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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC CENTRO SCIO ECONMICO DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAES INTERNACIONAIS

ANLISE DO MERCADO DE LUXO E DE JOIAS NO BRASIL

BRUNO TRILHA DANIEL

Florianpolis, novembro de 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAES INTERNACIONAIS CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS DISCIPLINA: MONOGRAFIA - CNM 7107

ANLISE DO MERCADO DE LUXO E DE JOIAS NO BRASIL

Monografia submetida ao Departamento de Economia e Relaes Internacionais para obteno da carga horria na disciplina CNM 5420 Monografia, como requisito obrigatrio para a aquisio do grau de Bacharelado.

Orientador: Prof. Joo Randolfo Pontes

Florianpolis, novembro de 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS

A banca examinadora resolveu atribuir a nota 9,0 ao aluno Bruno Trilha Daniel na disciplina CNM 7107 Monografia, como requisito obrigatrio para a obteno do grau de Bacharelado.

Banca Examinadora: _____________________________________ Prof. Joo Randolfo Pontes Orientador ____________________________________ Prof. Helberte Joo Frana Almeida ____________________________________ Prof. Douglas Eduardo Turatti

Dedico a minha famlia, responsveis por me manter equilibrado em todos os momentos da minha vida.

AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeo a Deus por ter me dado sade, fora e inspirao para seguir em frente e ver mais um sonho realizado. Fruto de muito estudo, dedicao e persistncia, mais um caminho que aqui se encerra. Agradeo aos meus pais, Dilson e Neuza,pela educao que me deram, por torcerem por mim, pela afetividadeeapoio s decises, sem vocs nada teria valor. Tambm ao meu irmo Guilherme, que sempre me apoiou e incentivou em todos os momentos. a vontade de orgulh-los que memotiva.Amo muito vocs e obrigada porexistirem! A minha namorada Anau, pelo incentivo, carinho, pacincia e apoio incondicional que me dedicou ao longo desses 5 anos e 7 meses. Amadurecemos e crescemos juntos desde a entrada na universidade e, nessa etapa final, compartilhamos das mesmas preocupaes. Voc essencial para que eu queira seguir em frente, te amo muito! Agradeo ao orientador, Professor Joo Randolfo Pontes, que acreditou no projeto e desempenhou papel importante em minha formao. Agradeo a todos os meus amigos, colegas de faculdade, de trabalho, de estgioque, de certa forma, colaboraram com a evoluo da minha personalidade e qualidades.
Obrigado!

RESUMO A presente pesquisa busca identificar as estratgias de manuteno de valor das empresas que compem a chamada indstria do luxo, analisando o cenrio do luxo em diversos pases, inclusive o Brasil. Cabe observar que o processo produtivo das joias no Brasil e as estratgias utilizadas pelas empresas, estoalinhados ao cenrio nacional e internacional, refletindonas exportaes brasileiras de pedras preciosas. Para isso, percorre-se um arcabouo terico visando compreender o comportamento dos agentes neste mercado, as estratgias de comercializao, como a diferenciao de produto, a competitividade, as cadeias produtivas e o ambiente no qual elas se desenvolvem. Este trabalho tem como fundamento, o mtodo exploratrio, reviso bibliogrfica, e anlise de material publicado sobre o setor especfico de luxo, alm de um levantamento de dados sobre os principais pases desse mercado, o mercado brasileiro de joias e uma empresa brasileira que se destaca no cenrio joalheiro mundial: H.Stern. Os resultados foram obtidos atravs de uma observao da indstria do luxo, da essncia, das particularidades e dos padres de competitividade que devem ser respeitados para a sustentao em longo prazo, alm de destacar quais os segmentos do setor, sua participao no mercado, s expectativas para os prximos anos, quem so os compradores e como se relacionam com o luxo. Verifica-se que o segmento joalheiro possui intensa participao no luxo mundial, sendo o Brasil um dos principais participantes. Assim, a diferenciao dos produtos, a anlise dos processos de produo, a forma como a indstria est dividida no mercado nacional e os principais polos produtivos brasileiros, asseguram as atuais perspectivas do Pas e demonstram as dificuldades de atuao no setor. Palavras-chave: estratgias de diferenciao; indstria do luxo; democratizao do luxo; mercado de joias; exportao; cadeia produtiva.

ABSTRACT This research seeks to identify maintenance strategies in the value of companies that comprise the so-called luxury industry, analyzing the scenario of luxury in many countries, including Brazil. It should be noted that the production process of the jewels in Brazil and the strategies used by companies, at the national and international scene, refletindonas Brazilian exports of gems. For this, runs up a theoretical framework to delineate the main forms of market, marketing strategies, such as product differentiation, competitiveness and their factors, supply chains and the environment in which they develop. This work is based on the exploratory method, the literature review and analysis of published material on the specific industry of luxury, but a data collection on key countries in this market, the market of jewelry and a Brazilian company stands out in the jewelery world: H.Stern.The results were obtained from an observation of the luxury industry, the essence of the peculiarities and competitiveness standards that must be met to sustain long-term, in addition to highlighting which industry segments, market share, expectations for the coming years, who are the buyers and how they relate to the luxury. Checks that the segment jeweler has intense participation in the luxury world and has Brazil as one of the main participants. Thus, product differentiation, analysis of production processes, how the industry is divided on the domestic market and the main Brazilian productive scene, ensure the current outlook of the country and demonstrate the difficulties of operation in the industry. Keywords: differentiation strategies; luxury industry; democratization of luxury, jewelery market; export; productive chain.

LISTA DE TABELAS Tabela 1. Principais pases produtores de ouro em bruto (toneladas).......................................86 Tabela 2. Diviso da cadeia produtiva por nmero de empresas em 2012...............................87 Tabela 3. Histrico exportaes brasileiras de 2007 a 2012 (US$ mil)....................................89 Tabela 4. Principais pases de destino das exportaes brasileiras (US$ mil)..........................91 Tabela 5. Principais Estados exportadores em 2012 (US$ mil).............................................93

LISTA DE GRFICOS Grfico 1. Crescimento do mercado de luxo entre 1995 e 2012 ( bilhes).............................63 Grfico 2. Participaes dos principais mercados de consumo de luxo (%) entre 2009 e 2012...........................................................................................................................................65 Grfico 3. Participao dos principais segmentos no mercado de luxo entre 2010 e 2012......68 Grfico 4. Expectativa de crescimento para 2013 dos principais mercados consumidores de artigos de luxo...........................................................................................................................70 Grfico 5. Evoluo das vendas no mercado de luxo no Brasil (R$ bilhes)...........................72 Grfico 6. Principais motivos de atrao de uma marca para os brasileiros.............................74 Grfico 7. Populao brasileira em idade ativa em classes (milhes)......................................75 Grfico 8. Localizao dos consumidores do luxo (milhes)...................................................76 Grfico 9. Obstculos para o crescimento das marcas no Brasil..............................................77

SUMRIO CAPTULO I - INTRODUO............................................................................................11 1.1 Contextualizao............................................................................................................11 1.2Objetivos.........................................................................................................................14 1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................14 1.2.2 Objetivos Especficos.............................................................................................14 1.3 Metodologia....................................................................................................................14 1.3 Estrutura do trabalho......................................................................................................15 CAPTULO II - FUNDAMENTAO TERICA.............................................................16 2.1 Mercado..........................................................................................................................16 2.1.1 Estruturas de Mercado............................................................................................17 2.1.1.1 Viso Neoclssica...........................................................................................18 2.1.1.2 Viso em Possas..............................................................................................21 2.2 Estratgias de Comercializao......................................................................................26 2.2.1 Estratgias Genricas..............................................................................................28 2.2.1.1 Diferenciao..................................................................................................29 2.2.1.2 Enfoque...........................................................................................................32 2.3 Competitividade.............................................................................................................34 2.3.1 Fatores Empresariais...............................................................................................37 2.3.2 Fatores Estruturais..................................................................................................41 2.3.3 Fatores Sistmicos..................................................................................................44 2.4 Cadeia Produtiva............................................................................................................47 2.4.1 Fluxos da Cadeia Produtiva....................................................................................49 2.4.2 Governana.............................................................................................................51 CAPTULO III - MERCADO DE JOIAS DE LUXO.........................................................55 3.1 Conceitos e Estratgias...................................................................................................55

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3.1.1 Definio de Luxo..................................................................................................55 3.1.2 Estratgia de Manuteno do Valor........................................................................57 3.1.3 Democratizao do Luxo........................................................................................60 3.2 Mercado do Luxo...........................................................................................................62 3.2.1 Mercado do Luxo no Mundo..................................................................................62 3.2.2 Mercado do Luxo no Brasil....................................................................................71 CAPTULO IV - A INDSTRIA DE JOIAS NO BRASIL................................................80 4.1 Histrico e Definies....................................................................................................80 4.1.1 Histrico Brasileiro das Joias.................................................................................80 4.1.2 Diferenciao das Joias..........................................................................................82 4.1.3 Cadeia Produtiva de Joias no Brasil.......................................................................84 4.2 Posio Brasileira no Mercado de Joias......................................................................89 4.2.1 - Mercado Exportador de Joias Brasileiras.............................................................89 4.2.2 - Principais polos produtivos brasileiros................................................................93 4.2.3 Tendncias no Mercado de Joias Brasileiro...........................................................99 4.3 H.Stern..........................................................................................................................101 4.3.1 Diferenciao da Marca........................................................................................103 CAPTULO V - CONCLUSES.........................................................................................106 REFERNCIAS....................................................................................................................110

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CAPTULO I INTRODUO 1.1 Contextualizao O homem em sociedade, formulador de estruturas sociais distintas, sempre se supriu do anseio em se diferenciar dos demais. A diviso de classes, os complexos sistemas polticos, o avanar de uma classe dominante, fomentou a busca pelo poder, almejando o divino, o belo, o auge da esttica, ou seja, o refinamento das nossas necessidades. Nesse contexto, o luxo comea a surgir, solidificando um novo tipo de comportamento. No Egito Antigo, os faras e seus familiares, tinham privilgio a certos bens exclusivos e, at mesmo, na Idade Mdia, os nobres e membros superiores da igreja desfilavam com as melhores elaboraes criadas pelos arteses. De acordo com Allrs (2006), em todas as pocas, uma classe ou uma elite da populao se entregou aosprazeres do uso de objetos de luxo, para fins religiosos, tribais ou exclusivamente profanos. No sculo XVIII, eventos como a Independncia dos Estados Unidos e a Revoluo Francesa, mudaram a viso do luxo e os hbitos de consumo, j que a burguesia comea a obter bens que eram at ento restritos s cortes e com isso passam a transformar a produo de objetos e servios de luxo em um modelo de negcio. O luxo deixa de ser algo restrito apenas queles que tinham laos hereditrios, torna-se objeto de desejo de todos, distingue as classes sociais e torna-se atributo da posio (CASTARDE, 2005). O luxo, ao longo da histria, surge como um gerador de status, um desejo em aprimorar tudo o que se consumia, o pice da satisfao pessoal, sua essncia caracteriza o singular e sinaliza privilgio. Conforme Diniz (2012), o luxo independe de modelos econmicos, h uma demanda irracional do ser humano em obt-lo, o que enfatiza o grande apelo psicolgico envolvido nesse consumo. Esse mercado obedece a regras prprias e reflete deformaes sociais que foram se consolidando atravs do tempo e do espao. Os produtos de luxo precisam suprir a percepo de valor esperada, demonstrar suas caractersticas marcantes, sua qualidade, exclusividade e posicionamento. Sua comunicao deve se expressar individualmente e construir uma personalidade. Todavia, os produtos devem buscar um equilbrio entre consumo de massa e consumo de elite nos mercados globais atuais. A emergncia de certas economias nacionais vem forando a disseminaodo luxo, as empresas deste setorcomeam a buscaros novos mercados para o escoamento de seus produtos, como: China, ndia e Brasil. O consumo do exclusivo, especial e nico, far parte do universo de cada vez mais pessoas. A democratizao do luxo, contudo h limites, que se

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transpostos, colocam em risco a legitimidade dos produtos frente ao mercado consumidor, assim, este processo traz o paradoxo entre o crescimento e a banalizao das marcas, portanto, deve buscar o equilbrio entre seletividade e desejabilidade. Bain & Company (2013) ressalta que o processo de disseminao ecrescimento acabou movimentando no mercado de luxo 212 bilhes em 2012, ou seja, valor 10% maior do que em 2011. H uma revitalizao desse mercado no cenrio mundial, mesmo com o decrscimo da importante participao europeia. Por outro lado, o mercado brasileiro, norte americano e asitico, obtiveram bons resultados no ano de 2012, aumentando sua participao no mercado de luxo. O principal segmento impulsionador do mercado de luxo a moda, a qual alcana 26% de todo faturamento do mercado, j o setor de joalheria e relojoaria atingiu 23% do mercado, com um faturamento de 44 bilhes em 2012. Entretanto, durante a crise de 2008, as vendas de luxo obtiveram um decrscimo significativo, onde grandes marcas compensaram suas perdas, na grande maioria dos pases, com as vendas no mercado chins. Assim, a China, um pas com 189 bilionrios e 875 mil milionrios, se apresenta com a maior expectativa de crescimento em vendas no mercado de artigos de luxo, com esta expectativa chegando a 8% em 2013. Por outro lado, o mercado brasileiro do luxo vive um momento de expanso, com crescimento slido e equilibrado, juntamente a estabilidade econmica, algo que fora prejudicial em anos passados (GFK-MCF, 2010). A demanda do luxo no Brasil predominantemente domstica, mesmo com as altas taxas de importao, arrecadando R$22,24 bilhes em vendas no ano de 2012. O brasileiro vem se mostrando um vido comprador de novidades e um grande conhecedor dos recentes produtos de luxo de cada marca, buscando, nesses produtos, a satisfao pessoal e a qualidade de vida. No Brasil, a regio sudeste representa 61% de todos os compradores de luxo no pas, tendo como principais capitais, So Paulo e Rio de Janeiro. Porm, o luxo no cenrio interno brasileiro esbarra em diversas dificuldades para crescer rapidamente, como por exemplo, a burocracia, a falsificao e a falta de profissionais capacitados para exercer postos em ambientes de luxo. Opas vai se inserindo aos poucos nesse mercado, sem ostentao, com clientes fiis e que no se importam com preo quando convencidos do valor da experincia.Seguindo sempre com sua cultura e etnia diversificadas, pela apresentao de pedras e metais de boa ou tima qualidade. (GARCIA, 2005). Nesse sentido, a experincia no consumo de luxo fator primordial das aquisies. Diante disso, se tornou argumento muito disseminado no mercado de joias, o qual busca a

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maior interao possvel com o corpo, visto que so objetos exclusivos, trabalhados, elaborados e com alto nvel de acabamento. O histrico da indstria de joias no Brasil demonstra um longo ciclo de prosperidade no decorrer das dcadas de 50 e 60, consolidandose como uma das mais importantes produtoras mundiais do segmento. Alm disso, ressalta-se o expressivo crescimento das exportaes brasileiras na dcada de 80, atingindo o valor de U$29 milhes em 1990, resultado obtido, principalemente, por duas grandes empresas: H.Stern e Amsterdam Sauer. A informalidade na cadeia produtiva de joias nacional se destaca como fator prejudicial ao desenvolvimento do setor. Estima-se que a informalidade tenha participao de 30% do mercado, tanto na produo, quanto na comercializao, ou seja, os processos, no cenrio nacional, precisam ser melhores aprimorados, especializados, padronizados, visando uma gesto mais eficaz e focada na qualidade, j que o mercado do luxo exige esse tipo de ateno. Diante desses entraves nos processos de aprimoramento do setor, o Brasil possui suas exportaes baseadas, principalmente, pela venda de ouro em barras, fios e chapas, produto com baixa especializao e poucos processos que agregam valor ao preo final de cada produto. O estudo mostrar que os principais Estados brasileiros exportadores so: Minas Gerais, Rio de Janeiro, So Paulo e Rio Grande do Sul. Estados responsveis por 91% das exportaes de Pedras em Bruto e 95% das Pedras Lapidadas. Dentro desse ambiente gemolgico, uma empresa genuinamente brasileira se destaca: a H.Stern, principal joalheria do Pas, a qual busca incessantemente a diferenciao de seus produtos e o compromisso em produzir a alta qualidade de seus processos. A H.Stern (2013) ressalta sua posio de marca global, a qual almeja que o consumidor se identifique com ela, passando a reconhecer cada valor trabalhado pela mesma, gerando produtos que marcam pessoas. Se apresenta vinculada tradio joalheira, comercializao de produtos, no de massa, mas sim, clssicos de acesso exclusivo e limitado, estabelecendo ligaes emocionais com cada consumidor. A empresa tem buscado constantemente as estratgias de diferenciao por meio do design e da criatividade, se posiciona como uma joalheria de vanguarda Diante deste contexto, e observando o crescimento da participao do mercado de luxo nas economias, o presente estudo busca discutir e analisar as perspectivas do mercado do luxo e do mercado de joias brasileiro, demonstrar as estratgias de diferenciao e competitivas utilizadas, alm de suas estruturas e relaes com o exterior.

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1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Examinar as principais estratgias de diferenciao adotadas no mercado de luxo e de joias no Brasil. 1.2.2 Objetivos Especficos Conceituar indstria do luxo, as principais estratgias de diferenciao e sua democratizao e, ainda, analisando sua participao econmica no mundo e evoluo brasileira nesse mercado; Identificar, no mercado de joias brasileiro, seu histrico, as estratgias de diferenciao adotadas e sua cadeia produtiva, enfatizando a posio do Brasil nas exportaes e no processo produtivo; Identificar as estratgias de crescimento adotadas pelo maior empresa brasileira de joias: H.Stern. 1.3 Metodologia Para realizao desses objetivos foi utilizada uma reviso bibliogrfica e anlises de dados disponveis em livros, artigos cientficos, relatrios de pesquisa, relatrios de empresas, tabelas estatsticas e de valores, teses e dissertaes, num nvel exploratrio de pesquisa, tanto documental, quanto bibliogrfico, devido ao fato de o tema escolhido ser pouco abordado na literatura nacional. Como o tema escolhido pouco explorado tornou-se difcil sobre ele formular hipteses precisas e operacionalizveis, assim, a pesquisa explanatria acabou proporcionando maior familiaridade com o problema com vista a torn-lo explcito ou a construir hipteses. O delineamento bibliogrfico, atravs de literatura econmica existente para definio dos conceitos necessrios para a anlise do objeto de pesquisa forneceu base terica necessria para formao de um arcabouo terico frente aos processos observados nas empresas de luxo e mercado de joias, caracterizando a estrutura e o funcionamento dos setores em questo, analisando sua organizao e posio no mercado. Para a anlise do mercado de luxo, um setor com alto nvel de competitividade e que exige uma diferenciao constante de produto e manuteno de valor, foi desenvolvida uma

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incurso exploratria sobre o tema, atravs de pesquisa documental e bibliogrfica, mesmo com poucos dados sobre essa indstria. No intuito de levantar dados sobre o mercado em mbito mundial e nacional, utilizou-se, principalmente, os relatrios anuais do setor, os quais apresentam o percurso do setor nos ltimos anos. Com o intuito de avaliar a dinmica do setor de joias no Brasil, foi identificado os fatores internos histricos e de competitividade que causam impacto no setor, desenvolvendo uma pesquisa bibliogrfica e documental. A anlise de diferenciao do setor e de sua cadeia produtiva recorreu-se a bibliografia especfica, capaz de embasar e destacar as principais caractersticas do setor nacional. Alm disso, se buscou identificar o posicionamento da joalheria H.Stern, ressaltando sua histria, estratgias competitivas e seus diferenciais dentro de um setor com vocao para a criatividade e diferenciao de produto. A reviso bibliogrfica e as demais anlises foram utilizada e agregaram ao estudo fontes tericas, que alm de terem permitido estabelecer todas estratgias utilizadas em cada setor em termos de literatura, deram suporte anlise de todos os dados colhidos. 1.4 Estrutura do Trabalho O presente trabalho est organizado da seguinte maneira: no Captulo 1 tratou-se da problemtica, objetivos e metodologia; o Captulo 2 faz uma reviso terica sobre mercado, estratgias, competitividade e cadeias produtivas; no Captulo 3 so descritas as principais caractersticas de mercado de luxo no mundo e, especificamente, no Brasil; o Captulo 4 trata da anlise do mercado de joias no Brasil e o Captulo 5 apresenta as concluses do trabalho.

