correta Em bom estado, regulados e calibrados Fornecedores Sistema da empresa Fornecedores de materiais Empresa Empresa Empresa Entradas Ficha de fabricao Materiais Operadores e gerente Setores Equipamentos Fbrica de Produtos Micro biolgicos Promicro Industrial Sadas Produto Ficha de Processo / Resultados Clientes Cliente final e empresa Empresa Requisitos Baixo custo e preo competitivo, alta confiabilidade Dados confiveis
Figura 9 - Diagrama de Entradas e Sadas. Elaborado pelo autor.
Aplicao do Modelo e Anlises 4.2 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS
78
Uma das fases de melhoria dos processos inclui a preveno das falhas e maneiras de evitar que estas ocorram. impossvel implementar um processo em que nunca ocorram falhas, mas importante que haja um esforo por parte da empresa para que a maior parte destas seja evitada. Nesta parte de nossa anlise, utilizaremos o Fluxograma do processo, para identificarmos os pontos crticos do processo produtivo e das operaes que esto envolvidas neste. O fluxograma d uma compreenso detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Este registra estgios na passagem de informao, produtos trabalhos ou consumidores, qualquer coisa que flua atravs da operao. O fluxograma possibilita isto solicitando que os tomadores de deciso identifiquem cada estgio no fluxo de processo. Abaixo esto identificadas as principais etapas do processo produtivo: Requisio de produto; Elaborao da ficha de fabricao; Envio ao setor de produo; Requisio de materiais; Pesagem e separao; Preparao e esterilizao; Distribuio em tubos, placas petri ou laminocultivos, de acordo com cada tipo de produto; Fechamento dos tubos, placas petri ou laminocultivos; Quarentena; Embalagem; Armazenamento.
Aplicao do Modelo e Anlises 4.2.1 FLUXOGRAMA DO PROCESSO
79
Requisio de Produto
Elaborao da Ficha de Fabricao
Envio ao Setor de Produo
Requisio de Materiais
Pesagem e Separao
Preparao e Esterilizao
Distribuio em Tubos
Distribuio nas Placas Petri
Distribuio em Laminocultivos
Fechamento dos Tubos
Fechamento das Placas
Fechamento dos Laminocultivos
Quarentena
Embalagem
Armazenamento
Figura 10 -
Fluxograma do processo produtivo. Elaborado pelo autor.
Aplicao do Modelo e Anlises 4.2.1.1 PONTOS CRTICOS DO PROCESSO
80
Podemos identificar alguns pontos crticos no processo produtivo: Utilizao de material contaminado; Temperatura incorreta; Umidade incorreta; Equipamentos e instrumentos descalibrados; Tubos, placas ou laminocultivos com defeitos; Liberao de produto ruim na quarentena; Erros de embalagem e armazenamento. Aps identificar os pontos crticos do processo, utilizaremos o FMEA (Anlise do Efeito e Modo de Falhas) para identificar falhas que podem ocorrer, antes que estas aconteam, e aps utilizaremos a Anlise de rvore de Falhas, que tem a finalidade de identificar todas as possveis causas para as falhas que podem ocorrer, ou seja, identificar as origens das falhas.
4.2.2
FMEA ANLISE DO EFEITO E MODO DE FALHAS
Para realizar a anlise do efeito e modo de falhas, necessrio identificar as etapas do processo, as falhas que podem ocorrer durante estas etapas, os efeitos que estas falhas podem provocar, ou seja, a conseqncia destas falhas, as causas potenciais de falhas e os controles existentes para evit-las. A identificao destas etapas permitir elaborar aes para combater os modos de falhas e as causas destes, permitindo tomar atitudes de preveno aos modos de falha. A seguir temos o FMEA do processo produtivo da empresa, com a identificao das etapas e as falhas que podem ocorrer no decorrer das etapas do processo.
81
Etapa do Processo Recebe a ordem de servio
Modo de Falha Ningum para receber
Efeito de Falha Atraso na fabricao
(S)
Causas Potenciais Funcionrios Ocupados
(O) Controles Atuais (D)
NPR
no h
10
210
Elaborar ficha de fabricao
Informaes incorretas
Produto com 10 Erro no sistema 3 defeito Produto errado Produto contaminado Descuido do funcionrio Erro de fornecimento Descuido do funcionrio Balana descalibrada Descuido do funcionrio Descuido do funcionrio
conferncia
90
Separar material
Material errado Material contaminado
8 10
4 8 5 5 3 5 5 4 5 5 8 4
conferncia conferncia conferncia calibrao conferncia conferncia calibrao conferncia calibrao conferncia conferncia conferncia
3 8 6 6 6 5 5 5 5 5 6 5
96 640 300 300 180 250 250 200 250 250 480 200
Conferir material Pesar e separar
Deixar passar erros Peso errado
Produto com 10 defeito Produto com 10 defeito 10
Esterilizar Distribuir nas Placas Petri
No esterilizar corretamente
Produto contaminado
10
Parmetros de Produto com Equipamentos 10 produo errados defeito descalibrados Erros de programao Temperatura errada Produto com 10 defeito Produto contaminado Produto contaminado Embalagem vazando Produto contaminado 10 10 10 10 Descuido do funcionrio Equipamentos descalibrados Descuido do funcionrio Erro de fornecimento Descuido do funcionrio
Deixar em quarentena Embalar Armazenar
Temperatura errada Defeitos na embalagem M condies de armazenamento
Figura 11 -
FMEA (Anlise do efeito e modo de falhas). Elaborado pelo autor.

