SISTEMA DE COMUNICAO Comunicao, o processo mediante o qual um mensagem enviada por um emissor, por meio de um determinado canal, e entendida

da por um receptor (Vasconcellos 1972:10 ! " sistema de comunicao a rede por meio da qual #luem as in#orma$es, que permitem o #uncionamento da estrutura de #orma integrada e e#ica% (Vasconcellos 1972:10 &o sistema de comunica$es, deve ser entendido: " que deve ser comunicado Como deve ser comunicado 'uando deve ser comunicado (e que deve vir a in#ormao )ara quem deve ir a in#ormao )or que deve ser comunicado 'uanto deve ser comunicado

* capacidade para e+ercer in#lu,ncia em um empresa depende, em parte, da e#ic-cia de seus processos de comunicao! )or isso no surpresa a constatao de que a in#lu,ncia tem uma relao com o desempen.o, compar-vel com a da comunicao (/i0ert, 1971:71 ! &a transmisso de in#orma$es, deve1se considerar a inter#er,ncia denominada ru2do, que compreende qualquer coisa que se mova na canal que no se3am os sinais ou mensagens reais dese3ados pelo emissor! )ortanto, nesse momento deve1se veri#icar at que ponto a #orma de estrutura organi%acional atende 4s necessidade de comunicao da empresa! )ara tanto, so apresentados alguns aspectos 5-sicos do sistema de comunicao nas empresas! * 6 7squemas de comunicao (e maneira genrica, e+istem dois tipos di#erentes de #ormao de esquemas de comunicao numa empresa! 8o eles:

" #ormal, que conscientemente plane3ado, #acilitado e controlado! 7le segue a corrente de comando numa escala .ier-rquica9 e " in#ormal, que surge espontaneamente na empresa, em reao 4s necessidades de seus mem5ros!

* rela$es in#ormais no devem ser com5atidas! :sso, porm no implica que o #ormal deva ceder ao in#ormal! (ois elementos: * oposio ao in#ormal no destruir- a in#ormalidade9 isso servir- apenas para #orar o in#ormalismo a uma posio mais a#astada do #ormalismo9 e )or meio do estudo in#ormal, em que a in#ormalidade e+istente e#ica%, as li$es podem ser aplicadas para #ortalecer o #ormal e 3ulgar mais e#icientemente o que e o que no #ormal ; 1 <lu+os da comunicao *s comunica$es na empresa podem ser reali%adas por intermdio dos seguintes #lu+os: =ori%ontal, reali%ado entre unidades organi%acionais di#erentes, m-s do mesmo n2vel .ier-rquico! (iagonal ou transversal, reali%ado entre unidades organi%acionais e n2veis di#erentes9 e Vertical , reali%ado entre n2veis di#erentes, m-s de mesma -rea de atuao! *s principais vantagens da comunicao .ori%ontal e diagonal so: )ropicia maior rapide% no processo de comunicao9 *presenta menos distoro no processo de comunicao entre as pessoas9 *pro+ima as pessoas por meio de comunicao direta9

 )roporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indiv2duo passa a con.ecer de maneira mais adequada, as v-rias atividades desenvolvidas e quais os respons-veis! 7vita so5recarga nas c.e#ias, pois determinados pro5lemas so resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas! *s principais desvantagens da comunicao .ori%ontal e diagonal so: *presenta in#ormao menos con#i-vel9 )ode redu%ir a autoridade da c.e#ia9 )ode pre3udicar o plane3amento, coordenao e o controle, porque o c.e#e tem menos in#orma$es9 e )ode provocar con#litos e antagonismos! C>8?" (* C"@>&:C*AB" * empresa deve considerar ainda o custo de comunicao, nem tanto o custo direto,m-s principalmente o custo do tempo que ela a5sorve e das demoras que acarreta! (/itterer, 19709C2 7ssa an-lise comea a ter sentido, quando analisamos o que a empresa pode perder, pela demora na comunicao ou pela comunicao ine#iciente! 7ssa in#ormao errDnea, demorada ou distorcida, pode at comprometer negEcios e #ec.amentos de contratos! )or e+emplo: F- .ouve casos em que empres-rios 5rasileiros perderam negEcios, por agirem de modo estran.o 4 mesa, por #alta de in#ormao so5re as pessoas com quem almoaria: G Conta1se que empres-rios 5rasileiros, iriam #ec.ar um importante contrato com empres-rios asi-ticos, em um almoo de negEcios! )or in#elicidade o prato escol.ido pelos asi-ticos, estava vivo, e os 5rasileiros no agHentando comer algo vivo, comearam a ter Insias de vomito, o que pegou muito mal, os asi-ticos #icaram o#endidos e des#i%eram o negEcioJ! 8e tivessem in#ormao so5re os .-5itos dos mesmos, poderiam ter escol.ido em representante preparado para tal, ou ainda ter marcado o encontro em outro local!