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CAPTULO II - FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Mercado Segundo Pindyck e Rubinfeld (2005), o conceito de mercado est relacionado a um grupo de compradores e vendedores, os quais acabam por determinar o preo de um produto ou de um conjunto de produtos, atravs de suas interaes reais ou potenciais. Pode-se dizer que todos aqueles agentes demandantes de produtos so parte constituinte do grupo de compradores, sendo eles pessoas fsicas, jurdicas e pblicas, dotadas de intenes, desejos, utilidades diferentes e, assim, somados, tornam-se parte integrante do que representa a demanda. Por outro lado, os vendedores so determinados como fornecedores dos produtos demandados, onde seus produtos ficam sujeitos a variaes no preo de mercado diante das alteraes nas intenes de compra, formando, portanto, o que se representa como oferta. Essa intensa interao entre oferta e demanda acaba por gerar variao no preo de mercado e, esta, pode se dar no curto prazo ou no longo prazo, j que o fluxo entre compradores e vendedores constante. Conforme Nicholson (1995), o preo de mercado pode se alterar no curto prazo para melhor suprir a demanda dos compradores, mesmo que nesse perodo a oferta se mantenha constante. Nesse caso, busca-se uma aproximao maior da realidade da demanda no curto prazo e um aprimoramento do preo de mercado a ser aplicado, visando um melhor alcance das intenes potenciais existentes no mercado. Apesar disso, Pindyck e Rubinfeld (2005) afirmam que, no curto prazo no h muita reao alterao dos preos, resultado da incapacidade dos consumidores de alterar suas demandas no curto prazo. Nessa direo, assume-se que a relao entre oferta e demanda dentro do ambiente mercadolgico possui seu equilbrio de mercado e preo de equilbrio em constante alterao, o que dificulta a atuao dos vendedores no processo de produo. O conceito de mercado no pode ser isolado do conceito de indstria, sendo mercado a demanda por um grupo de mercadorias prximas entre si e indstria um grupo de firmas engajadas no processo de fabricao e produo de mercadorias semelhantes (GUIMARES, 1987). Neste sentido, no se deve fugir do fato de a indstria se configurar como fator determinante na representao da oferta no mercado, onde atravs da fabricao e produo busca-se suprir as demandas e necessidades dos consumidores. Dessa forma, podese dizer que os conceitos de indstria e mercado fundem-se numa nova abordagem: um

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grupo de firmas engajadas na produo de mercadorias as quais so substitutas prximas entre si (GUIMARES, 1987). Atravs do conhecimento dos conceitos de indstria e de mercado, busca-se uma melhor interpretao e diferenciao dos variados nveis de estrutura de mercado. 2.1.1 Estruturas de Mercado A indstria deve ser analisada segundo suas estruturas de mercado, ou seja, modelos que captam aspectos de como estas esto organizadas e destaca as caractersticas estruturais da interao entre a oferta e a demanda. Estas estruturas so responsveis pela definio dos padres de crescimento das empresas e estabelece as regras do jogo da competitividade. Podem ainda, serem definidas como o conjunto de caractersticas econmicas dos ambientes onde operam as firmas, os quais influenciam na determinao das regras competitivas. Assim, para as empresas obterem sucesso na busca de uma posio privilegiada, devem conhecer as caractersticas bsicas da estrutura do mercado ao qual esto inseridas, portanto, de fundamental importncia classifica-las de acordo com sua estrutura de mercado, pois diante desta classificao, as mesmas tm a possibilidade de identificar seus principais competidores, rea de atuao de seu produto e capacidade de tomar importantes decises. Segundo Pindyck e Rubinfeld (2005, p. 9), "a empresa tambm precisa conhecer as caractersticas que definem um produto especifico e as fronteiras geogrficas de um determinado mercado, para que seja capaz de fixar preos, determinar verbas de publicidade e tomar diretrizes de investimento". Dentre os mais variados estudos acerca das estruturas de mercados se se destacam os elaborados por Possas (1984), Guimares (1987) e Pindyck e Rubinfeld (2005). Nesta direo, o trabalho elaborado por Possas (1984), sugere que o conceito de estruturas de mercado est intimamente ligado aos fundamentos microeconmicos da dinmica capitalistas e suas especificidades. Diante disso, o autor busca atender a dois princpios: primeiramente, os critrios de classificao das diferentes indstrias ou mercados devem dar prioridade queles elementos da estrutura tcnico-produtiva e do processo competitivo que configurem um padro de concorrncia especfico. E segundo, a classificao deve ser de maneira parcimoniosa e equilibrada para propiciar uma aplicao analtica proveitosa, sem perder as caractersticas fundamentais, ou seja, o autor fornece uma anlise diferenciada o bastante para enriquecer o abundante material de reflexo e pesquisa j existente neste campo..

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Por outro lado, Guimares (1987) destaca que a estrutura de mercado refere-se s caractersticas mais visveis dos mercados e prope uma nova taxonomia a qual combina existncia e ausncia de competio por preo ou de competio por diferenciao de produto, definindo quatro classes: inicialmente, a indstria competitiva homognea e o oligoplio homogneo e por ltimo, a indstria competitiva diferenciada e o oligoplio diferenciado, apoiando-se nas caractersticas da estrutura da indstria e do mercado.. Por fim, a escola neoclssica, conforme Pindyck & Rubinfeld. (2005), traz que a referncia da microeconomia tradicional a concorrncia perfeita onde h simetria das informaes de mercado e todos os agentes econmicos tm acesso aos fatores como o conhecimento de tecnologias, por exemplo. Logo, a estrutura que se diferencia deste modelo so os chamados mercados de concorrncia imperfeita. Sob este ponto de vista os mercados podem ser agrupados em trs categorias principais: mercado competitivo, monoplio e oligoplio, o qual ir analisar a partir de agora. 2.1.1.1 - Viso Neoclssica Segundo a teoria neoclssica tradicional a estrutura de mercado se caracteriza basicamente pela quantidade de agentes vendedores e compradores atuando no mesmo mercado e da natureza da mercadoria ou fator da produo objeto de negociao, isto , se tem uma viso mais superficial do ambiente mercadolgico tanto interno quanto externo as empresas. Diante disto, surgem quatro tipos de mercado: competitivo; monoplio;oligoplio. Cada empresa se ajustar dentro do modelo que melhor lhe convir, de acordo com algumas caractersticas que seguem: a) Mercado Competitivo Conforme Pindyck e Rubinfeld (2005), neste mercado, o equilbrio entre demanda e capacidade produtiva assegurada pela variao dos preos, assim, em longo prazo, esta variao garante o equilbrio entre capacidade produtiva e crescimento da demanda. Por no apresentar barreiras entrada nesta categoria, uma expanso da demanda maior que a capacidade produtiva, provocaria uma elevao nos preos e, consequentemente, a atrao de novas empresas para a indstria, aumentando o lucro e o potencial de crescimento dos produtores j estabelecidos.

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Nesse sentido, a acumulao interna de capital reinvestida na prpria indstria, estimulando o aperfeioamento tecnolgico e a produtividade, o que poder acarretar no caso de a capacidade produtiva superar o aumento da demanda, caso isso acontea, ocorrer uma queda nos preos, levando a um decrscimo da capacidade instalada e do seu potencial de crescimento, retirando do mercado as empresas menos eficientes e diminuindo a margem de lucro das empresas que sobreviveram. Dentro dessa estrutura de mercado, Guimares (1987) destaca que, no mercado competitivo as variaes de preos asseguram o equilbrio entre demanda e capacidade produtiva no contexto de flutuaes cclicas, tanto ao expulsar do mercado as firmas menos eficientes quanto ao atrair novos produtores. A entrada e a sada de firmas marginais atuam como mecanismo de equilbrio de mercado e possuem as seguintes caractersticas: No existem barreiras entrada de pequenos produtores; Os produtores com custos mais elevados so firmas pequenas e apresentam uma taxa de lucro nula ou apenas ligeiramente superior zero; As firmas marginais respondem por uma parcela no negligencivel da produo total da indstria. b) Monoplio O monoplio se caracteriza pela ausncia de concorrncia, visto que h vrios compradores e existe uma nica empresa vendedora, a qual domina o mercado. Dessa forma, de acordo com o markup do setor a empresa pode impor nveis de preo e de produo que maximizem seus lucros, ou ento, atravs da reduo da produo, a empresa monopolista pode aumentar o preo. Garfalo e Carvalho (1985, p. 360) descrevem esse mercado, como:
"A estrutura de mercado ou regime de preos, onde somente um vendedor responsvel pela totalidade da oferta de um produto ou servio, que no possui sucedneos: produtos ou servios estes que, em dado momento so oferecidos a um nico preo de mercado" (GARFALO e CARVALHO, 1985, p. 525).

No mercado monopolstico algumas barreiras dificultam a entrada de novos produtores, como: Propriedade exclusiva de matrias-primas ou de tcnicas de produo; Patentes sobre produtos ou processos de produo;

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Custo excessivo para abertura de fbricas no mercado, devido a economias de escala substanciais, impostas por algumas tecnologias de produo. Diante dessas barreiras existentes, os monoplios claramente no so muito bem

vistos por parte dos consumidores, tendo em vista que caso algum novo concorrente tente adentrar no mercado j dominado por uma empresa monopolstica, esta se sentindo ameaada, pode optar por fixar um preo suficientemente baixo para desestimular a entrada e, assim, continuar usufruindo sozinha de um amplo mercado disponvel. c) Oligoplio No mercado oligopolista, apenas alguns fornecedores so responsveis pela maior parte ou por toda a produo. As empresas concorrem com produtos substitutos prximos entre si, h uma linha tnue que separa cada uma, portanto, guiam suas polticas de produo de acordo com a poltica das demais empresas, por saberem que, neste setor, a alterao de preo, qualidade de um produto ou poltica de vendas afeta diretamente as demais participantes, induzindo-as a reagir. A variao dos preos no oligoplio no responde pelo equilbrio entre oferta demanda, j que uma reduo na demanda acarretaria uma diminuio da utilizao da capacidade produtiva, o que no significaria necessariamente a sada de alguns produtores, pois as empresas costumam possuir certa resistncia (Pindyck e Rubinfeld, 2005). Identificase tambm, uma interdependncia entre estas empresas, o que garante que uma guerra de preos no seria muito durvel em um oligoplio onde todas sairiam perdendo. Em suma, as firmas oligopolistas concorrem com base na qualidade, inovao, design do produto, servio ao cliente e propaganda, ou seja, h um acirramento constante competitividade no mercado. Neste mbito, Guimares (1987, p. 52) cita que, um ataque de um competidor fatia de mercado de uma firma, atravs da introduo de novo produto, s pode ser neutralizado pela prtica de diferenciao de produto pela prpria firma. Contata-se, ento, que a prpria diferenciao tende a ser mais eficiente em induzir um aumento temporrio na demanda, porm, no assegura uma taxa de crescimento no mercado permanentemente mais elevada, como seria requerido. O oligoplio fora uma batalha diplomtica ou uma competio em estratgia, onde o objetivo antecipar-se ao movimento do adversrio para combat-lo de forma mais eficaz. A utilizao das estratgias de corte nos preos no atrativa neste mercado e, por isso, os

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preos tende a manterem-se superiores aos custos, gerando lucros persistentes, assim, obtmse lucros consideravelmente altos no longo prazo, pois algumas barreiras entrada tornam difcil a entrada de novos competidores. 2.1.1.2 - Viso em Possas Pela abordagem tradicional neoclssica o mercado caracterizado a partir de um conceito de produto muito bem definido fazendo com que aquele seja considerado como qualquer ambiente abstrato onde se encontram oferta e demanda. Desta forma o mercado seria o conjunto das empresas produtoras de determinado item. Kupfer e Hasenclever (2002) mostram-se insatisfeitos com esta abordagem, para os autores:
(...) a suposio de um processo de crescimento da empresa marcado pela crescente diferenciao de produto alm de um movimento de expanso diversificante da atividade produtiva como uma estratgia fundamental, insere um alto teor de heterogeneidade de produto, ao menos no que se refere percepo dos consumidores. Isto implica uma maior importncia analtica da substituibilidade de produtos e do foco e direcionamento dos esforos competitivos, aspectos que passam a preponderar para uma definio mais adequada de mercado e indstria. O mercado, portanto, corresponde demanda por um grupo de produtos substitutos prximos entre si. Para uma empresa diversificada, no entanto, a ideia de mercado envolve tambm outros espaos concorrenciais em que pode atuar. (KUPFER e HASENCLEVER, 2002, p. 35).

Neste caminho, Possas (1984) enfatiza que o termo estrutura de mercado possui trs sentidos diferentes: o primeiro se refere s caractersticas mais marcantes dos mercados, definindo-os tanto pela existncia de produtos homogneos ou diferenciados, quanto pelo nmero de empresas concorrentes; o segundo utiliza o modelo criado por Mason (1939), Estrutura-Conduta-Desempenho, o qual se refere ao encadeamento causal desta estrutura para a conduta das firmas e desta para o desempenho do setor, desempenhando, assim, as caractersticas da estrutura do mercado o papel principal. Dentre as estruturas tpicas esto: a concentrao do mercado, substituio de produtos e as barreiras entrada. O terceiro sentido, sem contrapor-se ao modelo anterior, possibilita uma maior aproximao das evidncias empricas nas anlises da economia industrial, visto que, os outros dois sentidos j citados no priorizam o fluxo contnuo do mercado, tendem a considerar situaes de equilbrio para anlises hipotticas e divergentes da realidade e, desta forma, so considerados como anlises estticas. Este ltimo sentido introduz algumas caractersticas e consegue tornar o conceito mais dinmico.

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Dentre essas caractersticas, de acordo com Possas (1984), esto:


De um lado, a nfase na evoluo da estrutura frente s condies da concorrncia, efetiva ou potencial, que abrangem os fatores responsveis pela transformao dessa estrutura, como o ritmo de acumulao interna de lucros potencialmente destinados expanso, o grau de concentrao do mercado e seus determinantes, a mudana nas formas de concorrncia, o progresso tcnico e a vinculao com outras indstrias e com a economia em conjunto. De outro, a desconsiderao ou redefinio do instrumental esttico que vicia a anlise dos mercados nas demais teorias, mesmo as no ortodoxas, a comear pela concepo do equilbrio esttico como o ncleo em torno do qual gravitam todas as demais peas do aparato analtico convencional (Possas 1984,p. 88).

A primeira condio acima se baseia no nmero de concorrentes, na concentrao do mercado, ou ainda, na ocorrncia do tipo e intensidade de imperfeies do mercado. A segunda prope que se aproveitem as tipologias j existentes, que j foram testadas em estudos. Sob esta nfase e acrescentando os mercados tipicamente competitivos, prope-se uma tipologia de estruturas de mercado, as quais dinamizam a anlise de uma economia capitalista e as definem em: oligoplio concentrado, oligoplio diferenciado, oligoplio diferenciado-concentrado ou misto, oligoplio competitivo e mercados competitivos (POSSAS, 1984). a) Oligoplio Concentrado O oligoplio concentrado caracteriza-se, do ponto de vista das formas de competio, pela sua forma homognea, pouco diferenciada. marcado por alta concentrao tcnica, onde poucas firmas detm uma grande parcela da produo do mercado. Sua disputa por mercado no se d na forma de competio em preos, mas ser ditada pelo comportamento do investimento em relao ao crescimento da demanda, ou seja, reduzindo custos e aprimorando a qualidade atravs da introduo de novos processos produtivos, antecipando a ampliao da capacidade produtiva frente demanda. Diante do exposto, prevalece nesta estrutura de mercado a ocorrncia de economias de escala, o que implica em importantes barreiras entrada, em conjuntos com o alto nvel inicial de investimento, acesso e controle de tecnologias e insumos, alm de longos prazos de maturao. Incluem-se, tambm, as vantagens das firmas fortemente estabelecidas no mercado, como a especializao da produo e o acesso facilitado ao crdito, o qual permite ampliaes nas plantas industriais e grandes investimentos na produo. Desta forma, conforme Possas (1984, p. 173), o que ameaa a entrada de concorrentes resultado do crescimento intenso do mercado, e no pela poltica de preos adotada em si, pois os preos e

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margens de lucros no so causa, mas consequncia do nvel das barreiras impostas. Portanto, quando houver disputa pelo mercado, esta ocorrer por meio do investimento frente ao crescimento da demanda. Quanto a sua insero na estrutura produtiva, geralmente os oligoplios concentrados esto inseridos na fabricao de insumos bsicos industriais e de bens de capital, com grau mnimo de padronizao que requeira economias de escala, sendo que estas atividades apresentam uma relao capital/produo acima da mdia e tende a ser um mercado estvel (POSSAS, 1984). b) Oligoplio Diferenciado De acordo com Possas (1984), o oligoplio diferenciado caracterizado pela predominncia da diferenciao do produto como forma principal de disputa pelo mercado, visto que no apresenta concentrao relativa de mercado e nem mesmo importantes barreiras entrada, devido ao seu potencial inovador e a ausncia de fronteiras delimitadas. Ressaltase, que a concorrncia em preos no inteiramente dispensada, mas no deve ser habitual, pois sua utilizao colocaria em risco a estabilidade do mercado, alm de que, qualquer movimento indevido dos preos pode ocasionar um impacto muito grande sobre os custos indiretos unitrios, que so elevados, podendo atingir gravemente as vendas e/ou o nvel de lucro. Guimares (1987) enfatiza que, no oligoplio diferenciado, a diferenciao por produto mais usual que a concorrncia por preo, pois esta ineficaz para eliminao de empresas da indstria. Possas (1984) afirma que, a diferenciao do produto como forma principal de concorrncia tem implicaes sobre a estrutura de mercado e sobre a dinmica global. A primeira esclarece que, o esforo competitivo estar concentrado, principalmente, nas despesas de publicidade e comercializao, assim como a permanente inovao dos produtos consequentes dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, isto, na medida em que a diferenciao est ligada a mercados de bens de consumo durveis e no durveis. Desta forma, as barreiras entrada esto associadas a economias de escala de diferenciao ligadas persistncia de hbitos e marcas e consequentemente ao elevado e prolongado volume de gastos necessrios para conquistar uma faixa de mercado mnima que justifique o investimento (POSSAS, 1984, p. 175).

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Sendo assim, estas economias no inibem a entrada de concorrentes pelo tamanho mnimo exigido da unidade produtiva, ou pelo grau de concentrao tecnolgica, como o oligoplio anterior, mas sim pela sua eficcia. Portanto, a natureza das barreiras entrada, que por hiptese tm de estarem presentes em qualquer tipo de oligoplio, est apoiada nas chamadas economias de escala de diferenciao ligadas aos hbitos e marcas e, desta forma, o este mercado no tende a permanecer estvel. c) Oligoplio Diferenciado-Concentrado ou Misto Nesse modelo de estrutura de mercado, caracteriza-se a combinao de elementos dos dois tipos de oligoplios citados acima. Segundo Possas (1984, p. 177), esta combinao resultado pode ser descrita, como:
[...] diferenciao de produtos como forma de competio por excelncia, ao lado dos requisitos de escala mnima eficiente associados, em maior ou menor grau, produo dos bens durveis de consumo que configuram este tipo de mercado. Como resultado, os ndices de concentrao destes mercados so em geral mais elevados que no oligoplio diferenciado, podendo atingir a mesma ordem de grandeza dos de oligoplio concentrado, embora os coeficientes de capital sejam em mdia inferiores deste ltimo.

Dessa forma, as barreiras entrada so a juno das j citadas nos oligoplios anteriores e, dessa forma, compem este ltimo tanto por economias de escala tcnicas, como por economias de escala de diferenciao. Do mesmo modo, as estratgias de concorrncia que condicionam este mercado combinam dois aspectos: o planejamento da antecipao de crescimento e capacidade frente ao crescimento do mercado e investimento em nova capacidade produtiva, objetivando ampliar o mercado pela diferenciao e inovao de produto. Possas (1984) indica que o aspecto mais importante deste oligoplio, no mbito econmico, est relacionado ao comportamento de longo prazo, devido ao carter cclico da necessidade de inovaes e auto renovao para manuteno da economia de diferenciao frente concorrncia. Esta necessidade, apesar de cclica, no se manifesta de forma contnua no tempo, j que a combinao do ritmo e intensidade das inovaes responsvel pela variabilidade dos ciclos longos e curtos ao longo do tempo, ou seja, para as inovaes que afetam os sistemas produtivos a ponto de alter-los com inovaes profundas e complexas, h os ciclos longos, com grandes impactos sobre a economia e determinado perodo para o ajuste

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do mercado a tal inovao. J para as inovaes relativas diretamente aos produtos, que so mais frequentes e superficiais e onde o impacto econmico menor, h os ciclos curtos. vista disso, o ritmo de expanso destes mercados mais dinmico. d) Oligoplio Competitivo O oligoplio competitivo caracterizado pela alta concentrao da produo, ou seja, algumas empresas detm uma participao expressiva no mercado, porm, a existncia de empresas marginais que ocupam espao no desprezvel no mercado, faz com que, neste tipo de estrutura, recorra-se competio em preos para aumentar a participao das firmas melhores colocadas (POSSAS, 1984). Esta forma de competio, atravs dos preos, limita-se ao objetivo de liderana de preos pelas empresas melhores situadas no mercado e o ajuste demanda, via grau de utilizao da capacidade. Desta forma, como dito, as maiores empresas ampliam sua participao no mercado custa dos concorrentes, criando assim, sua concentrao, a qual pode ser relativa ou absoluta. Em relao ao crescimento no mercado, Possas (1984, p. 181) estabelece que:
Da se concluir que a ampliao de capacidade tende a seguir basicamente atrelada ao crescimento exgeno do mercado, no mesmo passo em que este tende a apresentar estrutura instvel (embora com liderana possivelmente estvel), sujeita a um movimento cclico de concentrao nas recesses e desconcentrao nas recuperaes e auges da economia.