Etapa do Processo Separar material Modo de Falha Material contaminado Efeito de Falha Causas Potenciais NPR Aes Recomendadas Inspecionar o material no recebimento e antes de utilizar no processo produtivo Inspecionar o material no recebimento e antes de utilizar no processo produtivo Calibrao peridica dos instrumentos Rotinas de verificao
82
Responsvel Gerente de controle de qualidade Gerente de controle de qualidade Gerente de produo Funcionrios da produo
Produto Erro de contaminado fornecimento
640
Embalar
Defeitos na embalagem
Embalagem vazando
Erro de fornecimento
480
Pesar e separar Conferir material
Peso errado Deixar passar erros
Produto com Balana defeito descalibrada Produto com Descuido do defeito funcionrio
300 300
Figura 12 -
Pontos principais do FMEA e aes recomendadas. Elaborado pelo autor.
4.2.3
ANLISE DE RVORE DE FALHAS
Produto Defeituoso Rejeitado
Erro no Processo
Material Contaminado
Erro de conferncia de Materiais Erro de Pesagem
Erro de fornecimento
Erro de armazenagem
Temperaturas erradas
Manuseio do produto
Equipamentos descalibrados
Erro de esterilizao
Figura 13 -
Anlise de rvore de falhas. Elaborado pelo autor.
83
Aps identificar as origens das falhas, utilizaremos o Diagrama de causa-efeito para pesquisar as razes dos problemas, levantando as mesmas questes anteriores: o que, onde, como e por que, mas desta vez acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explcita. Tambm utilizaremos aqui a Anlise Por que-Por que para ajudar a entender as razes da ocorrncia das falhas.
4.2.4
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Pessoas
Sistemas Manuteno
Cuidado
Desregulados Calibrao Produto Defeituoso Rejeitado
Treinamento
Vazando Contaminados Materiais Diferentes Fichas de Fabricao Processos Temperaturas
Figura 14 -
Diagrama de Causa e Efeito. Elaborado pelo autor.
Atravs do diagrama de causa e efeito, podemos identificar quais os pontos que podem gerar falhas, ou seja, quais so as razes do problema. Para cada participante do processo existem fatores so geradores de falhas. Para materiais, por exemplo, temos que estes podem estar contaminados, estar incorretos ou com embalagens vazando. Estas informaes sero importantes para a elaborao das propostas de melhoria.
Aplicao do Modelo e Anlises 4.2.5 ANLISE POR QUE-POR QUE
84
Fornecedor ruim Erro de fornecimento Por qu? Descuido do fornecedor M conferncia no recebimento Temperatura errada Erro na armazenagem Por qu? Material Contaminado Por qu? Problemas no manuseio Por qu? Umidade Tempo Treinamento Limpeza Esterilizao Descuido Falha na esterilizao Por qu?
Figura 15 -
Descalibrao Tempo
Anlise por que-por que para os materiais. Elaborado pelo autor.
Atravs da anlise acima podemos verificar quais os problemas que existem por trs da utilizao de material contaminado. Com isso, podemos entender as causas do problema e onde devemos agir para evitar que isto ocorra.
85
Dados incorretos Ficha de fabricao Por qu? Requisio errada M conferncia no recebimento Balana descalibrada Pesagem e preparao Por qu? Erro no processo Por qu? Equipamentos Por qu? Descuido Dados incorretos Calibrao Regulagem Programao Umidade Parmetros Por qu? Temperatura Tempo
Figura 16 -
Anlise por que-por que para os erros no processo. Elaborado pelo autor.
4.2.6
IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS
Uma vez identificados os principais pontos crticos do processo e causas de falhas, vale a pena em qualquer processo de melhoramento distinguir o que importante e o que menos importante, a fim de identificar quais questes devemos atacar com mais urgncia e dedicar maiores esforos. Este o propsito das anlises deste trabalho, distinguir as questes mais
Aplicao do Modelo e Anlises empresa. Devemos focar nas questes que impactam com mais fora o processo.
86
importantes das que podem ser resolvidas posteriormente, com menor esforo por parte da Os principais problemas observados na produo dos produtos analisados so os seguintes: Urimicro - Utilizao de material contaminado; - Contaminao do material no processo de distribuio nos laminocultivos; - Consistncia errada dos meios de cultura, provocando o descolamento dos mesmos do laminocultivo. Placa de gar Sangue - Utilizao de sangue de carneiro contaminado; - Sangue de carneiro contaminado na coleta, contaminando a mistura com o meio de cultura. Hemocultura - Precipitao do material devido ao pH incorreto da mistura. Meios em Placa - Contaminao durante o processo de colocao do meio nas placas de petri. - Contaminao durante a embalagem em sacos plsticos.
4.3
ESTUDO DE FORNECEDORES
Vimos que um dos principais motivos de falha vem dos fornecedores da empresa. Portanto, importante dedicar uma parte desta anlise para o estudo do motivo das falhas com os fornecedores, olhando para os motivos das falhas, para posteriormente propor solues para estes problemas. No captulo anterior foi realizado o estudo da teoria de seleo e avaliao de fornecedores, que ser muito til para a formulao das propostas de melhorias relacionadas
Aplicao do Modelo e Anlises problemas com os fornecedores so os seguintes: Escolha do fornecedor olhando apenas para o quesito preo; No inspeo dos materiais no recebimento; Falta de critrios de avaliao e seleo de fornecedores.
87
com os fornecedores. Atravs das anlises, percebemos que os principais motivos dos
Isso faz com que sejam utilizados muitas vezes materiais contaminados no processo produtivo, gerando a perda de todo um lote produzido, gerando os altos percentuais de perdas no processo, principalmente de quando se trata de sangue de carneiro. Deste modo, necessrio melhorar o processo de compra, recebimento e relacionamento da empresa com seus fornecedores de materiais.
4.4
NORMAS TCNICAS DA QUALIDADE
Tambm devemos dar especial ateno para o que as normas tcnicas dizem a respeito do controle de qualidade na empresa, de como se deve dar o relacionamento com os fornecedores, do recebimento de produtos, entre outros. Uma das propostas de melhoria olhar de maneira especial para as normas tcnicas da qualidade e as especificaes dos produtos. importante para a empresa seguir a NBR ISSO 9001:2000, uma vez que esta foi formulada olhando para os requisitos dos sistemas de gesto da qualidade.
4.5
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Por fim, interessante estudar quais so os custos da qualidade presentes na melhoria do processo e quais as implicaes da implantao da Administrao da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) na empresa.
Aplicao do Modelo e Anlises 4.5.1 CUSTOS DA QUALIDADE
88
Como vimos anteriormente, so quatro os tipos de custos da qualidade que podem estar presentes na empresa, sendo eles: Custos de preveno; Custos de avaliao; Custos de falhas internas; Custos de falhas externas. Com a reduo das falhas e perdas no processo produtivo, conseguimos reduzir os custos com falhas internas e externas. Mas ao mesmo tempo aumentamos os custos de preveno e de avaliao. Por isso muito importante avaliar se as medidas que estamos tomando no geram custos excessivos de preveno e de avaliao, pois se isto ocorrer os ganhos com a diminuio das perdas e falhas no iro gerar os ganhos em competitividade que procuramos, pois os custos com a produo no tero reduzido. A adoo de propostas mais simples e inteligentes preferencial, pois geram menor custo. importante analisar quais os custos que as propostas sugeridas geram para a preveno e de avaliao, e tambm quais os custos que estas evitam. Esta anlise deve ser feita tambm aps implantao das melhorias, para ver se estas esto realmente cumprindo seu papel de reduzir os custos de produo. importante considerar que a diminuio dos defeitos geram tambm um ganho de imagem com os clientes, uma vez que menos produtos com problemas chegaro para estes utilizarem, devido a alguma falha da empresa. As propostas de melhoria que sero propostas no prximo captulo so todas de baixo custo para a empresa, uma vez que esta dispe de todos os recursos necessrios para a implantao das propostas. Desta maneira, os ganhos com a diminuio dos defeitos sero bem maiores do que os gastos com os custos da qualidade.
4.5.2
IMPLICAES DA IMPLANTAO DO TQM
A implantao do TQM na empresa implica numa mudana de mentalidade dos funcionrios. Estes agora devero se preocupar com a qualidade dos produtos tanto quanto a
Aplicao do Modelo e Anlises serem responsveis pela qualidade das operaes que executam.
89
empresa, devero participar. Para que isto funcione necessrio treinar os funcionrios para Esta implantao inclui a criao de um sistema de gesto da qualidade, com a elaborao de um manual da qualidade observando todos os pontos da produo, banco de dados, documentos com as informaes da qualidade.
4.6
CONCLUSES DAS ANLISES
Ao trmino das anlises, podemos concluir que existe muito para ser melhorado no processo da empresa, sendo assim o modelo de melhoramento da produo bastante til neste esforo de melhorar o processo. Atravs das anlises, conseguimos claramente identificar quais pontos so crticos dentro do processo e quais devemos atacar, para que o objetivo de elaborar propostas de melhoria para a diminuio drstica das perdas e falhas seja alcanado. Deste modo, tendo em mos o estudo da situao atual da empresa, o estudo da teoria envolvida no processo de melhoramento da produo e as anlises feitas neste captulo, temos condies de elaborar propostas de melhoria para a empresa, propostas estas que possibilitaro gerar para empresa ganhos em competitividade e em qualidade para seus produtos.
