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Motivao: movere (ao, movimento)
Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias
humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do
comportamento. Em outras palavras um processo psicolgico, ou seja, o impulso interno que leva ao.
um processo psicolgico que causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes
voluntrias dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e para o
desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Assim a principal questo da psicologia da
motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?". "O estudo da motivao
comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais
em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes"
1
.
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d
origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um
estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. A
motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.

Motivao intrnseca e motivao extrnseca
2

Outro conceito que influenciou o estudo da motivao foi a diferenciao entre motivao intrnseca
e extrnseca. Enquanto a primeira refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa, a
motivao extrnseca refere-se motivao gerada por processos de reforo e punio No entanto falso
dizer, que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da pessoa, porque, como se
ver, a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e o ambiente. Importante tambm
observar que os dois tipos de motivao podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa
estuda um tema que a interessa (motivao intrnseca) e consegue com isso uma boa nota (reforo:
motivao extrnseca)

.


1
Rudolph, Udo (2003). Motivationspsychologie. Weinheim: Beltz
2
Heckhausen, Jutta & Heckhausen, Heinz (2008). Motivation and action. Cambridge University Press.
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2

As diferenas individuais
As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para
indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento.
H trs princpios importantes que explicam o comportamento humano:
- O comportamento causado por estmulos internos ou externos.
- O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.
- O comportamento orientado para objetivos. Existe sempre um impulso, desejo, necessidade que
servem para designar os motivos do comportamento.

Segundo Spector
3
(2002), satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se
sente em relao ao seu trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos. Existem dois enfoques para
estudo de satisfao no trabalho: o global e o de facetas. O enfoque global trata da satisfao como um
sentimento nico e geral em relao ao trabalho. O enfoque alternativo ou de facetas discrimina aspectos do
trabalho como:
a) recompensas (salrios e benefcios), b) outras pessoas no ambiente de trabalho (supervisores e colegas),
c) as condies de trabalho, d) a natureza do trabalho em si.
A abordagem abaixo, mencionada por Spector permite uma visualizao mais completa da satisfao no
trabalho.

Facetas comuns da satisfao no trabalho
Salrio
Oportunidades de promoo
Benefcios
Superviso
Companheiros de trabalho
Condies de trabalho
Natureza do trabalho
Comunicao
Segurana




3
Fonte: Spector, Paul. Psicologia nas Organizaes, So Paulo, 2002 - Facetas comuns da satisfao no trabalho.

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Ciclo Motivacional
A motivao cclica e comea com uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente
que provoca o comportamento. A necessidade interrompe o estado de equilbrio do organismo, causando um
estado de tenso, desconforto e desequilbrio. A tenso leva o indivduo a ao, que o movimento
caracterstico da motivao. A ao pode levar a satisfao, ou seja, equilbrio interno.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou
ainda pode ser compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situao).




Motivao e Satisfao
- Motivao: latim MOVERE, significa MOVER indica um estado psicolgico caracterizado por um
elevado grau de disposio ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta.
- Satisfao: alguma coisa que satisfaz a necessidade. o atendimento de uma necessidade.
Exemplo: gua
O motivador a sede e no a gua.
A gua diminui a tenso da necessidade elevando o nvel de satisfao.

possvel oferecer fatores de satisfao: gua, comida, promoo, reconhecimento, etc.
Uma necessidade satisfeita no mais um motivador do comportamento. O que motiva um comportamento
uma necessidade insatisfeita
Ento, segundo o ciclo motivacional quanto maior a insatisfao maior a motivao.



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Motivao e Desempenho
O potencial para o desempenho humano e a apresentao de resultados favorveis depende no somente da
motivao, mais tambm, da capacidade do indivduo.
Sendo assim, motivao e capacidade juntas determinam o potencial de desempenho de uma pessoa em
qualquer atividade:
Capacidade + Motivao + Suporte Organizacional = Potencial para o desempenho humano

As teorias provocaram grande impacto na rea de gesto. Abriu-se espao para novas prticas e
condies de crescimento pessoal que, ao mesmo tempo, contribussem para que os objetivos
organizacionais fossem atingidos. Cavalcanti et al apresentam maneiras sugeridas por Morgan (1996),
de como as organizaes podem satisfazer aos diferentes nveis de necessidades dos colaboradores:

- Salrio e benefcios, Condies agradveis de trabalho necessidades fisiolgicas
- Seguro sade e plano de aposentadoria; segurana no emprego; programa de higiene e segurana
necessidades de segurana
- Interao com os colegas; atividades sociais e esportivas; reunies sociais fora da organizao
necessidades sociais
- Criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoa; trabalho que
valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo bom desempenho necessidades de estima
- Encorajamento ao completo comprometimento do empregado, trabalho que se torne uma das principais
dimenses de expresso do profissional necessidades de autorrealizao

Existem duas linhas tericas bsicas sobre motivao:

Teorias de contedo (dentro do indivduo ou do ambiente que o envolve), sendo estticas e descritivas.
O QUE MOTIVA O HOMEM.

Teoria da hierarquia das necessidades Maslow
Teoria X e Y - McGregor
Teoria dos dois fatores - Herzberg
Teoria ERC - Cleyton Alderfer
Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo Mcclelland

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Teorias de processo (compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas, que
influencia seu comportamento), sendo mais dinmicas. COMO ACONTECE A MOTIVAO.
Teoria da Expectativa - Victor Vroom
Teoria do Reforo/behaviorismo Skinner
Teoria da Expectao Lawler III
Teoria de Campo Kurt Lewin
Teoria da equidade - Adams
Teoria da fixao de metas Edwin Locke
Teoria auto-eficcia - Bandura

As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na poca em que surgiram:
Antigas: Teoria X e Y; a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas e a Teoria dos Dois
Fatores (bifatorial).
Modernas: Teoria das Necessidades de Mcclelland; a Teoria da Fixao de Metas; a Teoria do
Reforo; a Teria da Equidade; a Teoria da Expectativa; Teoria da Autoeficcia, etc.

