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PROCESSOS
za ili Ut e ra su en M
re cio na
MISSO E VISO
Aperfeioa
Di
Dirige
ESTRATGIAS
RECURSOS
Conhecimento Competncia Informao
Reporta RESULTADOS
Conseqncias Desempenho Risco Ativos
O que Estratgia
A estratgia como a arte de guerra (Sun Tzu) A estratgia como a criatividade do arteso (Henry
Mintzberg)
A estratgia como a arte de ser diferente (Michael Porter) A estratgia como a arte da execuo (Kaplan e Norton)
O que Estratgia
Conceituamos estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negcio pretendem servir , identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
Caractersticas da Estratgia
A estratgia um passo de um processo contnuo. A estratgia concretiza a viso. A estratgia tem um foco. A estratgia equilibra foras contraditrias. A estratgia alinha as atividades internas com a proposio de valor. A estratgia transforma os ativos intangveis. A estratgia precisa ser mensurada.
Barreira Cultural 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia
Barreira da Budget 60% das empresas no estabelecem um link entre o oramento e a estratgia
para
A maioria dos sistemas de mensurao de desempenho das empresas est desvinculada da estratgia competitiva. Necessidade das organizaes de criar uma nova estrutura, uma nova linguagem e um novo sistema de comunicao e informao para transmitir e alinhar a fora de trabalho em torno da estratgia competitiva.
Perspectivas de Valor
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos os Acionistas e Clientes, em que processos devemos alcanar a excelncia operacional? Viso & Misso
CLIENTES
Para alcanarmos nossa viso, que valor percebido devemos gerar para os clientes?
Permitem avaliar at que ponto as medidas e aes que deveriam estar sendo desenvolvidas
Medidas
na organizao esto progredindo, sendo completadas, ou ainda merecendo o foco de ateno dos colaboradores da organizao.
Medidas
Retorno sobre investimento Produtividade Aumento da Satisfao do cliente Captao de novos clientes Reduo do ciclo de tempo das Atividades. Inovao de produtos Motivao da equipe Gerao de novos conhecimentos
Do Cliente
Metas
Permite avaliar ao longo do tempo a evoluo da Empresa, da unidade de negcios, da rea funcional ou do indivduo em direo aos objetivos Estratgicos definidos nas perspectivas de valor. Podem ser retratadas por frmulas ou apresentadas Por meio de textos que retratem anlises qualitativas.
Perspectivas
Medidas
Retorno sobre investimento Produtividade Aumento da Satisfao do cliente Captao de novos clientes Reduo do ciclo de tempo das Atividades. Inovao de produtos Motivao da equipe Gerao de novos conhecimentos
Metas
ROI 18% Aumento de 5% ao ano
Financeira
Do Cliente
Iniciativas
Perspectivas
Medidas
Retorno sobre investimento Produtividade
Metas
ROI 18% Aumento de 5% ao ano
Iniciativas
Melhor utilizao de Ativos. Introduzir seis sigma.
Financeira
Do Cliente
Realizar pesquisa de satisfao. Fortalecer imagem de marca Redesenho de processos Criar equipe multidisciplinar em P&D. Introduzir poltica de participao nos lucros. Criar universidade corporativa.
De 4 para 3 semanas Primeiro a lanar no mercado Melhoria no clima Organizacional Criao de uma cultura de compartilhamento de conhecimento
Oramento Estratgico
um instrumento de gesto estratgica do Balanced Scorecard, elaborado aps a definio dos objetivos, dos indicadores, das metas e da seleo das iniciativas que determina onde e como os recursos de capital humano e do capital estrutural da organizao sero alocados, ao longo do ciclo de planejamento empresarial.
uma tcnica de anlise de ambiente interno e externo, comumente empregada em processo de planejamento estratgico para avaliao do posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio.
Anlise Externa: Identificao das principais oportunidades e ameaas. Prever eventuais desenvolvimentos futuros Anlise Interna: Identificao dos principais pontos fortes e pontos fracos. Como aproveitar as oportunidades e como responder s ameaas.
O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras: Foras - Strengths Fraquezas - Weaknesses Oportunidades - Opportunities Ameaas - Threats
Pontos Fortes so caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito. Marca conhecida e respeitada Rede de distribuio de cobertura nacional Presteza no atendimento a reclamaes Recursos de comunicao e de logstica Pessoal de excepcional competncia e motivao
Pontos Fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito. Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado; Ausncia de um manual de usurio claro, do produto ou servio; Falta de local adequado para o estacionamento de clientes; Ausncia de recursos para pagamento via carto de crdito; Falta de integrao entre os departamentos e sesses.
Oportunidade so caractersticas que indicam como a organizao pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Mudana tecnolgica Poltica Governamental Padres Sociais Questes bsicas:
Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?
Questes bsicas:
O que seu concorrente est fazendo que est suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas exigncias de seus produtos e servios? As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do mercado?
Pontos a Melhorar so caractersticas positivas na instituio mas no em nvel suficiente para contribuir efetivamente ao cumprimento do seu propsito. Qualidade da matria prima utilizada; Controle de estoques para evitar faltas; Clareza nos comunicados e documentos para os clientes; Iluminao e indicaes visuais nas instalaes; Formao do pessoal que lida diretamente com os clientes; Atendimento imprensa.