Alm disso, diferente dos outros oligoplios, no oligoplio competitivo so poucas as barreiras entrada, devido ao fato de que no h economias de escala significantes, bem como tcnicas de diferenciao ou tecnologia integrada. Como a diferenciao no o foco principal desta estrutura de mercado, que acaba seguindo as normas de Mark-up, sendo esta configurao encontrada em diversas atividades, em especial na produo de bens no durveis cuja possibilidade de diferenciao sistemtica limitada. Enfim, a competitividade neste mercado, resulta em uma baixa concentrao de mercado, exigindo a uma nova indstria entrante a necessidade de possuir uma grande produo sem diferenciao e que concorram por preo, onde se determinar a margem de lucro. e) Mercados Competitivos

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Os mercados competitivos so os nicos sem orientao oligopolista, as principais caractersticas deste mercado so, conforme Possas (1984), seu nvel de desconcentrao ligada ausncia de barreiras entrada e a competio de preos, os quais so fatores que reduzem a margem de lucros a um mnimo aceitvel e ressaltam-se como os traos principais do processo de concorrncia. Neste caminho, os mercados competitivos esto sujeitos a flutuaes de demanda, o que introduz uma distino no comportamento da estrutura em comparao com o oligoplio competitivo, j que ao contrario deste, sua concentrao e desconcentrao cclicas devem-se menos a alteraes dos tamanhos e participaes relativas do que eliminao e entrada de empresas. No caso especial de bens de consumo, ainda h possibilidade de margem de diferenciao de produtos, configurando um aceitvel grau de liberdade entrada condicionada pela capacidade de diferenciao do produto. J nos demais casos, esta estrutura se aproxima da livre concorrncia com produto homogneo, graas aos mnimos gastos em P&D. Conforme Possas (1984, p. 181), o efeito dinmico desta estrutura inferior ao dos oligoplios, especialmente os concentrados, com ou sem diferenciao, tendo em vista que a capacidade instalada no conjunto do mercado tende a acompanhar a expanso do mercado, ajustando-se tanto pelo crescimento relativo de empresas melhor situadas ou progressivas como, em partculas, pelo nmero de empresas que os integram. Assim, Possas (1984), considera que os impactos do ajuste das firmas s flutuaes do mercado, se do a princpio via preos a no pelo grau de utilizao, conforme ocorre nos oligoplios, ou seja, a relao entre capital/produo baixa, a capacidade controlada, o que contribui para que o efeito dinmico acelerador seja em mdia inferior ao dos oligoplios. 2.2 Estratgias de Comercializao De acordo com Porter (1986), o aumento intenso do nvel de concorrncia entre as empresas, provocado principalmente pela globalizao, pela forte evoluo tecnolgica e pelo maior nvel de exigncia dos clientes, tem feito com que as empresas intensifiquem o uso de estratgias, ou seja, as empresas precisam se tornar mais maleveis, com o intuito de se adaptar ao sistema mais rapidamente. Para que a empresa obtenha vantagens competitivas nesse ambiente hostil, preciso que ela supere o desempenho de suas concorrentes e consiga manter esta diferena, entregando maior valor ao seu cliente de forma diferenciada e fazendo

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com que este valor tenha o menor custo para si mesmo. A posio estratgica pode ser a de executar atividades diferentes de seus concorrentes ou executar as mesmas atividades de maneira diferente. Assim, no se tem um entendimento nico a respeito do que estratgia, h uma multiplicidade de caminhos onde se pode assumir vrias definies e caractersticas. Nesse sentido, podemos fazer um esboo das principais ideias sobre sua conceituao, pois estas so to numerosas quanto os autores que a abordam. Conforme Porter (1989), todas as organizaes devem buscar uma estratgia competitiva, isto , as empresas devem desenvolver as polticas e metas que precisam para alcanar seus objetivos. Em outras palavras, a estratgia competitiva consiste em aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Dessa forma, a estratgia um instrumento importante, pois so nos momentos de pior desempenho da empresa, quando os objetivos no esto pra serem alcanados, que ela se torna mais evidente perante o conjunto de aes, decises e dos resultados decadentes. Dessa maneira, a estratgia serve para a organizao produzir produtos que atribuam valor aos consumidores, que sejam melhores que o da concorrncia ao nvel de preo, desempenho, rapidez e/ou servio. De acordo com Freire (1997), todas as empresas almejam alcanar o sucesso, na forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou cotaes bolsistas mais elevadas. Para isso, adotam estratgias com o objetivo de proporcionar aos seus clientes mais valor que a concorrncia, isso, atravs do mximo aproveitamento de todas as potencialidades dos recursos que tem a disposio. Sendo assim, o desempenho competitivo em longo prazo de qualquer empresa est condicionado correta formulao e implementao das estratgias. Neste caminho, Mintzberg & Quinn (2001) enfatizam vrios aspectos da estratgia, quer sob o ponto de vista do plano, quer do padro, da posio e da perspectiva:
Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 20).

No mesmo sentido transcrito acima, Oliveira (2001, p. 21) refora que, numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das

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oportunidades do ambiente da empresa. A estratgia competitiva , portanto, o ajustamento da empresa ao seu ambiente em constante mutao, atravs de orientaes prvias para providncias ou resultados posteriores, com definio em uma base contnua de aes e adaptaes. Ainda em relao estratgia competitiva, Thompson e Strickland (2000, p. 154) afirma que, a estratgia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de negcios e iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as presses competitivas e reforar sua posio no mercado. Dessa forma, observa-se que as estratgias competitivas no rendem resultados imediatos e constantes, o reforo da posio no mercado deriva dos gastos requeridos ao seu financiamento e aos riscos e retornos esperados, ou seja, a avaliao de atratividade depende de percepes do empresrio quanto a um futuro que em grande parte influenciado pelas condutas das empresas concorrentes (FERRAZ et al., 1997, p. 6). Pode-se afirmar que todas as empresas precisam buscar uma estratgia competitiva, desenvolvendo polticas e metas para o alcance de seus objetivos, o que possibilitar enfrentar com xito as foras competitivas obtendo um retorno maior sobre o que foi investido. Portanto, v-se que a natureza da formulao estratgica enfrentar a competio, consequentemente, as empresas precisam alterar suas estratgias em funo de mudanas estruturais no setor, geralmente em busca por novas posies estratgicas. Estas novas posies tornaro a empresa mais eficaz frente s concorrentes, o que gerar a melhoria contnua e, assim, destacar a organizao. O destaque de uma organizao se d, claramente, pela sua eficcia perante as demais, entretanto, para que o ambiente mercadolgico, o qual a organizao se encontra, demonstre essa supremacia, a vantagem competitiva deve estar muito bem definida. Esta vantagem est no cerne de qualquer estratgia, sendo que para obt-la necessrio que uma empresa faa a escolha de qual tipo de vantagem competitiva se procura obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Nesse sentido que se fundamenta o conceito de estratgicas genricas apresentadas por Porter (1986). 2.2.1 Estratgias Genricas De acordo com Porter (1986), as estratgias genricas so mtodos para superar os concorrentes em urna indstria. Em algumas indstrias, a estrutura indicar que todas as empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratgia genrica pode

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ser necessrio apenas para obter retornos aceitveis em sentido absoluto. Assim, as estratgias genricas so ferramentas eficazes das empresas para obter sucesso frente aos concorrentes e alcanar maior retorno de investimento, mesmo que em longo prazo. Porter (1986) sugere trs tipos de estratgias genricas a serem adotadas pelas empresas nas disputas no mercado, com o objetivo de obter vantagem competitiva e superar com sucesso seus concorrentes: liderana em custo; diferenciao de produto; de enfoque. Entretanto, Thompson e Strickland (2000), ao analisar estratgias competitivas, as dividem em quatro categorias: provedor de baixo custo; diferenciao; enfocadas ou de nichos de mercado; provedor de melhor custo. Neste trabalho, ir se abordar a anlise de ambos os autores. Em geral, as empresas com capacidade de implementar com sucesso uma das quatro estratgias genricas obtm desempenho acima da mdia do setor. A empresa que fica no meio-termo est em uma situao estratgica extremamente debilitada e tem que tomar uma deciso fundamental, deve-se buscar a melhor estratgia para seu objetivo de desempenho. No se deve utilizar mais de uma estratgia ao mesmo tempo, pois necessria toda a capacidade da empresa focando uma das estratgias, seno estar em uma situao estratgica extremamente desfavorvel onde quase garantida uma baixa rentabilidade. Nesta situao, por um lado empresa pode perder clientes de grandes volumes que exigem baixos preos ou renunciar a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo, por outro lado, perder ainda, negcios com boas margens para empresas que possuem um padro de diferenciao global se no obter um grau de diferenciao suficiente para seu produto ou servio (PORTER, 1986). 2.2.1.1 Diferenciao Segundo Thompson e Strickland (2000), a estratgia de diferenciao torna-se uma abordagem competitiva sempre que as necessidades e preferncias do consumidor forem muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado, ou seja, o foco da demanda de mercado encontra-se no publico pouco sensvel ao preo, onde o principal objetivo do cliente a satisfao pela qualidade do bem ofertado. Porter (1986, p.12) afirma que a lgica da estratgia de diferenciao exige que uma empresa escolha atributos que a diferencie, que sejam diferentes dos de seus rivais, assim, a vantagem competitiva surge, os compradores tornam-se interessados nestes atributos e caractersticas. Quanto mais

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forte for a atratividade do comprador pelas caractersticas de diferenciao da empresa, mais forte ser a vantagem competitiva. Ao optar pela estratgia de diferenciao, a organizao deve procurar ser nica no seu setor, no que diz respeito a alguns atributos amplamente valorizados pelos compradores (PORTER, 1986). Assim, o caminho para o sucesso da estratgia de diferenciao criar valor para o cliente de modo ainda no enxergado por seus concorrentes, isto pode ser feito, segundo Thompson e Strickland (2000), pela: incorporao de atributos do produto e caractersticas do usurio que reduzam os custos gerais do comprador para usar o produto da empresa; incorporao de caractersticas que aumentam o desempenho que o cliente espera daquele produto; incorporao de caractersticas que aumentem a satisfao do cliente de maneira no econmica ou intangvel. Neste caminho, os atributos caractersticos do prprio produto podem ser definidos, como: design utilizado, prazos de entrega, as garantias, as condies de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos servios associados, a inovao, a proximidade em relao aos clientes, entre outras. Dessa forma, a empresa que evidencia um valor extra, pode efetivamente impor um preo mais alto que o de uma empresa que realmente fornece um valor mais elevado, mas no o evidencia eficientemente. Isto porque os compradores raramente pagam por um valor que no percebam. A evidncia de valor pode ser to importante quanto o prprio valor quando: a natureza da diferenciao do produto ou servio subjetiva ou difcil de quantificar; os compradores esto fazendo a compra pela primeira vez; os compradores no so sofisticados. Conforme Thompson e Strickland (2000), quando os custos dos produtos ou servios so comparveis aos concorrentes, uma diferenciao bem sucedida permite que a firma: comande um preo-premium para seus produtos; e/ou, aumente suas vendas unitrias; e/ou, ganhe a lealdade do cliente para sua marca. Com isso, a lucratividade da empresa ser maior sempre que a receita extra pela venda do produto ou servio for superior aos custos empenhados na diferenciao (aumentando a margem de lucro por unidade vendida) ou ainda, com uma margem de lucro menor, mas com um volume de vendas maior o suficiente para aumentar o lucro total. As margens maiores permitem uma melhor posio no lido com o poder dos fornecedores e, tambm, ameniza o poder dos compradores, devido falta de alternativas comparveis. J a lealdade dos clientes alcanada, torna-se fator de suma importncia durante quedas cclicas e sazonais e, alm disso, serve como uma barreira entrada. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estar mais bem

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posicionada em relao aos substitutos, at por que fica mais difcil substituir o que diferenciado (PORTER, 1986). Porter (1986) afirma ainda, que a diferenciao ideal aquela que ocorre ao longo de vrias dimenses da empresa e pode se dar atravs do nvel de servio oferecido ao cliente ou at mesmo pela durabilidade oferecida pelo produto. J Thompson e Strickland (2000, p. 168) traz as possibilidades existentes na cadeia de valor, as quais tornam a diferenciao dos produtos ainda mais completa: Atividade de compras: os insumos adquiridos pela empresa afetam o desempenho ou a qualidade do produto final da empresa; Atividades de P&D: melhora do processo de produo (reduo de defeitos nas linhas de montagem e mtodos mais eficiente de produo), o projeto do produto e suas caractersticas de desempenho, expandindo usos finais e aplicaes, aumentando a variedade de produtos e diminuindo o tempo de desenvolvimento de novos produtos; Logstica de sada e atividades de distribuio: rapidez nas entregas, preenchimento mais preciso de pedidos e menor quantidade em estoque. Entretanto, para o consumidor tome conscincia do valor extra a ser pago, para que se adquira margens maiores nas vendas ou para que a empresa seja a nica realmente diferenciada no setor, se faz necessrio um estudo prvio das necessidades e comportamento dos compradores, visto que suas preferncias so muito diversificadas. O estudo trar opinies sobre o que importante o que constitui valor e quanto eles esto dispostos a pagar e, assim, o produto oferecido atrair um nmero suficiente de compradores. Porter (1986) ressalta que, esta diferenciao, a qual traz um sentimento de exclusividade, se torna incompatvel com uma vasta clientela, o que diferente da estratgia de custos. Sendo assim, caso a empresa no realize um estudo prvio de mercado, visando suprir as necessidades de seus clientes, esta acaba correndo alguns riscos de uma estratgia de diferenciao ineficaz, riscos estes que se definem, como: falta de percepo de valor do cliente perante a distino do produto, ou seja, existe o risco de a necessidade e a percepo dos compradores modificarem-se; facilidade de cpia pelas empresas concorrentes, de maior parte, ou de todos os atributos atraentes para o consumidor, fator que acaba impedindo a empresa a ter uma diferenciao real, visto que cada mudana na sua oferta logo alcanada pela concorrncia (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). Por outro lado, Porter (1986) menciona que as armadilhas da diferenciao consistem em algumas situaes, como: quando a singularidade da empresa no valiosa, isto , quando as fontes de valor no podem ser

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medidas e nem percebidas pelos compradores; quando a empresa no compreende os mecanismos pelos quais suas atividades afetam o valor para o comprador, ela cria uma diferenciao excessiva, pois supera a necessidade do comprador; quando a empresa cobra um preo prmio alto demais, perante o valor explcito; quando a empresa ignora a necessidade de sinalizar valor, j que sinais de valor existem porque os compradores no esto dispostos ou no so capazes de discernir inteiramente entre fornecedores; quando as empresas desconhecem os custos de diferenciao, pois no isolam os custos das atividades para se diferenciarem; quando a empresa d enfoque s ao produto e no cadeia de valores inteira; quando a empresa no busca o reconhecimento dos segmentos de compradores, pois os critrios de compra do comprador e sua classificao variam de um comprador para comprador. Portanto, diferenciao extremamente bem sucedida e eficaz, deve conter fontes duradouras de distino que sejam onerosas para serem superadas pelas rivais, mas evitar uma diferenciao excessivamente alta de modo que o preo fique muito alto em relao aos concorrentes ou o nvel da qualidade do produto exceda as necessidades do comprador. O processo diferenciao tem maior probabilidade de resultar em vantagem competitiva mais duradoura e lucrativa. 2.2.1.2 Enfoque Enquanto as estratgias de liderana no custo total e diferenciao procuram alcanar a indstria como um todo, a estratgia de enfoque estabelece uma busca por maior ateno e dedicao em um pequeno segmento do mercado total. Para viabilizar a busca dessa posio competitiva, os processos operacionais so estabelecidos de acordo com essa especificidade (PORTER, 1986, p. 52). Este segmento ou Nicho pode ser definido pela sua singularidade geogrfica, por necessidades especiais de utilizao do produto, ou por atributos especiais do produto que servem somente aos membros do nicho. Nesse tipo de estratgia, qualquer poltica funcional desenvolvida levando-se em conta o atendimento de um alvo determinado, ou seja, aquele pequeno segmentado de mercado j citado. Portanto, a empresa tem que atender a seu alvo estratgico estreito mais efetivo ou de maneira mais eficaz que seus rivais que competem de maneira mais ampla. Segundo Thompson e Strickland (2000, p. 179), a estratgia de torna-se cada vez mais atrativa de acordo com o atendimento de um nmero maior das condies seguintes:

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O tamanho do segmento suficiente para torn-lo lucrativo O segmento tem um bom potencial de crescimento O segmento no crucial para o sucesso de grandes concorrentes A empresa possui habilidade e recursos para servir o segmento com eficincia A empresa pode defender-se contra desafiantes com base na sua reputao e em sua capacidade superior de servir os compradores do segmento. Sob a tica de Porter (1986, p. 13), a estratgia de enfoque uma combinao da

estratgia de baixo custo ou diferenciao de produto com a escolha de um ambiente competitivo mais estreito dentro de um determinado setor. A estratgia de enfoque de baixo custo depende de um segmento de compradores cujas necessidades so menos dispendiosas para satisfazer com relao ao resto do mercado, sua vantagem competitiva esta na habilidade de atender membros do nicho a um custo mais baixo que o custo de seus rivais (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, pg. 177). Por outro lado, Porter (1986) define que na estratgia com enfoque de diferenciao, o recorte so clientes corporativos e aqueles que buscam configuraes mais sofisticadas, denotando uma preocupao com a gesto da marca, ou seja, depende da existncia de um segmento de compradores que procure os nicos atributos do produto. Sua vantagem competitiva esta na capacidade superior de atender aos compradores do nicho com habilidade especializada ou atributos personalizados do produto (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, pg. 179). A escolha da estratgia de enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e volume de vendas, uma vez que implica na limitao do mercado a ser atingido, no entanto, tambm possibilita retornos acima da mdia do setor, uma vez que a empresa poder obter baixo custo ou diferenciao de produto acima da mdia de suas concorrentes. Assim, o segmento escolhido deve ter compradores com necessidades incomuns (melhor atendimento, melhor entrega, entre outros fatores) e essas diferenas implicam que os segmentos so atendidos de forma insatisfatria pelos concorrentes que possuem alvo amplo (PORTER, 1986). Diante disso, a estratgia de enfoque funciona melhor quando: as empresas que operam em segmentos mltiplos tm dificuldade para atender s necessidades do nicho ou quando este atendimento custa muito caro; quando no existe outra rival tentando especializar-se no mesmo segmento; quando uma empresa no tem recursos para atacar uma parte maior do mercado total; quando a indstria tem muitos segmentos diferentes, o que permite que a empresa escolha seu nicho de atuao de acordo com sua capacidade e vigor. Sendo assim, a escolha do enfoque ir depender da dimenso da empresa, assim como, da

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quantidade de recursos disponveis para suportar os custos adicionais do foco, diante do pressuposto que mais vivel atender um alvo estratgico mais especfico de forma eficaz do que procurar cobrir a indstria como um todo (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). Como todas as estratgias apresentadas at o momento, a estratgia de enfoque tambm possui riscos. Pode-se enumerar, a priori, trs deles: o primeiro relaciona-se ao fato de que a empresa concorrente possa igualar-se a empresa no atendimento ao mercado alvo, o que acaba diminuindo a participao nas fatias deste mercado; o segundo refere-se ao risco que corre a empresa se os compradores do nicho mudem para os atributos do produto procurados pelo mercado como um todo; e, por fim, o terceiro risco refere-se ao fato de que o segmento se torne to atrativo a ponto de ser inundado de concorrentes e com isso os lucros proporcionados pelo segmento passam a ser menores e se pulverizam entre todos os participantes (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). 2.3 - Competitividade Faz-se necessrio conceituar o termo competitividade no ambiente econmico antes da delimitao dos seus determinantes, assim, numa viso mais ampla, o conceito de competitividade definido por Ferraz et al. (1997, p. 3)como a capacidade de a empresa formular e programar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Este conceito no reflete apenas em fatos isolados da empresa ou do produto, procura avaliar a competitividade a partir do processo concorrencial formado por um conjunto de empresas, indstria a qual participa, e ao padro de concorrncia vigente determinante, num espao de concorrncia capitalista, o qual se estabelece numa zona de interseco entre a firma e o ambiente econmico. Segundo Ferraz et al. (1997), o mercado onde a empresa se insere traz consigo muitas exigncias e padres de concorrncia, diante disso, h uma necessidade da empresa em se ampliar e renovar suas capacitaes e isso se d atravs de estratgias bem definidas em reas como gesto, inovao, produo e recursos humanos, sendo estas definidas como a base da competitividade. A capacitao acumulada pelas empresas ao longo do tempo um fator preponderante na determinao da competitividade, esta reflete as estratgias competitivas adotadas no passado em funo de sua viso quanto ao ambiente concorrencial e econmico na qual se insere, e o constante ajuste as novas tendncias, as mudanas no mercado.