&o dia a dia da empresa a comunicao pode ter alto custo devido a no se ter certe%a de quem deveria rece5er a in#ormao ou no! )or e+emplo, uma correspond,ncia que seria trocada apenas entre 0K diretores, emitida em L000 cEpias! &esse caso e+istem duas alternativas: 299M cEpias viram papel de rascun.o, ou pior 299M pessoas que no deveriam rece5er a in#ormao, rece5em, podendo comprometer a estratgia da empresa! >m aspecto importante que, normalmente, se consideram somente as comunica$es que levam a a$es! &esse ponto, deve1se veri#icar que tipo de ao a comunicao est- provocando! )ortanto, #undamental a administrao de comunicao! G :mportante, um setor de comunicao deve entender, que a comunicao oriunda dele, no a Nnica que as pessoas rece5em, podendo cair em descrdito se omitir in#orma$es!J 8u5sistema de )rocedimentos da :n#ormao: )ara que as in#orma$es c.eguem de maneira correta, realmente para quem deve rece5e1la, e no tempo devido para a tomada de decis$es, devem ser de#inidas as #ormas pelas quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utili%ados e suas inter1 rela$es (seqH,ncias, depend,ncias e tramita$es ! 7+emplo que evid,ncia a importIncia de adequado sistema de comunica$es: C"@>&:C*("8 :&?7O&"8 8";O7 " C"@7?* =*//7P! (7: Q7O7&?7 Q7O*/ )*O*: Q7O7&?7 (7 (:V:8B" &a se+ta1#eira, 4s 17 .oras apro+imadamente, o Cometa =alleR estar- vis2vel nesta -rea! ?rata1se de um evento que ocorre somente a cada 7K anos! *ssim, por #avor, reNna os #uncion-rios no p-tio da #-5rica, todos usando capacetes de segurana, e e+plicarei a eles o #enDmeno! 8e estiver c.ovendo, no poderemos ver nada! &esse caso, reNna os #uncion-rios no re#eitErio e mostrarei a ele um #ilme so5re o cometa!

(7: Q7O7&?7 (7 (:V:8B" )*O*: Q7O7&?7 (7 <S;O:C* )or ordem do Qerente Qeral, na se+ta1#eira, 4s 17 .oras, o Cometa =alleR vai aparecer so5re a #-5rica! 8e c.over, por #avor, reNna os #uncion-rios, todos usando capacetes de segurana, e os encamin.e ao re#eitErio, onde o raro #enDmeno terlugar, o que acontece a cada 7K anos! (7: Q7O7&?7 (7 <S;O:C* )*O*: C=7<7 (7 )788"*/ )or ordem do Qerente Qeral, 4s 17 .oras de se+ta #eira, o #enomenal Cometa =alleR vai aparecer no re#eitErio, usando capacete de segurana! 8e c.over, " Qerente Qeral dar- outra ordem, o que ocorre uma ve% a cada 7K anos! (7: C=7<7 (7 )788"*/ )*O*: 8>)7OV:8"O &esta se+ta1#eira, 4s 17 .oras, o Qerente Qeral vai aparecer no re#eitErio com o Cometa =alleR, o que acontece a cada 7K anos! 8e c.over, " Qerente Qeral levar- o cometa para o p-tio da #-5rica, usando capacete de segurana! (7: 8>)7OV:8"O )*O*: <>&C:"&SO:"8 &esta se+ta1#eira, 4s 17 .oras, quando c.over, o #enomenal ;ill =alleR, usando capacete de segurana e acompan.ado pelo Qerente Qeral, vai passar pela #-5rica com seus cometas!