Propostas de Melhorias
90
PROPOSTAS DE MELHORIAS
5.1
INTRODUO S PROPOSTAS DE MELHORIAS
Tendo em vista as anlises realizadas neste trabalho de formatura, algumas propostas de melhoria para o processo produtivo e para o controle das operaes neste envolvidas foram elaboradas, com a finalidade de, atravs do Modelo de Melhoramento da Produo, diminuir as perdas no processo produtivo e a ocorrncia de falhas, diminuindo assim os custos de produo e possibilitando empresa adotar preos mais competitivos aos seus produtos. Deste modo, detalharemos as seguintes propostas de melhoria para o processo e as operaes neste envolvidas: Formas de seleo, avaliao e relacionamento com fornecedores; Controle e monitoramento dos pontos crticos do processo, sistemas para detectar falhas; Sistema de medio, calibrao, manuteno e aferio de instrumentos; Especificaes e normas tcnicas de qualidade; Treinamento de funcionrios observando aspectos da qualidade; Planejamento de recuperao de falhas; Implantao da Administrao da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) na empresa e realizao de auditorias internas da qualidade; Melhoramento contnuo e PDCA.
Propostas de Melhorias 5.2 DETALHAMENTO DAS SOLUES
91
Com a deteco e anlise das falhas, realizadas no captulo anterior, chega o momento de propor melhorias, que possibilitaro melhorar a confiabilidade do sistema e como proceder na ocorrncia de falhas, como na figura abaixo:
Figura 17 -
Tarefas de preveno e recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al. (1997).
5.2.1
FORNECEDORES
Um dos principais motivos de perdas no processo produtivo, como observado anteriormente pelas anlises neste trabalho de formatura, so os problemas que a empresa tem com os materiais adquiridos por meio de seus fornecedores. Materiais contaminados podem causar a perda de todo um lote produzido. Para evitar isso, muito importante estabelecer um controle formal de seleo, avaliao e relacionamento com os fornecedores da empresa. necessrio que a empresa compre: Ao preo correto; Para entrega no momento correto; Produtos e servios da qualidade correta; Na quantidade correta; Da fonte correta.
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Para isso, a empresa deve selecionar bem seus fornecedores. Assim, necessrio que a empresa estabelea um processo formal de seleo de fornecedores, seguindo alguns passos essenciais: Pesquisar fornecedores potenciais; Estabelecer critrios de avaliao de fornecedores; Avaliar e selecionar os fornecedores; Cadastrar os fornecedores selecionados; Acompanhar o desempenho do fornecimento; Fazer parcerias com fornecedores. A proposta consiste em criar um manual de relacionamento com fornecedores para a empresa, juntamente com formulrios de avaliao dos fornecedores. Neste manual existiro regras para a seleo dos fornecedores e formas de avaliao dos mesmos. Os fornecedores sero selecionados pelo setor de compras em conjunto com o setor de produo, respeitando o manual. Este manual encontra-se em anexo, juntamente com os formulrios de avaliao dos fornecedores, e foi elaborado pelo autor para que a empresa adote uma poltica mais eficiente em relao aos fornecedores, evitando que materiais com defeito ou contaminados provoquem tantas perdas no processo produtivo.
5.2.1.1 MANUAL DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Este manual contm a descrio de como a empresa dever se relacionar com os fornecedores. O primeiro passo consiste na seleo dos mesmos. necessrio assegurar que o fornecedor tenha capacidade de fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao. Para isso ser enviado um questionrio para que o fornecedor preencha (em anexo) e para os fornecedores de materiais mais crticos ser realizada uma visita de avaliao. Outros critrios sero o histrico de fornecimento disponvel pelo formulrio de avaliao dos fornecedores, que ser preenchido pelo setor de compras juntamente com o setor de produo. Para assegurar que o produto adquirido est de acordo com os requisitos especificados pela empresa, ser realizada uma inspeo na chegada dos produtos. Alm disso, ser requisitado dos fornecedores um termo assegurando que o produto est de acordo.
93
Ser realizada uma avaliao permanente dos fornecedores, atravs do formulrio. Fornecedores que forem considerados insuficientes sero substitudos e ser solicitado que melhorem seus servios de fornecimento e produtos.
5.2.1.2 FORMULRIO DE AVALIAO DOS FORNECEDORES
Este formulrio, que se encontra em anexo, avaliar os fornecedores atribuindo notas a estes. Uma base de dados ser criada para guardar os resultados desta avaliao. Fornecedores que forem considerados insuficientes sero substitudos e ser solicitado que melhorem seus servios de fornecimento e produtos.
5.2.1.3 INDICADORES DE FORNECIMENTO
Alguns indicadores possibilitaro verificar se o fornecimento melhorou na empresa, sendo que estes indicadores devem ser observados no decorrer dos meses aps a implantao destes controles de fornecimento: Percentual de produtos e materiais rejeitados na entrada; Perdas devido a material contaminado. Estes indicadores devem ser controlados pela empresa, para verificar se o processo de avaliao e seleo de fornecedores est realmente surtindo efeito ou se precisa ser melhorado de alguma forma.
94
* Produtos ou servios crticos: anexar Especificao de compra
Ordem de compra *(produto ou servio)
** Pesquisa de Fornecedor envolve: - Busca de provveis fornecedores, - Seleo dos provveis em atendimento especificao. no
O.C.:dever vir aprovada e com Fornecedor Qualificado
COMPRAS Recebe Ordem de compra no no Importao ? no COMPRAS Consulta listagem de Fornecedores Qualificados
COMPRAS **Pesquisa Fornecedor
Atende Especifica o de Compra?
Consta na
listagem ?
sim
sim
Qualificados
sim COMPRAS Consulta listagem de Fornecedores Qualificados
COMPRAS COMPRAS Processo de compra Solicita dados cadastrais e documentos para qualificao
COMPRAS no rea solicitante Qualifica Fornecedor *** Fornecedores exclusivos no apresentam cotao. Mnimo de 2 cotaes quando aplicvel. rea solicitante Define fornecedor ***Cotao COMPRAS Qualificado o fornecedor inserido na listagem de Fornecedores Qualificados
Consta na listagem ?
sim COMPRAS Envia O.C. e fazer acompanhamento at a entrega sim Compra direta ?
COMPRAS Recebe solicitao aprovada
no Acompanhamento envolve: - Emisso de documentos - Docs. p/ Licena de Importao (se necessrio) COMPRAS Processo de Importao
COMPRAS Formaliza pedido
Figura 18 -
Fluxo de aquisio de materiais. Elaborado pelo autor.
Propostas de Melhorias 5.2.2 CONTROLE DOS PONTOS CRTICOS DO PROCESSO
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Para evitar falhas no processo produtivo, importante controlar os pontos crticos presentes no processo. Estes pontos so aqueles onde existe maior probabilidade de ocorrncia de falhas. Os pontos crticos identificados anteriormente foram os seguintes: Utilizao de material contaminado; Temperatura incorreta; Umidade incorreta; Equipamentos e instrumentos descalibrados; Tubos, placas ou laminocultivos com defeito; Liberao de produto ruim na quarentena; Erros de embalagem e armazenamento. Para minimizar a ocorrncia de falhas nestes pontos crticos, necessrio determinar padres de utilizao dos materiais, instrumentos e equipamentos e utilizar formas de deteco de falhas, tais como sensores de umidade e temperatura. Na utilizao de materiais, um dos controles o que foi proposto na item anterior, que o controle de escolha do fornecedor. Um bom processo de seleo de fornecedores diminui a probabilidade de utilizao de material contaminado. Para garantir que no seja utilizado material contaminado, ser necessrio tambm: Inspecionar os materiais no recebimento, reprovando e devolvendo caso sejam identificados materiais contaminados; Inspecionar antes de utilizar no processo produtivo; Usar materiais estreis ao manusear estes produtos, para evitar a contaminao no manuseio. Rotinas de validao de parmetros tambm podem ser adotadas, atravs de preenchimento de formulrio, onde o funcionrio verifica durante o processo produtivo a temperatura, a umidade e outros parmetros importantes, registrando este controle para futuras verificaes.
Propostas de Melhorias 5.2.3 SISTEMAS DE MEDIO E AFERIO DE INSTRUMENTOS