Matriz SWOT
Matriz SWOT
Estratgia de Desenvolvimento Novos empreendimentos Diversificao de produtos e/ou Anlise Interna servios Aumento da capacidade (S) (W) AumentoPontos da estabilidade Pontos Fortes Fracos
(O) Oportunidades Anlise Externa (T) Ameaas
SO (maxi-maxi) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. WO (mini-maxi) Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Matriz SWOT
Estratgia de Crescimento Inovao Internacionalizao Expanso Fuso Anlise Interna
(S) Pontos Fortes
SO (maxi-maxi) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Matriz SWOT
Anlise Interna (S) Pontos Fortes (W) Estratgia de Manuteno Pontos Fracos
SO (maxi-maxi) Estabilidade WO (mini-maxi) Tirar o mximo partido dosNicho Desenvolver as estratgias que pontos fortes para aproveitar ao minimizem os efeitos negativos Especializao mximo as oportunidades dos pontos fracos e que em detectadas. simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Matriz SWOT
Anlise Interna (S) Estratgia de Sobrevivncia Pontos Fortes (W) Pontos Fracos
Reduo de custos Tirar o mximo partido dos (O) Gesto Interna pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades do negcio Oportunidades Liquidao
detectadas.
SO (maxi-maxi)
WO (mini-maxi) Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Impacto nas Perspectivas de Valor do Balanced Scorecard Questes para a gerao de alternativas estratgicas 1. 2. 3. 4. Que ameaas queremos minimizar? Que oportunidades devemos aproveitar? Que pontos fortes vamos explorar? Que fraquezas queremos superar?
Financeira Do cliente Dos Processos Internos Da Aprendizagem e Crescimento
Retorno sobre o patrimnio lquido Aumento do valor de mercado Valor econmico agregado Retorno sobre os investimentos
Temas Estratgicos
Contribuir para os lucros do cliente Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas Inovar o modelo de negcios Produo flexvel Ser a melhor alternativa para auto-realizao de talentos
Valor percebido pelo cliente Fidelidade dos clientes Lucro gerado no ciclo de vida do cliente Tempo de resposta aos requisitos do cliente
Introduo de novos produtos Inovao de produtos e processos Identificao de novos clientes Qualidade dos servios de ps venda
Velocidade de introduo de competncias Motivao e alinhamento dos empregados Produtividades dos talentos Gesto do conhecimento
Misso da Starbucks
Tornar a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor caf do mundo, ao mesmo tempo em que permanece intransigente quanto aos seus princpios medida que cresce.
Perspectiva
Financeira (acionistas)
Mapa Estratgico
Para cada um dos temas estratgicos, identificados pela matriz SWOT so identificados um ou mais objetivos em 4 diferentes perspectivas: Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Cada objetivo no mapa estratgico interage com um ou mais objetivos das diferentes perspectivas demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, assim como, demonstrando que o todo tem mais valor que a soma das partes. Considerando o funcionrio da empresa como um cliente da estrutura organizacional temos um ciclo virtuoso de crescimento e aprimoramento contnuo Estratgias empresariais e temas estratgicos so hipteses de gerao de valor, cabe aos executivos testar a estratgia e descobrir se realmente existe uma relao casual.
Viso Estratgica
Ser reconhecida como uma empresa inovadora que capacita pessoas e organizaes no desenvolvimento do seu potencial
PERSPECTIVAS
Financeira
Novos mercados
Do Cliente
De Aprendizagem e Crescimento
Pessoas de talentos
Medida
Metas
Iniciativas
Introduzir novos produtos com maior valor agregado Introduzir um programa de fidelizao Introduzir programa seis sigma Reformulao das atividades de pesquisa e desenvolvimento.
% de clientes fiis em relao base de clientes % de produtos com defeito Novas competncias geradas com conhecimento prprio ou de terceiros.
Estudo de Caso
Empresa prestadora de servios na rea de logstica, face ao aumento de ocorrncias geradas pelos demais departamentos da prpria empresa e que utilizam os sistemas informatizados de responsabilidade da rea de TI, procura utilizar o Balanced Scorecard para auxiliar na melhoria de produtividade da sua Central de Atendimento ao Usurio.
Diretoria de TI Gerncia de TI
Desenvolvimento
Administrao do Ambiente
Suporte Tcnico
Analistas
Programadores
Centro de dados
Telecomunicaes
Manuteno
Programao
Mapa Estratgico
Financeira
Aumentar lucratividade Reduzir custos
Clientes
Melhorar a imagem da TI
Processos Internos
Investir em tecnologia
Adquirir equipamentos
Aumentar Terceirizao
Aprendizagem e crescimento
Pesquisa de opinio
Satisfao dos usurios Velocidade de respostas s ocorrncias Mudanas na taxa de repostas Nmero de funcionrios avaliados Produtividade dos funcionrios Satisfao dos empregados Taxas de ocorrncias
Perspectiva dos Processos Internos Aumentar a eficincia das respostas na resoluo dos problemas via prazos adequados e resoluo satisfatria. Processos de resoluo eficazes. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinamento e conscientizao para obter melhor desempenho nas atividades de resoluo de ocorrncias. Melhorar e criar um alto nvel de fora de trabalho. Melhorar clima interno. Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas.
Exerccio
Traduza a misso e viso do seu departamento em dois objetivos estratgicos. Traduza os objetivos estratgicos em pelo menos um objetivo para cada uma das 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Desenhe o Mapa Estratgico. Cite um exemplo de medida, meta e iniciativa para cada um dos objetivos das perspectivas