Spector (2005) mostra o status de algumas teorias motivacionais por meio de um classificao que
indica o quanto cada uma tem encontrado sustentao em descobertas de pesquisas no campo
organizacional. De acordo com a escala a seguir, 1 representa pouca ou nenhuma sustentao
emprica para a teoria; e 5 indica sustentao emprica forte e coerente.
___
5 Fixao de metas e Autoeficcia
4 Expectativa e Reforo
3 Equidade
2 ERC
1 Hierarquia das Necessidades
Teoria dos dois fatores
___
Principais teorias motivacionais
Principais
tericos
Teorias Principais enfoques
Abraham
Maslow
(1930)
A hierarquia das
necessidades,
segundo Maslow
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes
teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos
obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem
transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza
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uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as
pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa
procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas
estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo
prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao
Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro
somente enxergou as necessidades bsicas como elemento
motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente,
nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base
esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no
topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
autorealizao)
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a
sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao,
sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a
busca de proteo contra a ameaa ou privao, preservao do
emprego, moradia. As necessidades sociais incluem a necessidade de
associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros,
de troca de amizade. A necessidade de estima envolvem a auto
apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e
de adequao, de confiana perante o mundo. As necessidades de
autorealizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente, autonomia,
liberdade.


Embora a maioria dos autores no indique as necessidades de estticas,
Aguiar (2005) as cita na teoria de Maslow. As necessidades estticas
(busca pelo belo) complementa a pirmide das necessidades humanas.
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Douglas
McGregor
(1.962)
A teoria X e a teoria
Y, de McGregor
A teoria de McGregor na verdade um conjunto de dois extremos
opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y".
Por esse motivo, tambm conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria
Y". Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de
acordo com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas.
J se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se
mostraro motivadas.
TEORIA X Concepo negativa da natureza humana.
o homem mdio no gosta do trabalho e o evita;
ele precisa ser forado, controlado e dirigido;
o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;
ele busca apenas a segurana.

TEORIA Y Concepo positiva da natureza humana.
o dispndio de esforo no trabalho algo natural;
o controle externo e a ameaa no so meios adequados de se
obter trabalho;
o homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas
necessidades forem satisfeitas;
a pessoa mdia busca a responsabilidade;
o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe
permitirem auto-direo e autocontrole.
Frederick
Herzberg
(1974)

Teoria dos dois
fatores de Herzberg
Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que
tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a
Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo
das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que
causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela
satisfao no ambiente de trabalho. Os estudos incluram pesquisas,
onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a
explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os
que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao
funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que
desagradavam levaram o nome de higinicos. Por isso, a teoria mais
conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao -
Higiene".
Os fatores de Higiene so aqueles que so necessrios para evitar a
insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so
suficientes para provocar satisfao.
Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores
de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de
satisfao devem estar bem presentes.
Para Herzberg quanto maior a satisfao, maior a motivao.
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Fatores que levam insatisfao
(higinicos - insatisfacientes)
Fatores que levam
satisfao
(motivacionais - satisfacientes)

Poltica da Empresa Crescimento
Condies do ambiente de trabalho Autonomia
Relacionamento interpessoal Desenvolvimento
Segurana Responsabilidade
Benefcios Reconhecimento
Salrio Realizao
Status Oportunidade de promoo
Relao com o supervisor
Ampliao ou
enriquecimento do cargo

Clayton
Alderfer
(1.969)
Teoria ERC

Pode ser chamada
tambm de Teoria
ERG, em ingls:
Existence,
Relaterdness and
Growth.
Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de
Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivao
do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de
necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos
bsicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da
hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam
apenas trs fatores essenciais para motivao:
- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou seja,
necessidades de sobrevivncia;
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de
relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento
social;
- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de
criar, dar sugestes, participar, desenvolvimento do potencial humano.
Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma
necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais
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elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de uma
necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.
Observao: As necessidades podem surgir simultaneamente.
David
McClelland
(1.962)
Teoria da Motivao
pelo xito e /ou
medo

Pode tambm ser
chamada de Teoria
das necessidades
aprendidas.
David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou
Medo, destaca trs motivos necessidades, que orientam a dinmica
do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir.

Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)
Necessidade Meio de Satisfao
Realizao - busca da excelncia, de se realizar em
relao a determinados padres, de lutar pelo
sucesso. Competir como forma de auto-
avaliao.
Afiliao/Associao - relacionar-se cordial e afetuosamente.
Desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis.
Poder - exercer influncia. Necessidade de fazer
com que os outros se comportem de um
modo que no fariam naturalmente.
Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tem diferentes nveis de
cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o
da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na
infncia.
Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo
assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de
determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de
outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.
Segundo McClelland (apud MAXIMIANO, 2000, p. 313-314), as
pessoas que tm necessidade de realizao:
- Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis.
- No se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos
resultados podem controlar.

- Do mais importncia realizao da meta que s possveis
recompensas.
- Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho.
- Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
As pessoas com necessidade de associao ou filiao preferem
atividades que proporcionem muitos contatos com outras pessoas.
- A capacidade de satisfazer a necessidade de filiao influenciada
pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais.
No entanto, as pessoas que tm grande necessidade de filiao
freqentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.
- Muitas vezes, as necessidades desse tipo so atendidas pela
organizao informal, em atividades que ficam fora do horrio normal
de trabalho, tais como almoo ou conversas de corredor.
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- [...] do mais valor ao relacionamento que realizao de tarefas, o
que pode ser prejudicial porque inviabiliza a liderana e leva
conformidade social cega.
- Quando [...] est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover
e o absentesmo diminuem.
J as pessoas que tm elevada necessidade de poder procuram
cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras
pessoas e seu ambiente.
- Pode-se satisfazer a necessidade de poder de muitas maneiras
(controle de recursos, informao e pessoas).
- Normalmente, a necessidade de poder desconsidera o valor material,
ou seja, o que importa o que se consegue fazer com o poder.
- Normalmente, pode-se contar com eles para realizar atividades
extras.

Victor
Vroom
(1.964)
Teoria da
expectativa ou
expectncia
O comportamento humano sempre orientado para resultados. As
pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.

Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia,
Instrumentalidade e Expectativa.
- VALNCIA: o valor atribudo ao resultado. uma medida de
atrao que um resultado exerce sobre um indivduo.
- INSTRUMENTALIDADE: a convico de que a obteno do
resultado est ligada a executar de uma ao.
- EXPECTATIVA: a probabilidade de que uma determinada ao
conduza a um resultado desejado.
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa
preciso que ela, simultaneamente:
- atribua valor ao resultado advindo de fazer essa coisa,
- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada,
- acredite na probabilidade que tem condies de fazer aquela coisa.
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da
seguinte forma:
motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em
seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem
estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma
relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o
indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira
esperada.

Fora motivacional: V x I x E
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Motivao = Expectativa (Esforo Desempenho - Resultado) x Valor
atribudo ao resultado.
Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso
dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um jovem
profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas
perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio
em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.
Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo a
indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.
A teoria de motivao de Victor Vroom se restringe exclusivamente
motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as
diferenas individuais. Segundo Vroom, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao para produzir;
Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos
A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos
seus objetivos pessoais
A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de
produtividade, medida que acredita poder influenciar.
Lawler
III
Teoria da expectao Lawler III concluiu que existem duas bases slidas para sua teoria de
que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamentos:
As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a
satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm
lhes d condies para a satisfao das necessidades sociais, estima e
de autorealizao.
Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho possvel e
necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente desempenharo
suas tarefas da melhor maneira possvel.
Assim a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :

Crena que o dinheiro satisfar as necessidades

Necessidades no
satisfeitas
+ crena que a
obteno do dinheiro
requer desempenho
= motivao para
desempenhar

Skinner
(1.950)
Teoria do
Reforo/Behaviorista
Comportamental
A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o
comportamento sendo que este determinado por experincias
negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos
desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis.
O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes,
promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So
motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo
negativo capaz de fortalecer uma reao quando remove algum tipo
de estmulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o boto
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que desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho irritante
um reforo negativo. interessante observar que, ao contrrio do uso
popular, o reforo negativo no tem um carter punitivo. Ele
justamente remoo de um evento punitivo. J a punio a
apresentao de um castigo e conseqente diminuio do
comportamento. A extino a retirada de um benefcio e conseqente
diminuio do comportamento.
Lewin
Kurt
(1.935)
Teoria de campo Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin elaborou
a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais.
a) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes;
b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no
qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as outras
partes.
O comportamento humano no depende somente do passado,
ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a pessoa
e o seu ambiente psicolgico.
Lewin prope a seguinte equao, para explicar o
comportamento humano:
C = f (P,M)
Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre
a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o ambiente
tal como percebido e interpretado pela pessoa.
Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia
no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de foras
psicolgicas.
Outras
teorias
- A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas so
motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas
relaes com outras pessoas e com as organizaes. De acordo com o
mesmo, os funcionrios que se encontram em situao de desigualdade
experimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles
procuraro reduzir. A teoria especifica condies sob as quais a
desigualdade ocorrer, condies essas que os funcionrios devero
reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu
trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um
estado de conscincia motivador.
- Teoria da Fixao de Metas/objetivos: (Edwin Locke e Gary
Latham). a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til
para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar
o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que o
comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus
objetivos, que podem estar intimamente relacionados a
comportamentos especficos. As metas de uma pessoa so o principal
determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas
dirigem os pensamentos e as aes.
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- A Teoria da Auto-Eficcia: (Bandura) preocupa-se em estudar
como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o
seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser
capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo
necessrio para isso. De acordo com essa teoria, a motivao para uma
tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que capaz
de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande
auto-eficcia se desenvolve pelo sucesso. Indivduos com altos nveis
de habilidade provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim,
tendem a ter uma elevada auto-eficcia.


QUESTES FCC

1. (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social,
elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do
passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin,
correto afirmar que
(A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios.
(B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente
psicolgico adequado.
(C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
(D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas
habilidades pessoais e demanda de tarefa.
(E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.


2. (FCC - 2010 - TRF4 - Analista Judicirio Psicologia do Trabalho) Pessoas que escolhem metas
desafiadoras, porm viveis, no se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos resultados
podem controlar, precisam de feedback especfico sobre seu desempenho e dedicam tempo para pensar
sobre seus feitos. Segundo a Teoria de McClelland, tais pessoas so motivadas por necessidade de
a) filiao.
b) poder.
c) associao.
d) realizao.
e) influncia.

3. (FCC - 2010 TRT8 - Analista Judicirio Administrativo) Indivduos cuja necessidade principal a de
buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e
situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so
considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo
motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a) poder
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.

4. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) Para Abraham Maslow, desejar algo
implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, sendo que os desejos possuem uma ordem de
predominncia. Existem estudos que mostram que trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocupar-
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se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiolgicas e de segurana), enquanto gerentes e trabalhadores
de nvel mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de

(A) alta ordem (autoestima e autorrealizao).
(B) mdia ordem (sociais e de amor).
(C) mdia ordem (de apoio e de considerao).
(D) ordem superior (de segurana e sociais).
(E) ordem avanada (de segurana e de amor).

5. Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes
interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.

6. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as
rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.

7. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) As teorias de motivao classificadas como
teorias de contedo focalizam
a) aquilo que motiva as pessoas a desempenhar funes.
b) os impulsionadores racionais que levam as pessoas a trabalharem.
c) os estmulos emocionais que fazem com que as pessoas busquem resultados diferenciados no ambiente de
trabalho.
d) a dinmica ou aspectos do processo da motivao do trabalho.
e) a equidade, reforo e aprendizagem social que geram boas prticas de trabalho a serem aplicadas por
todos os funcionrios de uma empresa.

8. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) De acordo com Maslow, as necessidades podem
ser classificadas no mbito de uma hierarquia, sendo as de posio inferior mais essenciais
a) realizao pessoal.
b) sobrevivncia.
c) manuteno da energia.
d) obteno do crescimento pessoal.
e) orientao para resultados.

9. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Psicologia) David McClelland usou a narrao de histrias
para compreender as necessidades predominantes. Ele se concentrou, no entanto, em um conjunto de
necessidades de:
a) realizao, associao e poder.
b) automotivao, autoestima e autoconceito.
c) autorrealizao, afiliao e estima.
d) estima, autorrealizao e autonomia.
e) estima, autorrealizao e status.
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10. A diferena entre enriquecimento do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos; os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.