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O objetivo de qualquer sistema de medio o de fornecer dados com preciso e exatido das caractersticas lidas. necessrio garantir que os equipamentos e instrumentos utilizados pela empresa esto todos calibrados e sendo utilizados corretamente. Desta maneira, necessrio: Realizar a anlise do sistema de medio periodicamente, com a finalidade de compreender as fontes de variao que podem influenciar nos resultados de medio. Garantir a calibrao de todos os equipamentos e instrumentos utilizados no processo produtivo, no controle de qualidade e nas operaes que se relacionam com o processo produtivo. Desta maneira, importante estabelecer um cronograma de calibrao dos instrumentos, para que no ocorram falhas no processo provenientes de medies erradas. Alm disso, necessrio garantir a limpeza e manuteno dos instrumentos e equipamentos. Abaixo temos o cronograma para cada equipamento com relao calibrao, limpeza e manuteno. Fluxo laminar A manuteno preventiva ser realizada semestralmente e a calibrao do equipamento ser realizada atravs de firma especializada, tambm com periodicidade semestral. Sero verificadas as condies do equipamento e realizado teste de velocidade e uniformidade do fluxo de ar nos filtros absolutos, teste de contagem eletrnica de partculas e teste de vazamento. O auxiliar de laboratrio deve realizar uma limpeza diria, nas paredes laterais internas e bancada do fluxo laminar, com uma gaze umidecida em lisoforme a 2% e em seguida lcool 70%. Meios de cultura que possuem corantes ou gar difcil de remover, utilizar hipoclorito de sdio a 2%. Quinzenalmente deve ser realizado um teste microbiolgico no equipamento para verificar a presena de microorganismos. Caso seja identificada a presena de algum, necessrio realizar a esterilizao do equipamento.
Propostas de Melhorias Autoclaves
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A calibrao dos manmetros dever ser realizada semestralmente. Alm disso, para validar a eficincia do aparelho, dever ser realizado um teste anual de esterilizao com material infectado. Realizar limpeza semanal nas autoclaves. Escoar toda a gua, limpar o interior e o suporte com esponja e sabo liquido neutro e retirar todo o sabo. Ao utilizar o equipamento encher com gua deionizada at prximo ao suporte de alumnio. A parte externa, limpar com esponja, sabo liquido neutro e passar pano mido para retirar o sabo. Verificar diariamente o nvel da gua e a vlvula de segurana no primeiro ciclo do dia. Banho-maria O termmetro ser calibrado anualmente pela empresa. O teste consiste no mtodo comparativo da leitura da temperatura do termmetro em anlise com o termmetro calibrado padro. Mergulhar os 2 termmetros em glicerina e efetuar as leituras nos 2 termmetros. Efetuar 3 leituras e calcular a mdia das leituras. Realizar uma limpeza semanal no equipamento. Esgotar toda a gua, lavar internamente e externamente com sabo lquido neutro e esponja. Retirar todo o sabo da parte interna com gua e externamente passar pano mido. Ao utilizar o equipamento adicionar gua deionizada. Deionizador Pela manh, antes de iniciar a coleta diria de gua deionizada o auxiliar de laboratrio dever abrir a torneira que abastece o aparelho e deixar escorrer a gua cerca de 5 minutos. Mensalmente, o auxiliar de laboratrio dever limpar a coluna e o equipamento internamente e externamente com soluo de hipoclorito de sdio 2% e uma esponja que ser utilizada somente para esta finalidade. Fazer a troca das mangueiras de entrada e de sada da gua. As mangueiras que foram retiradas devero ser lavadas com hipoclorito de sdio 10% at a limpeza completa; em seguida enxaguadas com bastante gua e ento podero ser reutilizadas. Aps a limpeza, deixar o deionizador ligado cerca de 30 minutos, at a sada de todo hipoclorito.
Propostas de Melhorias Envasadora de placas
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A calibrao deve realizada pela empresa com uma periodicidade semestral. Utilizar uma proveta padro calibrada para verificao do volume. No incio da utilizao do equipamento verificar o volume dispensado atravs de uma proveta. O auxiliar de laboratrio dever separar as peas do equipamento e realizar a limpeza aps o uso com lcool 70%. Mensalmente, devera separar as partes do equipamento e limpar as peas separadamente com esponja e sabo lquido neutro, retirar o sabo com pano mido e finalizar passando lcool 70%. Potencimetro Ser realizada calibraes com solues padres pH 7, pH 5 e pH 4 antes do incio da utilizao do equipamento. Mensalmente realizar uma limpeza no equipamento com lcool 70%. Com a mesma periodicidade o auxiliar de laboratrio dever fazer a troca da soluo do eletrodo. Bomba Peristltica A calibrao deve ser realizada pela empresa com uma periodicidade semestral. Utilizar uma proveta padro calibrada para verificar o volume. Durante o processo de envasamento realizar o controle do volume atravs de mtodo comparativo visual com uma amostra de volume conhecido. Bimestralmente realizar uma limpeza do equipamento com produto de limpeza. Balana A calibrao dever ser realizada pela empresa com periodicidade semestral. Utilizar peso padro. Realizar limpeza aps o uso do equipamento com lcool 70%. Mensalmente limpar a superfcie plstica com produto de limpeza. Estufas e bomba vcuo Os termmetros das estufas sero calibrados anualmente pela empresa. Realizar limpeza bimestral dos equipamentos. Na bomba vcuo verificar a quantidade do leo e completar. Utilizar o leo para motor 15W 405L / CF.
Propostas de Melhorias 5.2.4 ESPECIFICAES E NORMAS TCNICAS
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Para que a empresa possua processos e produtos de qualidade, importante dar especial ateno ao que dizem as normas de qualidade. Neste trabalho utilizada como base a norma NBR ISO 9001:2000, que trata dos requisitos para os sistemas de gesto da qualidade. Desta maneira, uma das propostas de melhoria a utilizao desta norma como padro dos sistemas de qualidade da empresa. A norma sugere a adoo do ciclo PDCA e da melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade para melhorar os processos, sendo isto uma das propostas de melhoria deste trabalho. Esta norma estabelece formas de atuao para os processos que foram discutidos neste trabalho. Nas normas est descrito como deve ser o relacionamento com os fornecedores e critrios para selecion-los. Assim, o sistema de qualidade da empresa deve utilizar a norma tcnica como um dos manuais da qualidade. importante tambm cuidar da qualidade em cada microoperao dentro do processo, pois cada um impacta no outro. Assim, devem ser definidas especificaes de recebimento de produtos e para cada quesito de qualidade dentro da empresa.
Figura 19 -
Relacionamento fornecedores e consumidores internos. Transcrito de Slack et al. (1997).
Propostas de Melhorias 5.2.5 TREINAMENTO DE FUNCIONRIOS
100
O treinamento o centro da melhoria da qualidade na empresa. Desta maneira, para que o sucesso no melhoramento da produo ocorra, necessrio que os funcionrios participem ativamente das mudanas e saibam exatamente o que fazer e como proceder. Os funcionrios devem ser treinados para garantirem a qualidade dos processos que estes participam, se preocupando com a qualidade tanto quanto a empresa. Os funcionrios devem estar preparados para lidar com os tipos de falhas que podem ocorrer no processo. Abaixo temos uma figura que ilustra quais os tipos de falhas que podem ocorrer na produo.
Figura 20 -
Tipos de falhas que podem ocorrer na produo. Transcrito de Slack et al. (1997).
Propostas de Melhorias 5.2.6 PLANEJAMENTO DE RECUPERAO DE FALHAS
101
Toda a vez que uma falha ocorre, necessrio atuar sobre esta para descobrir como proceder para evitar que esta se repita. Para isso alguns passos devem ser seguidos, e a realizao do planejamento de recuperao de falhas deve ser uma atividade constante dentro das reas da empresa, em especial na produo e operaes envolvidas, para evitar as perdas no processo produtivo. O planejamento de recuperao de falhas consiste em: Descobrir o motivo da falha: Para isto, as seguintes perguntas devem ser respondidas: O qu aconteceu exatamente? ; Quem ser afetado pela falha? ; Por que a falha ocorreu? Estas perguntas devem ser respondidas pois necessrio obter informaes a respeito da falha para determinar qual ao realizar. Atuar: O prximo passo dizer s pessoas importantes envolvidas o que voc est propondo fazer a respeito da falha. Os efeitos da falha precisam ser limitados, com a finalidade de parar a propagao das conseqncias e a gerao de falhas adicionais. preciso haver algum tipo de acompanhamento para assegurar que as aes de limitao realmente limita a falha. Aprender: No planejamento de recuperao de falhas, a aprendizagem envolve reexame da falha para descobrir sua causa primeira e ento eliminar as causas da falha com o projeto de engenharia, de forma que no acontea novamente. Planejar: Os gerentes de produo precisam incorporar formalmente as lies em suas reaes futuras a falhas.isto , frequentemente feito atravs de anlise terica de como reagiriam a falhas no futuro. Especificamente, envolve identificara primeiro todas as falhas que podem ocorrer (de forma anloga abordagem FMEA). Segundo, significa definir formalmente os procedimentos que a organizao deveria seguir no caso de cada tipo de falha.
Propostas de Melhorias Mecanismos para detectar falhas:
102
