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Atualizao tecnolgica em pequenas e mdias empresas: proposta de roteiro para aquisio de sistemas integrados de gesto (ERP)

Juliana Veiga Mendes Edmundo Escrivo Filho

Resumo
O objetivo principal do artigo apresentar os resultados de uma pesquisa realizada na elaborao e validao de um roteiro ideal para a aquisio de sistemas integrados de gesto (ERP) adequados s caractersticas das pequenas e mdias empresas (PME). O roteiro oferece uma viso geral das etapas a seguir na adoo do ERP e orienta no na escolha do sistema ou fornecedor, mas na necessidade de avaliar as adequaes e impactos na mudana da organizao. Essas mudanas no so secundrias ou perifricas adoo do ERP; na verdade iro denir a potencialidade de operao do sistema e, conseqentemente, a eccia da aquisio. O trabalho de campo foi realizado em duas etapas: na primeira etapa foram investigadas dez empresas, e aconteceu aps a reviso bibliogrca sobre modelos de adoo de tecnologia da informao; esta etapa foi til para ajustar os conceitos tericos realidade das PME. A segunda etapa aconteceu aps a elaborao do roteiro ideal e teve o propsito de valid-lo em duas empresas. A pesquisa realizada tem limitaes, porm os resultados so relevantes diante da escassez de literatura apropriada referente adoo de ERP por PME. O modelo elaborado mostrou-se mais detalhado do que os procedimentos empresariais usados e, conseqentemente, til s PME em fase de atualizao tecnolgica com os ERP.
Palavras-chave: Sistemas integrados de gesto ERP. Pequenas e mdias empresas.

1 Introduo
Nas ltimas dcadas, nota-se no meio acadmico um discurso enftico, e muitas vezes repetitivo, acerca da necessidade das empresas pela busca de solues que as capacitem a obterem ganhos em competitividade, permitindo assim uma atuao compatvel com as exigncias mundiais e a intensa concorrncia instalada com a globalizao dos mercados. Nessa busca por competitividade e melhoria no desempenho organizacional, uma das estratgias adotadas por diversas empresas consiste em focar seus esforos na adoo de novas tecnologias capazes de incrementar seu desempenho. A tecnologia adquirida de forma coerente com a estratgia e com os recursos organizacionais pode ser um parmetro vital para assegurar nveis de competitividade compatveis com os desaos empresariais da atualidade. Para as pequenas e mdias empresas (PME), a incorporao de recursos tecnolgicos pode ser um fator de diferenciao, contribuindo, signicativamente, para manter padres de competitividade compatveis com as grandes organizaes, e pode constituir a diferena entre sobreviver e desaparecer, alerta Kruglianskas (1996). No Brasil, a competitividade dessas organizaes, especialmente daquelas pertencentes a cadeias produtivas nas quais se inserem grandes organizaes, essencial ao desenvolvimento do pas. Com a globalizao da economia, empresas de grande porte iniciaram a terceirizao de boa parte de seu processo de produo, impondo que organizaes menores passassem a integrar a mesma cadeia produtiva em que atuam, revelando assim a importncia estratgica das pequenas organizaes na competitividade das grandes organizaes. A falta de qualidade, conabilidade ou preo competitivo, em quaisquer dos elos desta cadeia, pode comprometer a competitividade de todas as empresas que dela fazem parte. Visando responder a essas presses do mercado, e buscando a adoo de solues inovadoras que suportem a gesto de seus processos de negcio, as PME so cada vez mais impulsionadas a adquirirem solues tecnolgicas, algumas antes disponveis e viveis apenas para grandes corporaes. Porm, inconseqente desconsiderar as caractersticas particulares e peculiares desse
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segmento, principalmente a caracterstica referente disponibilidade de recursos para investimento em tecnologia. Diante dessas especicidades, Firmino (2003) faz uma observao importante ao armar que, para a incorporao de recursos tecnolgicos pelas PME, espera-se uma adaptao do dirigente tecnologia e no o inverso. A relao positiva entre tecnologia, competitividade e vantagem competitiva, ainda difcil de ser estabelecida, mas no mbito empresarial as vantagens, facilidades e imposies de uma economia baseada no uso intenso de recursos tecnolgicos parecem conduzir as empresas a um caminho sem volta. Muitos autores como McGee e Pruzak (1997) reconhecem que o gerenciamento da informao fator de competitividade, reiterando assim, a crena de que a tecnologia pode solucionar diversos problemas enfrentados pelas empresas, tecnologia cuja importncia admitida pela maioria dos executivos, embora muitas de suas experincias nesta rea sejam marcadas pela frustrao. Considerando uma relao positiva entre tecnologia e competitividade, Silva et al. (1998) armam que os sistemas integrados de gesto ou sistemas ERP podem representar vantagem competitiva para as empresas, pois as apiam na obteno de maior agilidade, melhor controle, maior conabilidade e fcil acesso s informaes. Segundo Huang et al. (2003), os ERP emergiram como uma tecnologia desenvolvida para suportar as atividades de reengenharia dos processos de negcio, com o objetivo de garantir maior ecincia ao uxo de trabalho (workow) dentro da empresa. O ERP integra os dados processados em vrias reas funcionais da empresa, garantindo maior agilidade e possibilitando um tempo de resposta mais rpido. Conseqentemente, o ERP pode contribuir positivamente para melhorar a comunicao interna das unidades de negcio da organizao e a comunicao entre essas unidades. Por denio, esses sistemas, como observa Wood Jr. (1999), so capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Podem ser aplicados com adaptaes a qualquer empresa, permitindo o seu monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto so enormes e os investimentos que implicam so gigantescos. Os ERP foram, inicialmente, desenvolvidos para grandes empresas, tendo sido adquiridos por uma innidade delas (HUANG et al., 2003), principalmente no m da dcada de 90. Nesse perodo, o furor em torno desses sistemas, insuado por agressivas campanhas de marketing promovidas por empresas de consultoria e fornecedoras de sistemas levou vrias empresas, principalmente aquelas de grande porte, a adquiri-los em clima de urgncia sem uma anlise cuidadosa sobre os riscos associados, sendo motivadas, principalmente, pelos
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ajustes aos sistemas de informao demandados pelo bug do milnio. Os ERP tornaram-se um representante da abordagem melhores prticas (best practice) e uma obsesso para os empresrios em geral. Transcorrido esse perodo e saturado o segmento das grandes corporaes, as fornecedoras de ERP e as consultorias especializadas se voltaram para o segmento das PME, lanando estratgias de atuao diferenciadas. Os ERP so um dos principais sistemas de informao da atualidade e sua importncia se d ao fato de ser uma ferramenta de gesto empresarial amplamente reconhecida. No entanto, sua adoo requer investimentos vultosos, e sua implantao exige o desembolso de quantias signicativas com consultorias especializadas. Assim, torna-se relevante um roteiro para apoiar as atividades gerenciais, especialmente das pequenas e mdias empresas, nesse processo de adoo e implantao de ERP. A utilizao do roteiro pode ser fundamental para viabilizar a aquisio desses sistemas pelas PME. Como PME sero consideradas nesse trabalho empresas classicadas segundo um critrio explicitado adiante. Alm disso, os roteiros e metodologias desenvolvidos so normalmente orientados para grandes empresas, como pode ser observado pela discusso de Siau (2004), e pela proposta de Zwicker e Souza (2003). Para apresentar o processo de desenvolvimento do roteiro, esse artigo est estruturado em cinco sees, alm dessa contextualizao inicial. A prxima seo apresenta o conceito referente aos ERP, destacando aspectos relacionados implantao, vantagens e diculdades com sua adoo. Na terceira seo, explicita-se o processo de desenvolvimento do roteiro, destacando a base terica para sua elaborao e o trabalho de campo realizado em PME usurias de ERP, com o objetivo de avaliar as prticas e os conhecimentos desse segmento empresarial no que se refere ao processo de adoo desses sistemas. A quarta seo apresenta uma descrio detalhada do roteiro ideal, e na quinta seo descrito o estudo de dois casos de aplicao do roteiro e os resultados obtidos. Concluindo o artigo, a sexta seo apresenta as consideraes nais sobre o uso e aplicao do roteiro no ambiente das PME.