11. (FCC - 2012 - MPE - PE - tcnico ministerial rea administrativa) A teoria da hierarquia das
necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas
necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades de
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por:
(A) auto-realizao.
(B) estima e prestgio.
(C) sociais.
(D) segurana.
(E) fisiolgicas e de sobrevivncia.

12. (FCC 2012 TRT 6 REGIAO PE Analista judicirio servio social) O estilo tradicional de direo
(Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza
(A) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao.
(B) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos
organizacionais ambiciosos.
(C) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento disciplinado.
(D) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum maioria
dos homens.
(E) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam e
desenvolvam suas potencialidades.

13. (FCC 2012 TRT 6 REGIAO PE Analista judicirio servio social) Na teoria de motivao
desenvolvida por David McClelland, a necessidade de poder definida como o desejo de
(A) assumir responsabilidade pessoal por seu trabalho.
(B) direcionar o desempenho para um padro de excelncia.
(C) influenciar pessoas e eventos.
(D) solucionar problemas complexos.
(E) ser elogiado constantemente.

14. (FCC - 2012 - TRF 2 Regio - Analista judicirio rea administrativa) Dentre as teorias da motivao,
aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios
a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no
precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria
(A) da motivao e higiene.
(B) da hierarquia das necessidades.
(C) X e Y.
(D) dos motivos humanos.
(E) do reforo positivo e de averso.

15. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) A Teoria ERC, desenvolvida por Clayton
Alderfer, sustenta que as pessoas so motivadas por trs tipos de necessidades de
(A) segurana, de afiliao e sociais.
(B) existncia, de relacionamento e de crescimento.
(C) equidade, de realizao e de grandeza.
CURSO ONLINE MOTIVAO E DESEMPENHO

16

(D) pertencer, de poder e de autorrealizao.
(E) promoo, de valncia e de contrapartida.

Gabarito Motivao - FCC

1. C 2. D 3. C 4. A 5. D 6. B 7. A 8. B 9. A 10. A
11. A 12. A 13. C 14. C 15. B


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1
Gesto de Pessoas
Professora Andria Ribas
LIDERANA
03/07/2012
2
a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente
visando a atingir aos objetivos
identificados como sendo para bem
comum.

Fonte: O monge e o Executivo: James C.
o processo de exercer influncia
sobre um indivduo ou um grupo,
nos esforos para realizao de um
objetivo, em determinada situao.

Hersey e Blanchard

como uma influncia
interpessoal exercida em uma dada
situao e dirigida pelo processo de
comunicao humana para a
consecuo de um ou mais objetivos
especficos (Chiavenato).

03/07/2012
3
a capacidade de influenciar um
grupo em direo ao alcance de
objetivos (Robbins).

Liderana a realizao de metas por
meio da direo de colaboradores
(Maximiano).
(CESPE) Liderana o processo de
influenciar e apoiar outras pessoas para
que elas trabalhem entusiasticamente para
a obteno de determinados objetivos.


Lider todo o indivduo que, graas sua
personalidade, dirige um grupo social, com a
participao espontnea dos seus membros".

Qualquer indivduo s poder ser considerado
com lder se, pela sua personalidade:

1
o
) dirige um grupo social; e
2

) tem a participao espontnea do grupo.

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(FCC - 2011) Exercer a liderana numa organizao
(A) colocar os funcionrios para trabalharem.
(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e
esperados.
(C) fazer com que os funcionrios faam algo que
voc est convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de
fazer algo que voc est convencido que deva ser
feito.
(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como
funcionrios.

(FCC - 2012) Na concepo contempornea da gesto de
pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da
liderana implica

(A) na capacidade de controlar o comportamento dos
funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital.
(B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de
benefcios dos funcionrios mais leais.
(C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica
adequada ao cumprimento dos objetivos estabelecidos
previamente pelos dirigentes.
(D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as
metas acordadas por todos para a organizao.
(E) no treinamento intensivo dos funcionrios para
que realizem suas rotinas de trabalho.

(FCC) Segundo Robbins (2002), um dos atributos
mais estudados e considerados hoje em dia e
que constitui a base da liderana a:

(A) Inteligncia
(B) Comunicao
(C) Confiana
(D) Organizao
(E) Honestidade

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GERENTE LDER
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu
Exerce o controle Inspira confiana
Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo
o clssico bom soldado a sua prpria pessoa
Faz certo as coisas
( eficiente)
Faz coisa certa
( eficaz)
(FGV - 2010) Existem diferenas entre os gerentes
(focados nos processos organizacionais) e os lideres
(focados no enfretamento das mudanas). Diante
disso, assinale a alternativa que apresente,
respectivamente, uma caraterstica de gerente e
uma de lder.

a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o
qu e o porqu.
b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as
coisas de maneira certa.
c) Um gerente desenvolve; um lder inova.
d) Um gerente focaliza as pessoas; um focaliza o
sistema e a estrutura.
e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um
lder tem viso de curto prazo.
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ABORDAGENS TERICAS
(FCC - 2010) As teorias sobre liderana apresentadas
por autores humanistas podem ser classificadas em
trs grupos:

(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e
situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

(CESPE) Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes
Humanas constatou a influncia da liderana sobre o
comportamento das pessoas. Existem trs principais
teorias sobre a liderana:

( )Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j
desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes
de personalidade que o qualificariam para a funo.
Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de
liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes
de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes
padres de liderana de acordo com a situao e para
cada um dos membros da sua equipe.

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TEORIA DOS TRAOS
DCADA DE 20 A 40
TRADICIONAL
DESACREDITADA
DEFINIU TRAOS UNIVERSAIS DE LIDERANA
- Traos fsicos
- Traos intelectuais
- Traos sociais
- Traos relacionados com a tarefa.
A LIDERANA HERDADA/NATA
(CESPE) A liderana, por constituir trao de
personalidade, no est relacionada a
fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS
DCADA DE 40 A 60
DESCREVERAM OS ESTILOS/COMPORTAMENTOS
DO LDER
AFIRMARAM QUE A LIDERANA PODE SER
APRENDIDA


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ESTILOS CLSSICOS DE
LIDERANA, KURT LEWIN
ESTILOS DE LIDERANA
Autocrata / Diretivo
Orientado para tarefa, Decidido,
eficiente, rpido, objetivo,
assume riscos. Valoriza
resultados, cumprimento de
metas.
Apenas o lder decide e fixa as
diretrizes, sem nenhuma
participao do grupo.
O lder dominador e pessoal
nos elogios e nas crticas ao
grupo.