SISTEMA DE DECISES )eter (ru0er (19K2:CC considera que deve ser e#etuada uma an-lise das decis$es para se esta5elecer qual a estrutura organi%acional ideal e, para tanto, devem1se considerar os seguintes aspectos: 'ue decis$es so necess-rias para ser o desempen.o indispens-vel 4 reali%ao dos o53etivos9 (e que espcie so essas decis$es 7m que n2vel da empresa devem ser tomadas 'ue atividades elas acarretam ou a#etam 'ue e+ecutivos devem participar dessas decis$es, pelo menos at aqueles que devem ser consultados previamente! 'ue e+ecutivos devem ser in#ormados, depois da tomada de decis$es 7+emplo de (eciso alto escalo: (evemos ou no aceitar uma proposta de :seno <iscal, e um 7stado do &ordesteT 7stratgica! ()ode at comprometer a vida da empresa Consel.o de *dministrao, )resid,ncia ou (iretoria /og2stica, Comercial, ?cnica! (iretores, *lta Qer,ncia (iretores e alta ger,ncia das demais -reas! 7+emplo de (eciso mdio escalo: (evemos comprar novos computadores, para a -rea de conta5ilidade! "peracional ()ode tornar o tra5al.o mais r-pido e con#i-vel Qerente da Srea de :n#orm-tica, gerente da -rea envolvida Qerente de Compras, :n#orm-tica

Qerente )atrimDnio, *tivo <i+o etc! " mesmo autor (19K2: C9 tam5m considera o aspecto do ponto mais 5ai+o em que deve e pode ser tomada a deciso! * deciso deve ser tomada sempre no n2vel mais 5ai+o poss2vel e o mais perto poss2vel da cena de ao! * deciso deve ocorrer sempre em n2vel que assegure a considerao plena de todos os o53etivos e atividades a#etados! C"&(:C:"&*&?78 (* 78?O>?>O* "OQ*&:U*C:"&*/ <ator =umano ?odo e+ecutivo deve tra5al.ar com e por meio de pessoas! 7 essas pessoas reali%am os tra5al.os que permitem que os o53etivos esta5elecidos se3am alcanados! * e#ici,ncia de uma estrutura depende de sua qualidade intr2nseca e do valor e da integrao dos .omens que ela organi%a! )ortanto, no desenvolvimento de uma estrutura organi%acional e#iciente, devem1se levar em considerao o comportamento e os con.ecimentos das pessoas que tero de desempen.ar as #un$es que l.es so atri5u2das!

(e acordo com 8imeraR (1970:90 , o coe#iciente .umano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes #atores: " valor dos .omens " con.ecimento que eles possuem da estrutura 8ua motivao para #a%e1la #uncionar da mel.or #orma poss2vel! <aRol (197K:27 enumera que so necess-rias determinadas qualidades .umanas cu3a importIncia aumenta 4 medida que a pessoa so5e na .ierarquia! 7le considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao!