2 Sistemas integrados de gesto - ERP:


o conceito
A reviso da literatura sobre ERP permite observar que os conceitos sobre esses sistemas esto fundamentados na abrangncia das diversas reas e funes empresariais fornecidas ao gestor, conforme pode ser observado nos dois pargrafos a seguir. Corra et al. (1997) denem os sistemas ERP como sendo constitudos por vrios mdulos integrados que atendem s necessidades de informao de apoio para

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tomada de deciso em todos os setores da empresa integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no redundante. Concentrando sua denio na abrangncia e na viso de processos, Tarn et al. (2002) denem os ERP como sendo sistemas constitudos por uma srie de mdulos, como por exemplo: contabilidade, distribuio, marketing e vendas, manufatura, recursos humanos, entre outros, sendo todos os mdulos suportados por uma base de dados nica. Os autores destacam a orientao dos ERP aos processos de negcio e no s reas funcionais tradicionais da empresa, e denem que o maior objetivo desses sistemas unir os vrios departamentos da organizao atravs de um nico sistema de informao, possibilitando o uxo de informao integrado, capaz de fornecer os dados e informaes a todos componentes da organizao. Alm da integrao interna, recentemente muitas publicaes acadmicas vm destacando a evoluo do papel dos sistemas ERP nas atividades de integrao externa ao suportar as atividades de SCM (supply chain management) e de CRM (customer relationship management), como pode ser observado em Tarn et al. (2002), Huang et al. (2003), Lee et al. (2003), Gupta et al. (2004), Siau (2004), Siau e Tian (2004), Chuang e Shaw (2005) e Wang e Zhang (2005). Ao que parece, a integrao proposta pelos ERP tende a extrapolar os limites organizacionais e a penetrar na cadeia de empresas. Resta, porm, identicar o quanto isto vem realmente acontecendo no mbito empresarial e o quanto no est restrito ao agressivo marketing de empresas fornecedoras e implantadoras de solues dessa natureza. So, portanto, sistemas que procuram ser extensivos a todas as possveis atividades realizadas por uma organizao, visando atender ampla gama de atividades empresariais. A idia contida nos ERP desenvolver o mximo de funcionalidades, para se atender ao maior nmero possvel de atividades dentro da cadeia de valor. As funcionalidades, segundo Souza (2000), consistem no conjunto total de funes embutidas em um sistema integrado, com suas caractersticas e diferentes possibilidades de uso. Os mdulos do sistema correspondem aos menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos e implementados separadamente. Essa diviso em mdulos permite que a empresa implante apenas aqueles que sejam de seu interesse, e que desejando implementar todo o sistema, possa faz-lo em etapas, para simplicar o processo. A implantao uma etapa muito complexa e compreende um amplo processo de mudana organizacional, que provoca impactos sobre o modelo de gesto, a arquitetura organizacional, o estilo gerencial, os processos de negcios, e principalmente, sobre as pessoas (WOOD

Jr., 1999). Deve envolver uma equipe multidisciplinar composta por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores capacitados em redesenho de processos. Corra (1998) alerta para a importncia do comprometimento da alta direo da empresa, que precisa ter uma viso clara e compartilhada da situao futura, e uma compreenso da implantao como um projeto de mudana organizacional. As vantagens com a adoo desses sistemas so inmeras: registro das informaes na origem, diminuio de retrabalho e duplicidade de informaes, disponibilidade de informaes para toda a empresa, maior agilidade e integrao dos processos, e maior interao entre a organizao e as entidades externas fornecedores, clientes e mercado, entre outras, armam Silva et al. (1998). Para as PME, a grande vantagem citada por Taurion (1999) reside na oportunidade de subir na escala tecnolgica, pela aquisio do sistema e do hardware para suport-lo. Na verdade, os ERP representam a criao de uma infraestrutura de aplicativos fundamentada na tecnologia do sistema escolhido. As decises futuras relacionadas modelagem dos processos de negcio e implantao de novas solues sistmicas devero considerar a tecnologia estabelecida pelo sistema (CUNHA, 1998). Contudo, as diculdades encontradas num projeto de adoo de ERP tambm so numerosas. Dentre elas, podem-se destacar as profundas alteraes nos processos empresariais, a complexidade das tarefas de customizao, o alto custo relacionado s atividades de consultoria e treinamento, alteraes constantes e gerenciamento de verses (SOUZA; ZWICKER, 2000; STAMFORD, 2000; TARN et al., 2002). Mesmo aps sua implantao, o sistema se mantm em evoluo contnua para reetir os processos da empresa, e muitas alteraes podem ser consideradas como novas implementaes (DAVENPORT, 1998). Segundo Tarn et al. (2002), o grande desao, para as organizaes em geral, consiste em como obter vantagem competitiva com as informaes disponibilizadas pelo ERP.