ESTILOS DE LIDERANA
Democrata / Participativo
Orientado pessoas. Gosta de
idias; criativo,
entusiasmado, estimulante e
persuasivo. As diretrizes so
debatidas e decididas pelo
grupo, que estimulado e
orientado pelo lder.
O lder objetivo e limita-se
aos fatos nos elogios ou
crticas.

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Significa literalmente deixar
fazer, deixar ir, deixar
passar. Total liberdade ao
grupo para tomar decises,
com mnima interveno
do lder. O lder atua
somente quando
solicitado.


ESTILOS DE LIDERANA
liberal ou Laissez -faire

(FCC - 2010 ) A diviso dos poderes de deciso entre
o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de
liderana denominado

a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.

(UNIVERSA 2010) Acerca dos estilos de liderana,
assinale a alternativa que caracteriza um lder laissez-
faire.

a) Ele determina as providncias e as tcnicas para a
execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que
se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o
grupo.
b) Ele dominador e pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada membro.
c) Ele determina qual a tarefa que cada um deve
executar e qual seu companheiro de trabalho.
03/07/2012
10
d) Ele permite uma pequena liberdade para as decises
grupais ou individuais, desde que os indivduos sejam
influenciados fortemente por ele.

e) A diviso das tarefas e a escolha dos companheiros
ficam totalmente a cargo do grupo, sem a participao
desse lder.

(CESPE) O estilo de liderana autocrtico
caracterizado pela tomada de deciso pelo
grupo, com participao mnima do lder e
liberdade aos indivduos.

(CESPE) Um estilo de deciso conceituado como
laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais
positivas em relao aos integrantes, ou seja,
solicita dos funcionrios as suas opinies acerca
de uma tomada de deciso.

(CESPE) Uma liderana bem sucedida depende
mais dos traos pessoais do que de
comportamentos, habilidades e aes
apropriados.

(CESPE) Os lderes participativos abordam
alguns empregados e pedem suas contribuies
antes de tomarem as decises, sem, no entanto,
descentralizarem a autoridade.

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TEORIA
BIDIMENSIONAL,
LIKERT
ORIENTADO PARA TAREFAS ORIENTADO PARA PESSOAS
Planeja e define como o trabalho
ser feito.
Atribui as responsabilidades pela
tarefa.
Define claramente os padres de
trabalho.
Busca meios de completar a tarefa.
Monitora os resultados de
desempenho.
Focaliza a produtividade e a
qualidade.
Preocupa-se com os mtodos de
trabalho.
Atua como apoio e retaguarda para
as pessoas.
Procura ensinar e desenvolver as
pessoas.
Mostra os objetivos de trabalho para
as pessoas.
Desenvolve relaes sociais com as
pessoas.
Mostra confiana nas pessoas.
sensitivo quanto s necessidades
das pessoas.
Respeita os sentimentos das pessoas.
(CESPE) A liderana orientada para a tarefa o estilo
de liderana em que se concentra a ateno no
desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o
desempenho dos subordinados, insiste-se no
cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-
se claramente as responsabilidades dos membros da
equipe.

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(FCC - 2012) O lder orientado para as pessoas tende a
apresentar os seguintes comportamentos:

(A) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre
superar a concorrncia para obter resultados
superiores.
(B) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza
o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o
cumprimento de metas.
(C) apoia os colaboradores; focaliza o prprio
colaborador ou grupo, enfatizando as relaes
humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalhar em equipe e amigvel.

(D) busca sempre superar desempenhos passados;
focaliza a necessidade do cumprimento dos padres
de qualidade e cria controles de superviso sobre os
trabalhos realizados por cada colaborador.

(E) identifica o que cada colaborador deve realizar no
trabalho; atua com controles de qualidade bem
estabelecidos promove foco em resultados no grupo.


TEORIA DO GRID GERENCIAL,
BLAKE E MOUTON
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(FCC) A tela administrativa de Blake e Mouton
identifica uma faixa de comportamentos
administrativos baseados nas vrias formas de
relao entre o estilo voltado para o trabalho e o
estilo voltado para os empregados. Assim, a
administrao 1,9 indica que o gestor atua com

a) baixa preocupao com os empregados e relativa
preocupao com a produo;
b) pouca preocupao com os empregados e com a
produo;
c) pouca preocupao com os empregados e muita
preocupao com a produo;


d) muita preocupao com os empregados, mas
pouca preocupao com a produo;
e) relativa preocupao com os empregados e
com a produo.

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14
(FCC) Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores
estudiosos do tema liderana, desenvolveram a idia
da grade gerencial, segundo a qual o lder pode dar
muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo
tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. O
lder-tarefa, orientado para a produo, posiciona-se
na referida grade gerencial como:

(A) (1,1);
(B) (1,9);
(C) (5,5);
(D) (5,9);
(E) (9,1).


(FCC) De acordo com o modelo explicativo da liderana
atribudo a Blake e Mouton, o lder-tarefa orientado
para pessoas, posiciona-se na grade gerencial como:

(A) (1,1);
(B) (1,9);
(C) (5,5);
(D) (9,1);
(E) (9,9).



TEORIAS SITUACIONAIS
DCADA DE 60 A 80
ADEQUAO DO COMPORTAMENTO DO
LDER DIANTE DA SITUAO
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TEORIA DO LDER CAMINHO-
META, Robert House
O lder deve auxiliar seus liderados a
alcanarem seus objetivos, orientando-os e
apoiando-os para garantir que esses objetivos
sejam compatveis com os objetivos
organizacionais.

- Variveis Contingencias do Ambiente
- Variveis Contingenciais do Subordinado
Lder diretivo: este lder deixa claro o que
espera dos seus liderados, organiza e
proporciona diretrizes claras e objetivas sobre
como as tarefas devero ser realizadas.

Lder apoiador: o lder apoiador receptivo
e sensvel s necessidades dos liderados.