As organizaes s vezes podem no saber que o sistema falhou e por isso perdem a oportunidade de acertar para o cliente e de aprender a partir da experincia. Quando os clientes se queixam de um produto ou servio, a situao pode ser tratada no local, mas pode ser que o sistema no seja mudado para prevenir esses tipos de problemas ocorra novamente. Mecanismos para procurar falhas de uma forma proativa: Diagnsticos no processo os empregados verificam que o servio aceitvel durante o prprio processo. Diagnsticos de mquinas uma mquina testada fazendo-se ela passar atravs de uma seqncia prescrita de atividades planejadas para revelar quaisquer falhas ou falhas potenciais. Entrevistas na sada no final de um servio, o pessoal pode formal ou informalmente verificar se o servio foi satisfatrio e procurar descobrir problemas assim como obter elogios. Pesquisas telefnicas estas podem ser usadas para solicitar opinies sobre produtos ou servios. Grupos focalizados so grupos de clientes aos quais se pede que, em conjunto, focalizem alguns aspectos de um produto ou servio, podem ser usados para descobrir problemas especficos ou atitudes mais gerais em relao ao produto ou servio. Fichas de reclamaes ou folhas de feedback estas so usadas por muitas organizaes para solicitar pontos de vista sobre os produtos e servios. Muitas pessoas tendem a complet-los. possvel, entretanto, identificar os que respondem e acompanhar qualquer problema individual. Questionrios estes podem gerar uma resposta ligeiramente mais alta do que as fichas de reclamaes.
103
Figura 21 -
Etapas do planejamento de recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al. (1997).
Propostas de Melhorias 5.2.7 MELHORAMENTO CONTNUO E PDCA
104
5.2.7.1 MELHORAMENTO CONTNUO
O melhoramento contnuo do processo produtivo deve ser uma meta de qualquer empresa. Este processo adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. O melhoramento contnuo busca que o processo produtivo seja aperfeioado a cada dia, buscando sempre melhorar as medidas de desempenho, buscando combater as causas de falhas e perdas no processo.
5.2.7.2 CICLO PDCA (PLANEJAR, FAZER, CHECAR, AGIR)
O ciclo comea com o estgio P, que envolve o exame do atual mtodo ou da rea problema sendo estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que se pretende, melhorar o desempenho. O prximo estgio o estgio D. Este o estgio de implementao durante o qual o plano tentado na operao. A seguir vem o estgio C, em qual a soluo nova implementada avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. Finalmente o estgio A, durante esse estgio a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem-sucedida, as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes que o ciclo comece novamente. Esse ciclo nunca para.
Figura 22 -
O ciclo PDCA. Transcrito de Slack et al. (1997).
Propostas de Melhorias 5.2.8 IMPLANTAO DO TQM NA EMPRESA
105
Melhorar a qualidade no apenas fazer com que os funcionrios da empresa se preocupem com a qualidade das operaes e produtos, pois muitas vezes as pessoas so impedidas de fazer melhorias pelos sistemas e procedimentos das organizaes. Assim, a empresa deve definir um sistema de qualidade, com documentos que o descreva. O sistema de qualidade deve definir todas as facetas da operao de uma organizao, identificando e atendendo s necessidades e exigncias de consumidores, design, planejamento, compras, manufatura, embalagem, estocagem, entrega e servio, acompanhadas das atividades relevantes inerentes a essas funes. A documentao no sistema de qualidade pode ser definida em trs nveis: Nvel 1 Manual de qualidade da empresa: esse um documento que fornece um resumo da poltica de administrao da qualidade e do sistema de qualidade, acompanhado dos objetivos da empresa e sua organizao. Nvel 2 Manual de procedimentos: descreve as funes do sistema, a estrutura e as responsabilidades de cada departamento. Nvel 3 Instrues de trabalho, especificaes e mtodos detalhados para o desempenho das atividades. Alm disso, pode haver um banco de dados caracterizando um quarto nvel, contendo os demais documentos de referncia, como formulrios, modelos, desenhos, informaes, entre outros.
Uma estratgia de qualidade necessria para fornecer os objetivos e linhas de ao que ajudam a manter o programa de TQM caminhando numa direo coerente com outros propsitos estratgicos da organizao. Ela deve ter algo a dizer sobre o seguinte: As prioridades da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua para atingir aumento de competitividade; Os papis e responsabilidade das vrias partes da organizao na melhoria de qualidade; Os recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade; A abordagem geral e a filosofia de melhoria.
Propostas de Melhorias 5.2.8.1 REALIZAO DE AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE
106
As auditorias internas da qualidade aplicam-se a todas as reas envolvidas com o Sistema de Gesto da Qualidade, visando verificar se as especificaes de qualidade para a melhoria dos processos e operaes esto sendo aplicadas. Os objetivos das auditorias internas da qualidade so os seguintes: - Determinar a conformidade de elementos do Sistema de Gesto da Qualidade; - Determinar a eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade implementado. - Prover ao auditado uma oportunidade para melhorias do Sistema da Qualidade As auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade devem ser realizadas semestralmente, de maneira a assegurar a viabilidade do sistema da qualidade implantado na empresa. Os critrios para a escolha da equipe de auditores internos devem ser os seguintes: - No estar envolvido diretamente com a rea auditada (independente). - Ter sido treinado para executar a atividade (treinamento concedido pela empresa). Na realizao da auditoria da qualidade, devem ser observados os seguintes pontos: A equipe de auditores deve: Agendar o dia e horrio de realizao da auditoria em acordo com a rea auditada, Avaliar as reas a serem auditadas; Preparar a lista de verificao com itens das normas aplicveis ao setor; Avaliar as conformidades em relao ao Sistema de Qualidade aplicvel s reas atravs dos procedimentos e instrues de trabalho; Emitir os Relatrios de Auditoria e os Formulrios de No-Conformidade correspondentes; Executar auditorias de acompanhamento, quando requerido; Encaminhar para o coordenador do Sistema da Qualidade o relatrio de Auditoria.
A rea auditada deve:
Propostas de Melhorias Acompanhar as Auditorias; Reconhecer com o Auditor a no conformidade detectada na auditoria;
107
O gerente da rea auditada deve: Investigar as causas possveis, quando aplicvel; Definir aes corretivas e os respectivos prazos para implementao.
Acompanhamento das Auditorias: A verificao da eficcia da ao ser feita por um dos auditores da equipe, ou na sua ausncia, por outro auditor qualificado.
Referncias
108
CONCLUSO
A realizao deste trabalho de formatura foi de grande importncia para o autor e para a
empresa. Atravs das anlises e estudos realizados, foi possvel elaborar propostas de melhoria bastante relevantes para a indstria foco deste trabalho. Estas propostas possibilitam um trabalho mais formal e controlado do processo produtivo, e este controle possibilita a reduo das perdas e falhas que antes ocorriam devido compra de materiais de baixa qualidade ou contaminados, provenientes de fornecedores que eram escolhidos apenas pelo quesito preo, devido ao pouco cuidado com os pontos crticos do processo, entre outros. Estas melhorias possibilitam uma maior competitividade para a empresa no mercado, uma vez que a industria fornecer produtos de melhor qualidade para seus clientes e com preos mais competitivos, que so possveis com a reduo dos custos com a diminuio das perdas e falhas no processo produtivo.
6.1
BENEFCIOS DO TRABALHO
A partir da identificao do problema, foi realizado um diagnstico da empresa, do processo produtivo e das operaes neste envolvidas para assim identificar as oportunidades de melhoria e com isso as propostas foram elaboradas. Todas as propostas foram elaboradas com a finalidade de reduzir a incidncia de problemas de qualidade no processo, que so provenientes tanto de falhas dentro do processo quanto dos fornecedores de materiais para a empresa. Com a implantao das propostas espera-se conseguir o desenvolvimento do sistema de qualidade da empresa, melhorando seus processos e o relacionamento com seus fornecedores, atuando principalmente frente aos fornecedores de materiais crticos. Este trabalho de formatura mostra, quanto s iniciativas de qualidade, que existe a necessidade de se balancear os esforos da empresa entre aes de correo e preveno. necessrio corrigir os motivos de perdas e falhas no processo produtivo e se prevenir para que estas no ocorram, atravs da implantao das melhorias propostas. Desta maneira, este trabalho gera grandes benefcios para a empresa, uma vez que atravs das propostas de melhorias possibilita o melhoramento do processo produtivo e a melhoria de seu sistema de qualidade, diminuindo as perdas no processo.
Referncias 6.2 MODELOS E ANLISES
109
Para que as propostas de melhoria fossem elaboradas, foi necessrio estudar o modelo de melhoramento da produo, que se divide no preveno e recuperao de falhas, nas tcnicas de melhoramento e na administrao da qualidade total. Alm disso, foi necessrio estudar as ferramentas de gesto da qualidade, que permitiram uma melhor visualizao dos pontos de falhas dos processos possibilitaram perceber quais pontos deveriam ser atacados. possvel perceber que para a realizao deste trabalho foi necessria uma forte pesquisa bibliogrfica e vrias anlises, que foram realizadas pelo autor, mostrando mais uma vez que a contribuio do autor foi muito importante para gerar as melhorias de qualidade na empresa. Foram de extrema importncia tambm os estudos de fornecedores e das normas tcnicas de qualidade, uma vez que os fornecedores de materiais so crticos para o processo.