3 Desenvolvimento do roteiro ideal


Roteiro pode ser entendido como uma [...] descrio minuciosa, metdica e escrita da indicao de direo e dos principais passos que se deve conhecer. (adaptado de FERREIRA, 1975, p. 1249) para ir de um lugar (ou situao) atual a outro (a) desejado (a). O roteiro desenvolvido recebeu o nome de roteiro ideal inspirado no modelo ideal (GREMBA; MYERS, 1998) desenvolvido pelo SEI (software engineering institute) para acompanhar as atividades relacionadas ao desenvolvimento de software. A palavra ideal teve tambm o propsito de reproduzir o uso de Max Weber (WEBER, 1991); tipo
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ideal uma construo metodolgica, racional e lgica para orientar o exame da situao particular. Portanto, roteiro ideal no tem o sentido de orientar a escolha do melhor sistema ou do melhor fornecedor, mas ser uma descrio de acompanhamento sistemtico do gestor das PME dos passos principais na adoo e implantao do ERP. O modelo ideal apresentado na seo 4. O desenvolvimento do roteiro ideal teve como referncia terica dois modelos para adoo de tecnologia da informao e um modelo orientado especicamente para a adoo de sistemas ERP, sendo esses modelos apresentados a seguir. O estudo desses modelos foi utilizado como base para identicao das atividades relevantes consideradas no processo de adoo de recursos da tecnologia da informao. 3.1 Modelos tericos para adoo de tecnologia da informao (TI) Com a percepo de que a inovao tecnolgica pode trazer mudanas profundas para as empresas, Cooper e Zmud (1990) apresentam um modelo construdo a partir da literatura a respeito de mudana organizacional, inovao e difuso tecnolgica. Este modelo prope seis estgios para adoo de TI: a) iniciao: so examinados os problemas organizacionais e as possibilidades da TI at que se localize uma possibilidade de aplicao dessa tecnologia como soluo; b) adoo: so realizadas as negociaes entre os interessados na empresa e so aprovados o projeto de implementao e os investimentos necessrios; c) adaptao: so instalados os processos atravs dos quais a aplicao da TI ser desenvolvida; so revistos os procedimentos organizacionais e treinados os usurios; d) aceitao: os usurios so induzidos a se comprometerem com a aplicao da TI; e) rotinizao: o uso da TI encorajado como uma atividade do dia-a-dia; e f) incorporao: amplia-se a eccia e a ecincia organizacionais pelo uso da tecnologia. Outra alternativa utilizada como referncia na adoo de tecnologia o denominado modelo ideal (GREMBA; MYERS, 1998), desenvolvido pela SEI (software engineering institute). Este modelo pressupe passos sistemticos e de melhoria contnua propostos, em sua concepo original, para o desenvolvimento de software. Porm, tais passos podem ser adaptados e utilizados pelas empresas na adoo e incorporao de novas tecnologias e em atividades de aperfeioamento crescente. Ele engloba cinco fases sintetizadas a seguir: a) inicializao: fase em que se dene o estmulo melhoria;
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b) diagnstico: visa caracterizar o estado atual e futuro (desejado) da organizao; c) estabelecimento de diretrizes: prope a denio das prioridades para as alteraes, o estabelecimento de uma estratgia para a realizao do trabalho; d) ao: visa criar a soluo que atenda s necessidades organizacionais identicadas; ou seja, validar a soluo criada; e e) lies: as lies so coletadas, analisadas e documentadas. Focando os ERP, Zwicker e Souza (2003) propem um modelo para adoo, denominado Ciclo de Vida de Sistemas ERP, constitudo pelas etapas a seguir: a) deciso e seleo: ocorrem segundo um procedimento interativo, atravs do qual a organizao toma conhecimento das diversas solues disponveis e seleciona uma delas, considerando aspectos como a aderncia das funcionalidades do sistema s necessidades da empresa, a arquitetura tcnica do produto, os custos, o servio ps-venda, a sade nanceira do fornecedor, e tambm as alternativas para a realizao dos servios de implementao; b) implementao: etapa crtica em que os mdulos so colocados em funcionamento e o sistema inicia o processamento das transaes empresariais; e c) utilizao: alimenta a implementao, considerando-se que, no momento em que esta ocorre, no so conhecidas todas as possibilidades de uso do sistema. Aps estudo desses modelos, obteve-se a fundamentao terica para a construo do roteiro ideal. Entre os modelos consultados, foram observados consensos nas seguintes etapas: diagnstico, onde se faz uma caracterizao dos problemas da empresa; seleo, onde prospectada a melhor soluo existente no mercado; implementao, essa etapa consiste na instalao tcnica do sistema no hardware da empresa; e utilizao, onde a tecnologia incorporada rotina empresarial. Essas etapas, nos modelos analisados, podem estar explcitas ou embutidas em outras etapas e foram consideradas, no mbito desse trabalho, como fundamentais para a adoo de qualquer recurso de TI. Essas observaes foram estudadas e contextualizadas luz do conceito de sistemas ERP, das caractersticas das PME e do trabalho de campo, apresentado na seqncia. Aps todas essas consideraes foi possvel propor ento o roteiro ideal, descrito posteriormente apresentao do trabalho de campo. 3.2 Descrio do trabalho de campo A primeira etapa do trabalho de campo foi conduzida em uma amostra com dez PME e teve a natureza de pesquisa exploratria, a m de fornecer alguns referenciais empricos aos modelos tericos apresentados na seo anterior. Para classicar as empresas, muitos

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so os critrios encontrados na literatura. Existem critrios qualitativos e quantitativos; os primeiros podem ser ilustrados pelo critrio do comportamento e atitude da alta direo; e os segundos, pelo critrio do nmero de funcionrios ou pelo faturamento. No contexto do objeto de estudo desse artigo, os sistemas integrados, optou-se por observar a classicao utilizada pelas empresas que desenvolvem e comercializam esses sistemas. Uma publicao da revista Computerworld (COMPUTERWORLD, 1999) procurou sistematizar as estratgias adotadas pelas empresas fornecedoras de sistemas integrados e os mercados alvos. Assim, esta pesquisa adotou um critrio de classicao de empresas adaptado aos utilizados por vrias empresas fornecedoras de sistemas integrados, conforme apresentado no Quadro 1. A amostra pode ser classicada como no-probabilstica, segundo Corra e Dias (1998), at certo ponto arbitrria, uma vez que o objetivo no a generalizao estatstica, mas analtica das concluses. A amostra estudada foi elaborada com empresas que, supostamente, foram referncias em relao aquisio de sistemas integrados, por serem casos de pioneirismo e sucesso no quesito implantao. Portanto, a seleo das empresas foi por convenincia obedecendo aos seguintes critrios: empresas que haviam implantado sistemas integrados; empresas pertencentes a diferentes ramos de atividades; acesso e disponibilidade; estar situada na grande So Paulo; e ser classicada como PME, de acordo com critrio no Quadro 1. A partir da, montou-se a amostra com dez empresas, que permitiu analisar diferentes setores industriais, como pode ser observado no Quadro 2. As empresas analisadas possuam faturamento anual entre R$ 8 e 40 milhes