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Sobre os ajustes dentro do mercado, Coutinho e Ferraz apontam que:


O sucesso implica, tambm, que as empresas mostrem-se aptas no apenas adotar estratgias competitivas adequadas, mas a impor correes de rumo quando necessrio. Para isto, as especificidades do mercado e do ambiente econmico e as modificaes esperadas nas formas de concorrncia so alguns dos elementos que devem nortear as firmas na seleo de suas estratgias. O conhecimento destas especificidades ajuda a inferir quais vantagens competitivas iro traduzir em maiores vendas e rentabilidade. (COUTINHO E FERRAZ, 1994, p. 18).

O processo competitivo no esttico, pelo contrrio, resultado das diferentes aes dos diferentes agentes econmicos, ou seja, estratgias adotadas pelas empresas so capazes de alterar o ambiente e forar a adaptao das demais empresas ao novo modelo de competio. Desta forma, surge a necessidade da empresa em estar atenta a todo instante nas possveis alteraes em seu ambiente competitivo e em suas novas formas de produo, visando, assim, a estabilidade de sua posio no mercado. As empresas competitivas no buscam apenas com a obteno de lucros extraordinrios de curto prazo, buscam aumentar sua participao de mercado mantendo uma margem de lucro capaz de suprir os custos. Este aspecto dinmico da competitividade agregou fatores determinantes ao desempenho da empresa no mercado, visto que grande parte dos estudos recentes costumam abordar a competitividade, simplesmente como um fato intimamente ligado s caractersticas de desempenho ou de eficincia. Dessa forma, Ferraz et al. (1997, p. 1-2) destacam, percebese a convivncia de duas famlias de conceitos de competitividade. Em uma primeira, a competitividade vista como um desempenho a competitividade revelada. Na segunda famlia, a competitividade vista como eficincia a competitividade potencial. Segundo os referidos autores, na primeira famlia a competitividade vista como um fator de desempenho, carter revelado, sugerindo a ideia de que o mercado o maior indicador da competitividade das empresas, ou seja, em um determinado momento do tempo, sero mais competitivas as empresas que apresentarem uma maior participao no mercado ou market-share. Pode-se dizer que a demanda do mercado que ir avaliar o conjunto de aes de uma empresa, sendo que a aprovao dessas aes possui carter imprescindvel para que a posio competitiva da mesma seja definida e reafirmada. Com isso, a competitividade revelada torna-se uma varivel ex-post, pois s pode ser avaliada aps a divulgao dos resultados da empresa. Observa Ferraz et al. (1997, p.2) neste caso:

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A competitividade uma varivel ex-post que sintetiza os fatores preo e no preo estes ltimos incluem qualidade de produtos e de fabricao e outros similares, a habilidade de servir ao mercado e de fabricao e outros similares, a habilidade de servir ao mercado e a capacidade de diferenciao de produtos, fatores esses parcial ou totalmente subjetivos.

Diferentemente do conceito de competitividade revelada, na segunda famlia a competitividade vista por eficincia, carter potencial, nesse caso o interesse central saber se uma empresa mais produtiva tecnicamente do que as demais, ou seja, se ela consegue transformar insumos em produtos com o mais alto grau de rendimento, podendo ser expressa em comparativos entre preos e custos (mark up), coeficientes tcnicos ou produtividade dos fatores de produo, sempre considerando o mercado de atuao como parmetro. Diante disto, definida como ex-ante, pois atravs da escolha da tcnica de produo que o produtor faz que se possa perceber em que grau de capacitao a empresa se encontra. Sobre esta questo, Ferraz et al. (1997, p.2) apontam que:

A competitividade um fenmeno ex-ante, isto , reflete a capacitao detido pelas firmas, que se traduz nas tcnicas por elas praticadas. O desempenho obtido no mercado seria uma consequncia inexorvel dessa capacitao. Considera-se, assim, que o domnio de tcnicas produtivas que, em ltima instncia, habilita uma empresa a competir com sucesso, ou seja, representa a causa efetiva da competitividade.

Conforme Ferraz et al. (1997, p. 2-3),no sem razo que est cada vez mais sedimentada entre os especialistas a percepo de que anlises de competitividade baseadas somente em dados tpicos referentes a preos, custos e taxas de cambio, extrados do desempenho macroeconmico ou de empresas individuais so insuficientes e conduzem a concluses distorcidas. Ou seja, frisa-se que, apesar dos autores considerarem a importncia das definies tanto de competitividade por desempenho como competitividade por eficincia, so enfoques com certas limitaes por apresentarem um carter esttico, realizando a analise apenas do comportamento passado dos indicadores, sem elucidar as relaes causais que mantm com a evoluo da competitividade. Em suma, para determinar a competitividade, os autores orientam extrapolar os muros que cercam a empresa, transcendendo o nvel microeconmico e absorvendo tambm aspectos macroeconmicos. Devemos entender o ambiente onde se encontra a firma em questo, qual sua influncia do ambiente sobre a prpria firma e sobre os demais agentes que atuam naquele mercado. Existem mercados mais expostos concorrncia internacional, outros mercados menos expostos, afetando de maneira intrnseca a competitividade de cada

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um deles. Portanto, devemos entender os fatores que determinam a competitividade conforme o grau em que so externos firma. Segundo Ferraz et al. (1997), para avaliar a capacidade de "formular e implementar estratgias", devemos identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo de acordo com: o padro de concorrncia vigente, importncia setorial no presente e a que se pode esperar no futuro prximo e o potencial das firmas do pas com relao a eles. Diante disto, os fatores determinantes da competitividade so um conjunto de fatores que, alm de serem em grande nmero, transcendem o nvel da firma, sendo relacionada, tambm, a estrutura da indstria e do mercado, e ainda ao sistema produtivo como um todo (FERRAZ et al., 1997). Assim, podemos separ-los analiticamente em trs grupos: os empresariais (internos a empresa), os estruturais (referentes indstria/complexo industrial) e os sistmicos (ambiente em que esto inseridas). 2.3.1 - Fatores Empresariais Os fatores empresariais so aqueles que esto dentro do controle da firma, os quais ela possui poder de deciso e pode ser controlado ou modificado atravs de estratgias e condutas ativas assumidas internamente, correspondendo as variveis no processo de deciso. Esto relacionados aos estoques de recursos acumulados pela empresa e as suas estratgias de ampliao dos mesmos, assim, para efeito de anlise, este est subdividido em quatro reas de competncia: gesto, inovao, produo e recursos humanos (FERRAZ et al., 1997, p. 1013). Em relao gesto, as empresas bem sucedidas so aquelas que apresentam um novo paradigma comportamental, destaca-se a evoluo dos formatos organizacionais das empresas, de acordo com sua natureza e seus objetivos. A eficcia das atividades de gesto, em termos de novo posicionamento estratgico, vista de acordo com os fatores de sucesso no mercado e a capacidade de integrar a estratgia, ou seja, capacidade e desempenho. Em relao gesto competitiva, Ferraz et al.(1997, p. 14) afirma que no nvel das condutas, as estratgias devem ser aderentes ao padro de concorrncia relevante para a empresa. necessrio investir nas capacitaes correspondentes e assegurar que o desempenho seja coerente com os fatores crticos de sucesso. Essas so as tarefas centrais da gesto competitiva.

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De acordo com Ferraz et al. (1997), no ambiente interno das empresas competitivas, observa-se uma nova postura, a qual busca cada vez mais a obteno de maiores nveis de eficincia e competitividade. Observa-se alteraes ligadas a tarefas administrativas tpicas de empreendimentos industriais como: planejamento estratgico e o suporte tomada de deciso, fluxo de informaes e relao entre fornecedores e cliente. Em relao alterao nas tomadas de deciso, constata-se a diminuio do nmero de nveis hierrquicos e o aumento da delegao de poderes no interior das cadeias de comando, ou seja, acabaram transformando seu ambiente interno em uma estrutura produtiva horizontal, sustentada pela sua funcionalidade e eficincia, principalmente no sentido de otimizao do tempo nos momentos de deciso e ao e, assim, menos burocracia (FERRAZ et al., 1997). Outro fator determinante nesta nova postura est no aumento do fluxo de informaes horizontais, ou seja, as informaes quanto aos procedimentos a serem executados circulam em mais pontos da empresa e com maior velocidade, consequentemente, h uma facilidade ainda maior na realizao dos planejamentos estratgicos e as suas devidas aes no decorrer do tempo. Diante desta alterao, surgiu a necessidade do aprimoramento na tecnologia da informao, a qual desempenha o papel primordial no processamento e na transmisso das informaes, deixando ainda mais articulada comunicao intra-empresarial (FERRAZ et al., 1997). Por fim, os novos atributos da gesto competitiva modificam suas fronteiras, alterando radicalmente as normas que regulam sua relao com fornecedores e clientes, permitindo uma maior aproximao e conexo com estes, ou seja, atua como um elo entre eles com intuito de destacar-se frente aos concorrentes. Esta maior relao facilita o desenvolvimento conjunto de produtos, troca de informao tecnolgica, fluxos de entrega que minimizem estoques, garantia assegurada de qualidade e estabilidade nos contratos (FERRAZ et al., 1997). Em se tratando de inovao, este fator tornou-se indispensvel ao ciclo da empresa. A capacidade de gerar inovaes tecnolgicas um dos focos principais das empresas que buscam ser competitivas, j que seus resultados econmicos esto estritamente ligados a sua capacidade de gerar progresso tcnico, dessa forma, aumenta a importncia dos departamentos de desenvolvimento de produtos. As atividades de inovao so basicamente quelas ligadas a pesquisa & desenvolvimento (P&D) de processos e de produtos realizadas intra ou extramuros, transferncia de tecnologias atravs de licenciamento ou outras formas de intercmbio tecnolgico (FERRAZ et al., 1997).

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A rea de P&D, portanto, fortemente responsvel pela atividade inovadora, o constante fomento nesta rea pode trazer como resultado a criao de novos conceitos de produto e de novas tecnologias, capazes de reduzir drasticamente determinados custos no processo de produo. Alm disso, a P&D extramuro, atravs de alianas tecnolgicas e outras formas de associaes para a inovao tm crescido em importncia diante dos esforos clssicos de P&D que no passado catalisavam a maior parte dos gastos das empresas. Na parte empresarial, a capacidade inovativa, incentiva as empresas a realizarem investimentos que objetivam explorar novas oportunidades para criar e ocupar mercados, sofisticando as atividades de pesquisa e desenvolvimento em conjunto com firmas do mesmo setor, promovendo alianas tecnolgicas e outras formas de associao, reduzindo assim seus gastos e aumentando eficincia (FERRAZ et al., 1997). Neste caminho, para se adquirir xito no processo criativo necessria habilidade em lidar com uma atividade que apresente alto grau de incerteza quanto aos resultados e a necessidade de inter-relao desta com as demais atividades da empresa. Conseguir obter e desenvolver essas competncias essenciais pode significar para as empresas uma posio bem mais competitiva no mercado, posio esta que gera certo conforto na medida em que dificulta a imitao perante as de mais empresas concorrentes e abre caminho para o controle de novos mercados. Apesar das vantagens apresentarem-se atraentes no curto prazo para a aplicao de novas tecnologia, os ganhos sustentam-se em longo prazo somente se o processo de inovao no cessar, ou seja, a busca por melhoramentos contnuos deve tornar-se parte das rotinas formais e informais de cada firma. Na produo, as grandes transformaes sociais, econmicas, culturais e, principalmente, as tecnolgicas, estabeleceram os alicerces para a consagrao de um novo paradigma produtivo. Equipamentos com base microeletrnica esto cada vez mais inseridos na produo, tanto nos equipamentos e instalaes, como no monitoramento dos processos, processamento de informaes e no controle de etapas. Portanto, este novo padro, est mais conectado ao carter potencial da competitividade, o qual remete a eficincia, qualidade e diferenciao de produtos, na flexibilidade da organizao produtiva e do trabalho, na rapidez de entrega e racionalizao de custos, constituindo, assim, elementos bsicos da competitividade. Nesse sentido, h uma constante busca por inovao dentro das empresas em relao aos processos organizacionais, os quais possuem a utilizao intensiva como marca de referncia da capacitao produtiva, diante disso, pode-se agrupar os processos em trs

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grupos: mtodo de economia de tempo, materiais e reduo de lotes, como o just-in-time; mtodos de organizao do processo de trabalho, como celulizao e grupos semiautnomos; mtodos de gesto de qualidade, envolvendo o controle estatstico da produo e programas zero-defeito. Tm-se tambm, dentro do ambiente empresarial, normas como o ISO 9000 e 9001, que constituem um receiturio genrico de procedimentos, capaz de orientar e discriminar o modo de produzir com qualidade. Na prtica, todo esse movimento de mudana nos padres tecnolgicos no ambiente produtivo, transforma-se em uma forma da empresa competir com competncia, entretanto, se deve buscar sempre novos sistemas e equipamentos que possam melhorar o processo produtivo, pois trar impacto na sua competitividade ao longo prazo. Dentro da rea de recursos humanos, Ferraz et al. (1997, p.17) definem que a tarefa central a de definir e implementar princpios de organizao e operao de processos de trabalho indutores de comportamentos que visam melhoria contnua da qualidade dos produtos e dos mtodos de fabricao. Diante disso, o novo padro das relaes de trabalho, as quais as empresa esto adotando, se baseiam no trip formado pela estabilidade, participao nos processos decisrios e no compartilhamento dos ganhos, os quais, por consequncia direta, acabam influenciando na produtividade, qualificao, flexibilidade da mo-de-obra e competitividade. Nas empresas que adotam esse novo modelo de relao trabalhista, o funcionrio especializado em uma funo especifica, d lugar ao funcionrio possuidor de mltiplas funes, pois o conhecimento de todo o processo produtivo pode canalizar a capacidade criativa para resoluo de problemas no mbito especfico para o panorama geral. Assim, a gesto de recursos humanos vem se preocupando cada vez mais em motivar os trabalhadores, j que o trabalho no mais visto como item de custo, mas como um ativo que deve ser valorizado. H um comprometimento da gesto empresarial com investimentos permanentes em treinamentos de toda a fora de trabalho, inclusive o pessoal de cho-de-fbrica e, dessa maneira, a empresa procura aumentar o comprometimento e a estabilidade de seus trabalhadores, visto que uma boa relao com a fora de trabalho garante uma melhor produtividade e uma melhoria da qualidade dos produtos e dos processos fabris, ou seja, o conjunto de condicionantes internos empresa indispensvel para que os trabalhadores se motivem a coparticipar dos desafios competitivos da empresa contempornea diante do acirramento constante da concorrncia.

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2.3.2 Fatores Estruturais No mbito dos fatores estruturais, estes consistem nos fatores ligados a zona limiar de interseco entre a firma e o ambiente externo, um intermedirio entre as empresas e o sistema econmico em geral. Em termos prticos, pode-se dizer que as empresas conseguem alterar suas condutas internas a fim de se adequarem s suas necessidades de estratgia competitiva, porm, h fatores externos que limitam ou at mesmo favorecem em algum sentido essas prticas e, geralmente, no podem ser alterados pelas mesmas individualmente. Segundo Ferraz et al. (1997), estes fatores so aqueles sobre os quais a capacidade de interveno da empresa limitada pela mediao do processo de concorrncia, estando assim intimamente relacionado ao padro de concorrncia dominante em cada indstria. V-se, portanto, que os fatores estruturais possuem especificidades setoriais mais claras que os fatores empresariais e so ilustrados como um tringulo, tendo como vrtices: o mercado, com seu tamanho e dinamismo; a configurao da indstria, organizada atravs das capacitaes e das articulaes na cadeia. a) Mercado O movimento de evoluo do contedo tecnolgico dos produtos e a melhora nos processos produtivos buscam a conciliao de dois requisitos o quantitativo (tamanho do mercado e dinamismo)e o qualitativo (grau de sofisticao). As empresas lderes se focam na obteno de vantagens competitivas baseadas na sua maior capacitao tecnolgicas, na sua agilidade de resposta a mudanas no mercado, e na sua capacidade de atendimento a rigorosas especificaes de atributos dos produtos. O dinamismo do mercado seguramente um dos principais fatores indutores da competitividade. Ao estimular investimentos, mercados dinmicos asseguram uma taxa elevada de renovao de equipamentos e mtodos de produo que, ao lado das economias de escala e escopo naturalmente absorvidas por empresas que se expandem, propiciam crescimento sustentado da produtividade industrial (FERRAZ et al., 1997). Entretanto, para os autores, o crescimento quantitativo do mercado, impulsionado pelo aumento da produtividade industrial e viabilizado pela incorporao de inovaes tecnolgicas, no o nico fator propulsor da competitividade, j que existem outros fatores estimulantes da competitividade que esto mais relacionados ao desenvolvimento qualitativo do mercado e

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que so definidos de acordo com o grau de exigncia dos consumidores, consumidores informados e com alto poder aquisitivo definem padres de qualidade e desempenho dos produtos que pressionam as empresas a adotarem estratgias competitivas de acumulao permanente de capacitao e de melhoria contnua de eficincia(FERRAZ et al., 1997, pg. 19). Estas exigncias ajudam a definir as estratgias das empresas competitivas para melhoria de sua eficincia e crescimento, pois seus padres so moldados de forma a conquistar o usurio para atender suas necessidades, e assim destacar-se no mercado. Diante disso, as empresas lideres internacionais vm buscando a conciliao dos fatores, quantitativos e qualitativos, atravs da elevao do contedo tecnolgico dos produtos, a fim de estarem preparadas para as constantes mudanas de demandas dos mercados. A intensificao no ritmo de lanamento de novos produtos ou de incorporao de novos atributos nos produtos antigos visa, de um lado, dinamizar mercados que apresentam sinais de saturao devido estagnao da demanda ou excesso de oferta, e, de outro, reforar a capacitao tecnolgica como vantagem comparativa em substituio a disponibilidade de recursos naturais ou outras fontes tradicionais de competitividade. Com isso, a tendncia geral a reduo dos ciclos de vida das inovaes, da intensificao do lanamento de novos modelos e descommoditizao dos bsicos, atravs do desenvolvimento dos produtos cada vez mais adaptados as necessidades da clientela (Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996, p. 19)). Em virtude disso, observa-se a difuso de padres de consumo praticamente em todos os setores, respeitando os limites do processo de diferenciao natural de cada setor. Portanto, diante do acirramento competitivo no mbito empresarial, Ferraz et al. (1997) destaca ainda a necessidade das empresas em ter uma boa presena no mercado interno, mas tambm, uma presena sistemtica no mercado internacional, o qual expe ao contato com uma clientela mais variada, com elevados nveis de exigncia e disputada por grande nmero de concorrentes, o que favorece os processos de aprendizado e amplia a capacidade de ajustamento s transformaes dos padres de consumo. Do mesmo modo que o mercado interno, o mercado internacional exige esforos contnuos de aumento da competitividade, j que alm das exportaes, as vendas externas se tornam variveis importantes para analise da competitividade. b) Configurao da Indstria

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Segundo FERRAZ et al. (1997), cenrio competitivo que se renova constantemente e a forma como a indstria se organiza, no que diz respeito estrutura patrimonial, produtividade da oferta e a efetividade das articulaes entre produtores e seus fornecedores, deve ser igualmente analisado, pois desde a crescente incorporao da microeletrnica e de novos mtodos gerencias diversas indstrias precisaram de amplas reestruturaes, visando mudana nos padres de concorrncia para manter a competitividade. H maior integrao financeira e comercial a nvel mundial, com instituies financeiras, distribuidores e atacadistas atuando em parceria com empresas de outros pases. Considerando que algumas mudanas ocorreram no formato das organizaes industriais, Ferraz et al. (1997) identificaram esse fenmeno e conseguiram dividir os setores da economia em dois grupos. Sendo que o primeiro refere-se aos setores mais intensivos em capital e o outro engloba os setores que, ao contrrio, operam com pouco aporte de capital. De um modo geral, nos setores de elevada intensidade de capital as empresas optaram por processos de re-centragem, ou seja, passaram a diminuir seus investimentos em diversificao de produtos, em vez de se dispersar em portfolios de produtos que, embora lucrativos, apresentam baixa sinergia. Os produtos oferecidos pela empresa concentram-se na sua capacidade tecnolgica e financeira acumulada, pois s assim, podem realizar etapas sucessivas de agregao de valor. (FERRAZ et al., 1997, pg. 21). O sentido dessa mudana de atitude consiste no fato de que com a reduo da diversificao de produtos, as empresas tornam-se mais concentradas, o que pode levar a um uso mais racional e eficiente das capacitaes acumuladas. Assim, produtos simples passam por mais pesquisa e desenvolvimento, possibilitando um processo chamado de descommoditizao. J, nos setores de menor intensidade de capital a soluo adotada foi a de formao de redes cooperativas horizontais. Os autores compreendem isso como um processo em que pequenas e mdias empresas [...] buscam a gerao de economias de aglomerao por meio da constituio de polos regionais de produo [...] (FERRAZ et al., 1997, p.21). Com isso, h uma maior facilidade da formao de alianas estratgicas visando ao compartilhamento dos custos com programas de P&D, treinamento profissional, compra de insumos, venda de produtos etc. Alm disso, h o objetivo de propiciar, atravs da melhor diviso da fora de trabalho, uma maior eficincia empresarial ou, atravs do compartilhamento, a disponibilizao de recursos essenciais para a operao em condies competitivas (FERRAZ et al., 1997, pg. 21). Neste processo, essas empresas tm acesso a equipamentos sofisticados, servios tecnolgicos e de formao profissional, estrutura comercial de compra