<*?"O *@;:7&?7 7V?7O&"

'uando se considera esse #ator, deve1se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu am5iente e+terno! &aturalmente, esse aspecto no est- relacionado apenas a uma estratgia inicial 4 poca do nascimento da empresa, mas tam5m 4 avaliao cont2nua das constantes mudanas no am5iente relevante da empresa e o e#eito destas em sua estrutura organi%acional! "utro aspecto a considerar que en#oca o #ator am5iente e+terno e a estrutura organi%acional o da an-lise do #lu+o de decis$es, na qual so identi#icadas as decis$es administrativas necess-rias para se dirigir uma empresa e as rela$es entre elas! *c0o## (197M:W1 apresenta o seguinte roteiro para an-lise: determinar de quais pessoas, #ora da empresa, so as necessidades e os dese3os que a empresa tenta atender9 determinar como essas necessidades ou dese3os so comunicados 4 empresa 9 e determinar como a in#ormao necess-ria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa! <*?"O 8:8?7@* (7 ";F7?:V"8 7 78?O*?XQ:*8 " #ator sistema de o53etivos e estratgias tem in#lu,ncia na estrutura organi%acional 4 medida que, quando os o53etivos e estratgias esto 5em de#inidos e claros, mais #-cil organi%ar, pois se sa5e o que esperar de cada mem5ro do grupo que comp$e a empresa! "53etivo o alvo ou situao que se pretende atingir! 7stratgia a de#inio do camin.o mais adequado para alcanar o o53etivo!

<*?"O ?7C&"/"Q:* Vasconcellos (1972:7 considera o #ator tecnolEgico como o con3unto de con.ecimentos que so utili%ados para operacionali%ar as atividades na empresa para que seus o53etivos possam ser alcanados!

&2veis de in#lu,ncia da estrutura organi%acional &o desenvolvimento de uma estrutura organi%acional , .- tr,s n2veis de in#lu,ncia: n2vel estratgico9 n2vel t-tico9 e n2vel operacional! 7sses n2veis de in#lu,ncia esto relacionados aos tipos de plane3amento, que podem ser visuali%ados numa pirImide empresarial, con#orme mostrado na #igura a5ai+o ?ipos de plane3amento nas empresas!

Nivel Estratgico

Planejamento Estratgico

Nivel Ttico Nivel Operacional

Planejamento Ttico Planejamento Operacional

&YV7/ 78?O*?XQ:C" (7 :&</>7&C:* " plane3amento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possi5ilita ao e+ecutivo esta5elecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a o5ter um n2vel de otimi%ao na relao da empresa com seu am5iente! >m e+emplo de in#lu,ncia do n2vel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para mel.or adequao de um produto a seu mercado!

&:V7/ ?S?:C" (7 :&</>7&C:* " plane3amento t-tico tem por #inalidade otimi%ar determinada -rea de resultado e no a empresa inteira! >m e+emplo de in#lu,ncia do n2vel t-tico pode ser a diviso de uma -rea industrial em duas -reas (produo e tcnica , para ter mel.or administrao dos recursos da empresa! &YV7/ ")7O*C:"&*/ (7 :&</>7&C:* " plane3amento operacional pode ser considerado como a #ormali%ao, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao esta5elecidas! >m e+emplo de in#luencia do n2vel operacional pode ser a alterao da estrutura organi%acional da -rea de sistemas com a criao de uma unidade organi%acional respons-vel pelas atividades de organi%ao e mtodos!

&YV7:8 (7 *;O*&Q7&C:* (* 78?O>?>O* "OQ*&:U*C:"&*/ )odem ser considerados tr,s n2veis de a5rang,ncia ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organi%acional: &2vel da empresa &2vel de >7& 6 >nidade 7stratgica de &egEcios9 e &2vel da corporao!

7sses n2veis de a5rang,ncia esto respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementao da estrutura organi%acional que considerar todo o sistema, para no se perder a viso glo5al da a5ordagem da estrutura organi%acional! &YV7/ (7 *;O*&QZ&C:* (* 7@)O78* &esse caso, o estudo e a an-lise da estrutura organi%acional esto considerando toda a empresa, ten.a ela um ou mais negEcios em seu conte+to de atuao no mercado! 'ualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser a5ordado em n2vel de empresa!

&YV7/ (7 *;O*&QZ&C:* (* >7& 1 >&:(*(7 78?O*?XQ:C* (7 &7Q[C:" &esse caso, a amplitude de an-lise da estrutura organi%acional reali%ada em termos de unidade estratgica de ngocios, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como #oi o caso anterior de uma empresa!