Quadro 1. Classicao do porte de empresas adotado nesta pesquisa. Classicao Pequena Mdia Grande Faturamento anual (R$) 5 a 30 milhes 30 a 100 milhes Acima de 100 milhes

Quadro 2. Ramo de atividades das empresas estudadas. Setor industrial Indstria Ramo de atividade Qumico Plstico Eletrnico Metalurgia Transporte Consrcio Locao N de empresas 1 3 1 2 1 1 1 10

Servio

Total

de reais, podendo, portanto, serem consideradas PME, segundo o critrio adotado. A coleta das informaes ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, realizadas com o auxlio de um roteiro. Em todas as empresas estudadas, a entrevista foi realizada com o prossional da rea de informtica. Em geral, como so PME, esse prossional , muitas vezes, o responsvel pela rea tecnolgica da empresa, possui um cargo de gerncia e durante a implantao do sistema integrado era o gerente do projeto responsvel. A anlise dessas informaes permitiu tecer as consideraes sintetizadas nos pargrafos a seguir sobre experincias empresariais na adoo de sistemas integrados em PME. Os motivos para as empresas adotarem os sistemas integrados: o modismo empresarial; o bug do milnio; a integrao entre as diversas reas da empresa; e a garantia de conabilidade nas informaes obtidas atravs da base de dados nica. O processo de seleo desses sistemas foi norteado pelo custo da soluo a ser adotada. Quesitos como aderncias da empresa s funcionalidades e aos processos do sistema so analisados em segundo plano, sendo que, entre as entrevistadas, somente uma empresa realizou a anlise de aderncia. As principais barreiras e diculdades enfrentadas pelas PME esto relacionadas: ao planejamento inadequado do projeto de implantao; equipe de implantao contratada inexperiente; resistncia dos funcionrios ao sistema e aos impactos organizacionais que no so avaliados previamente pelas empresas. Como resultados obtidos com a adoo do sistema, as PME mencionaram: a evoluo da base tecnolgica; a integrao entre as reas atravs do sistema; o impacto no controle e gesto da empresa, atravs de informaes acuradas e sem redundncia; e o impacto na administrao de recursos humanos. Para o segmento empresarial em questo, um quesito relevante citado para a implantao dos sistemas integrados consiste na opo por solues que permitam a conduo da implantao com recursos prprios, necessitando pequeno auxlio e envolvimento de empresas de consultoria especializadas no assunto. Diante das informaes obtidas nesta primeira fase do trabalho de campo, evidenciaram-se as suspeitas iniciais, de que as PME, no possuindo recursos nanceiros para contratao de servios e mo-de-obra especializados, no realizam uma anlise adequada que precede adoo desses sistemas. Aps a aquisio, iniciam a implantao sem um gerenciamento adequado e experiente, comprometendo os benefcios a serem obtidos, no explorando, assim, todas as potencialidades possveis da gesto com uso dos sistemas integrados. Com essas observaes empricas e a anlise dos conceitos tericos de trs modelos, foi desenvolvido o roteiro ideal, que tem como objetivo suportar todas as etapas inerentes ao processo de adoo de sistemas inteGest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 281-293, maio-ago. 2007

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grados. Como o foco do roteiro so as PME, que optam por adquirir sistemas cuja implantao possa ser realizada com recursos prprios, o roteiro estabelece uma linguagem clara e simples, onde cada etapa est especicada de forma direta e concisa, e os resultados esperados aps cada etapa tambm esto especicados.

4 Descrio do roteiro ideal


O uso do roteiro no tem como objetivo orientar a aquisio na escolha do melhor sistema ou fornecedor, mas sim guiar a reexo e as decises dos gestores das PME referentes reexo sobre a adoo de sistemas integrados, conscientizando para a necessidade de passos sistemticos e para a anlise das conseqncias da mudana organizacional. O roteiro ideal compreende cinco partes principais, ilustradas pela Figura 1, e apresentadas a seguir: a) parte A - avaliao sobre a necessidade de ERP: consiste em analisar a situao atual das PME e em identicar como o sistema pode contribuir para solucionar seus problemas organizacionais; b) parte B - seleo e adequao: comporta a anlise e vericao da adequao de funcionalidades dos sistemas integrados s PME; c) parte C - implantao: compreende desde o planejamento das atividades que precedem a implantao at a consumao da mesma; d) parte D - conscientizao e treinamento: consiste na realizao de palestras, seminrios e atividades de conscientizao para os membros organizacionais e de treinamento operacional e gerencial; e e) parte E - utilizao: abrange as etapas de uso do sistema e a identicao de alteraes para se atender a mudanas nas regras de negcio. Essa apresentao inicial do roteiro ideal em cinco partes amplas sucedida por um detalhamento em etapas pormenorizadas, visualizadas na Figura 2, na qual so representadas todas as atividades do roteiro.

Parte B Seleo e adequao

Parte C Implantao

Parte A Avaliao sobre a necessidade de ERP

Parte E Utilizao

Parte D Conscientizao e treinamento

Figura 1. Viso dinmica do roteiro ideal.


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A aplicao do roteiro deve car sob a responsabilidade de um funcionrio da alta administrao, estendendo-se s reas de informtica e de negcios. As duas primeiras partes do roteiro demandam o envolvimento dos nveis mais altos de direo da empresa, pois se referem tomada de decises sobre a adoo de um sistema com impactos organizacionais. A participao da alta administrao durante todas as partes previstas pelo roteiro ideal fator vital para garantir o sucesso sob o aspecto tcnico e organizacional, da adoo do sistema integrado. Os pargrafos seguintes discutem o roteiro de forma detalhada, apresentando as etapas que compem suas cinco partes principais. A parte A, denominada Avaliao sobre a necessidade de ERP, tem como objetivo auxiliar a empresa a conduzir uma anlise interna sobre sua situao atual, identicando problemas, pontos crticos e analisando qual a contribuio do sistema para as solues dos problemas organizacionais. Engloba tambm a anlise conceitual sobre sistemas integrados. O detalhamento da parte A realizado em trs etapas: a) etapa 1 - anlise da situao atual: reete e discute sobre os pontos fortes e fracos da empresa; b) etapa 2 - anlise conceitual do ERP: estudo imparcial sobre esses sistemas, sem focar uma soluo especca. No aconselhvel, nesse momento, estabelecer contato com empresas de consultoria; e c) etapa 3 - anlise do ERP como soluo: confronto, em termos conceituais e genricos, do sistema com os pontos fortes e fracos da empresa. A realizao das etapas 1, 2 e 3 conclui a aplicao da parte A, e como resultado espera-se que as PME tenham realizado anlise crtica de suas condies atuais, identicadas as vantagens e problemas relacionados ao sistema integrado e colhidos os subsdios para analisar como o sistema contribui para a soluo de seus problemas. Caso a empresa conclua que o sistema integrado no a soluo adequada, naliza-se a aplicao do roteiro Ideal. Caso contrrio, prossegue-se a aplicao do roteiro, dando-se incio parte B. Com a parte B, seleo e adequao, inicia-se o relacionamento com os fornecedores de sistemas integrados, atravs de visitas, reunies e apresentaes. Os objetivos especcos deste momento so: analisar as solues disponveis no mercado, e selecionar aquelas adequadas s particularidades e especicidades da empresa. Ela est detalhada em quatro etapas: a) etapa 4 - anlise dos processos da empresa: realiza-se a reviso dos processos com o intuito de avaliar a necessidade de customizaes, adaptaes e modicaes no sistema; b) etapa 5 - seleo do sistema: anlise dos sistemas disponveis no mercado atravs da avaliao de suas caractersticas tcnicas (funcionalidades e recursos