6.2.1
O MELHORAMENTO DA PRODUO
O modelo utilizado se mostrou muito interessante, permitindo organizar os tpicos estudados e relacionando pontos chaves para a qualidade, que so o melhoramento, preveno e administrao da qualidade. A utilizao deste modelo foi importante para construir a linha lgica deste trabalho de formatura.
6.2.2
AS ANLISES E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas de gesto da qualidade foram utilizadas para diagnosticar o processo produtivo e permitiram que as anlises fossem feitas de forma eficiente, permitindo identificar facilmente quais pontos deveriam ser atacados e melhorados. Isto mostra a importncia do estudo da teoria, que permitiu que as anlises fossem feitas de forma consistente.
6.2.3
O ESTUDO DE FORNECEDORES
O estudo de fornecedores permitiu que fossem observados critrios de seleo e avaliao destes, principalmente dos que fornecem materiais crticos ao processo produtivo.
Referncias materiais e o manual de relacionamento com os fornecedores.
110
Com isso foram elaborados os formulrios de avaliao dos fornecedores, de inspeo de
6.3
AS CONTRIBUIES DO TRABALHO E DAS PROPOSTAS DE MELHORIA
A contribuio do trabalho para a empresa comea na realizao das anlises. O levantamento das informaes e construo das anlises permitiu uma clareza na percepo dos problemas e oportunidades de melhoria. As melhorias sugeridas so todas possveis de serem implementadas e como visto anteriormente geram poucos custos, uma vez que a empresa dispe dos recursos e materiais necessrios implantao das propostas. Todavia, a implantao das propostas em sua totalidade leva tempo, uma vez que algumas das propostas so complexas. Por isso importante o melhoramento contnuo do processo, buscando adotar as propostas e melhorar aquelas que j esto implementadas, sempre olhando para os resultados que vem sendo alcanados.
6.4
A IMPLANTAO DAS PROPOSTAS
Algumas das propostas j vm sendo utilizadas pela empresa, tais como os formulrios de avaliao dos fornecedores, o manual de relacionamento com os fornecedores, alguns controles dos pontos crticos do processo. O sistema de qualidade da empresa tambm vem sendo estruturado, com a criao do manual da qualidade e alguns documentos de instruo da qualidade. As outras propostas vm sendo estudadas e sero implementadas pela empresa, pois como o trabalho foi finalizado recentemente ainda no houve tempo para a implantao das propostas em sua totalidade.
6.5
RESULTADOS ESPERADOS
Com a implantao das propostas de melhoria, esperado que as perdas no processo produtivo caiam drasticamente. Como visto neste trabalho, as perdas no processo chegam a ser maiores que 15%, devido inexistncia de um controle efetivo de qualidade e dos materiais que so utilizados e adquiridos a partir dos fornecedores. Uma diminuio neste percentual permitir empresa um ganho em competitividade no mercado, permitindo que
Referncias
111
obtenha um aumento no nmero de clientes. Alm disso, o fato da empresa estar criando um sistema de gesto da qualidade mais organizado permite que os produtos tambm sejam mais bem vistos no mercado, pois os clientes sabero que o produto fabricado com preocupao da qualidade deste. Assim, o esperado que as perdas e falhas no processo diminuam bastante e a qualidade dos produtos aumente. A empresa buscar criar uma mentalidade mais voltada para a qualidade de seus processos e produtos.
Referncias
112
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos. NBR ISO 9001, dez. 2000. ATLAS, RONALD M.; Handbook of Microbiological Media, Florida, CRC Press, Inc. 1993. FRANCISCHINI, PAULINO G.; GURGEL, FLORIANO DO AMARAL. Administrao de Materiais e do Patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. JURAN, JOSEPH F. M.; Quality Planning and Analysis. Mc Graw-Hill Book Company, 1970. KONEMAN, E. W. et al. Color Atlas and Textbook of Diagnostic Microbiology. 5th ed. Lippincott-Raven Publishers, Philadelphia, 1997. MONTGOMERY, DOUGLAS C.; Introduction to Statistical Quality Control Fourth Edition 2001. MOREIRA, DANIEL A.; Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira Administrao e Negcios, 1993. PALADY, PAUL; FMEA Anlise dos Modos de Falha e Efeitos Prevendo e Prevenindo Problemas Antes que Ocorram. Instituto IMAM, 3 Edio, 2004. ROTONDARO, ROBERTO G. et al. Seis Sigma Estratgia Gerencial para a melhoria de Processos, Produtos e Servios. So Paulo: Editora Atlas, 2002. SLACK, NIGEL et al. Administrao da Produo. Reviso tcnica de Henrique Correa e Irineu Gianesi. So Paulo: Editora Atlas, 1997. UNIVERSIDADE DE SO PAULO. ESCOLA POLITCNICA. SERVIO DE BIBLIOTECAS. Diretrizes para apresentao de dissertaes e teses. 3 edio. So Paulo, 2006. Manual de Meios de Cultura OXOID.
Referncias Manual de Meios de Cultura MERCK. Manual Microbiology Immunology. Diagnostics Pasteur.
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Apndices e Anexos APNDICE A MANUAL DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
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Objetivo Estabelecer diretrizes para as atividades de aquisio, seleo, qualificao e avaliao do desempenho de fornecedores de produtos e servios bem como manuseio e armazenamento de matrias primas. Aplicao Este procedimento aplicvel a todas as reas da empresa que necessitam da aquisio de produtos ou servios, atividade de avaliao de fornecedores e armazenamento de matrias primas. Definio Produtos Crticos matria - prima, produtos intermedirios e embalagens que afetam a qualidade dos produtos fabricados e comercializados pela empresa. Servios Crticos servios que podem afetar a qualidade dos produtos fabricados e comercializados pela empresa, so os servios de grfica (rtulos), dedetizao, manuteno, calibrao de equipamentos. Ficha de Identificao: Dados do produto relativos ao recebimento e inspeo da qualidade. Documento Operativo: Documento que contm dados utilizados para determinadas atividades de maneira a orientar o funcionrio para o correto atendimento s especificaes. Responsabilidades Compras - Departamento responsvel pelo processo de importao da empresa. - Responsvel pela qualificao e avaliao dos fornecedores nacionais e internacionais. - Departamento responsvel pelo processo de aquisio de produtos e servios nacionais. - Responsvel pela manuteno e atualizao da listagem de fornecedores nacionais e internacionais qualificados.
Apndices e Anexos Armazenamento - Recebimento, manuseio e armazenamento de matrias-primas. - Controle do estoque. Produo - Controle da Avaliao do fornecedor. Responsabilidades das Aprovaes: - Ordem de Compra: Diretoria
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- Elaborao e manuteno das Especificaes de Produto: reas solicitantes do produto ou servio. Procedimento Qualificao de Fornecedores Fornecedores Internacionais O fornecedor internacional de produtos crticos dever apresentar: - Documentos legais (Documento emitido por autoridade sanitria do pas de origem autorizando sua comercializao) - Certificaes do produto - Certificaes do Sistema da Qualidade (ISO, ou similar) Fornecedores de Produtos e Servios Nacionais - Cadastro na empresa - Desejvel Certificao do Sistema da Qualidade Fornecedores de Produtos e Servios Nacionais Crticos - Cadastro na empresa - Certificao do Sistema da Qualidade e do Relatrio de Inspeo de Fornecedores. Avaliao de Fornecedores A avaliao ser pelo monitoramento de seu desempenho atravs do Formulrio de Avaliao do Fornecedor.
Apndices e Anexos pontuao nota 10.
116
- Todo fornecedor ou novo fornecedor recebe seu Protocolo de Fornecedor com - O fornecedor ser avaliado a cada recebimento de produtos na empresa, conforme tabela de requisitos avaliados no formulrio de avaliao do fornecedor. - Sero descontados pontos dos requisitos, 1 ponto por requisito, sendo que: Fornecedor com pontuao entre 7 10 ser considerado Qualificado. Fornecedor com pontuao entre 5 7 ser notificado formalmente e solicitado aes. Fornecedor abaixo de 5 ser levado a Diretoria para definio de aes a serem tomadas. O fornecedor ao eliminar o problema e na realizao de duas entregas consecutivas positivas, ou seja, sem retirada de pontos volta a receber 1 ponto, at o mximo de 10 pontos. Aquisio Os produtos ou servios crticos necessitam de Especificao de Matrias Primas e Insumos. Toda solicitao nacional ou internacional aprovada pela Diretoria. O setor de compras realiza a aquisio consultando a Relao de Fornecedores Nacionais e Internacionais Qualificados. Uma cpia do pedido enviada ao setor de armazenamento para o recebimento posterior dos produtos. Setor de Armazenamento rea de Recebimento e Inspeo de Recebimento: O funcionrio desta rea treinado para realizar as atividades de recebimento dos materiais na rea demarcada, onde conferido a quantidade, especificaes e os certificados de anlise enviados pelos fornecedores e posteriormente feita a Ficha de Identificao dos Materiais e enviado para o setor de reteno dos materiais. rea de Reteno dos Materiais: A reteno de matrias - primas, produtos intermedirios, produtos fracionados deve ser realizada conforme mencionado na Atividades do Laboratrio de Controle de Qualidade. rea de Quarentena: A matria - prima estar aguardando a liberao do Controle de Qualidade, para posteriormente ser encaminhada para a rea de armazenamento de materiais.
