UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

CINCIAS ECONMICAS
MBA EM GESTO EMPRESARIAL

EDUARDO HERRMANN DE FREITAS

ESTUDO DE CASO: IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD EM UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE

So Leopoldo
2013

EDUARDO HERRMANN DE FREITAS

ESTUDO DE CASO: IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD EM UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE

Projeto apresentado Universidade do Vale do

Rio dos Sinos como requisito parcial para
aprovao na disciplina de capacitao para o
estudo de caso em Gesto Empresarial.

Orientador: Prof. Flavio Nerva

So Leopoldo
2013

SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................5
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA..................................................................6
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................7
1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................................7
1.2.2 Objetivos Especficos.......................................................................................................7

1.3 JUSTIFICATIVA..........................................................................................7
2 FUNDAMENTAO TERICA...................................................................8
2.1 ESTRATGIA..............................................................................................8
2.2 MISSO, VISO E VALORES.................................................................13
2.3 MAPA ESTRATGICO.............................................................................14
2.4 BALANCED SCORECARD......................................................................14
2.5 INDICADORES / METAS E INICIATIVAS / PROJETOS...................14
3 MTODOS E PROCEDIMENTOS.............................................................15
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA..........................................................15
3.5 LIMITAES DO MTODO E ESTUDO..............................................16
4 DESENVOLVIMENTO...............................................................................18
4.1 Levantamento de dados.............................................................................18
5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................19
CONSIDERAES FINAIS............................................................................19
REFERNCIAS................................................................................................22

1 INTRODUO

2 pginas e 1/2

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

1 pgina

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

3/4 pgina

1.2.2 Objetivos Especficos

1 pgina

1.3 JUSTIFICATIVA

pgina

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem o objetivo de fundamentar a pesquisa em uma base terica, mostrar a
viso e o conceito de autores diferentes sobre o tema proposto.
Sero abordados alguns conceitos e objetivos da gesto de pessoas, planejamento
estratgico de gesto de pessoas, treinamento, recrutamento e seleo.

2.1 ESTRATGIA

A palavra estratgia surgiu na Grcia antiga (stratgs - de stratos que significa

exrcito e ago que significa comando ou liderana) e designava o comantante militar na poca
da demogracia ateniense (Wikipedia).
De acordo com Ridgley, o conceito de estratgia est ligado a um metodo ou plano
criado para atingir um futuro desejado como a conquista de uma meta ou a soluo de um
problema. um plano que considera e aloca de forma efetiva e eficaz os recursos necessrios
ao mesmo tempo antecipando e incorporando as respostas dos competidores. O pensamento
estratgico tem a ver com a utilizao de ferramentas de anlise e tticas para decidir de

forma decisiva e prudente nos proporcionando a maior chance de atingir determinado

objetivo.
Outro conceito bastante importante a diferena entre estratgia e ttica. Estratgia
est voltada a um planejamento de alto nivel enquanto o nivel ttico est voltado a execuo
da estratgia e as diferentes. Isso quer dizer que que, as vezes o que ttico para determinado
nivel organizacional como por exemplo a alta gerencia de uma empresa pode ser estratgico
para uma de suas divises de negcios. Tudo depende da perspectiva pela qual se vislumbra a
situao (Ridgley XXX).
Inteno estratgica visa inspirar os times ou pessoas a desenvolverem uma obceo
na vitria. Articula uma viso de longo prazo indo alm das capacidades atuais do grupo
forando seus membros a desenvolverem os recursos para atingir a meta. Inteno estratgica
requer identificar o vazio entre a situao, os recursos e ambies atuais para ento
desenvolver uma estratgia para atingir est ambio.
2.1.1 Estratgia Militar
A estratgia surgiu e se desenvolveu no cenrio militar para apenas posteriormente ser
reconhecida como importnte nas demais reas da sociedade. Sendo assim, importnte
conhecer alguns dos principais exponentes e suas inovaes.
Apesar dos generais de Atenas serem conhecidos como estrategos, muito pouco de
estratgia foi utilizada na Guerra do Peloponeso. Um dos primeiros exemplos surgiram na
batalha de Delium, em 424 A.C. graas a um obscuro general Tebano chamado Pagondas. No
inicio da batalha, 20.000 tropas Atenienses marcharam para o vale perto de Delium mas
sairam em retirada quando suas tropas de suporte no apareceram. Ao invs de permitir que o
os Atenienses se retirassem, Pagondas seguiu os atenienses e se aproximou. Pagondas,