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Etapa 6 Adequao

Etapa 7 Anlise do custo

Parte B Seleo e adequao Etapa 5 Seleo do sistema Etapa 4 Anlise processos empresa

Etapa 8 Definio equipe implantao Parte C Implantao Etapa 10 Implantao dos mdulos ERP Etapa 9 Planejamento atividades implantao

Etapa 2 Anlise conceitual do ERP Parte A Avaliao sobre a necessidade de ERP

Etapa 15 Feedback Parte E Utilizao Etapa 14 Identificao modificaes no sistema

Etapa 3 Anlise do ERP como soluo

Etapa 1 Anlise da situao atual

Etapa 11 Palestras seminrios conscientizao Parte D Conscientizao e treinamento

Etapa 13 Treinamento operacional

Etapa 12 Treinamento gerencial

Figura 2. Viso detalhada do roteiro ideal.

tecnolgicos necessrios) e dos processos implementados; c) etapa 6 - adequao: comparao entre as funcionalidades e processos do sistema e as necessidades organizacionais; e d) etapa 7 - anlise de custo: devem ser identicados os seguintes itens de custo que envolvem os sistemas integrados: customizaes necessrias, mo-deobra especializada para implantao e treinamento, investimento em hardware, e o contrato de manuteno aps a implantao. Ao concluir a parte B do roteiro ideal, a empresa solicita ao fornecedor a elaborao de um contrato no qual estejam denidas as funcionalidades do sistema, o tempo total de implantao, os servios de suporte e os processos de manuteno e atualizao de suas verses, a qualidade da documentao, e a descrio dos elementos necessrios para manter o sistema. Tambm devem ser previstas, neste contrato, as conseqncias de sua resciso e do no cumprimento de suas clusulas. Os objetivos da parte C, Implantao do sistema integrado, so sintetizados em: planejar as atividades de implantao, e gerenciar a execuo destas atividades.

Corresponde ao ponto crtico do projeto, e sua execuo est detalhada em trs etapas: a) etapa 8 - denio da equipe de implantao: constituda por funcionrios experientes tecnicamente em implantao de sistemas e no negcio da empresa. Deve-se envolver o menor nmero possvel de funcionrios externos empresa, devido ao custo elevado desses prossionais; b) etapa 9 - planejamento das atividades de implantao: o plano de implantao deve estabelecer escopo do projeto e o tempo necessrio para a execuo. Sero denidos: os mdulos a serem implantados; a ordem de implantao; a atribuio de responsabilidades e planos de contingncia; e c) etapa 10 - implantao dos mdulos do sistema: consiste na parametrizao e/ou customizaes, de acordo com a adequao prevista na parte B, do roteiro ideal, para que os mdulos possam ser colocados em funcionamento e utilizados pela empresa. O equipamento necessrio dever estar devidamente instalado e funcionando corretamente. A parte D, conscientizao e treinamento, tm como meta reduzir a resistncia e esclarecer as mudanas orgaGest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 281-293, maio-ago. 2007

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nizacionais introduzidas na empresa. So trs as etapas que a constituem: a) etapa 11 - palestras e seminrios de conscientizao: esclarecimento sobre o sistema, as mudanas introduzidas, a importncia organizacional, implicaes sobre m utilizao, e relevncia do papel dos envolvidos; b) etapa 12 - treinamento gerencial: orientados para a alta administrao e o corpo gerencial, focando aspectos e possibilidades gerenciais do sistema e no caractersticas operacionais; e c) etapa 13 - treinamento operacional: realizado por rea da empresa, focando os mdulos especcos. Deve esclarecer sobre a importncia de no estabelecer controles paralelos, em conseqncia dos erros, mas aperfeioar constantemente o sistema e a relevncia de informaes atualizadas do sistema. A comunicao durante a aplicao do roteiro sobre as modicaes que esto ocorrendo, deve ser constante e processar-se de acordo com a linguagem de negcio da empresa e no de forma tcnica. Os trabalhos de conscientizao e treinamento so fundamentais para a segurana dos funcionrios em relao ao sistema adotado, e para que todos na empresa estejam sintonizados com a realidade impressa no sistema. Tais atividades no devem ser abandonadas aps a implantao da soluo, precisam de continuidade para que sejam atendidos novos funcionrios que tero tambm que lidar com o sistema. A parte E do roteiro, denominada utilizao, consiste na fase de uso do sistema ERP. Tais sistemas so solues que exigem melhorias contnuas e atividades sistemticas de treinamento e conscientizao, independentemente da freqncia das mudanas. Assim, o objetivo dessa ltima etapa identicar, aps um perodo de uso, as necessidades de modicaes a serem realizadas no sistema para que ele se mantenha em conformidade com a empresa. detalhada em duas etapas: a) etapa 14 - identicao de modicaes no sistema: com o passar do tempo as regras de negcio da empresa vo sofrendo modicaes e atualizaes. Essas modicaes induzem a alteraes nos processos, e conseqentemente, no ERP e, b) etapa 15 - feedback: as modicaes necessrias para atender as mudanas nas regras de negcio da empresa podem ser simples ou podem exigir novos desenvolvimentos, induzindo a nova aplicao do roteiro. A realizao da parte E do roteiro no signica o m de uma atividade sistemtica, reexiva e deliberada como o propsito do roteiro. Espera-se que o roteiro seja utilizado repetidas vezes devido a diversas razes: a implantao parcial em algumas reas da empresa deve acionar o uso do roteiro em uma deciso de aumentar o escopo do sistema; atualizaes tecnolgicas do sistema
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pelo fornecedor podem vir a exigir nova rodada de anlise dos passos; mudanas na denio de negcios da empresa podem impor alteraes no sistema e um exame cuidadoso das necessidades do ERP; expanso da empresa em volume ou diversicao impe mudanas organizacionais, como adoo de processos de negcio ou estruturas divisionais, que acionam o uso do roteiro.