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de insumos e vendas de produtos eficientes e, neste sentido, busca-se atingir maior eficincia nos processos e possuir produto com preos competitivos e qualidade. Ferraz et al. (1997) enfatiza, ainda, outro trao marcante das configuraes industriais competitivas, a intensificao da cooperao vertical. Este se tornou um fator marcante, pois se tem a formao de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades tecnolgicas, que conduzem as relaes Inter setoriais fortemente sinrgicas e engajadas, e permitem condies estruturais adequadas para incremento da competitividade de todos os elos da cadeia produtiva. Este comportamento adotado pelas empresas, intensificando sua interao vertical, segundo Ferraz et al.(1997) nada mais do que uma resposta natural da indstria aos avanos ocorridos no que tange s tecnologias organizacionais, quanto na tecnologia industrial e servios de informao. Porm, com a criao de um ambiente com alta competitividade, se faz necessria uma regulao que fortalea e proteja a competitividade. Alm da perspectiva do mercado e da configurao industrial, as caractersticas da competitividade tambm esto relacionadas ao comportamento das empresas. 2.3.3 Fatores Sistmicos Segundo FERRAZ et al. (1997), os fatores sistmicos so fatores condicionantes de atitudes de empresas, so fatores intrnsecos ao sistema econmico e a toda economia em geral. So fatores exgenos que provm de esferas mais altas, englobam diversas caractersticas gerais do sistema econmico, que atuam de forma direta ou indireta sobre a competitividade da empresa, ou seja, a empresa possui pouco, ou nenhum, poder de interveno sobre os fatores sistmicos, O que pode se diferenciar o grau de influncia do fator sistmico sobre cada firma individualmente. Assim, aqueles que constituem externalidades strictu sensu para empresa produtiva, sobre os quais a empresa detm escassa ou nenhuma possibilidade de intervir, constituindo parmetros de processo decisrio (FERRAZ et al., 1997, pg. 12). Os fatores sistmicos influenciam as empresas no sentido de gerar expectativas favorveis ou no para o futuro, bem como de auxiliar na tomada de decises estratgicas exigidas no tempo presente. Do lado da oferta de produtos, afetam as condies de custo e qualidade em que esto disponveis os insumos materiais, humanos, organizacionais ou institucionais que atuam sobre a gerao de inovaes do produto e do processo. J, do lado

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da demanda, termos a sociedade, qual busca o desempenho competitivo de suas empresas, atravs de desafios, estmulos e exigncias. Dentre os fatores sistmicos mais significativos para essa anlise e que so expostos a seguir, encontram-se os seguintes: determinantes macroeconmicos, determinantes poltico-institucionais; determinantes legais-regulatrios; determinantes infra estruturais; determinantes sociais; e determinantes internacionais. a) Determinantes Legais-Regulatrios Neste caso, o Estado tem papel mais passivo, de cunho notavelmente regulatrio, visando garantir um ambiente competitivo saudvel, alm de fiscalizar a ao dos agentes econmicos. Devido globalizao e liberalizao da atividade econmica, vem ocorrendo no cenrio internacional mudanas institucionais significativas, como o uso de leis e regulaes como instrumento de poltica industrial.

O aprimoramento dessas regulaes tem se revelado importante mecanismo de estmulo para o aumento da eficincia produtiva e principalmente melhoria da qualidade e aumento da sofisticao tecnolgica tanto dos processos produtivos quanto dos produtos da indstria local (FERRAZ et al., 1997, p. 29).

Os principais instrumentos de regulao econmica, identificados por Ferraz et al. (1997), so os que tratam da defesa da concorrncia e do consumidor, da preservao do meio ambiente, do regime de amparo propriedade intelectual e do controle do capital estrangeiro. Ferraz et al.(1997) ainda concluem que estes instrumentos formam o arcabouo que define o regime de concorrncia prevalecente, estando incluso mecanismos no-tarifrios, a aplicao de leis anti-dumping e anti-subsdios e do cdigo de salvaguardas comerciais. Estes mecanismos visam harmonizar as condies de interveno e regulao do Estado na economia local, o que, devido globalizao, tem se destacado no mbito do uso das leis e regulaes como forma de poltica industrial, o que afeta diretamente a competitividade e garante certo grau de estabilidade. Alm disso, os mesmos acabam contribuindo para eficincia produtiva e, principalmente, para a melhoria da qualidade e aumento do grau de sofisticao tecnolgica tanto dos processos produtivos quanto dos produtos da indstria local. b) Determinantes Infra-Estruturais

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A competitividade da indstria local depende basicamente da formao de uma infraestrutura adequada, a qual agregue facilidades ao processo de desenvolvimento da cadeia produtiva, melhorando tanto o processo produtivo quanto ao escoamento da produo, assim, os fatores infra-estruturais so determinantes na possibilidade de desenvolvimento econmico de um pas. Diante disso, seus determinantes mais importantes e que possuem maior influncia sobre a competitividade so: a oferta de energia, transporte e telecomunicaes(FERRAZ et al., 1997). Referente oferta de energia, esta deve ser de suma eficincia, regular, com ampla disponibilidade e custos baixos, sem interrupes ou falhas. Todos estes e, principalmente, o custo baixo, influenciam diretamente da competitividade industrial, j que a energia custo fixo determinante no processo produtivo. Sobre os transportes, o que realmente importa a necessidade de um ampla rede integrada, moderna e eficiente. Adquirindo todos esses pr-requisitos, pode-se reduzir custos produtivos e operacionais, proporcionar mais qualidade de vida s pessoas, melhorar o escoamento da produo para exportao e, portanto, maiora integrao do mercado interno e o aproveitamento das economias de escala. Como resultado, surge um aumento significativo na competitividade industrial para as empresas que esto situadas neste ambiente. Em relao telecomunicao, estas precisam ser de ampla disponibilidade e com baixo custo para que as indstrias tenham acesso ao mercado externo e uma integrao dos agentes econmicos no mercado interno, tornando-os cada vez mais dinmicos e eficientes. O investimento constante nas redes de telecomunicaes, na medida em que se trata de segmento altamente tecnolgico e com grande capacidade de difuso para os outros setores da economia, Cabe aos Estados e aos agentes privados, j que so necessrias altas quantias e o retorno se d somente no longo prazo. Assim, as telecomunicaes hoje, se apresentam como um determinante de competitividade estratgico, porm, em uma perspectiva dinmica para a competitividade no importa apenas que os custos com as telecomunicaes, transporte e energia sejam baixos e sim que ocorram investimentos em melhorias e modernizao da infraestrutura da economia (FERRAZ et al., 1997, p. 30). c) Determinantes Sociais: Os determinantes sociais possuem carter decisivo para o desenvolvimento de uma sociedade, tanto nos aspectos sociais como nos aspectos econmicos, indicam, ainda, o tipo

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de consumidores, trabalhadores e pesquisadores que formam o mercado. Exercendo grande influncia no estilo de vida da populao, produto de um incremento na renda dos agentes e, dessa forma, os indivduos passam a exigir e a consumir produtos de melhor qualidade e com uma frequncia mais acentuada. Segundo FERRAZ et al. (1997), destaca-se que o relacionamento destes indivduos com as indstrias tambm so determinados pelas condies sociais vigorantes, principalmente no que tange educao e qualificao da mo-de-obra, natureza das relaes trabalhistas e ao padro de vida dos consumidores. No que se trata a educao e qualificao da mo de obra, altos nveis de produtividade e qualidade nos produtos, gerao e incorporao de inovaes sofisticadas, esto estritamente relacionados com o nvel de qualificao, capacitao e educao de seus trabalhadores, bem como aos tcnicos, cientistas e pesquisadores envolvidos no processo produtivo. Sobre as relaes trabalhistas, deve-se buscar a cooperao entre patres e empregados, um maior envolvimento da fora de trabalho nas decises da empresa, j que essa relao mais estreita com a fora de trabalho pode elevar os nveis de produtividade industrial, competitividade, aumento na eficincia do trabalho e, ainda, cria um ambiente favorvel introduo de inovaes, minimiza greves e conflitos. Por fim, em relao ao padro de vida dos consumidores, os consumidores afetam o grau e a dimenso da sofisticao do mercado consumidor a partir do momento em que se tornam exigentes, isso acaba preocupando os produtores em adequar-se a nova realidade do mercado, induzindo ao aumento dos padres de produtividade e influenciando positivamente a competitividade das empresas locais frente s empresas externas. 2.4 Cadeia Produtiva Segundo Slack (2009) pode-se entender cadeia produtiva, como a rede de interligaes entre os vrios atores de um sistema industrial, o qual permite a identificao do fluxo de bens e servios atravs dos setores diretamente envolvidos, desde as fontes de matria-prima, at o consumidor final do produto. Dessa forma, vemos que o conceito abrange desde o processamento, transporte, armazenamento e distribuio, at a entrega final do produto. Estas atividades so divididas e realizadas por diversas empresas interligadas, as quais constituem os elos produtivos que se encontram ao longo da cadeia de produo. Leite

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(1996) destaca a importncia das cadeias produtivas e afirma que a realizao deste estudo um passo fundamental para a estruturao de mecanismos capazes de fornecer informaes consistentes para a tomada de deciso de agentes pblicos e privados. Estas decises buscam alguns de seus embasamentos nos chamados ns, pontos-chave onde so estabelecidas as polticas de toda a cadeia e onde se verifica os pontos fracos e fortes do processo (KLIEMANN NETO e SOUZA, 2004, p. 4). Procura-se, ento, romper com as anlises, essencialmente estticas, caractersticas de enfoques setoriais e introduzir elementos para uma percepo dinmica do processo. Neste caminho, Batalha (1997) ressalta a anlise da filire ou da cadeia de produo, a qual se desenvolveu na escola francesa de economia industrial, na dcada de 60. A anlise de filire tornou-se um dos mais utilizados estudos para anlise de aes econmicas e para auxlio na elaborao de polticas pblicas e privadas, por ser uma ferramenta importante que permite identificar as fragilidades, oportunidades e problemas gerais em todo setor produtivo da economia.
Cadeia (filirie) uma sequncia de operaes que conduzem a produo de bens. Sua articulao amplamente influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas pela tecnologia e definida pelas estratgias dos agentes que buscam a maximizao dos lucros. As relaes entre os agendes so de interdependncia ou complementaridade e so determinadas por foras hierrquicas. Em diferentes nveis de analise a cadeia um sistema mais ou menos capaz de assegurar sua prpria transformao. (ZYLBERSZTAJN e NEVES, 2000, p. 9).

A anlise de filire constitui, basicamente, num termo que abrange um conjunto de atividades articuladas para a obteno de insumos at a comercializao dos respectivos produtos nos diferentes mercados. Conforme Prochnik (2002, p. 1), cadeia produtiva um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vo sendo transformados e transferidos os diversos insumos. Esses dois extremos esto divididos em segmentos com uma sucesso de operaes - definidas nos elos da cadeia - capazes de ser separadas ou ligadas entre si pelo meio do processo tcnico. Portanto, de acordo com Batalha (1997), cadeia produtiva refere-se a um conjunto de etapas consecutivas, que passam e vo sendo transferidas e transformadas em diversos insumos, sendo resultado da crescente diviso do trabalho e da maior interdependncia entre os agentes econmicos. Destaca-se, ainda, que todas as etapas do processo produtivo de um determinado bem tm seu desempenho influenciado pelo ambiente organizacional que esta inserido, pela tecnologia e pelos ambientes institucionais. O enfoque tradicional sobre cadeias de produo considera trs subsistemas: de produo, de transferncia e de consumo. O primeiro est relacionado ao estudo da indstria

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de insumos e/ou extrao mineral, o segundo focaliza a transformao industrial, estocagem e transporte e, por ltimo, o terceiro permite o estudo das foras de mercado, a demanda dos consumidores e as formas de estratgia. Com isso, as cadeias resultam da crescente diviso e especializao do trabalho e na maior interdependncia entre todos os segmentos produtivos, que incluem os elos entre matrias-primas bsicas, as mquinas e equipamentos, os produtos de consumo intermedirio e produto final, bem como com sua distribuio e comercializao. Farina et al. (1997) afirmam que para uma cadeia produtiva obter sucesso e eficincia ela depende de boa coordenao, ou seja, cadeias bem coordenadas e com elos fortes conseguem atender o mercado consumidor apresentando produto de qualidade e, com isso, ganham competitividade e sustentabilidade ao longo do tempo. 2.4.1 Fluxos da Cadeia Produtiva A cadeia produtiva possui fluxos entre consumidor final e fornecedor, estes fluxos seguem em direo tanto em direo parte final do processo, como em direo ao incio da cadeia. As transaes ou fluxos constituem um ponto importante na determinao da competitividade da cadeia produtiva, j que sua eficincia na transferncia de informaes e o bom relacionamento entre os elos da cadeia produtiva permitem rpidas alteraes nos processos e produtos quando houver a necessidade de adequao as novas exigncias do mercado consumidor. A coordenao efetiva da cadeia permite a diminuio dos custos de transao, custos estes que provavelmente seriam repassados aos consumidores, gerando desvantagem estratgica s empresas. Cada agente, dentro da cadeia produtiva, busca agregar valor e tambm participar da maior parcela possvel dos resultados. Na parte central da cadeia produtiva, podemos observar a indstria de transformao, segmento que coordena toda cadeia, ou seja, exerce uma funo estratgica dentro da cadeia produtiva, induzindo mudanas tecnolgicas, mudanas no produto como agregao de valor, conquista de novos mercados ou aumento de participao nos quais j est inserida e, tambm, capaz de influenciar na estrutura da distribuio, sendo que os indutores das mudanas so os consumidores finais. Os consumidores seriam os fios condutores de aes a serem desenvolvidas pelos demais elos da cadeia, visto que o ambiente onde h maior facilidade e sensibilidade para captar volatilidade de seus desejos e preferncias. Na relao integrada e interdependente entre cliente e fornecedor, a informao captada repassada do varejo para o atacado, deste sucessivamente para a indstria,

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transporte, armazenagem, extrao e seus fornecedores, gerando base para a modificao de alguns processos em prol da competitividade. A cadeia se torna um conjunto de aes econmicas que presidem a valorizao dos meios de produo e asseguram a articulao das operaes (BATALHA, 1997, p. 26). Alm disso, Zylbersztajn e Neves (2000) apontam a responsabilidade que se deve ter em relao s operaes do varejo, atacado, estocagem, processamentos de informaes, instituies governamentais, mercados de futuros e associaes comerciais. O produto final da cadeia depende diretamente da relao adequada de todos os agentes citados, junto ao uso eficiente dos recursos disponveis. Na viso de Batalha (1997), a concepo de cadeia produtiva estaria, principalmente, ligada a trs elementos bsicos como: Operaes de transformao sucessivas, capazes de serem separadas e ligadas entre si por um encadeamento tcnico; Conjunto de relaes comerciais e financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformao, um fluxo de troca, situado de montantes a jusantes, entre fornecedores e clientes; Conjunto de aes econmicas que presidem a valorao dos meios de produo e asseguram a articulao das operaes. Por outro lado, as cadeias representam ainda um espao de anlise das inovaes tecnolgicas. Isso significa que operaes tcnicas ao longo de sua estrutura podem ser de tecnologias de base, de tecnologias chave e de tecnologias emergentes. Alm de fornecer uma viso sistmica do processo o estudo da cadeia pode ser utilizado para analisar e descrever o sistema, servindo adicionalmente como uma ferramenta de gesto, seja aplicado ao desenho de polticas governamentais ou definio de estratgias no mbito da firma, e da prpria cadeia ou ao apoio no desenho de polticas governamentais (ZYLBERSZTAJN e NEVES, 2000). Atravs desta viso sistmica de todos os processos, pode-se identificar os principais atores, os gargalos existentes, os aspectos estratgicos (como economias de escala, tecnologias alternativas e competitividade internacional), desperdcios, problemas de qualidade, economia de matria-prima e energia, reaproveitamento de recursos do processo, reciclagem e ainda problemas de qualidade ambiental. Diante disso, v-se a necessidade extrema de se ter a mxima produtividade no processamento das informaes de tais atividades, visando sempre adquirir a alta produtividade, seja no processo de extrao, seja no atendimento direto ao cliente.

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Conforme Farina et al. (1997), a competitividade depende no s das estratgias individuais, mas tambm da interao entre as empresas, tanto fornecedores e concorrentes, clientes e outros agentes inseridos na cadeia produtiva. As aes de uma empresa devem estar articuladas com as aes dos demais elos que constituem a cadeia produtiva, para que assim a cadeia como um todo, possa ser mais competitiva. Dessa forma, as empresas devem perceber que fazem parte de um sistema, e que o sucesso da firma depende diretamente da sobrevivncia e da sade econmica deste sistema complexo, o qual pode haver conflitos diretos, exclusivamente, por margem de lucro, entretanto, os conflitos internos que devem ser harmonizados para um melhor desempenho de todos os integrantes, deve-se buscar o aperfeioamento dessas relaes, j que o sucesso no final depende do desempenho global. Portanto, uma cadeia de produo formada por diversos agentes integrantes, desde os insumos at o produto final ao consumidor. Todas as etapas so interligadas e devem priorizar o contnuo aperfeioamento, com intuito de fortalecer seus desempenhos perante aos concorrentes, e, ainda, perante a si mesma. Mesmo com a intensa relao entre todos os elos da cadeia em busca do sucesso final, vemos em alguns casos, cadeias coordenadas por determinados agentes, isto , empresas lderes quedeterminam como, quando e onde os processos devem ser realizados. 2.4.2 Governana Conforme exposto anteriormente, as relaes contidas em uma cadeia produtiva, normalmente iniciam com a disponibilizao das matrias-primas que iro formar o produto que ser vendido para o consumidor final e, terminam com a sua entrega ou com o ps-venda. Entretanto, as cadeias de produo podem no ser totalmente verticalizadas, podem ser formadas por redes de empresas juridicamente independentes, as quais no se restringem, necessariamente, apenas ao ambiente interno ou de uma determinada regio, mas uma variedade de relaes transacionais. As redes de empresas podem fazer parte de uma cadeia produtiva e estarem inseridas em clusters ou aglomeradas industriais regionais, portanto, a cadeia produtiva pode se estender por vrios pases, ou ser apenas local. Diante desta amplitude possvel no processo produtivo, surge a questo das cadeias produtivas terem estruturas de comando (governance) na qual uma ou mais empresas coordenam atividades econmicas geograficamente dispersas. A governana da atividade produtiva fundamental para abordagem das cadeias produtivas, j que, conforme Suzigan et

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al. (2002), a governana da atividade produtiva est relacionada s relaes de poder que ocorrem na cadeia de produo e distribuio, onde h interao mais frequente entre os agentes, promovendo maior nvel de colaborao e cooperao nas relaes entre as empresas. Alm disso, a governana essencial para a atividade inovativa, a qual depende em grande parte das interaes entre os agentes, aprendizado pela interao (SUZIGAN et al., 2002). Mesmo que o conceito de governana nos mostre importantes vantagens,Suzigan et al. (2002) ressaltam que a concentrao de empresas de um mesmo setor, em conjunto com indstrias correlatas, se caracteriza pela intensa interao, que podem ou no ser dirigidas por uma empresa lder. Assim os autores buscam classificar as cadeias produtivas da seguinte forma: Sistema all ring-no core, neste caso no h hierarquia ente os agentes, desta forma o sistema carece de lderes sistemticos, as decises podem ser tomadas individualmente; Sistema core-ring with coordinating firm, nesta estrutura h certo grau de hierarquia, em virtude de certo nvel de assimetria entre os agentes participantes da cadeia. Entretanto, o poder limitado e no determinante da sobrevivncia dos outros agentes; A terceira estrutura chamada de core-ring with lead firm, basicamente apresenta os mesmos elementos da estrutura anterior, porm, a diferena esta em a firma lder ser dominante, possuindo o comando sobre as estratgias da cadeia e aes dos demais participantes; Por ltimo, a estrutura pode ser denominada de all core, onde praticamente no h formao de rede, pois as atividades de produo e distribuio so assumidas pela grande empresa verticalizada. O processo de reestruturao industrial, decorrente do novo paradigma tecnoeconmico, foi marcado pela desverticalizao e descentralizao. Neste sentido, a grande empresa internacionalizada passa a especializar-se em uma ou algumas funes estratgicas, normalmente, naquelas competncias intangveis (P&D, desenho, criao de marcas, comercializao), o que acarreta numa descentralizao das atividades produtivas. A existncia de tais firmas lderes se d em virtude da posse de ativos-chaves especficos que do firma a condio de impor seus interesses aos outros participantes da cadeia (SUZIGAN et al. 2002). Diante disso, as relaes de cooperao que ocorrem entre os agentes se do nos