Apndices e Anexos rea de armazenamento de materiais: conforme recomendaes do fornecedor.
117
rea de No-Conformidades: para produtos no-conformes, estes devem ser identificados, segregados e registrados no Formulrio de No Conformidade (FNC). rea de descarte Matrias-primas rejeitadas pelo Controle de Qualidade so identificadas como tais, armazenadas na rea de descarte enquanto estiver pendente a sua destruio ou devoluo aos fornecedores. Produtos acabados rejeitados pelo Controle de Qualidade sero armazenados na rea de descarte (sala de lavagem) e identificados como materiais contaminados e no contaminados, enquanto estiver pendente a sua destruio. Matrias-Primas A aquisio de matrias-primas uma operao importante que requer um conhecimento completo e especfico dos fornecedores, para tanto foram criados diretrizes neste manual. As matrias-primas so recebidas com os certificados de anlise enviados pelos fornecedores que asseguram a qualidade dos mesmos; deixadas em quarentena, amostradas, identificadas, a fim de se verificar o cumprimento das especificaes estabelecidas, aprovadas ou reprovadas, armazenadas, rotuladas e liberadas para uso, de acordo com as instrues escritas no Atividades do Laboratrio de CQ. Se algumas matrias-primas no puderem ser analisadas devido a riscos potenciais envolvidos, o fornecedor dever apresentar um certificado de anlise do lote o qual dever ficar arquivado nos registros de controle de qualidade. As matrias-primas so adquiridas somente de fornecedores aprovados, conforme a Relao de Fornecedores Nacionais e Internacionais e os dados das mesmas constam de uma Ficha de Especificaes. Sempre que possvel as matrias-primas so adquiridas diretamente do fabricante. Se o material entregue pelo fornecedor for composto por diferentes lotes do fornecedor, cada lote considerado separadamente quanto amostragem, anlise e aprovao. Somente as matrias-primas aprovadas pelo Controle de Qualidade e que estejam dentro do prazo de validade so usadas para a fabricao de um produto.
Apndices e Anexos Produtos Intermedirios e Produtos a Granel
118
Os produtos intermedirios e a granel, so analisados de acordo com as especificaes e devem ser claramente rotulados, identificados e adequadamente armazenados. Embalagens As embalagens primrias e secundrias so analisadas atravs de mtodos comparativos com amostras j aprovadas, conforme as Atividades do Laboratrio de Controle de Qualidade. Materiais Rejeitados A empresa deve possuir instrues por escrito em relao ao destino final dos materiais rejeitados, sejam matrias-primas, produtos intermedirios ou materiais de embalagens, conforme aplicvel. Os materiais rejeitados so identificados claramente como tais e armazenados na rea de descarte de forma controlada enquanto estiver pendente a sua destruio ou devoluo aos fornecedores, conforme este manual.
Apndices e Anexos APNDICE B FORMULRIO DE AVALIAO DE FORNECEDORES
119
Nome do Fornecedor: Nota mxima 10 Subtotal total
Quesitos Pontualidade na entrega Condio da embalagem Condio do produto Produto trocado Erro na quantidade Falta certificado Falta data de Fabricao/ validade Preo
Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega negativa negativa negativa positiva positiva
Quesitos Inspeo de recebimento Contaminao de produto Histrico de fornecimento Nome no mercado Proximidade Relacionamento com a empresa Qualidade dos produtos Funcionrios qualificados
Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega negativa negativa negativa positiva positiva
Nota mxima 10 Subtotal total
Apndices e Anexos APNDICE C FORMULRIO DE INSPEO DE MATERIAIS
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N PEDIDO: Cdigo: Produto Fabricante: N de Volumes: NF Entrada: Qtde. Recebida: ( )APROVADO Motivo: Recebido por: Inspeo: ( )APROVADO Motivo: Data: Visto Local Armazenado rea de Quarentena rea de Armazenamento rea de No conforme Controle de Qualidade ( )REPROVADO Assinatura: Inspeo da Qualidade Fornecedor: Data de Validade: Data de Entrada: Apresentao: Inspeo de Recebimento ( )REPROVADO Lote:
Apndices e Anexos
121
APNDICE D FORMULRIO DE VISITA E AVALIAO DO FORNECEDOR
FORNECEDOR NOME: CONTATO: PRODUTOS:_______________________________________________________________ __________________________________________________________________________
INFRA-ESTRUTURA DO FORNECEDOR ADEQUADO NOTA (mx. 10) ASPECTOS VERIFICADOS (sim ou no) INSTALAES HIGIENE INSPEO FINAL DE PRODUTOS SISTEMA DE QUALIDADE QUALIFICAO DOS FUNCIONRIOS SETOR PRODUTIVO E CQ EXPEDIO OBSERVAES: (Outros aspectos verificados como equipamentos, servios de apoio, tecnologia de informao, etc)
RESPONSVEL PELA VISITA:
DATA: ___/___/____
Apndices e Anexos APNDICE E QUESTIONRIO PARA O FORNECEDOR
122
AUTO-AVALIAO - FORNECEDOR NOME: CONTATO: PRODUTOS:_______________________________________________________________ __________________________________________________________________________
INFRA-ESTRUTURA DO FORNECEDOR ASPECTOS AVALIADOS INSTALAES HIGIENE INSPEO FINAL DE PRODUTOS SISTEMA DE QUALIDADE QUALIFICAO DOS FUNCIONRIOS SETOR PRODUTIVO E CQ EXPEDIO OBSERVAES: (Outros aspectos verificados como equipamentos, servios de apoio, tecnologia de informao, etc) NOTA (mx. 10)
RESPONSVEL PELA AUTO-AVALIAO:
DATA: ___/___/____
Apndices e Anexos
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ANEXO A LISTA DE PRODUTOS
Cdigo do Produto
Produto MEIOS DE CULTURA EM PLACAS
MP001 MP002 MP003 MP004 MP005 MP006 MP007 MP008 MP009 MP010 MP011 MP012 MP013 MP014 MP015 MP016 MP017 MP018 MP019 MP020
Agar Mycosel Agar Infuso Crebro Corao Agar Karmali Agar Plate Count Agar m Endo Les Agar Sabouraud Dextrose Agar Mac Conkey Agar Mueller Hinton 150x15mm Agar Salmonella Shigella Agar Chocolate Agar Verde Brilhante Agar Sangue 90x15mm Agar Cled + Agar Mac Conkey Agar Cled + Agar Mac Conkey + Citrato Agar Sangue 150x15mm Agar Sal e Manitol Agar Cled Agar Nutriente Agar Triptona de Soja Agar Eosina Azul de Metileno Teague
Apndices e Anexos MP021 MP022 MP023 MP024 MP025 MP026 MP027 MP028 MP029 MP030 MP031 MP032 MP033 Agar Thayer Martin Agar Mueller Hinton com Sangue 150x15mm Agar DNASE Agar Mueller Hinton 90x15mm Agar Sangue + Agar Mac Conkey Agar Sangue + Agar Chocolate Agar Sangue + Agar Thayer Martin Agar Mueller Hinton com Sangue 90x15mm Agar Sabouraud com Cloranfenicol Agar Batata Dextrose Agar Cetrimide Agar Hektoen Enteric Agar Sangue com Azida
124
Cdigo do Produto
Produto MEIOS DE CULTURA EM TUBOS
MT001 MT002 MT003 MT004 MT005 MT006 MT007 MT008
Agar Sangue cx c/ 10 tubos Meio de rase cx c/ 50 tubos
EPM MILI CITRATO cx c/ 16 conjuntos Lowenstein Jensen cx c/ 10 tubos Bile Esculina Agar cx c/ 10 tubos Caldo Infuso Crebro Corao cx c/ 50 tubos Caldo Triptona de Soja TSB cx c/ 50 tubos EPM MILI cx c/ 24 conjuntos
Apndices e Anexos MT009 MT010 MT011 MT012 MT013 MT014 MT015 MT016 MT017 MT018 MT019 MT020 MT021 MT022 Caldo Tioglicolato com Indicador cx c/ 50 tubos Caldo Selenito cx c/ 10 tubos Agar Salmonella Shigella cx c/ 50 tubos Caldo Tioglicolato sem Indicador cx c/ 50 tubos Agar Thayer Martin cx c/ 10 tubos Agar Triptona de Soja cx c/ 10 tubos Agar Citrato de Simmons cx c/ 50 tubos Sabouraud Dextrose Agar cx c/ 50 tubos Agar Mycosel cx c/ 10 tubos Caldo NaCl 6,5% - cx c/10 tubos Caldo Glicosado cx c/ 50 tubos Caldo Tetrationato cx c/ 10 tubos Bile Esculina Agar + Caldo NaCl 6,5% - cx c/ 25 conjunt. Sabouraud Cloranfenicol Agar cx c/ 50 tubos
125
Cdigo do Produto
Produto LAMINOCULTIVO
LM001
Laminocultivo para cultura de urina
Cdigo do Produto
Produto HEMOCULTURAS
HM001 HM002
Hemocultura Adulta (aerbios / anaerbios) Hemocultura Peditrica (aerbios / anaerbios)
Apndices e Anexos
126
Cdigo do Produto
Produto MISTURAS SELETIVAS E SUPLEMENTOS
MS001 MS002 MS003 MS004
VCN (Vancomicina, Colistina, Nistatina) VCNT (Vancomic., Colistina, Nistatina e Trimetoprima) Suplemento p/ N.gonorrhoeae e H.influenzae Suplemento para Campylobacter
Cdigo do Produto
Produto KIT ACQUAMICRO
KT002 KT003 KT004
Kit Acquamicro I Kit Acquamicro II Kit Acquamicro III
Cdigo do Produto
Produto CONTROLES POSITIVOS
CP001 CP002 CP003 CP004 CP005 CP006 CP007
Controle para Soro Anti EPEC Poli A Controle para Soro Anti EPEC Poli B Controle para Soro Anti EPEC Poli C Controle para Soro Anti EIEC Poli A Controle para Soro Anti EIEC Poli B Controle para Soro Anti EHEC 0157 Controle para Soro Anti Salmonella somtico Polival.
Apndices e Anexos Controle para Soro Anti Salmonella flagelar Polivalente Controle para Soro Anti Shigella flexineri Polivalente Controle para Soro Anti Shigella sonnei Polivalente Controle para Soro Anti Shigella dysenteriae 2 Monov. Controle para Soro Anti Shigella boydii tipo14 Monoval.
127
CP008 CP009 CP010 CP011 CP012
Cdigo do Produto
Produto PRODUTOS FRACIONADOS
DV017
Ala de Inoculao Calibrada 1ul Estril embalagem com 10unidades pacote com 100 unidades Swab com Haste de Madeira Estril embalagem individual pacote com100 unidades Saco para Autoclavao pacote com 15 unidades Esptula de Ayre Estril embalagem individual pacote com 100 unidades Ala de Inoculao Calibrada 10ul Estril embalagem com 10unidades pacote com 100 unidades
DV057
DV080
DV085
DV086