5 Aplicao do roteiro ideal


O estudo de casos de aplicao do roteiro ideal teve como propsito avaliar sua viabilidade e adequao para o segmento das PME. O longo tempo necessrio para a execuo de todas as partes previstas pelo roteiro inviabilizou sua aplicao completa como atividade de pesquisa acadmica. Diante desta restrio, o roteiro foi utilizado posteriormente implantao dos sistemas integrados nas PME estudadas, resgatando as informaes pertinentes ao processo de adoo. Seguindo as partes e as etapas previstas pelo roteiro, as PME foram questionadas sobre como conduziram a adoo desses sistemas. Tais informaes foram analisadas luz das etapas do roteiro ideal, vericando sua potencialidade em minimizar atos desvantajosos e maximizar aqueles vantajosos anteriormente tomados pelas empresas. O estudo de dois casos foi desenvolvido em PME que participaram da primeira fase do trabalho de campo. A seleo dessas empresas esteve vinculada disposio da gerncia do projeto em contribuir para que todas as informaes necessrias fossem obtidas e ao interesse de ambas pelo objeto de estudo desta investigao. Todas as PME participantes da primeira fase foram contatadas e apenas as duas selecionadas se disponibilizaram a continuar participando do estudo. Os motivos alegados pelas demais variaram entre: falta de tempo do entrevistado, e mudana do prossional da rea de informtica, responsvel pela adoo e implantao do sistema integrado. O Quadro 3 caracteriza as organizaes envolvidas, denominadas de empresas A e B, diante da exigncia de que seus nomes no fossem divulgados. A coleta de informaes, nesta segunda fase do trabalho de campo, foi conduzida com auxlio do roteiro ideal apresentado na seo anterior. O Quadro 4 sintetiza todas as atividades do roteiro ideal, comparando as empresas A e B de acordo com a realizao, ou no, das etapas previstas no roteiro. Os detalhes explicativos em
Quadro 3. Caracterizao das empresas estudadas. Empresa Setor Ramo de atuao A Industrial Metalrgico B Servios Administradora de consrcio Faturamento (R$) 40 milhes 23 milhes

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Quadro 4. Etapas do roteiro ideal e sua execuo pelas empresas. Roteiro ideal Empresa A Empresa B Parte A - avaliao necessidade do ERP Etapa 1 - anlise situao atual Supercial Supercial Etapa 2 - anlise conceitual do No No ERP Etapa 3 - anlise do ERP como No No soluo Parte B - seleo e adequao Etapa 4 - anlise dos processos da No No empresa Etapa 5 - seleo do sistema Parcial Parcial Etapa 6 - adequao Parcial No Etapa 7 - anlise do custo Parcial Parcial Parte C - implantao Etapa 8 - denio equipe Parcial Parcial implantao Etapa 9 - planejamento atividades Parcial Parcial implantao Etapa 10 - implantao dos No Sim mdulos ERP Parte D - conscientizao e treinamento Etapa 11 - palestras e seminrios Parcial Parcial de conscientizao Etapa 12 - treinamento gerencial No Sim Etapa 13 - treinamento operacional No Sim Parte E - utilizao Etapa 14 - identicao No No modicaes no sistema No No Etapa 15 feedback

cada uma das situaes estudadas so comentados aps o quadro. Etapa 1 - anlise da situao atual: pode-se armar que, nas duas empresas, a anlise foi supercial, pois ambas se encontravam pressionadas pelo bug do milnio e estavam diante de duas alternativas em relao aos seus sistemas de informao: preparar os sistemas legados para enfrentarem o bug ou partirem para uma nova soluo, promovendo um salto tecnolgico. Nos dois casos um novo sistema foi adquirido para suportar as atividades rotineiras de escritrio. As atividades especcas, o core business das empresas, eram suportadas por sistemas especcos, desenvolvidos internamente, e tais sistemas foram integrados ao sistema de gesto adquirido. Etapa 2 - anlise conceitual do ERP: no foi realizada nos dois casos. Foram considerados somente os aspectos tcnicos do sistema, como a existncia de uma nica base de dados. O sistema no foi analisado, nas situaes estudadas, como uma ferramenta capaz de apoiar decises gerenciais, e sim como um sistema de informao integrado, com capacidade para promover a integrao da informao e suportar todas as reas da empresa.