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termos definidos pelas firmas mais importantes, a governana pode ser exercida de diferentes maneiras, e diferentes partes da mesma cadeia podem ser governadas de diferentes maneiras. Humphrey e Schmitz (2000, p. 165-69), destacam diferentes razes, as quais tornam a governana nas cadeias de produo algo importante, diante este processo de desverticalizao da produo, onde se v, muitas vezes, os produtos sendo fabricados em locais muito distantes que no possuem conhecimentos especficos e ficam nas mos de seus governos. Estas razes so descritas, como: Acesso a mercados, j que mesmo quando os pases desenvolvidos derrubam barreiras comerciais, os produtores de pases em desenvolvimento no adquirem automaticamente acesso a mercados, porque as cadeias alimentadas pelos produtores so muitas vezes governadas por um nmero limitado de compradores. Rapidez de ao na aquisio de capacidades de produo, visto que aqueles produtores que adquirem acesso s empresas lderes da cadeia tendem a encontrar-se numa ngreme curva de aprendizado, isto , se torna necessria a transmisso de melhores prticas de produo. Distribuio de ganhos, onde se observa as empresas dos pases em desenvolvimento ficando fechadas em atividades tangveis (produo), sofrendo com baixas barreiras entrada e recebendo retornos baixos, assim, o ideal estaria na disseminao dos ganhos resultantes da globalizao. Pontos de alavancagem para iniciativas de poltica, diante do fato de as cadeias globais de valor no serem apenas correntes baseadas no mercado, mas, tambm, podem minar polticas governamentais influenciadoras nos pases em desenvolvimento. Canalizao de assistncia tcnica, onde a ideia central combinar assistncia tcnica com conectividade, sendo as empresas lderes o ponto de entrada para alcanar uma multido de pequenos e mdios fornecedores distantes. A governana, ento, se refere s relaes entre empresas e a mecanismos institucionais atravs dos quais se consegue a coordenao extra mercado das atividades dentro da cadeia. Os parmetros so definidos exclusivamente por cada empresa em seu ponto da cadeia, fazendo com que o produto seja realizado segundo processos especficos de produo, procedimentos de monitoramento, etc. Neste nterim, interessante abordar a questo das cadeias produtivas globais distinguindo dois tipos de cadeias globais, de acordo com Gereffi (1994):

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Cadeias dirigidas por produtores grandes empresas transnacionais integradas que detm o papel central no controle do sistema de produo, incluindo suas conexes a montante e a jusante da cadeia, ou seja, os parmetros so estabelecidos pelas empresas que controlam tecnologias chave de produto e processo. Cadeias dirigidas por compradores indstrias como grandes varejistas e detentores de grandes marcas que detm o papel central nas redes de produo descentralizada em vrios pases exportadores, concentrando-se no desenho e na comercializao. Estas empresas no possuem, necessariamente, quaisquer instalaes de produo. Este padro de industrializao liderada pelo comrcio , frequentemente, intensivo em mo-de-obra e caracterstico de indstrias de bens de consumo. O elo produtivo desta cadeia normalmente se situa em pases em desenvolvimento. Segundo Suzigan et al. (2002), em ambos os caso a questo da governana

determinada pela quantidade de ativos estratgicos chaves que a firma detm, que pelo seu carter tcito e especfico, no so reproduzidos pelos outros agentes da cadeia. Por meio desta abordagem, pode-se observar quais as empresas que utilizam estratgias que possibilitam o comando da cadeia, observando regras de funcionamento e definindo quem se apropria do valor gerado nos diferentes estgios do processo de produo e comercializao, e como se estabelece o domnio que os coordenadores detm sobre os outros elos. Segundo Humphrey e Schmitz (2000), a governana por parte do comprador onerosa, exige investimentos especficos para ativos e relaes com fornecedores especficos. O conhecimento limitado que o fornecedor tem das demandas do mercado pode surgir em mercados muito geis caracterizados pela inovao e pela diferenciao de produtos, assim, a razo principal para a especificao de parmetros de processo ao longo da cadeia o risco, isto , quando h possibilidade de perdas potenciais resultantes do no cumprimento de compromissos ou no assegurar que o produto obedea aos padres necessrios. Alm disso, no que diz respeito ao processo de aprendizado, as empresas que possuem a governana da cadeia definem quem (know-who) e como (know-how) sero produzidos os produtos/servios. O know-how e o know-who so aspectos importantes para identificar e gerenciar outros fornecedores e transladar para estes as atividades bsicas que a empresa realizava anteriormente e, assim, ser capaz de oferecer produtos finais ao mercado global com marcas prprias, ou utilizar marca j estabelecida, porm estabelecendo novas relaes interempresariais visando obter mais lucros e cotas de governana.

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CAPTULO III MERCADO DE JIAS DE LUXO 3.1 Conceitos e Estratgias 3.1.1 - Definio de Luxo O conceito de luxo bastante amplo e no h um acordo universal sobre a sua definio. Para Lipovetsky & Roux (2005), atravs dos tempos, o luxo adquiriu sentidos e conceitos diversos, refletidos em objetos, seres, pessoas, lugares, produtos e marcas, alm das milhares de palavras que o representam nas diversas lnguas. Etimologicamente, a palavra luxo originria da palavra luxus, em latim e, posteriormente, a palavra luxo foi relacionada a outras duas palavras que possuam o mesmo radical: lux (luz) e luxria (luxria). Luz ao significar esplendor, luminosidade, brilho, o que reluz, e luxria com uma apologia aos prazeres carnais, sensualidade, vaidade, etc. Para Nueno e Quelch (1998), luxus significa tolerncia do senso, mesmo no se considerando o custo. J Castarde (2005) define luxcomo brilho, bom gosto, iluminao, elegncia chegando luxria excessivo, aberrante, raro, extremo. Entretanto, independente da etimologia e sua significao no dicionrio, importante explicitar o sentido do luxo sob as suas diversas pticas atravs de diversos autores. Castarde (2005) ressalta que um objeto de luxo deve corresponder a uma abordagem personalizada, ser tecnicamente perfeito e ser esteticamente belo. Complementa que luxuoso tudo o que raro e que no nem comum nem usual. A raridade e a escassez constituem um fenmeno subjetivo ao produto em si, o que justifica o diferencial do preo, dessa forma, o valor agregado das marcas de luxo situa-se no chamado algo mais o estilo, a apresentao, o apelo histrico, o design, a originalidade: [...] uma boa empresa de luxo mantm a especificidade de imaginar e definir o produto com uma qualidade e uma apresentao da qual s ela tem o segredo. (CASTARDE, 2005, p.87). No mesmo caminho, Galhanone (2005) destaque que luxo esta relacionado a tudo que raro, exclusivo, restrito e, consequentemente, de custo mais elevado, se for acessvel maioria das pessoas, deixa de ser luxo. Com esse conceito o luxo esta condicionado a ser objeto de desejo de muitos, mas acessvel a poucos, sua essncia o caracteriza como singular e sinaliza privilgio, elite, nobreza, prestgio, aristocracia, riqueza e estilo.

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Segundo Dangelo (2004), os produtos de luxo so aqueles dotados de qualidade superior, caros em termos absolutos e comparativos raros e adquiridos por uma clientela especial. O autor enfatiza que: (...) A combinao desses elementos que confere o carter de luxo a um produto; todas essas caractersticas, afinal, contribuem para criar o imaginrio e o glamour que circundam o objeto (DANGELO, 2004, p.42). Strehlau (2004), no entanto, define produto de luxo como a somatria dos fatores matria prima, qualidade e custo de produo, alm da representao para o consumidor da satisfao de uma necessidade, seja ela de ordem social, emocional ou econmica. Sob os aspectos da imaterialidade, isto , a capacidade de atingir o bel-prazer da realizao do prprio sonho, o luxo desliga-se do objeto para associar-se a um signo, a um comportamento, a um cdigo, a uma vaidade, ao conforto, comodidade, a um saudvel estilo de vida, a valores ticos e estticos, ao conhecimento, ao reconhecimento, satisfao e, ainda, discrio, ao requinte e, portanto, a um tipo diferente de elegncia. Castarde (2005) afirma que a possibilidade de conciliar as necessidades materiais com as espirituais e culturais um reflexo dos desejos que o homem persegue desde sempre e que o ajudam a evoluir. A ambio pela magnificncia e pela perfeio uma forma de superao e fonte de progresso, na medida em que se estabelece na criatividade humana, a qual, no se contenta com as simples necessidades bsicas. Sendo assim, a necessidade e desejo so as duas entidades necessrias passagem para o ato de consumo, uma pertencente ao campo do real e a outra ao campo do imaginrio e dos smbolos (GALHANONE, 2005, p.05). Segundo Strehlau (2004, p. 30-31), um produto pode ser definido como de luxo basicamente por trs aspectos: sua natureza, por ser composto de matria- prima rara, de boa reputao, tecnologia especial. Estas caractersticas trazem consigo um conhecimento especial trazem reconhecimento por sua provenincia. Assim, o luxo, de uma maneira geral, pode ser entendido como um alto custo que o consumidor obrigado a pagar em troca da distino. Com a sociedade ps-industrial, os signos do luxo comeam a abranger muito mais pessoas, o direito a posse destes objetos atinge muitos que ainda no o compreendiam por completo. Surge, ento, uma multiplicidade de suas formas de consumo, seja pelo prestgio ou pela satisfao do eu. A necessidade de exprimir-se e de fazer-se notar existe hoje independentemente das classes sociais, quase que tornando a sinalizao de status social menos importante que a afirmao do mrito e do valor pessoal, ou de um determinado modo de vida. Neste aspecto, o bem luxuoso , ao mesmo tempo, veculo para o prazer e instrumento de diferenciao social, de demonstrao de riqueza. O luxo, ento, distingue as

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classes sociais; torna-se atributo da posio (CASTARDE, 2005). Allrs (2006), afirma que a classe mais bem-provida se asseverar apoiando-se aos objetos tradicionais mais seletivos, raros e mais valiosos, e os modelos, produtos, mais novos e mais inacessveis. Este grupo privilegiado de pessoas guiado pela preocupao de manter suas diferenas e seus privilgios que o levam se necessrio, a optar pelos objetos mais audaciosos ou inslitos, garantias de uma distino exclusiva. Entretanto, na sociedade contempornea, existe instabilidade no elemento de consumo distintivo, o significado que lhe transmitido est constantemente em trnsito. H um processo de gotejamento de elementos de distino de camadas sociais mais altas para as mais baixas, conhecido como trickle down effect, atravs do qual itens de consumo de luxo, pelo prprio fato de serem elementos de distino social, vo sendo copiados e adaptados por outras camadas sociais; com isso, so popularizados, perdendo seu efeito prvio de exclusividade, de distino social (TASCHNER, 1996-97). Portanto, Castarde (2005) questionava se luxo necessidade ou iluso. No momento em que metade do mundo est mal nutrida e desigual, a ostentao do luxo ofende e escandaliza. A constante busca pelos privilgios do luxo enfatiza o apelo psicolgico envolvido no consumo diante dos problemas ao redor de todos. Em contrapartida, desde sua origem o homem proporciona a si o luxo, o consumo de bens de luxo se trata de um fenmeno social e no uma questo de pura escolha individual. 3.1.2 - Estratgia de Manuteno do Valor O luxo tem uma srie de particularidades, as quais se respeitadas, garantem o sucesso no posicionamento de uma marca no imaginrio dos consumidores. As estratgias que forem adotadas devem estar atentas aos fatores que orbitam sobre a fascinao que os produtos de luxo supostamente devem oferecer isto essencial para a aceitao destes frente ao seu mercado consumidor. A diferenciao motor dessa indstria, entretanto, cabe gerncia realizar um posicionamento preciso buscando garantir que as caractersticas esperadas, como qualidade real e percebida do produto, aspectos estticos desejveis, exclusividade, entre outros. Kapferer e Bastien (2009) descrevem que a teoria de comunicao tradicional utilizada para produtos de massa no pode ser aplicada para produtos de luxo, ou seja, para entrar no mercado de luxo, construir uma marca de luxo e mant-la nesta categoria, necessrio abdicar de algumas das regras clssicas. No que diz respeito s demandas dos

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clientes, na ideia tradicional o cliente o rei. As empresas se baseiam em pesquisas para ouvir os clientes e desenvolvem produtos que atendam s aspiraes do consumidor. J no marketing de luxo a demanda no parte do cliente, o criador do produto guiado por uma viso baseada em sua criatividade, sem macular a imagem prestigiosa e com um faturamento que amortize os investimentos que a empresa detentora da marca realizou, sendo isso o compromisso de um crescimento com foco no longo prazo. De acordo com Diniz (2012), as estratgias de comunicao no setor de luxo dependem muito da natureza do produto, contudo so importantes para ilustrar o processo de diferenciao, assegurando a percepo de valor esperado pelas empresas, seu objetivo no de obter vendas em curto prazo, mas sim de despertar o desejo de consumo. Os produtos com alto valor agregado em termos de luxo, carregados de fatores excludentes de consumo, como altssimos preos, entre outros, no necessitam de grandes esforos de comunicao para serem vendidos, pois esse segmento tem uma pequena dimenso, sendo que um esforo em relaes pblicas j seria o bastante para transmitir o valor oferecido pelo produto ao seu publico seleto, j que o preo claramente indicador de qualidade e raridade do produto. Dessa forma, as comunicaes de luxo so repletas de codificao social, as quais devem ser decodificadas pelos clientes (DINIZ, 2012). Alm disso, esse modelo de comunicao que constroem a imagem de uma marca que, quando se trata do luxo, decisiva para o consumidor no por questes relacionadas a status, e sim porque funciona como veculo de expresso individual que permite a construo de uma personalidade (DANGELO, 2007, p. 99).Todavia, os produtos de consumo mais amplo, com preos mais acessveis, podem utilizar propagandas bem posicionadas nos canais de transmisso adequados, as quais podem ser um bom artifcio para uma criao coletiva de valor percebido, que avaliza um nvel de aceitao satisfatrio, em termos comerciais. Para Fiondal e Moore (2009), as marcas de luxo se diferenciam das demais marcas do mercado pela a aplicao de diversidades, variedade de produtos em mudana constante, o que funciona como uma maneira de criar e comunicar uma identidade prpria para o cliente. Diante disso, as principais inovaes que a gerncia pode introduzir quando se opera no mercado de luxo podem ser desenvolvidas atravs do aumento de portflio de produtos, da segmentao mais ampla do mercado, de um reposicionamento de marcas, visto que o nome da marca e sua identidade visual so fatores fundamentais. Utiliza-se, at mesmo, estratgias de desmaterializao do consumo, ou seja, no empenho em vincular o valor do produto tambm na experincia de compra, criando vnculos mais durveis com o consumidor, a partir

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do ambiente das lojas, do atendimento, entre outros. Em suma, fatores que influenciam as estratgias fundamentais para constituio de uma marca de luxo, so divididos em: buscar desenvolver uma identidade da marca; comunicao da marca; integridade do produto; o preo; a exclusividade; o ambiente luxuoso e experincia; a cultura. O mercado de joias e conceituado por diversos autores como luxo inacessvel. O luxo inacessvel representa a perfeio, seus produtos tm alto valor agregado e seu pblico-alvo paga o preo da exclusividade e da inacessibilidade. J Chevalier e Mazzalovo (2008, p. 11) propem que o luxo inacessvel corresponde a modelos de produtos exclusivos, muitas vezes produzidos mo e em muitos casos produz-se apenas uma unidade de um determinado objeto. Dessa forma, a estratgia de comunicao se apresenta de forma diferenciada:
O luxo inacessvel possui uma poltica de comunicao muito seletiva, intimista, fechada e baseada essencialmente em relaes exteriores muito prestigiosas, destinadas a reunir o cl dos compradores ou dos compradores em potencial, tomando forma, exclusivamente, de encontros ou reunies em torno de um acontecimento esportivo ou artstico (ALLRS, 2006, p. 206).

Allrs (2006, p. 206)destaca ainda que esse mtodo de comunicao procura manter a notoriedade da marca, situ-la permanentemente entre as mais prestigiosas, as mais elegantes, buscando recordar a sua histria e a sua cultura, fazendo reviver o gnio do criador ou fundador da casa. Esse modelo de relacionamento se ressalta diferenciado do modo comum de publicidade, pois a finalidade no , jamais, conferir proeminncia a um ou mais produtos, a nica procura o cultivo da magia da marca e de sua empresa. Alm de todo o vislumbramento da comunicao ao mercado de luxo restrito, as empresas almejam sempre o crescimento das vendas, isto , o aumento do luxo. Com isso, surge um dilema do equilbrio entre o consumo de massa e o consumo de elite, o qual consiste no grande desafio que uma marca de luxo ao visar uma ampliao do mercado consumidor Dessa forma, as empresas de luxo, num ambiente de crescimento esperado da demanda, se situam em um momento ilustrado por Catry:
Pode-se ignorar esse crescimento, dando procedimento s estratgias tradicionais de diferenciao (com risco de ficarem isoladas em nichos elitistas de mercado) ou pode-se lanar linhas mais acessveis para abocanhar os potenciais volumes de vendas pondo em perigo a imagem de exclusividade (CATRY, 2003, p. 11, traduo do autor 1).

They can either ignore it, pursuing their traditional differentiation strategy (and risk being isolated in an elitistniche market) or they can launch more accessible lines that embrace the potential sales volumes but potentially jeopardize their exclusive image.