Analise Do Processo Produtivo Utilizando Ferramentas de Gestao Da Qualidade para Diminuicao de Custos Com Perdas e Falhas

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Analise Do Processo Produtivo Utilizando Ferramentas de Gestao Da Qualidade para Diminuicao de Custos Com Perdas e Falhas

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JONATAS FERREIRA FILLIETAZ

JONATAS FERREIRA FILLIETAZ

Orientador: Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo

No sabendo que era impossvel, foi l e fez. Jean Cocteau

TQM FMEA PVC CEP CQ PDCA NPR S O D

possibilidade de melhorar suas operaes e processos.

RELEVNCIA DO TRABALHO PARA A EMPRESA

Introduo 1.2.3 CARACTERSTICA DO SETOR

Introduo 1.2.6 CONTRIBUIO DO AUTOR

Introduo 2. Situao Atual:

A situao atual da empresa

A SITUAO ATUAL DA EMPRESA

A situao atual da empresa 2.2.1 QUANTIDADES

A situao atual da empresa

Quantidade Produzida (Unidades) 30000 25000 20000 15000 10000 5000

DESCRIO DOS PRODUTOS ESCOLHIDOS

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

gar Cled + gar Mac Conkey

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa 2.3 SETORES E OPERAES

A situao atual da empresa Nesse setor encontra-se a autoclave.

A situao atual da empresa refrigeradores com temperatura controlada entre 4 e 8C.

A situao atual da empresa 2.5 MATERIAIS UTILIZADOS

Nesta parte do trabalho descrito o processo produtivo, desde a emisso da Ordem de

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

A situao atual da empresa

Figura 2 - Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997).

Reviso bibliogrfica 3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE

Reviso bibliogrfica erro ou falha.

Figura 3 - Planejamento da qualidade. Transcrito de Slack et al. (1997).

com o objetivo de realizar o melhoramento da produo (SLACK et al., 1997).

Reviso bibliogrfica 3.4.3 MELHORANDO A CONFIABILIDADE DAS OPERAES

Reviso bibliogrfica 3.5 FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

Figura 4 - Causas especiais e comuns de variao. Transcrito de Rotondaro et al. (2002).

Figura 5 - Escolha do tipo de grfico de controle. Adaptado de Montgomery (2001).

oportunidades para melhorar o prprio processo, corrigindo deficincias e impedindo a

Figura 6 - Tipos de ns na anlise de rvore de falhas. Adaptado de Slack et al. (1997).

Reviso bibliogrfica 3.5.7 FLUXOGRAMAS

Custos de Avaliao Falha Interna Gastos de M Qualidade Falha Externa

Figura 7 - Reduo de defeitos de custos da qualidade. Transcrito de Rotondaro et al. (2001).

Reviso bibliogrfica 3.6.2 MODELO TQM DE CUSTOS DA QUALIDADE

Reviso bibliogrfica seguinte:

Reviso bibliogrfica Controle: acompanhar as condies de fornecimento ao longo do tempo.

Reviso bibliogrfica Objetivos da funo de compras

Reviso bibliogrfica vantagens e desvantagens, que so as seguintes (SLACK et al., 1997):

como single-sourcing e multi-sourcing, respectivamente. Estas duas opes possuem

Reviso bibliogrfica 3.7.4 SELEO DE FORNECEDORES

Reviso bibliogrfica atraso.

Aplicao do Modelo e Anlises

APLICAO DO MODELO E ANLISES

Figura 8 - Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997).

ABORDAGENS E TCNICAS DE MELHORAMENTO

Aplicao do Modelo e Anlises 4.1.1 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS

Produto Placa de gar Chocolate

Tests performed with unequal sample sizes

UCL=0,04315 Proportion 0,04 _ P=0,03213

Tests performed with unequal sample sizes