Como conseqncia da no realizao da etapa 2, no foi executado um confronto conceitual do sistema em relao aos aspectos positivos e negativos da empresa, previsto pela etapa 3. Etapa 3 - anlise do ERP como soluo: durante toda a atividade de anlise promovida pelas duas empresas, o aspecto considerado foi a capacidade tcnica do sistema em solucionar o problema da falta de integrao entre os sistemas de informao instalados. Em nenhum momento, o sistema foi considerado como um agente capaz de prover mudanas signicativas nos processos de negcio executados. Etapa 4 - anlise dos processos da empresa: podese armar que nenhuma das duas empresas realizou uma reviso em seus processos de negcio. Ambas partiram da premissa que iriam se adequar aos processos implementados no sistema. Etapa 5 - seleo do sistema: foi realizada parcialmente pelas duas empresas, pois analisaram poucas solues dessa natureza. Excluram, sem anlise de aspectos tcnicos e funcionais, algumas solues disponveis e muito difundidas na poca devido aos custos proibitivos e se voltaram para uma soluo destinada ao segmento das PME. Ao serem questionadas pela opo feita, justicaram pelas boas informaes sobre a empresa fornecedora. Etapa 6 - adequao: as adequaes foram realizadas parcialmente somente na empresa A; parcialmente porque esta permitiu que, durante a atividade de implantao, fossem realizadas pequenas modicaes no sistema mediante as solicitaes dos usurios. Porm, quando percebeu que as modicaes estavam fora do escopo inicial do projeto e contribuindo para encarec-lo, alm de atrasar a implantao do sistema, o gerente de projeto passou a analisar, rigorosamente, as solicitaes para modicaes no sistema, autorizando-as ou no. Na empresa B o escopo inicial do projeto foi seguido, e nenhum tipo de modicao foi realizada. Etapa 7 - anlise de custo: foi realizada de forma mais rigorosa na empresa B. Nessa empresa no foi permitida nenhuma customizao, justamente porque o gerente de projeto julgou que iria perder o controle sobre os custos envolvidos, justicando assim a rgida postura em relao realizao das modicaes no sistema. J na empresaA, os aspectos nanceiros referentes s customizaes no foram considerados adequadamente, conforme foi abordado no pargrafo anterior. Um aspecto previsto no roteiro, e no considerado pelas duas empresas na fase inicial do projeto se refere aos custos referentes s atividades ps-implantao do sistema. Etapa 8 - denio da equipe de implantao: a formao da equipe responsvel pela implantao ocorreu de forma distinta nas duas empresas. Ambas se constituram com dois gerentes de projeto, sendo um contratado
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da fornecedora do sistema (gerente de projeto externo) e outro funcionrio da empresa, com cargo de gerncia, denominado gerente de projeto interno. Da fornecedora do ERP tambm foi contratado um consultor tcnico, responsvel pela implantao do sistema. O gerente de projeto externo no era exclusivo, isto , no esteve alocado integralmente e exclusivamente nas empresas. Sua funo consistia em acompanhar o projeto, atravs de reunies e visitas peridicas, e participar das decises crticas. Os gerentes de projeto interno apresentaram pers diferentes. A empresa A optou pelo perl tcnico e nomeou seu gerente de informtica; e a empresa B decidiu por um prossional com perl de negcios. Alm desses membros, a empresa A incluiu em sua equipe de implantao dois programadores, funcionrios internos, que atuaram em conjunto com o consultor tcnico da fornecedora, instalando o sistema. Etapa 9 - planejamento das atividades de implantao: pode-se dizer que como a empresa A no deniu adequadamente o escopo do projeto, observou-se que modicaes no previstas foram realizadas no transcorrer da implantao, por solicitao dos usurios, incorrendo a um prazo maior de implantao do que o prazo planejado inicialmente. Na empresa B, o escopo foi delimitado, nenhuma customizao no sistema foi permitida, e as implantaes seguiram como previsto, ressalva feita somente para a durao do projeto. Alis, nos dois casos estudados, observou-se que o cronograma previsto para implantao, apresentado pela fornecedora do sistema integrado sofreu uma reviso completa, pois os prazos foram subestimados. Os impactos, em relao durao da implantao, no foram expressivos, pois os gerentes de projeto interno das duas empresas eram pessoas experientes e detectaram o problema no incio. O impacto maior, expressado pelos dois gerentes internos, ocorreu em relao aos custos do projeto, bem superiores aos estimados inicialmente. Etapa 10 - implantao dos mdulos do sistema: prev a parametrizao e/ou customizao de acordo com a etapa 6 - adequao. Nos casos estudados, as situaes encontradas durante a Implantao foram decorrentes de problemas no tratados pela etapa 6 - adequao, conforme pode ser observado a seguir. Na empresa B, o sistema foi implantado sem a realizao de nenhuma customizao, e a empresa se adaptou integralmente ao modus operandi previsto no sistema. Na empresa A, foram realizadas modicaes solicitadas pelo usurio no instante da implantao, sem planejamento anterior (previsto pela etapa 6). Observa-se que as empresas A e B apresentaram posturas conitantes em relao participao do usurio, porm as duas detinham a mesma opinio sobre as conseqncias de envolv-los na implantao. Segundo anlise das empresas, o usurio com a viso focada em suas atividades, atm-se a detalhes que,
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na concepo da gerncia interna do projeto, podem comprometer todo o processo de implantao, implicando prazos maiores e custos acima dos previstos. Em relao realizao de modicaes no sistema, as duas organizaes se posicionaram favorveis adequao ao mesmo, desconsiderando as exigncias e crticas dos usurios. A empresa B sustentou, durante toda a implantao, a postura inexvel de no executar quaisquer alteraes no sistema. A empresa A cedeu presso dos usurios e realizou pequenas modicaes, incorrendo em um prazo maior de implantao do que o planejado, mas sem grandes impactos no custo e prazo nal para concluso do projeto. Tal situao, vericada nas duas empresas, foi decorrente da forma como o usurio nal foi envolvido no processo de implantao. A empresa A atribuiu ao usurio a responsabilidade pela transferncia de informaes necessrias ao prossional da implantao. A empresa B impediu esse contato, cando a transferncia de informaes sob a responsabilidade do gerente interno do projeto. Etapa 11 - palestras e seminrios de conscientizao: prev a realizao de atividades que esclaream sobre o sistema, as mudanas introduzidas, a importncia organizacional implicaes sobre m utilizao, relevncia do papel dos envolvidos. Essas atividades foram conduzidas de forma distinta. Na empresa A, foram realizadas palestras para a diretoria e para o gerente da rea de informtica, no sendo realizados seminrios de conscientizao sobre a importncia organizacional e implicaes sobre m utilizao. O enfoque das palestras foi tecnolgico e no organizacional. Na empresa B realizaram vrias palestras e seminrios de conscientizao para todos os funcionrios, usurios do sistema. O enfoque das atividades foi tecnolgico, com pequena abordagem organizacional sobre implicaes da no atualizao dos dados e sobre a facilidade ao acesso de informao das outras reas da empresa. Etapa 12 - treinamento gerencial e etapa 13 treinamento operacional: contemplam o aspecto organizacional e operacional. A realizao da etapa 12 visa suprir a alta administrao com informaes sobre uso e manuseio do sistema que iro auxiliar a gesto da organizao, sem foco operacional. Essa etapa foi conduzida somente na empresa B. Percebeu-se que o treinamento teve carter distinto nas duas empresas e isso pode ser compreendido ao observar o perl da gerncia interna do projeto. Na empresa A, a gerncia pertencia rea de informtica e considerou o treinamento desnecessrio, pois partiu da premissa que o sistema era amigvel, e tcnicos e usurios no teriam grandes diculdades. Para a gerncia interna do projeto da empresa B, pertencente rea de negcios, o treinamento foi priorizado, sendo realizadas atividades de treinamento e de conscientizao para todos os usurios envolvidos.

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Etapa 14 - identicao de modicaes no sistema e a etapa 15 - feedback: no foram realizadas por nenhuma das duas empresas, porque ambas, no momento do estudo, haviam acabado de concluir a implantao, no havendo tempo hbil para avaliao das necessidades de modicaes. Em relao aplicao dos roteiros, a avaliao dos dois gerentes de projetos quanto ao uso do roteiro ideal foi muito positiva. Ambos destacaram o fato do roteiro permitir uma viso geral das etapas necessrias adoo do sistema. Essa visibilidade permite o planejamento para situaes crticas que podem ocorrer durante a implantao. Outro aspecto positivo do roteiro ideal se refere ao fato dele considerar pontos que, normalmente os fornecedores no discutem, como, por exemplo, as atividades previstas na etapa 1 - anlise da situao atual, em que a empresa faz uma anlise interna e verica seus problemas e potencialidades, sem considerar ainda a adoo de um sistema. Por m, nas duas empresas estudadas, os dois gerentes de projeto ressaltaram um aspecto extremamente positivo do roteiro, que a iseno diante do forte marketing dos vendedores de sistemas integrados de gesto.