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Portanto, conforme Diniz (2012), as marcas situados no mercado de luxo devem nesse processo de crescimento do mercado, isto , democratizao do consumo, levar em considerao uma das caractersticas do luxo, a exclusividade, para que as grandes marcas desse segmento no sejam afetadas com a banalizao de seus produtos. Alis, um processo exagerado de democratizao, alm de levar a banalizao das marcas, pode afetar esse poderoso mercado que ganha cada vez mais destaque na economia. Para evitar isso, uma das sadas a adoo de uma poltica de comunicao sempre inteligente e de bom gosto focando seu pblico, o qual continuamente busca um consumo qualificado e personalizado. 3.1.3 - Democratizao do Luxo Segundo Allres (2006), aps a Segunda Guerra Mundial, a sociedade ansiava por bens de consumo de massa, tempo depois, com a grande expanso da economia, passou a ter rendimentos e padro de vida mais elevados, proporcionados pelo acesso ao crdito e pela multiplicao dos meios de comunicao, que contriburam para modificao profunda de hbitos. Atravs dos meios de comunicao e da essncia do mercado capitalista, a industrializao da produo em massa com a grande oferta de mercadorias e a crescente velocidade de substituio, as mudanas culturais e demogrficas, provocaram novas necessidades emocionais, gerando uma sociedade mais sofisticada, exigente e com gostos mais fragmentados, surgiam novos hbitos de compra impulsionados pelo sentido de desculpabilizao do indivduo em relao ao consumo, levando-o a adquirir lazer e bens mais suprfluos (ALLRES, 2006). Com mais dinheiro, maior variedade disposio, menos culpa ao consumir e o desejo de satisfazer seu lado emocional, assim, vemos intensamente o psicolgico atuando sobre o indivduo e, proporcionalmente, o declnio do consumo do que estritamente necessrio e cresce o consumo do que especial, de qualidade, que proporciona bem-estar e prazer. A democratizao do luxo , em suma, um processo de transformao de artigos de consumo corrente, que outrora era reservado elite, e de promoo do ato de compra de produtos no estritamente necessrios, objetivando-se um mercado consumidor mdio (DINIZ, 2012). Dessa forma, conforme Nueno e Quelch (1998), a partir do incio dos anos 90 as grandes marcas vislumbraram em trs frentes de ao, a possibilidade de expanso de seus negcios: a internacionalizao da sua atuao, com o desembarque das grandes griffes em mercados emergentes como a sia e o Brasil; a diversificao da oferta, operacionalizada

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pelas extenses de linha e de marca, alm dos licenciamentos; e a consequente democratizao dos seus produtos. No plano internacional, a internacionalizao e a diversificao, tambm foram responsveis por uma mudana no perfil dos consumidores de luxo, que antes eram divididos entre consumidores e no consumidores desses produtos e agora so escalonado em consumidores regulares, consumidores eventuais e no consumidores (NUENO e QUELCH, 1998). J no Brasil, houve o ingresso recente neste universo do luxo e, agregando caractersticas especficas do prprio mercado deste pas, como a flexibilizao das formas de pagamento, a qual impulsionou o crescimento e a democratizao deste cenrio, embora a fase de consumo em nosso mercado ainda seja embrionria. A incluso social expressiva no s no Brasil, como na grande maioria dos pases, o consumo do que especial exclusivo e/ou nico, far parte do universo de cada vez mais pessoas. A diversificao/democratizao permite que os consumidores sem recursos, para adquirir um produto da linha principal de uma griffe de luxo, comprem itens que podem ser caros em comparao a similares de marcas inferiores, mas no em termos absolutos, isto , as grandes marcas, atentas possibilidade de crescimento de suas vendas, passaram a produzir artigos voltados a classes um pouco menos favorecidas, os produtos premium, que so produtos de extenses de linhas de marcas famosas, produzidos em srie, visando atender essa parcela da populao, ao mesmo tempo em que continuam a garantir o atendimento dos mais abastados, que buscam exclusividade no luxo, atravs de suas marcas de alto padro. O que se v em mercados mais desenvolvidos um maior espao para as marcas mais jovens, enquanto que, para os mercados emergentes, a fora ainda est nas marcas mais tradicionais. As grandes marcas observam este novo mercado, um mercado consumidor cada vez maior, mais vido por comprar o fascnio da segurana e da tradio inseridos simbolicamente em um produto ou marca. Castarde (2005) defende a democratizao dos produtos de luxo e traz um novo conceito: o consumidor-camaleo, o qual tem mais de um estilo de vida, ou seja, a mesma pessoa que adquire um artigo de luxo, na mesma semana ou at no mesmo dia, pode consumir algo considerado artigo de massa. Torna-se enftica a via de acesso destes indivduos, isto , o lanamento de produtos mais baratos ou ditos premium, o que acaba ampliando a dificuldade de verificao das caractersticas especiais de cada pblico-alvo desse mercado que antes obedecia determinada lgica e coerncia de mercado. Alguns autores limitam a utilizao do conceito massificao do luxo, trazendo a ideia de que se utilize em relao a uma cultura que feita para um grupo de pessoas estandardizado, sem se

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considerar suas heterogeneidades sociais, culturais, psicolgicas, tnicas, sexuais ou etrias. Portanto, este processo conduz a um paradoxo entre o crescimento e a banalizao das marcas, a busca por clientes ocasionais, que tanto impulsiona a difuso e o crescimento, dever equilibrar-se com a seletividade e a desejabilidade, que agregam valor marca (LIPOVETSKY e ROUX, 2005). Nota-se, portanto, que a democratizao do luxo coloca em discusso uma mudana na compreenso do prprio conceito de luxo e da forma pela qual se classificam as empresas e indivduos que interagem nesse ambiente. Assim, em paralelo com a ampliao do conceito, essa democratizao afeta o segmento do luxo tradicional; este, consequentemente, necessita destacar-se ainda mais dos outros segmentos da pirmide do prestgio. As empresas atuantes no luxo tradicional revelam uma forte resistncia em englobar uma grande massa de consumidores e buscam uma volta s regras tradicionais do sector: produtos inacessveis, tradio, alta qualidade de materiais e mo de obra, controles rgidos sobre a distribuio e licenciamentos. Se, para essas empresas, o desafio manter a aura de sonho, para as do novo luxo estabelecer a ligao emocional entre o consumidor e seu produto, sem esquecer a qualidade superior e a inovao constante (GALHANONE, 2008). 3.2 Mercado do Luxo 3.2.1 - Mercado do Luxo no Mundo O mercado de luxo vem passando por um processo de intensa expanso e internacionalizao. Anualmente as empresas estrangeiras encomendam inmeras pesquisas s empresas de consultoria para terem a dimenso do mercado do luxo em grupos econmicos de alta relevncia, como os BRICS, bem como em regies pouco exploradas, como a Amrica Latina, e, mais especificamente, em pases promissores como o Brasil, para decidirem onde vo investir para lucrar. Para que se entenda esse comrcio no cenrio mundial, ser feita uma anlise da sua composio. De acordo com Bain e Company (2013), o mercado do luxo no mundo movimentou 212 bilhes em 2012, um crescimento de 10% em relao ao ano de 2011, o qual obteve uma movimentao de 192 bilhes. As previses foram superadas, j que estipulavam um crescimento de at 7%. O grfico abaixo demonstra a evoluo do crescimento do mercado de luxo entre 1995 e 2012, de acordo com suas vendas totais em todo mundo.

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Grfico1. 1. Crescimento do mercado de luxo entre 1995 e 2012 ( ( bilhes) es)


225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 1995 2000 2001 2004 2005 2007 2008 2009 2010 2012

Fonte: Bain & Company (2013) Adota-se se essa composio, tendo em vista as intensas transformaes que o mercado de luxo vem sofrendo desde 1995. Observa-se Observa se um claro decrscimo no tamanho do mercado na poca da crise entre 2008 e 2009, visto que estamos analisando um mercado de bens, basicamente, sicamente, suprfluos. Dessa forma, diante de problemas econmicos, os consumidores acabam alterando drasticamente suas prioridades. Conforme o grfico apresentado separa-se e denomina-se cada fase do mercado de luxo (DINIZ, 2012):

1995-2000: 2000: Democratizao Democratizao do mercado de luxo. Em 1995 foram 77 bilhes e, em 2000, 128 bilhes, es, o que representou um aumento de 66% no mercado do luxo mundial nesse perodo. 2001-2004: 2004: Consolidao do mercado do luxo. Em 2001 foram 133 bilhes e, em 2004, 136 bilhes, es, o que que representou um aumento de 2,3% no mercado do luxo mundial nesse perodo. 2005-2007: 2007: Expanso do mercado do luxo. Em 2005 foram foram 147 bilhes e, em 2007, 170 bilhes, es, o que representou um aumento de 16% no mercado do luxo mundial nesse perodo. 2008-2009: 2009: Crise no mercado do luxo. Em 2008 foram 167 bilhes e, em 2009, 153 bilhes, es, o que representou um encolhimento de 8% no mercado do luxo mundial nesse perodo. 2010-2012: 2012: Revitalizao do mercado do luxo. Em 2010 foram 173 bilhes e, em 2012, 212 bilhes, es, o que representou um aumento de 22% no mercado do luxo mundial nesse perodo.

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Diante dos bilhes movimentados no mercado de luxo mundial em 2012, deve-se ressaltar a Europa como o principal continente consumidor. Na diviso internacional, o continente europeu ficou com 35% da participao do mercado, um decrscimo de 1% em relao a 2011. Essa diminuio do mercado europeu, no contexto internacional, se apresentou pela segunda vez em dois anos, visto que em 2011 sua participao tambm caiu 1% em relao a 2010. Entretanto, no mbito interno europeu, entre 2010 e 2011, as vendas aumentaram 7% e, entre 2011 e 2012, aumentaram 5%. Dentro desse mercado, a Itlia, Alemanha, Inglaterra e Frana continuam como os principais pases consumidores de artigos de luxo (BAIN & COMPANY, 2013). Atrs do mercado europeu no consumo do luxo, v-se os mercados americanos, os quais obtiveram uma participao de 31% na movimentao mundial em 2012, um acrscimo de 1% em relao ao ano de 2011. Esse acrscimo se d devido a alguns fatores: crescimento do nmero de turistas chineses em Nova Iorque e Hava; o Brasil vem ganhando cada vez mais importncia e se tornando foco das grandes marcas; aumento significativo do setor de joalheria e relojoaria. Na anlise do mercado interno das amricas houve um acrscimo de 13% nas vendas, ocasionado, principalmente, pelos principais pases consumidores: Estados Unidos, Brasil e Mxico. Bain & Company (2013) destacam que a maior impulso do mercado de luxo nas amricas vir do Brasil, estipulando, para os prximos cinco anos, o aumento esperado para o setor no pas de 15% a 25%. Como terceiro maior consumidor de produtos de luxo, figura a sia-Pacfico, mercado possuidor de 20% de toda movimentao mundial. De acordo com Bain & Company (2013), este mercado teve um alto crescimento interno, girando em torno de 18% em 2012 e, acabou por aumentar sua participao no mbito global em 1% em relao a 2011. Destacase, claramente, a China como principal pas nesse bloco, um pas onde foram abertas mais lojas do que na Europa e Estados Unidos no ano de 2011. Seu mercado de luxo poderia ser ainda maior, entretanto, h um fator que restringe, consideravelmente, o turismo dos chineses, visto que nas viagens acabam consumindo em torno de 12 a 15 bilhes em outros mercados como Paris e Milo. A China vem com um crescimento de 35% ao ano e a perspectiva de continuar crescendo 35% nos prximos 4 anos. Em sequncia, temos o Japo, o qual obteve uma participao de 9% no mercado de luxo internacional em 2012, adquirindo um acrscimo de 8% no seu mercado interno e, assim, continuou com a mesma participao em relao a 2011. Segundo Diniz (2012), o Japo o terceiro maior pas consumidor de luxo no mundo em 2012, ficando atrs da China e Estados

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Unidos, isso se d a fatos como o terremoto de 11 de maro de 2011 e problemas de riscos nucleares, seu consumo de luxo acabou sendo afetado. Da mesma forma que os chineses, os japoneses adquirem muitos produtos de luxo em suas viagens, principalmente, nos Estados Unidos, correspondendo a 5% de todas as vendas norte-americanas. De acordo com Bain & Company (2013), por ltimo, temos o Resto do Mundo, representando 5% do consumo de luxo. Nesse mercado esto os continentes africanos e do oriente mdio, os quais obtiveram um aumento de 8% no seu mercado interno, impulsionado por Dubai nos Emirados rabes, o qual representa 30% deste mercado. No contexto global, Dubai se apresenta atualmente na dcima colocao entre os maiores pases consumidores de produtos de luxo, com vendas que excedem a casa do 6 bilhes. Dessa forma, o grfico abaixo demonstra a participao dos principais mercados consumidores de artigos de luxo entre 2009 e 2012: Grfico 2. Participaes dos principais mercados de consumo de luxo (%) entre 2009 e 2012.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5 15 12 30 5 18 10 30 5 19 9 30 5 20 9 31 Resto do Mundo Japo sia-Pacfico Amricas 38 37 37 35 Europa

2009

2010

2011

2012

Fonte: Bain & Company (2013) Conforme Bain & Company (2013), enquanto o crescimento geral do mercado de luxo encontra novo patamar e a natureza desse incremento est se transformando de forma substancial em vrios aspectos fundamentais: Como visto, os consumidores chineses tm bastante influncia na transformao do mercado de luxo, com alta significativa nas vendas internas e gastos vorazes como turistas. Os consumidores chineses agora so responsveis pela metade das compras de luxo em toda a sia e quase um tero na Europa. Globalmente, uma em cada quatro compras de bens de luxo pessoal vem de consumidores chineses.

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O e-commerce continua a crescer a uma taxa de 25% ao ano, enquanto as vendas pelo setor de outlets tero um aumento de 30%. Juntos, esses canais emergentes representam 20 bilhes, o equivalente s vendas no Japo. O estudo constata uma mudana geracional em curso com os jovens consumidores procura de experincias significativamente diferentes de consumo de luxo: buscando singularidade em vez de patrimnio; acesso a marcas e produtos 24h por dia, sete dias por semana, acesso em vez de exclusividade; e valorizando entretenimento no lugar de uma mera compra. Os acessrios se tornaram a principal categoria no setor de bens de luxo pessoais. Pela primeira vez, produtos de couro e sapatos tornaram-se as principais vendas, agora com 27%. A categoria est vendo nveis crescentes de gastos do sexo masculino, e de interesse em itens com qualidade e preo mais elevados. Os turistas j representam 40% das despesas de luxo global. Como o turismo e os gastos de luxo tornam-se mais fortemente ligados, a dimenso experiencial de consumo de luxo torna-se to crtica para as marcas quanto entrega de seus produtos. De acordo com Diniz (2012), o mercado de luxo possui como menina dos olhos o

segmento da moda (apparel), responsvel por 27% de todas as vendas no mercado de luxo no ano de 2010 e, 26% nos anos de 2011 e 2012. Em 2010, esse segmento vendeu 45 bilhes, sendo 23 bilhes em moda feminina e 22 bilhes em moda masculina, j em 2011, manteve a boa performance, vendendo no total 48 bilhes, um aumento de 8% em relao a 2010. Em 2012, esse setor teve um aumento de 10% em relao a 2011, o sucesso nas vendas ocorre devido aos investimento e a de lojas em vrios pases do mundo (principalmente na China), com localizao privilegiada. Os homens, finalmente, decidiram sair s compras e, desde 2011, a diviso de moda masculina obteve a mesma quantidade de vendas que a feminina, girando em torno dos 26 bilhes. Com uma participao um pouco maior a da moda, aparece o setor de acessrios (accessories), impulsionado, especialmente, pelos sapatos e bolsas. Este setor do mercado de luxo representou, no ano de 2012, 27% de todas as vendas no mundo, se tornando o ramo maiores vendas no mercado de luxo. No decorrer do ano de 2010 a 2011, ocorreu um aumento nas vendas do setor de 14%, alm disso, se compararmos o ano de 2012 a 2011, as vendas aumentaram novamente, alcanando 15% de acrscimo. As vendas de bolsas, de acordo com D'Arpizio (2012), o segmento mais promissor do luxo, j que nos pases muulmanos, por exemplo, as mulher dificilmente vestem roupas de marca, visto que so obrigadas a usar

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burca, sendo assim, a bolsa se torna um item universal para o luxo. Por outro lado, os calados continuam com 11% das vendas nesse segmento, com cifras em 12 bilhes em 2012, um aumento de 20% em relao a 2011. Segundo Bain & Company (2013), no terceiro lugar em vendas no mercado de luxo em 2012 est o setor de joalheria e relojoaria (hard luxury), o qual apresenta um constante e alto crescimento no decorrer dos anos 2010 a 2012, correspondendo a 23% do mercado mundial em 2012. No decorrer desses anos, o setor cresceu 35,6%, isto , as vendas passaram de 33 bilhes em 2010 para 44 bilhes em 2012, um crescimento acima das expectativas. O ramo de relojoaria responsvel por 75% desse mercado, os relgios suos finalmente voltaram aos nmeros de vendas anteriores a crise mundial, alm disso, os homens aprenderam a comprar, impulsionaram o ramo, gerando vendas surpreendentes na sia e nos pases emergentes. J o ramo de joalheria obteve um significativo avano em suas vendas, passando de 8 bilhes em 2010 para 11 bilhes em 2012. De acordo com Diniz (2012), parte do sucesso nas vendas de joias, ocorreu pelo comrcio de joias de prata, na oferta de produtos com valores mais acessveis, alm da expanso e operao direta das marcas de luxo. Bain & Company (2013) ressalta, ainda, o setor de perfumaria, cosmticos e marroquinaria (couro), o qual representou 20% do mercado de luxo internacional. Entre 2010 e 2011, o setor gerou um aumento de 4% e, entre 2011 e 2012, o acrscimo foi de 5%, o que acarretou na perda de 2% de todo mercado mundial no decorrer desses anos. Entretanto, as vendas de artigos em couro so excepcionais, gerando receita de 28 bilhes (70% do segmento) em 2011 e de 29 bilhes em 2012, essa boa performance nas vendas devido ao novo posicionamento das marcas de luxo e conscientizao dos consumidores de que os artigos de couro, vendidos pelas marcas de luxo, so de qualidade acima da mdia, feitos mo e com vida til longa (DINIZ, 2012). Com um valor em vendas considervel em mbito global, figura o setor de vinhos e champanhe (art de la table), o qual em 2011 possua 3% das vendas totais, porm, em 2012 acabou diminuindo sua participao para 2%, j que no houve crescimento nas vendas desde 2010. Diante do exposto, o grfico abaixo demonstra a participao dos cinco principais segmentos do mercado de luxo analisados entre 2010 e 2012:

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Grfico 3. Participao dos principais segmentos no mercado de luxo entre 2010 e 2012
30% 28% 26% 24% 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2010 2011 2012

Moda Acessrios Joalheria e Relojoaria Perfumaria, Cosmticos e Marroquinaria Vinhos e Champanhe

Fonte: Bain & Company (2013) Diante do exposto, v-se um crescimento constante e considervel do mercado de luxo aps a crise de 2008. Algumas tendncias so estipulados para os prximos anos, na Europa, possivelmente haver uma desacelerao do fluxo de turistas, especialmente japoneses, entretanto, ocorrer um aumento de turistas russos.Outro fator problemtico do mercado europeu o aumento dos preos dos produtos de luxo, ameaando o consumo domstico, j que as marcas premiuns acabam angariando parte dos consumidores. Como fator positivo, temos os pases mediterrneos europeus, os quais ainda no se recuperaram totalmente da crise, havendo uma forte tendncia ao acrscimo do consumo de luxo por parte dos indivduos destes pases. Diante de alguns problemas, a Europa tende a possuir um aumento de mercado de no mximo 2%, sendo a pior expectativa perante os demais participantes do mercado global. Nos Estados Unidos, verifica-se um forte aumento da confiana dos consumidores, o que acaba alavancando o mercado domstico, ainda, as cidades tursticas mais famosas do pas continuam a impulsionar o trfego de turistas. Um fator de destaca no mercado norte americano so os investimento em sincronizao de tecnologia entre os ambientes fsicos e digitais, gerando uma conexo 360 graus e um servio multi-plataforma. Outro quesito motivador para as marcas de luxo a curiosidade das novas geraes, a qual reconhece cada vez mais cedo legitimidade dos objetos de luxo e iniciam, atravs de acessrios, sua trajetria no consumo de luxo. Com aspectos empolgantes, o mercado interno de luxo dos Estados Unidos tendem a crescer de 1% a 3% ao final de 2013, isto , o pas est redescobrindo o luxo, enquanto a Europa est lutando.