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diferentemente dos generais do perodo, monitorava a batalha a distncia permitindo uma

melhor viso do front e modificando a formao das tropas de acordo com as necessidades.
Em determinado momento, Pagondas ordenou que companias da cavalaria Tebana que
estavam em reserva, atacassem os atenienses junto com a infantaria. Esse foi o primeiro uso
de reservas em um ataque na histria. Os atenieses entrarm em panico e debandaram.
Conforme Ridgley, o estrategista militar Sun Tzu nos apresenta um dos mais conhecidos
exemplos de teoria estratgia em sua obra prima A Arte da Guerra. Seu brilhantismo vem de
seu reconhecimento da fluidez da realidade e o fato que qualquer praticante da estratgia deve
se adaptar a isso. Sun Tzu, um general que viveu no sculo 5 A.C., sabe que planejamento
temporario e pode se tornar obsoleto assim que criado.
Anball Barca foi um general de Crtago que venceu os romanos, apesar de grande
desvantagem numrica em 216 A.C. durante a batalha de Canas. Durante este periodo as
tticas padres utilizavam falanges, que marchariam, colidiriam e guerreando at a vitria de
uma das foras. Em Canas, os romanos utilizaram to estreita quanto as foras de Anbal e
portanto bastante profunda uma vez que eram nmericamente superiores. Quanto as tropas de
Anbal pareceram bater em retirada os soldados romanos seguiram os oponentes assim como
foram treinados, deixando seu flanco livre para a infantaria de anbal. Ento, a cavalaria de
anbal, assim que a cavalaria romana bateu em retirada atacou a falange romana por trs
conseguindo uma vitria surprendente. Est vitria foi conquistada com estratgia superior e
com uma execuo ttica perfeita. Anbal nos ensina que podemos utilizar nosso
conhecimento dos hbitos e fraquesas de nossos oponentes para vence-los surprendendo-os
(Ridgley XXX).
A ascenco de Napoleo Bonaparte (1790)

marca o inicio da estratgia na era

moderna uma vez que todos os elementos da revoluo estratgica militar estavam presentes:

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novas idias, novas tcnologias e populaes em crescimento. Quando em inferioridade

numrica, Napoleo utilizava uma estratgia de posicionamento central buscando dividir as
foras inimigas. Uma vez divididas ele confrontava uma parte com a maior parte de seu
exrcito enquanto deixava homens suficientes segurando a outra parte do exrcito inimigo.
Essa manobra exemplifica o conceito de concentrao em tempo e espao, onde vc monta
uma fora preponderante no objetivo central mesmo que em desvantagem no geral. Quando
Napoleo se encontrava em igualdade numrica ele preferia o uso de uma estratgia indireta
onde uma pequena parte de suas foras confrontavam o inimigo frontalmente enquanto parte
atacava pelos flancos quebrando suas linhas de comunicao e de suprimentos.
Antoine de Jomini e Carls Von Klausewitz
2.1.2 Estratgias nas Empresas
Apesar do conceito ter sido desenvolvido ao longo de confrontos militares, com o
passar do tempos se percebeu que estes conceitos militares poderiam ser utilizados nos mais
diversos tipos de confronto onde diferentes entidades lutam por objetivos opostos como por
exemplo no mundo dos negcios.
Para Jack Welch (2005), Na vida real, a estratgia de fato muito objetiva e direta.
Escolhe-se uma direo geral e se a implementa com obstinao. Ele acrescenta que a
estratgia um curso de ao aproximado, a ser revisto e redefinido com frequencia, de
acordo com as mudanas nas condies do mercado. um processo iterativo, nem de longe
to terico e muito menos uma questo de vida ou morte, ao contrrio do que pregam alguns
arautos.
Para Welch (2005), a elaborao da estratgia deve consistir em trs passos:

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1. Criao de uma idia inteligente, realista e relativamente rpida de conquistar vantagem

competitiva sustentavel de acordo com os 5 pontos abaixo:
1.1. Anlise da situao atual do mercado
1.2. Anlise da concorrencia
1.3. Anlise da estratgia atual e mudanas no mercado competitivo
1.4. Anlise de concorrentes, tecnologias e aquisies que poderiam ocorrer e alterar a
situao atual
1.5. Anlise do que pode ser feito pela empresas para se tornar vencedora (aquisies,
produtos, aproximao maior com clientes)
2. Coloque as pessoas certas nas posies corretas
3. Buscar melhores prticas dentro ou fora da organizao adaptando-as as a realidade da
organizao
Introduo a Michael Porter
2.1.2.1 O que competio?
De acordo com Porter
De acordo com Greenwald
2.1.2.2 A Estrutura da Indstria
2.1.2.2.1 As 5 Foras Competitivas
2.1.2.2.2 O processo de anlise da estrutura da indstria

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O processo de planejamento estratgico consiste na definio de uma misso, objetivo,

anlise da situao atual, formulao da estratgia, implementao da estratgia e controle.
Este um ciclo que nos permite constantemente realizarmos uma anlise da situao atual,
verificando o ambimente externo e interno e modificando nossa estratgia de acordo com as
necessidades vigentes (Ridgley XXX).

2.2 MISSO, VISO E VALORES

Misso de acordo com Kaplan (Mapas Estratgicos)

Uma declarao de misso e um conjunto de valores apropriados deve ser o mais
realista possvel. A misso de responder de forma concreta a seguinte pergunta: Como
pretendemos vencer neste negcio? Isso obriga as empresas identifcar seus pontos fortes e
fracos permitindo analisar onde podem atuar de forma lucrativa no ambiente empresarial. As
declaraes de misso bem elaboradas devem equilibrar o possvel e o impossvel, deixando
claro a necessidade da performance financeira ao mesmo tempo em que inspira os
colaboradores por serem parte de algo grande e importnte (Welch 2005).
De acordoStephen R. Covey (2004), Uma misso organizacional desde que reflita os
valores e aviso mais profundos compartilhados por todos que pertencem organizao
cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera na mente e no corao das
pessoas um quadro de referncias, um conjunto de critrios e orientaes, por meio dos
quais eles podero governar suas vidas. No precisam ento de ninguem para dirigi-los,
contrat-los, critic-los ou fazer comentrios irnicos. Eles esto em harmonia com o mago
imutvel que caracteriza a organizao.

14

Valores so os comportamentos especificos, prticos que devem permitir aos

colaboradores usa-los como instrues no dia a dia. A participao dos colaboradores na
elaboro dos valores faz toda a diferena gerando melhores idias e, mais importante,
melhorando bastante a adeso dos mesmos fazendo com que os valores realmente
representem a empresa. Para que estes valores permaneam validos essencial que se
recompense as pessoas que aderem aos valores da empresa e punam as que no os
demonstram no dia a dia (Welch 2005).

2.3 MAPA ESTRATGICO

6 conceitos 3 pginas por conceito

2.4 BALANCED SCORECARD

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no

se entende, no h sucesso no que no se gerencia
6 conceitos 3 pginas por conceito
2.4.1 O QUE O BALANCED SCORECARD?

2.5 INDICADORES / METAS E INICIATIVAS / PROJETOS

6 conceitos 3 pginas por conceito

3 MTODOS E PROCEDIMENTOS

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa ser desenvolvida por meio do mtodo de estudo de caso. A pesquisa ser
do tipo qualitativa.

3.2 DEFINIO DA UNIDADE - CASO

A pesquisa dar-se- no contrato que a Top Service possui com a General Motors do
Brasil, unidade de Gravata. O contrato possui 1 gerente, 2 coordenadores, 6 supervisores e 1
analista de RH, entre outras funes, totalizando 200 colaboradores, . A populao alvo
sero os gestores do contrato.