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Lder participativo: antes de tomar decises,
consulta seus liderados. semelhante ao
democrtico-consultivo da liderana clssica.

Lder orientado para a conquista ou lder
voltado para realizao/resultado: estabelece
desafios e espera que os liderados demonstrem seus
desempenhos mximos.


(FCC - 2010 TRE RS - Analista Judicirio
Psicologia) A teoria da trajetria-meta indica que os
lderes podem influenciar, de diversas maneiras, a
satisfao, a motivao e o desempenho dos membros
do grupo. Um lder a fim de atingir tais metas pode ter
de adotar diferentes estilos de liderana em funo do
que a situao exigir. Foram identificados quatro tipos
distintos de comportamento do lder: liderana diretiva,
de apoio, participativa e

a) relacional.
b) autoritria.
c) situacional.
d) carismtica.
e) orientada para resultados/realizao



CONTINUUM DA LIDERANA,
Schmidt Tannenbaum e
Schmid
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FATORES

FORAS QUE ATUAM:

NO SUBORDINADO
NO LIDER
NA SITUAO
(FCC) Sobre o tema liderana, correto afirmar:

1. A abordagem de traos a perspectiva mais
recente de liderana: ela focaliza os lderes
individualmente e tenta determinar as
caractersticas (traos) pessoais partilhados pelos
grandes lderes.

2. Um estilo laissez-faire em que o lder
essencialmente no toma deciso alguma conduz a
atitudes mais positivas e alto desempenho.

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3. O primeiro modelo situacional de liderana foi
proposto em 1958 por Tannenbaum e Schmidt.
Segundo estes, os administradores devem considerar
dois fatores antes de decidirem como liderar: as foras
que atuam no subordinado e as foras que atuam na
situao.

Assinale a alternativa correta

A) As afirmativas 1, 2 e 3 esto corretas.
B) Apenas as afirmativas 1 e 3 esto corretas.
C) Apenas a afirmativa 3 est correta.
D) As afirmativas 1, 2 e 3 esto incorretas.
E) Apenas a afirmativa 1 est correta.




TEORIA DA LIDERANA
SITUACIONAL, Hersey e
Blanchard
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Maturidade no trabalho: capacidade em termos
de conhecimento e treino necessrios para
desempenhar o trabalho.

Maturidade psicolgica: interesse, querer ou
vontade, o que pressupe autoconfiana e
dedicao

O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica)
dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:
(FCC 2012) O modelo de liderana situacional proposto por
Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas
inclui o conceito de maturidade do colaborador que
avaliada em termos do grau de

(A) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas
para fazer um bom trabalho.
(B) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho.
(C) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.
(D) relacionamento com pares e superiores e competncias
tcnicas para fazer um bom trabalho.
(E) maturidade emocional e experincia para fazer um bom
trabalho.


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(FCC - 2012) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro
estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende

(A) alto nvel de comportamentos orientados para a
tarefa e baixo nvel de relacionamento.
(B) alto nvel de comportamentos orientados
simultaneamente para a tarefa e relacionamento.
(C) baixo nvel de comportamentos orientados para a
tarefa e baixo nvel de relacionamento.
(D) alto nvel de comportamentos orientados para a
tarefa e alto nvel de produo.
(E) baixo nvel de comportamentos orientados para a
tarefa e alto nvel de relacionamento.

(FCC - 2011) A necessidade de considerar as
mudanas que ocorrem nos cenrios, ou a cultura
organizacional em um determinado momento, e as
caractersticas dos liderados est relacionada ao tipo
de liderana

(A) Liberal.
(B) Situacional.
(C) Participativa.
(D) Autocrtica.
(E) Democrtica.

(FCC - 2010) O modelo de liderana em que,
medida que aumenta a maturidade do seguidor, um
lder deve adotar mais o comportamento orientado
ao relacionamento e menos o orientado tarefa,
denominado de Liderana

(A) de Resultados.
(B) Participativa.
(C) Diretiva.
(D) de Apoio.
(E) Situacional.

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Teorias Neocarismticas ou Emergentes
Dcada de 80 at os dias atuais
As organizaes contemporneas buscam
lideranas:
Visionrias
Flexveis
Empreendedoras
Focadas em Mudanas
Focadas em Resultados

Liderana carismtica
Essa teoria descreve o lder como sendo
uma pessoa capaz de fazer com que os
liderados lhe atribuam capacidades
hericas ou extraordinrias de liderana.

Caractersticas:

- Tm uma viso;
- Esto dispostos a correr riscos por essa viso;
- So sensveis a limitaes ambientais;
- So sensveis as necessidades de seus
liderados;
- Exibem comportamentos diferentes dos
comuns.


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Teorias Neo-carismticas

LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente:
negocia a troca de recompensas
por esforo, promete recompensas
pelo bom desempenho, reconhece
as conquistas.
Administrao por exceo
(ativa): procura e observa desvios
das regras e padres, tomando as
atitudes corretivas necessrias.
Administrao por exceo
(passiva): intervm apenas quando
os padres no so alcanados.
Laissez-faire: abdica das
responsabilidades, evita a tomada
de decises.

Carisma: oferece uma viso e o
sentido da misso, estimula o
orgulho, ganha o respeito e a
confiana.
Inspirao: comunica suas altas
expectativas, utiliza smbolos para
focar os esforos e expressa
propsito importante de maneira
simples.
Estimulo intelectual: promove
inteligncia, a racionalidade e a
cuidadosa resoluo dos
problemas.
Considerao individualizada: d
ateno personalizada, trata cada
funcionrio individualmente,
aconselha e orienta.
(CESGRANRIO) A Teoria de Liderana que considera o
lder como produto de sua habilidade especial para
realizar inovaes e mudanas no contexto organizacional
inspirando os seguidores a transcenderem seus interesses
individuais em prol da organizao a:

a) Teoria da Liderana Transformacional.
b) Teoria da Liderana Transacional.
c) Teoria dos Traos de Personalidade.
d) Teoria dos Estilos de Liderana.
e) Teoria Situacional da Liderana.

03/07/2012
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(FCC - 2010) Na passagem para o sculo XXI, o
estudo da liderana focaliza o estilo
motivacional. O lder que oferece recompensas
materiais denominado lder

(A) liberal.
(B) carismtico.
(C) autoritrio.
(D) transacional.
(E) com foco em resultados.