6 Consideraes nais
Como as grandes organizaes, as PME tambm buscam tcnicas e ferramentas de modernizao adequadas s suas particularidades, que garantam a sua atuao numa economia globalizada. Porm as PME esbarram em uma diculdade: suas limitaes nanceiras. Alm disso, as singularidades dessas organizaes, em relao s grandes empresas, lhes conferem padres diferenciados, que necessitam ser observados no contexto destas especicidades. Ao investir em tecnologia, as PME so cautelosas, pois reconhecem suas limitaes nanceiras e humanas. A grande motivao para a aquisio de sistemas ERP pelas PME, passado o problema do bug do milnio, a demanda para aquisio de um sistema de informao que permita a integrao dos processos executados pelas diversas reas da empresa, garantindo a conabilidade e a facilidade de acesso s informaes armazenadas. Diante das particularidades observadas, foi proposto o roteiro ideal com a nalidade de auxiliar as PME a conduzirem o processo de mudana no qual se vem envolvidas quando optam pela adoo de sistemas integrados. O roteiro prev etapas que ajudam os agentes de mudana a gerenciarem o processo de adoo de sistemas ERP. Atravs do roteiro possvel visualizar todo o processo de mudana pelo qual as PME passaro e no perder o foco da transformao que ser conduzida.

Sem este auxlio, as PME sentem necessidade de recorrer ao servio de uma consultoria para gerenciar o projeto. Como sugesto para adoo de sistemas ERP pelas PME, uma alternativa seria a adoo gradual, minimizando assim as mudanas a serem realizadas e parcelando o investimento necessrio. necessrio lembrar, que o roteiro ideal pode ser aplicado vrias vezes, e cada aplicao refere-se a um ciclo do processo de implantao. Assim, no primeiro ciclo de aplicao do roteiro, as PME adquirem o sistema sem realizar nenhuma adequao ou modicao no mesmo; se estas forem imprescindveis, devem ser as menores possveis. Neste contexto podem ser adquiridos, primeiramente, os mdulos do sistema que suportam as atividades rotineiras existentes em qualquer organizao, como as contbeis e nanceiras, por exemplo. Os mdulos so implantados em sua verso original, os funcionrios so treinados nesses mdulos, aprendendo a trabalhar de acordo com o sistema. Conduzindo o processo desta maneira, as PME tm condies de garantir que o ERP seja implantando no tempo previsto e conforme os custos estipulados inicialmente. Durante o primeiro ciclo de aplicao do roteiro elas obtm conhecimento sobre a tecnologia adquirida. No segundo ciclo, as PME atendem s solicitaes de modicaes dos usurios familiarizados com o ERP, e iniciam o processo de adaptao do sistema sua forma de trabalho. Neste ponto as PME j adquiriram conhecimento sobre o sistema, suas potencialidades e limitaes, e passam a ter condies de negociar de forma sustentada com a fornecedora do sistema, as modicaes a serem feitas, o tempo necessrio para o seu processamento e o custo da operao. No terceiro ciclo, as PME devem considerar o sistema ERP como suporte s suas atividades de negcio propriamente ditas. So nessas atividades que residem as particularidades ou especicidades das PME. Tendo passado pelos dois primeiros ciclos de utilizao do roteiro, o suporte s atividades rotineiras e administrativas presentes em toda empresa estar funcionando adequadamente, sendo necessrio ento adequar o ERP para que apie as atividades de negcio, ou seja, as atividades especcas. A cada ciclo, as PME minimizam a resistncia dos funcionrios, de modo que, no momento de implementarem as mudanas mais crticas, eles j esto habituados a esta tecnologia. Conclui-se, aps o estudo realizado, que o roteiro ideal eciente e til neste segmento empresarial, uma vez que apresenta uma viso completa do processo de anlise e adoo do ERP nas PME e o ilustra, no deixando de prover orientao em todas as etapas deste processo. Por sua imparcialidade, representa uma contribuio de fcil aplicao, para auxiliar o segmento das PME na adoo de sistemas ERP. O uso do roteiro norteia e converge os esforos destas empresas para garantir que os altos invesGest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 281-293, maio-ago. 2007

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timentos feitos tragam os benefcios esperados e atendam as suas expectativas. A limitao do roteiro ideal est relacionada ausncia de sua validao no segmento das PME. A aplicao integral do roteiro ideal, concomitante ao processo de adoo do sistema por uma empresa, possibilitaria a identicao de atividades no previstas e a proposio de ferramentas a serem usadas em algumas de suas etapas, como: o desenvolvimento de planilhas especcas visando a

seleo e comparao dos sistemas ERP, a anlise do fornecedor e o clculo do custo do projeto. Para a anlise dos processos das PME, poder-se-ia propor a utilizao de um pequeno roteiro que as auxiliasse a conduzir esta anlise de forma padronizada. A aplicao do roteiro ideal em uma amostra com apenas duas PME no garante sua validao, porm norteou quanto adequao de sua utilizao e indicou a possibilidade de trabalhos futuros.

Technological innovation in small and medium sized enterprises: proposal of a plan to acquire enterprise resource planning systems (ERP)
Abstract
The aim of this article is to show the results of research carried out in order to develop and validate an Ideal Plan to acquire Enterprise Resource Planning systems (ERP) concerning the characteristics of small and medium sized enterprises (SME). The Plan offers an overview of the steps a rm should follow in the process of adopting ERP, and guides, not the selection of the system or supplier, but the evaluation of the appropriateness and the impacts in organizational changes. These changes are not secondary neither peripherical to adopting ERP, but in fact, dene the systems potential operation and, as a result the efcacy of the acquisition. The eld research was carried out in two steps: the rst one investigated ten companies, after a bibliography review regarding adopting the information technology models; this step was useful to adjust the theoretical concepts to the reality of SMEs. The second phase was done after the Ideal Plan was developed, with the proposal of validating it in two enterprises. The research has limitations, but the results are relevant due to the scarcity of appropriate literature concerning ERPs and SME. The model which was developed has proved to be more detailed than the enterprises previous procedures and, therefore, it may be useful to SMEs in innovation technological phases.
Keywords: Enterprise resource planning. ERP. Small and medium enterprises.

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Sobre os autores
Juliana Veiga Mendes
Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos UFSCar, Campus Sorocaba, Avenida Darci Carvalho Dafferner, 200, CEP 18043-970, Alto da Boa Vista, Sorocaba, SP, Brasil, e-mail: juveiga@ufscar.br

Edmundo Escrivo Filho


Escola de Engenharia de So Carlos, Departamento de Engenharia de Produo, Universidade de So Paulo USP, Av. Trabalhador So-carlense, 400, Centro, CEP 13566-590, CP 359, So Carlos, SP, Brasil, e-mail: edes@sc.usp.br Recebido em 07/6/2006 Aceito em 02/7/2007

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