3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

16

Sero efetuadas entrevistas individuais e coletivas com os gestores do contrato,

com adoo de questionrios. Tambm podero ser utilizados textos.
Na pesquisa realizada com os gestores, procurou-se analisar os principais nveis
hierrquicos do contrato, como segue o quadro a seguir:
PERCENTUAL
TEMPO DE
CARGO

REA

DO TOTAL DOS
EMPRESA
CARGOS

Gerente de Contrato

Operacional

2 anos

100%

Operacional

10 anos

50%

Supervisor

Operacional

10 meses

16,67 %

Analista de RH

Recursos Humanos

1 ano

100%

Coordenador de
Contrato

Quadro 6 : Gestores questionados no contrato GM

Fonte: elaborado pelo autor

3.4 TCNICAS DE ANLISE DE DADOS

Com base na coleta, os dados sero compilados qualitativamente, criando-se um
modelo de recrutamento, avaliao, seleo e treinamento para todos os nveis do
contrato. No ser utilizado modelo estatstico.

3.5 LIMITAES DO MTODO E ESTUDO

A limitao do mtodo de estudo est na no comprovao do modelo a ser proposto,

pois no haver tempo hbil para a implantao. Tambm no ser possvel anlise de
observao in loco, devido ao rigorismo da GM no acesso fabrica.

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O modelo proposto somente pode ser aplicado no contrato GM, pois est baseado nas
dificuldades singulares deste contrato. Pode-se utilizar este trabalho como base de estudo para
outros casos similares.

18

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 Levantamento de dados

11 pginas

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5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Porter, What is Strategy?

CONSIDERAES FINAIS

Este estudo iniciou com narrativa da importncia do setor de servios no Brasil,

mostrando um cenrio de expanso, ocasionando um aumento da competitividade e
preocupao em reduo de custos. No se pode falar em competitividade sem falar em gesto
de pessoas, pois as pessoas tornaram-se a base das empresas.

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O estudo de caso foi na empresa Top Service, que tem sua cultura baseada na
qualidade, mas esta qualidade provm de seus colaboradores, sendo sua principal riqueza.
O contrato da Top Service com a General Motors do Brasil em Gravata envolve
alto risco operacional e comercial, portanto demanda investimentos em gesto de pessoas.
A anlise do caso identificou algumas lacunas a preencher na gesto de pessoas no
contrato GM.
Buscou-se na literatura um referencial terico baseando este estudo nos conceitos
dos principais pensadores na gesto de pessoas.
Com o intuito de identificar as dificuldades encontradas pelas lideranas do
contrato na gesto de suas equipes, foi elaborada uma pesquisa qualitativa com os principais
gestores, colhendo suas opinies sobre essas dificuldades.
De posse das informaes dos gestores, formulou-se um plano de ao para o
contrato

GM, onde identificou-se as principais demandas colhidas dos gestores e

determinando-se quais aes deveriam ser tomadas e de que forma seriam estruturadas,
definindo responsveis e periodicidade.
O plano de ao englobou os tpicos de desenvolvimento de lideranas do
contrato, encontros de Gesto de Pessoas, reteno de colaboradores, valorizao do trabalho
e colaboradores e processos operacionais, sendo abordados em forma de treinamentos,
avaliaes de colaboradores, remunerao progressiva, instrues de trabalho, entre outras.
Com a implantao do plano de ao, haver ganhos de produtividade, reduo
dos ndices de absentesmo e rotatividade, melhorias de qualidade de servios, valorizao do

21

capital humano. H necessidade de acompanhamento da eficincia e da eficcia do plano

proposto, que no o objeto deste estudo.
Com este estudo cria-se a oportunidade de aprofundamento em cada item
proposto, pois a gesto de pessoas um campo vasto de pesquisa, por ser um ativo complexo,
nico e sempre em mudana, sendo um desafio para o planejamento estratgico das empresas,
para que o comportamento e o comprometimento dos colaboradores tornem-se fonte de
vantagem competitiva.

22

REFERNCIAS

CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas, Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2008.

FLEURY, M.T.L. As pessoas na organizao, So Paulo: Ed. Gente, 2002.
KOTLER,P. Administrao de Marketing, So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2006.
TACHIZAWA,T. Gesto com pessoas, Rio de Janeiro: FGV, 2001.
VILAS BOAS, A.A. . Gesto Estratgica de Pessoas , Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2009.
IBGE - Pesquisa Anual de Servios, v.4, 2002 e v.9, 2007.
Covey, Stephen R. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, Rio de Janeiro: Ed. Best
Seller, 2004.
Welch, J. Paixo por Vencer A Bblia do Sucesso, Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2005.