&YV7/ (7 *;O*&QZ&C:* (* C"O)"O*AB" &esse caso, est-1se considerando a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negEcio! @ais detal.es a respeito desse assunto so encontrados 3unto com as re#er,ncias anteriormente mencionadas para o caso da >7&! PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL )ode1se a#irmar que um pro5lema de estrutura acarreta sempre um pro5lema .umano: o de preenc.imento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, so5 seu aspecto teErico9 a5straindo1se das caracter2sticas pessoais, procura1se enquadrar as qualidades e aptid$es das pessoas 4s responsa5ilidades e 4s autoridades de cada cargo! Cada elemento da empresa tem a responsa5ilidade de %elar por sua unidade organi%acional, procurando atuali%-1la, a #im de que corresponda, em qualquer ocasio, aos o53etivos #i+ados! " @anual de "rgani%ao procura eliminar duplicidade de es#oros, #un$es desnecess-rias e atritos9 possi5ilita mel.or coordenao entre as di#erentes atividades, atende 4 especiali%ao, contri5uindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prE+imos dos pro5lemas! (etal.es so5re esses aspectos so apresentados no Cap2tulo 1W deste livro! Com re#er,ncia ao plano de implantao, devem1se considerar tr,s aspectos 5-sicos: a mudana na estrutura organi%acional9 o processo de implantao9 e as resist,ncias que podem ocorrer! * 1 @udana na estrutura organi%acional

*lguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura organi%acional so: ter ci,ncia de que a estrutura organi%acional mais adequada depende da atual9 atentar para a necessidade de antecipar #oras restritivas e propulsoras que podem ter in#lu,ncia no processo9 a importIncia do #ator .umano9 a qualidade tcnica da nova estrutura organi%acional insu#iciente para o sucesso da mudana9 a importIncia do plane3amento da mudana, para evitar ou minimi%ar poss2veis pro5lemas maiores em sua e#etivao9 antes de mudar a estrutura organi%acional , veri#icar se no .- uma situao alternativa mais adequada9 ter sempre em mente a importIncia da participao! * importIncia , porm, da participao relativa, pois durante uma reunio participativa para discutir uma mudana as #oras podem estar contra suas idias 5-sicas9 e antes de e#etivar a mudana, identi#icar e analisar o pro5lema, 5em como o que sermudado e quais as vari-veis a serem consideradas! ; 1 )rocesso de implantao *pesar da poss2vel e+ist,ncia de integrao dos #uncion-rios envolvidos no processo com os tcnicos respons-veis pelos tra5al.os, sugere1se re#orar os aspectos inerentes aos modernos princ2pios de participao e desenvolver a implantao e#etiva da seguinte #orma: an-lise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais 9 an-lise e aprovao pelos respons-veis das v-rias unidades organi%acionais (aspectos conceituais e, principalmente, descritivos9 implantao e#etiva9 e acompan.amento e avaliao do processo! "s poss2veis acertos seriam reali%ados nas #ases intermedi-rias! C 1 Oesist,ncias que podem ocorrer

*ntes de analisar com mais detal.es os v-rios aspectos inerentes 4 resist,ncia, deve1se lem5rar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro #atores (8imeraR, 1970:CM : a qualidade intr2nseca da estrutura9 o con.ecimento que os e+ecutantes possuem so5re ela9 a aptido dos e+ecutantes9 e a motivao dos e+ecutantes! )ara re#orar os dois Nltimos aspectos, devem1se: ela5orar a estrutura organi%acional em cooperao com seus principais respons-veis9 e antes da promulgao da nova estrutura organi%acional, su5meter o te+to 4 apreciao dos grupos de respons-veis de mesmo n2vel .ier-rquico! Com re#er,ncia ao estudo das resist,ncias que podem ocorrer na implantao da estrutura organi%acional, mais detal.es podem ser analisados no Cap2tulo 17 deste livro! AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL X um procedimento pelo qual se veri#ica o que a estrutura organi%acional tem de 5om e de ruim! )ara tanto, devem1se #a%er: levantamento da estrutura atual9 e delineamento da estrutura ideal! " analista de sistemas, organi%ao e mtodos deve comparar esses dois aspectos e o5ter a avaliao da estrutura organi%acional! )ode re#orar a avaliao determinando o desempen.o da empresa em termos de9 resultados apresentados9 pro5lemas evidenciados9 e n2vel de satis#ao dos #uncion-rios da empresa! Como resultado dessa avaliao, a empresa pode estar:

 5em, devido a9 1 pro5lemas de estrutura organi%acional9 e

1 outros aspectos9

ruim, devido a: 1 pro5lemas de estrutura organi%acional9 e 1 outros aspectos! Com 5ase na separao dos pro5lemas de estrutura organi%acional dos outros aspectos, a avaliao pode ser simpli#icada! Etapas da avalia !o da est"#t#"a o"$a%i&a'io%al )ara a completa avaliao da estrutura organi%acional, podem 1 se desenvolver as seguintes etapas: * 1 /evantamento &essa #ase, os aspectos 5-sicos so: identi#icao dos pro5lemas evidenciados pelos usu-rios9 e entrevista com os elementos1c.aves da empresa (com ou sem uso de question-rio ! )ode1se considerar como ideal a utili%ao de um roteiro estruturado de entrevistas!

; 1 *n-lise &essa #ase, o analista deve e#etuar: an-lise dos dados levantados anteriormente9 interligao dos dados levantados, veri#icando sua veracidade e considerando os v-rios su5sistemas da empresa9 esta5elecimento dos padr$es e critrios de avaliao9 e identi#icao do e#eito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organi%acional da empresa! C 1 *valiao &essa #ase, os aspectos 5-sicos so: esta5elecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organi%acional da empresa9 veri#icao do envolvimento de cada um dos quatros condicionantes so5re a estrutura organi%acional9

 veri#icao do n2vel de in#lu,ncia de cada n2vel da empresa 1 estratgico, t-tico e operacional 1 para com o delineamento da estrutura organi%acional9 e veri#icao do n2vel de a5rag,ncia da a5ordagem da estrutura organi%acional , quer em n2vel de empresa, quer em n2vel de unidade estratgica de negEcio, quer em n2vel de corporao! @aiores in#orma$es so5re os aspectos 5-sicos da avaliao da estrutura organi%acional so apresentados no Cap2tulo 1K deste livro! Pol(ti'as pa"a avalia !o da est"#t#"a o"$a%i&a'io%al )ara uma adequada avaliao da estrutura organi%acional, necess-rio que se esta5elea, anteriormente, um con3unto de pol2ticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisErio! *lguns e+emplos de pol2ticas inerentes 4 qualquer pode 3ulgar v-lido adotar so: estrutura organi%acional que uma empresa

ter estrutura organi%acional adequada aos mercados e+istentes9 ter estrutura organi%acional adequada 4s novas tecnologias9 ter estrutura organi%acional descentrali%ada no processo decisErio e centrali%ada no sistema de controle9 ter estrutura organi%acional voltada para resultados9 e ter estrutura organi%acional racionali%ada com operacionali%ao descentrali%ada dos sistemas administrativos! Veri#ica1se que essas pol2ticas podem proporcionar orientao para um adequado sistema de avaliao da estrutura organi%acional! &YV7/ (7 *;O*&QZ&C:* (* 7@)O78* &esse caso, o estudo e a an-lise da estrutura organi%acional esto considerando toda a empresa, ten.a ela um ou mais negEcios em seu conte+to de atuao no mercado! 'ualquer dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser a5ordado em n2vel de empresa! &YV7/ (7 *;O*&QZ&C:* (* >7& 1 >&:(*(7 78?O*?XQ:C* (7 &7Q[C:"

&esse caso, a amplitude de an-lise da estrutura organi%acional reali%ada em termos de unidade estratgica de negEcio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como #oi o caso anterior de uma empresa!