(CESPE) O lder transacional difere do lder
transformacional por fornecer, entre outras coisas,
viso e sentido de misso, alm de expressar
propsitos importantes e dar ateno pessoal aos
empregados.

PODER E LIDERANA
03/07/2012
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CONCEITO DE PODER
A CAPACIDADE DE A INFLUENCIAR O
COMPORTAMENTO DE B, DE MANEIRA
QUE B AJA DE ACORDO COM A VONTADE
DE A.
DIFERENAS ENTRE LIDERANA E PODER
COMPATIBILIDADE DE OBJETIVOS
RELAO DE DEPENDNCIA
NFASE NAS PESQUISAS


BASES DO PODER, French e Raven
PODER DE POSIO PODER PESSOAL
COERCITIVO PERCIA, COMPETNCIA,
ESPECIALIZAO
RECOMPENSA REFERENTE, REFERNCIA
FORMAL, LEGTIMO
03/07/2012
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(FCC 2011) O poder de liderana pode ter origem
em duas fontes: o poder de posio e o poder
pessoal. O poder de posio pode ser dividido em
trs subtipos: o poder

a) de realizao, de deciso e motivacional.
b) de especializao, de referncia e de influncia.
c) tcnico, carismtico e de empowerment.
d) de transformao, de mando e de comunicao.
e) legtimo, de recompensa e coercitivo.


(FCC - 2010) A influncia exercida pelo lder em
virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm
por ele denomina-se poder

a) situacional.
b) legtimo.
c) do saber.
d) circunstancial.
e) referente.

(UNIVERSA 2010) Um administrador tem cinco
tipos de poder que servem de base para o
desenvolvimento da liderana. O poder que um
administrador tem, que capaz de influenciar o
comportamento de outras pessoas por causa do
conhecimento especfico ou do entendimento que ele
detm, chamado de poder

a) de recompensa.
b) coercitivo.
c) de referncia.
d) de especializao.
e) legtimo.

03/07/2012
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11/07/2012
1
Gesto de Pessoas
Professora Andria Ribas
rp_andreiaribas@hotmail.com
AVALIAO DE
DESEMPENHO
11/07/2012
2
AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma
apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa, em
funo das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados
a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento.
4
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa
ao cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes e as
polticas de RH
5
(CESPE) As avaliaes de desempenho
possibilitam a aferio da eficcia das
funes do setor de pessoal de uma
organizao. Permitem aos
administradores avaliar, entre outros
aspectos, a adequao das polticas de
recrutamento e seleo, a validade das
atividades de treinamento e
aperfeioamento, e a justeza das decises
sobre promoes e transferncias.
11/07/2012
3

(CESPE) Para ser considerado justo, o
sistema de avaliao de desempenho deve
incluir informaes acerca do contexto de
trabalho a que se submetem os
empregados.



AVALIAO DE DESEMPENHO
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO
NA AVALIAO?

Auto-avaliao
Subordinados
Comisso
de A. D
Colegas
Clientes
externos
rgo de RH
Chefia imediata
DISFUNES DA AVALIAO DE
DESEMPENHO
(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO/HORN
nica caracterstica observvel em detrimento de outras (+/-)
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)
ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
11/07/2012
4
10
(FCC) No processo de avaliao do desempenho
humano, o efeito consciente em que o avaliador
fora sua avaliao num ponto da escala, para no
se comprometer ou explicitar os motivos que
subsidiaram sua deciso, denominado efeito

(A) halo.
(B) da tendncia central.
(C) da escolha forada.
(D) do incidente crtico.
(E) da escala grfica.
- FALTA DE TCNICA:

Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador
- DESVALORIZAO DA AVALIAO: o avaliador
desvaloriza a avaliao de desempenho.

- LENINCIA: o avaliador minimiza os erros dos
avaliados.

- RIGOR EXCESSIVO: o avaliador maximiza os
erros dos avaliados
11/07/2012
5
Erro de primeira impresso: a primeira impresso
que o avaliador forma, tende a permanecer e
sobrepor-se ao desempenho real do colaborador.

Erro de fadiga/rotina: propenso a no prestar
muita ateno ao processo de avaliao, quando
se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo
tempo.

Incompreenso do significado dos fatores: por
incompreenso ou distoro de sentido do fator.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o
avaliador julga importantes. Exemplo: gostar de
quem trabalhe apenas da forma como o prprio
avaliador o faria.

Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidade e
defeito que so prprios do observador ou avaliador.

Falsidade: a ocultao ou distoro proposital de
informaes sobre o julgamento do avaliado, com o
intuito de prejudic-lo ou benefici-lo.
14
MTODOS
Mtodos Tradicionais

COMPARAO SIMPLES
ESCALA GRFICA
LISTA DE VERIFICAO
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
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Mtodos Modernos

360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
(APPO)
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Comparao Simples
Comparao simples ou atribuio de graus, que
consiste em avaliar o desempenho por meio de
escala previamente determinada, atravs da
atribuio de conceito geral de desempenho, que
vai de muito ruim at excepcional, avaliando as
pessoas de forma global, o que dificulta a
comunicao entre avaliadores e avaliados.
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ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.


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Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.

Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo e a tendncia central
rigidez, nenhuma participao ativa do avaliado,
avalia apenas o desempenho passado.


Mtodo de Escala Grfica
timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
Produo Muito
rpido
Ultrapassa as
exigncias
Satisfaz as
exigncias
Abaixo das
exigncias
Muito lento
Qualidade Sempre
superior
s vezes
superior
Sempre
satisfatrio
Parcialmente
satisfatrio
Nunca
satisfatrio
Conhecimento
do trabalho
Conhece
todo o
trabalho
Conhece o
necessrio
Conhecimen
to suficiente
do trabalho
Conhece
parte do
trabalho
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
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LISTA DE VERIFICAO
Baseado em uma relao de fatores de
avaliao a serem considerados (check-lists) a
respeito de cada funcionrio.
Cada fator recebe uma avaliao quantitativa.
(Cada fator de desempenho recebe uma
avaliao quantitativa 1,2,3,4,5)
uma simplificao do mtodo da escala
grfica.
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Qualidade no trabalho
Cooperao
Atendimento s regras
Aceita direo
Aceita mudanas
Habilidade para decidir
5 4 3 2 1 reas de desempenho
ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em
grupos, devendo o avaliador escolher uma frase
que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
+ / -

Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais
frases. A natureza das frases varia bastante.


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Vantagem: Apresenta resultados confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao
complexa, apresenta somente resultados
globais.


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ESCOLHA FORADA

A frase que melhor define o desempenho (+)
A frase que menos define o desempenho (-)
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FRASES DE DESEMPENHO n + -
Faz apenas o que mandam 01
Comportamento irrepreensvel 02
No produz quando est sob presso 03
Corts com terceiros 04
Hesita ao tomar decises 05
Merece toda a confiana 06
Tem pouca iniciativa 07
Capricha no servio 08
(CESPE) O mtodo da escolha forada um
dos mtodos tradicionais de avaliao do
desempenho tem entre suas vantagens o
fato de proporcionar resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais
(eliminando o efeito da generalizao), alm
de ser de aplicao simples, que no exige
preparo prvio dos avaliadores.
FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de
escolha forada apenas por no exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O
avaliador assinala as frases que caracterizam
o desempenho do subordinado e aquelas que
demonstram o oposto de seu desempenho.
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INCIDENTES CRTICOS
Baseado na observao e registro dos
aspectos, comportamentos considerados
extremos + ou

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Vantagem: Mtodo de fcil montagem e
utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As excees positivas devem ser
realadas e melhor aplicadas, enquanto as
excees negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas, abrange todo perodo de avaliao,
minimiza o efeito halo.

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em
poucos aspectos do desempenho, ou seja,
parcial.

INCIDENTES CRTICOS

Item (-) Item (+)




Fator de avaliao: Produtividade
Data Item Incidente
crtico
negativo
Data Item Incidente crtico
positivo

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A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C - No iniciou sua tarefa prontamente
A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa
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(FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que
enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos ( sucesso ), que devem ser
realados e estimulados, ou altamente negativos (
fracasso ), que devem ser corrigidos por meio de
orientao constante, denominado

(A) escalas grficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) incidentes crticos.
(D) avaliao de competncias.
(E) avaliao 360.

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PESQUISA DE CAMPO OU
PESQUISA OU REVISO DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o
supervisor imediato, onde levanta as
causas, motivos do desempenho do
subordinado.

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Vantagem: mais completo, envolve
responsabilidade de linha e funo de staff, permite
planejamento de ao para o futuro, neutraliza a
subjetividade da avaliao.

Desvantagem: demorado, grande disponibilidade
de pessoal e tempo, pouca participao do
avaliado.

feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.

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ESSE MTODO DIVIDO EM 4 ETAPAS:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores
que afetaram o resultado anterior;

Entrevista de anlise complementar: com o intuito
de obter novas informaes que sejam pertinentes;

Planejamento das providncias necessrias;

Acompanhamento a posterioridads dos resultados
oriundos da avaliao.
(FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que
consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar
o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou
negativamente o resultado final; entrevista de anlise
complementar para obter novas informaes
pertinentes; planejamento das providncias necessrias
e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado

(A) escalas grficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificao.
(D) escolha forada.
(E) mtodo dos incidentes crticos.

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COMPARAO AOS PARES/BINRIA
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste
em comparar dois a dois empregados de cada
vez, e se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.



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Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser
aplicado somente quando os avaliadores no
tem condies de usar outros mtodos mais
apurados. Focado no passado.



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Comparao aos pares
Comparao dos empregados
quanto PRODUTIVIDADE
A B C D
A e B X
A e D X
C e D X
A e C X
B e C X
B e D X
Pontuao 2 3 1 0
360
Feedabck 360 graus/ feedback de mltiplas
fontes, avaliao multiviso.

H feedback de diversas fontes: superiores,
pares, subordinados e outros stakeholders
(clientes, fornecedores,etc)



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Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel,
maturidade dos funcionrios, possibilita o ajustamento
dos funcionrios s variadas demandas de seu
ambiente de trabalho e parceiros.

Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade,
requer treinamento para funcionar, a retroao pode
intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e
exige investimento em tecnologia.
(CESPE) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(CESPE) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional
360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o
seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio;
os seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.
(FCC) A avaliao de desempenho 360 tem como
principal vantagem

(A) garantir que todos os subordinados opinaro de forma
annima sobre o desempenho profissional do gerente.

(B) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

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(C) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio
avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.

(D) permitir que todos os membros de uma equipe de
trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros.

(E) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da
comisso designada para tal pela direo.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR
OBJETIVOS
- o estabelecimento consensual de objetivos
entre gerentes e subordinados,
- o compromisso do subordinado para o
alcance dos objetivos,
- a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas,
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- a monitorao constante dos resultados
alcanados em comparao com os
resultados esperados,

- a retroao intensiva e contnua.
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(CESPE) A busca de consenso entre empregados e seus
supervisores acerca das metas organizacionais uma
caracterstica da moderna avaliao de desempenho.

(CESPE) O processo de avaliao de desempenho com
base na administrao por objetivos tem, entre seus
pressupostos, o estabelecimento inicial dos objetivos
pela chefia, o comprometimento individual quanto ao
seu alcance, a negociao sobre os meios necessrios
ao desempenho adequado das funes individuais e a
retroao contnua e intensiva do avaliado
Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao
baseado na comparao entre os resultados
previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que
depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.

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AVALIAO DE COMPETNCIAS
Trata-se da identificao de competncias
conceituais (conhecimento terico), tcnicas
(habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias
para que determinado desempenho seja obtido.

AVALIAO DE COMPETNCIAS E RESULTADOS
uma conjugao de duas avaliaes simultaneas,
de competncias e resultados objtivando valorizar o
desenvolvimento das competncias e suas
aplicaes.

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AVALIAO DE POTENCIAL

Com nfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitaro o
desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero
atribudas. Possibilita a identificao de talentos que
estejam trabalhando aqum de suas capacidades,
fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.

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FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de
desempenho o FEEDBACK

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LITERALMENTE
RETROALIMENTAO

Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante
de sua avaliao.

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