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Na parte Sul Americana do mercado de luxo, desponta em evidncia o mercado brasileiro, fortalecido pelo fato de sediar a Copa do Mundo e Jogos Olmpicos nos prximos anos, o que atrai interesses cada vez maiores das grandes marcas. Outra aposta importante nesse mercado so os novos casais sem filhos (DINKs), indivduos que juntam duas rendas e que possuem gastos ainda reduzidos e, assim, se tornam alvo explcito aos artigos de luxo. O maior problema do mercado brasileiro continua a ser burocrtico, altas tarifas de importao e deveres acabam limitando e desestimulando alguns investidores estrangeiros, algo prejudicial ao nosso mercado interno. O mercado de luxo no Brasil tende a crescer, ao final de 2013, no mnimo 3% e, junto China, sero os mercados com crescimento mais significativo. Entretanto, o Brasil ainda no figura como o maior consumidor de luxo na Amrica Latina, visto que o Mxico, atravs dos gastos de turistas americanos em resorts, desponta como maior consumidor, mas pode-se enfatizar, considerando somente os gastos de nativos, que o brasileiro o maior consumidos de luxo (D'Arpizio, 2012). vista disso, o mercado Sul Americano est crescendo e ficando cada vez mais forte, porm, h uma dicotomia de desempenho entre os pases. Bain & Company (2013) ressaltam as expectativas do mercado japons, onde a poltica monetria corrente do pas baseada na desvalorizao do iene em 16%, est aumentando o consumo de luxo nacional e desencorajando as viagens ao exterior, ademais, os japoneses esto realizando compras antecipadas para contornar um imposto sobre o consumo esperado em 2014. Porm, algumas questes entravam um crescimento ainda maior, posto que as marcas de luxo continuem lutando para capturar a mudana de comportamento do consumidor, especialmente das geraes mais jovens, a qual surge com um interesse crescente em produtos customizados e personalizados, alm disso, as mdias digitais e sociais decidem como as empresas de luxo, no Japo, devem agir. Dessa forma, o consumo interno japons possui uma expectativa, ao final de 2013, de um acrscimo de 5% a 10% e, no mercado externo, um decrscimo de 30% a 40%, no total, seu mercado poder ter um bom aumento de 4% a 6%. Alm disso, v-se alguns pontos interessantes no mercado do Oriente Mdio, o qual est com um crescimento constante. Esta regio tem uma forte tradio no luxo local, focada em joalheria e relojoaria (hard luxury) e perfumes e cosmticos, ainda, h um apetite de ambas as geraes, os mais jovens e os mais maduros, em consumir marcas de luxo globais. Os fluxos tursticos intra-regio sero requisitos imprescindveis nesse mercado,

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impulsionado pelo alto crescimento orgnico e novas lojas e shoppings. Em relao a Dubai, nos Emirados rabes, esta se posiciona como o corao da regio, a nica cidade da regio que atrai consumidores de luxo estrangeiras principalmente russos, indianos e africanos. A cidade sozinha comandar30% do mercado de luxo da regio e, em torno de 60% dos Emirados rabes Unidos, assim, sua perspectiva de crescimento em 2013 chega a 3%. No total, o Oriente Mdio espera ter um crescimento do seu mercado luxo em 2013 de 5%. Por ltimo, portanto, analisaremos a participao da China no mercado de luxo mundial. Bain & Company (2013) surgem com uma questo: o mercado chins est amadurecido ou ainda em expanso? O crescimento esperado para 2013 de 6% a 8% para o consumo do luxo, seguindo a tendncia 2012. O pas tem 1,3 bilho de habitantes, sendo que 189 so considerados bilionrios e 875 000 milionrios, ou seja, no h dvidas sobre seu potencial no mercado de luxo, tanto que na poca de crise de 2008 as grandes marcas compensaram suas perdas nos outros mercados com as vendas no mercado chins. A maior parte das compras continuaro nas cidades de Hong Kong, Taiwan e Macau, no entanto, muitos shoppings de luxo esto sendo estabelecidos em diversas regies da China continental. Alm disso, h uma grande polarizao nas atitudes dos consumidores, h as empresas estaro buscando todas as novas aspiraese passaro a fornecer marcas premium, mais acessveis, beneficiando do aumento da nova classe mdia. O cuidado maior que se deve possuir nesse mercado de dimenso continentais, so as redes sociais (microbloggers), os quais podem gerar a construo de buzz negativo em torno da ostentao do luxo. Diante as expectativas dos principais mercado promissores do luxo, o grfico abaixo demonstra o crescimento exparado de cada mercado para o ano de 2013: Grfico 4. Expectativa de crescimento para 2013 dos principais mercados consumidores de artigos de luxo
10% 8% 6% 4% 2% 0%

Expectativa de crescimento 2013

Fonte: Bain & Company (2013) 3.2.2 - Mercado do Luxo no Brasil

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Aps uma viso estruturado do mercado do luxo no mundo, ser analisado o papel desse segmento no Brasil, com o objetivo de demonstrar sua posio, em que fase se encontra e sua importncia na economia do pas, j que muitas das grandes marcas de luxo internacional visam a abrir novos negcios ou expandir os j existentes no Brasil nos prximos anos. Dessa forma, o crescimento do setor, impulsionado por fatores econmicos, poltico-administrativos e culturais especficos, tem um potencial de crescimento alto nos prximos anos. Sob os fatores econmicos, aps passar por muitos planos econmicos, com tentativas de encetar a estabilizao da inflao e do poder de compra dos consumidores, tais como Plano Cruzado em 1986, Plano Bresser em 1987, Plano Vero em 1989, Plano Collor em 1990 e Plano Collor II em 1991, todos apresentaram medidas paliativas para problemas complexos. Essas tentativas foram importantes, porm, efmeras e no evitaram os efeitos deletrios da inflao e da instabilidade econmica durante os anos. A partir do Plano Real de 1994 que se percebem as mudanas que permitiram melhor controle da poltica monetria e acicate para a expanso do consumo, apesar dos bons resultados e se sustentar por bom tempo, este plano tambm trouxe ambiguidades. Assim, com a estabilizao da moeda e as sucessivas polticas de renda, tempo depois, no novo governo de Lus Incio Lula da Silva, foram muito criativas e eficientes para influenciar o consumo e colocar renda nas mos dos consumidores brasileiros. Segundo Diniz (2012) o mercado do luxo brasileiro est vivendo um momento de expanso, com crescimento slido e equilibrado, alm da estabilidade econmica, a qual se faz fator primordial no interesse dos investidores estrangeiros. A fase brasileira est atraindo grandes empresas do segmento do luxo, as quais acabam acelerando o crescimento desse mercado. Entretanto, at o presente momento o mercado de luxo no Brasil ainda no foi totalmente mensurado com preciso, pesquisas e estimativas no so unnimes em nmeros. Porm, no que diz respeito s caractersticas da demanda, esta predominantemente domstica, diferentemente das grandes capitais como Nova Iorque, Paris, Milo e Tquio, que apresentam uma alta taxa de turismo voltado ao setor de luxo. Essa questo inclusive um problema que o setor brasileiro alega enfrentar atualmente, uma vez que, devido s altas taxas de importao, dificuldades administrativas e a recente desvalorizao do dlar frente ao real, muitos dos consumidores brasileiros passaram a preferir comprar os produtos de luxo no exterior.

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Mesmo o consumo sendo basicamente domstico, o cenrio brasileiro do comrcio do luxo vem crescendo desde 2006, mesmo com a crise financeira mundial de 2008 o mercado no obteve conhecimento e continuou em ascenso. O universo do luxo faturou em torno de R$ 6,86 bilhes no Brasil em 2006, j no ano de 2007, obteve um crescimento de 28% atingindo a marca de R$ 8,79 bilhes em vendas. Ainda, ao final do ano de 2008, o pas continuou com um crescimento no mercado de luxo na casa dos 20%, arrecadando R$10,53 bilhes, ou seja, R$ 1,74 bilho a mais do que registrado em 2007. Em 2009, o Brasil assistiu chegada das grifes Herms, Missoni, Christian Louboutin, Bentley, Lamborghini e Bugatti, que investiram juntas US$ 830 milhes, isto , a crise financeira no se desenvolveu no mbito interno do consumo de luxo brasileiro. No decorrer dos anos 2010, 2011 e 2012, o pas obteve o extraordinrio crescimento de 41,38%, dessa forma, no ltimo ano, 2012, o mercado do luxo do Brasil arrecadou em torno de R$ 22,24 bilhes em vendas. De acordo com MCF e GFK (2013), o grfico abaixo demonstra o crescimento das vendas de luxo no mercado brasileiro: Grfico 5. Evoluo das vendas no mercado de luxo no Brasil (R$ bilhes)
24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fonte: MCF e GFK (2013) O perfil das empresas de luxo no Brasil est distribudo da seguinte forma: 61% no varejo, 24% em servios e 15% na produo (indstria). Considerando somente empresas nacionais a distribuio se faz diferente, 53% delas esto no varejo, 32% em servios, e os mesmo 15% na produo (indstria), j as empresas internacionais so divididas em 70% no varejo, 15% servios e 14% produo (indstria), ou seja, o varejo possui grandes investimento e esta amplamente concentrado, mas nas outras reas h um mercado ainda

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pouco explorado e com grandes perspectivas (DINIZ, 2012). Segundo o mercado consumidor, suas atividades de consumo podem ser divididas de seguinte forma: Luxos para casa: antiguidades, arte, eletrnicos, mveis e objetos de decorao, roupa de cama e banho, materiais de construo; Luxos pessoais: automveis de luxo, joias e relgios, produtos de beleza, roupas e acessrios; Luxos experincias: viagens, gastronomia e restaurantes, entretenimento, spas, servios de luxo para casa. Diniz (2012) ressalta que h uma constante briga no consumo do luxo entre a elite tradicional e os emergentes. A elite, fundamentada na prerrogativa social, quando comea a ser imitada, tende a assumir uma nova postura para manter a sua distino social, esse fato acontece quando os emergente passam a ostentar e consumir as marcas de luxo tradicionais e, dessa forma, os tradicionalistas passam a consumir marcas personalizadas. Assim, o acrscimo atual do consumo do luxo no Brasil, deve-se aos emergentes, formado basicamente por novos milionrios do agronegcio, atletas, pessoas do setor de entretenimento e empreendedores. Porm, engana-se os que acreditam ser o preo dos produtos que determina a distino social, mas, sim, o bom gosto e a adequao para os fins destinados. O brasileiro vido comprador de novidades e conhecedor dos recentes produtos de cada marca e, muitas vezes por falta de tempo, utilizam produtos de luxo como eu mereo, onde sua preocupao no est em acumular bens, mas na experincia em gastar com produtos que lhe proporcionem satisfao pessoal e qualidade de vida. O produto do luxo possui esse valor intrnseco, tanto na compra quanto no uso, despertando o sentimento e a satisfao, podendo esta satisfao ser social emocional ou econmica. Diante de tantos desejos por parte dos consumidores brasileiros, nosso mercado apresenta uma particularidade evidente, a sua cultura de pagamento parcelado ou cheques pr-datados, isso contradiz as diretrizes de uma marca de luxo e faz com que as marcas se adequem ao nosso padro, no ao deles (DINIZ, 2012). Nesse sentido, predominam no consumidor brasileiro seis tipos de motivaes capazes de influenciar nas compras de objetos de luxo. O grfico abaixo demonstra a participao de cada uma delas de acordo com o estudo realizado pela GFK, MCF (2011):

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Grfico 6. Principais motivos de atrao de uma marca para os brasileiros


1% 4% Preo 5% Localizao 40% 15% Variedade de produtos e servios Atendimento personalizado Exclusividade de produtos e servios Glamour e tradio

35%

Fonte: GFK, MCF (2011)

O perfil do consumidor brasileiro varia de cidade para cidade, suas atitudes e formas de relacionamento com as marcas so especficas em cada regio, no Rio de Janeiro, por exemplo, so mais relaxados, j em So Paulo, so mais formais. Alm disso, segundo uma pesquisa realizada pela Cognatis Geomarketing, definiu o perfil do consumidor do luxo no Brasil da seguinte forma: Idade Sexo 58% dos consumidores so mulheres 42% dos consumidores so homens Alm disso, Diniz (2012) destaca a importncia da classe mdia para o mercado do luxo no Brasil. No pas, em cinco anos, 32 milhes de pessoas ascenderam socialmente. A classe passou a representar metade da populao do pas com renda familiar entre R$1.115 e R$4.807, tornando-se dominante economicamente, com um crescimento na renda de 142%. Ainda, 1.146 milhes de pessoas passaram para a classe B, um acrscimo de 116%, por outro 5% tem at 25 anos 16,7% tem entre 30 e 39 anos 62,9% tem entre 40 e 64 anos 15,5% tem acima de 65 anos

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lado, as pessoas de classe A chegaram a dobrar as suas rendas. Dessa forma, a melhoria da renda familiar da classe mdia, associada a uma demanda reprimida muito elevada pelos bens de luxo, os brasileiros comeam a conhecer o que bonito, bom, sofisticado e esto dispostos a pagar por isso. O crescimento da classe mdia tambm reduziu a desigualdade, visto que entre 2003 e 2008, a renda per capita dos 10% mais ricos aumentou 3,9% ao ano, enquanto a renda dos 10% mais pobres cresceu 9,6% ao ano (DINIZ, 2012). Diante disso, o grfico abaixo apresenta uma diviso da populao brasileira ativa de acordo com suas classes sociais e, ainda, a quantidade de pessoas pertencentes a cada classe: Grfico 7. Populao brasileira em idade ativa em classes (milhes)

15%

3% 7% Classe A - 5,2 milhes Classe B - 11,3 milhes

24% 51%

Classe C - 81,4 milhes Classe D - 38 milhes Classe E - 24,6 milhes

Fonte: Diniz (2012)

Ainda em relao renda, podemos identificar onde se concentram o consumidor do luxo no Brasil. Este setor impulsionado, evidentemente, por compradores em So Paulo com 63.398 milionrios e Rio de Janeiro 20.727 milionrios, ou seja, a regio sudeste acaba representando 61% de todos os compradores de luxo no pas, seguida pela regio sul, diante do fato de que o Brasil reconheceu, em 2012, 137.802 indivduos como milionrios. A lista possui em seu topo o Estado de So Paulo, j que a cidade de So Paulo considerada a sexta maior do planeta e a, mas populosa de todo o hemisfrio sul do mundo, alm de ser a capital financeira do pas e onde 63% das multinacionais esto sediadas, a capital representa 70% do mercado de luxo do pas com 4 bilhes em vendas (DINIZ, 2012). Outro Estado com boa posio no mercado de luxo Santa Catarina, onde sua capital, Florianpolis, possui o maior percentual de pessoas das classes A e B, 41% da

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populao, isso levando em considerao somente as capitais. Atrs de Florianpolis, como cidade com boas possibilidades no mercado de luxo, aparece Vitria, com 36% da populao pertencente s classes A e B. Nesse sentido, demonstra o grfico abaixo a localizao por regio dos consumidores brasileiros de produtos e servios de luxos: Grfico 8. Localizao dos consumidores do luxo (milhes)
4% 7% (0,82 milhes) (1,4 milhes) Sudeste Sul 61% (12,2 milhes) Nordeste Centro-Oeste Note

13% (2,6 milhes)

15% (3 milhes)

Fonte: Diniz (2012)

Segundo a pesquisa realizada pela Digital Luxury Group, no ano de 2012, a cada 27 minutos uma pessoa tornava-se milionria no Brasil, e entende-se por milionrio aquelas pessoas que possuem um milho de dlares na conta para investir, fora os seus bens, como imveis e automveis (DINIZ, 2012). Desta forma, a cada dia, 271 pessoas estariam ascendendo a este patamar. As chances de se tornar um milionrio no Brasil so maiores do que em outros pases, como ndia, China e Rssia, os quais tambm veem este setor se expandir rapidamente. Diante de um mercado em plena expanso, com consumidores vidos para consumir e com condies suficientes para isso, a participao brasileira poderia ser ainda maior, caso no houvessem tantas falsificaes e, principalmente, a burocracia. O mercado de produtos falsificados est condicionada alta procura dos consumidores pelos produtos de luxo, assim, surge uma grande preocupao, j que 70% dos consumidores j adquiriram falsificados no Brasil, o pior est no fato de terem compra sabendo que eram mercadorias ilegais, ou seja, as compras foram conscientes e intencionais (DINIZ, 2012). Muitos desses consumidores no

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so clientes potenciais das marcas, visto que procuram somente o status das grifes de luxo, almejam a qualquer custo a incluso no restrito grupo. A falsificao ocorre tanto atravs da imitao dos produtos, quanto no inveno de produtos nunca fabricados pelas marcas, dessa forma, acabam vulgarizando e banalizando o prestgio dos excelentes produtos produzidos pelas marcas tradicionais do mercado. Segundo Diniz (2012), estima-se que o mercado de produtos falsificados gerem um prejuzo, para o mercado legal dos produtos de luxo, em torno de 4 bilhes ao ano, alm de os Estados no receberem os tributos, j que so produtos clandestinos. No Brasil, encontram-se pequenas fbricas associadas ao crime organizado produtores de artigos de luxo falsificados, sendo negociados por frao do valor real dos produtos. Outro fator prejudicial no ambiente brasileiro a burocracia, em especial, a tributao dos importados. No Brasil, os artigos de luxo possuem uma tributao de 60% de seu valor, enquanto nos pases como China e ndia a alquota mdia de 20%. Conforme Diniz (2012), o setor de vesturio possuem impostos entre 80% e 120%, j o setor de joias gira em torno de 28% a 44%. O que acontece uma impossibilidade do comerciante nacional em competir com os preos no exterior, alm de uma intensa proteo das empresas nacionais atravs de altas alquotas de importao, no desafiando a indstria nacional a produzir produtos de alta qualidade, visando o aumento na participao desse mercado e um acrscimo ao PIB brasileiro. Se apresenta no grfico abaixo os principais obstculos encontrados para o crescimento, tanto por empresas estrangeiras que buscam adentrar no Brasil, como das das prprias empresas brasileiras: Grfico 9. Obstculos para o crescimento das marcas no Brasil
Marcas brasileiras 47% 59% 16% 0% Tributao Elevada Recursos Humanos 8% 3% 18% 3% 21% 14% Outros obstculos Marcas estrangeiras

5% 6%

Divulgao da Dificuldades de Tamanho do marca importao mercado do luxo

Fonte: GFK-MCF (2010)

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Mesmo com problemas histricos e que possivelmente iro continuar nos prximos anos, o Brasil desponta, atravs de estimativas, como um dos principais pases a obterem amplos crescimentos de participao no mercado de luxo mundial. O tema central para os investidores saber o potencial puro do consumo e, no brasil, estima-se que em 2020 passar a ter um mercado de R$ 5 trilhes, 130% do que no perodo atual e passar a ter o quinto maior mercado consumidor do mundo, atrs apenas dos Estados Unidos, Japo, China e Alemanha. (DINIZ, 2012). As boas perspectivas brasileiras vieram no primeiro semestre de 2008, onde o Brasil adquiriu o grau de investimento dado por duas agncias de classificao de risco, Standart & Poors e a Ficth, se tornando um pas seguro para se investir. Alm disso, o pas vive h 17 anos sem inflao, com estabilidade poltica e econmica. Aliado a isso, o percentual da faixa da populao economicamente ativa brasileira (entre 15 e 64 anos), ser uma importante mola propulsora do mercado. Segundo Diniz (2012), em 2010 o Brasil possua 193 milhes de pessoas, onde 67% eram economicamente ativas, nesse contexto, estima-se que o ponto mais alto da curva ser em 2020, onde a populao brasileira atingir 207 milhes de pessoas, dentre essas, 70,7% sero economicamente ativa. A cada dia o pas est mais confivel e propcio ao desenvolvimento de novos produtos em muitas reas e com o intuito de atender as diferentes classes sociais. Ainda, v-se uma tendncia de trabalho conjunto da iniciativa privada com o governo para solucionar os gargalos e alavancar a economia, isso, atravs do aumento na segurana, melhoria na malha area, da consistncia e na busca pela melhoria da qualificao da mo-deobra. Conforme Diniz (2012), o Brasil est se inserindo aos poucos no luxo contemporneo, sem ostentao, mais aspiracional e sensorial, alm do esprito hospitaleiro inato do povo, o que deixa os brasileiros mais prximos dos turistas com alto poder aquisitivo. O consumidor brasileiro do luxo, tambm precisa de cuidados e um bom conhecimento, visto que buscam produtos e servios que do sentido ao seu estilo de vida, preciso contar uma histria e no s passar uma mensagem. Esses clientes estaro dispostos a gastar mais, tendem a ser fiis, no se importam com o preo quando convencidos do valor da experincia, querem memrias nicas, sofisticadas e exclusivas. Alm desses dados pontuais, h outros dois fatos que potencializam qualquer tendncia: a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpada de 2016. O efeito da Copa do Mundo ser capaz de quintuplicar os investimentos, com a previso de injeo de R$ 142 bilhes na economia brasileira at 2014 (DINIZ, 2012). Esses investimento, com certeza, iro alavancar as indstrias e o mercado de trabalho.

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As boas perspectivas trazem cada vez mais marcas de renome ao mercado brasileiro, entre 2012 e 2013, est prevista a chegada de 40 marcas de luxo no pas, visto que o pas ainda pouco concentrado em termos de quantidade de empresas nesse segmento, o que garante menor concorrncia e maiores margens de lucro. Estima-se que h um demanda reprimida no Brasil, especificamente no mercado de luxo, de 40%, ou seja, o faturamento das empresas tende a ser cada vez maior ao longo dos anos, diante dos consumidores brasileiros, os quais esto aprendendo e compreendendo as caractersticas do luxo. Outro fator determinante para essa vinda das empresas tradicionais seria a saturao e quase estagnao das vendas no mercado tradicionais como Estados Unidos e Europa.

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CAPTULO IV - A INDSTRIA DE JIAS NO BRASIL 4.1 Histrico e definies 4.1.1 Histrico brasileiro das joias A descoberta do ouro, no final do sculo XVII, foi responsvel pela interiorizao do desenvolvimento brasileiro e pela expanso de nossas fronteiras. As descobertas de diamantes e, posteriormente, de outras pedras preciosas, tambm tiveram papel importante para as diversas regies. Aps a descoberta dos depsitos diamantferos do Tijuco (Diamantina), o diamante foi localizado em praticamente todo o territrio nacional. Por quase um sculo e meio de 1725 a 1866, o Brasil desfrutou da posio de principal produtor de diamantes do mundo, superando a ndia, tradicional produtora. Dessa forma, apesar de conhecidos desde o sculo XVIII, outros minerais s despertaram efetiva ateno aps a dcada de 40. IBGM (2005) ressalta que durante a Segunda Grande Guerra, a demanda por minerais estratgicos, como cristal de rocha, mica, tantalita, colombita e tungstnio, utilizados principalmente pela nascente indstria eletrnica, induziram extensa pesquisa mineral que identificou importantes jazidas. Esses depsitos j eram conhecidos e explorados precariamente desde o incio do sculo passado quando imigrantes alemes e libaneses que se dedicaram ao comrcio nessas regies, progressivamente iniciaram a exportao de pedras coradas turmalinas, guas-marinhas, ametistas, crisoberilos, etc. Conforme IBGM (2007), a indstria joalheira mundial utilizava principalmente o ouro, diamante, a esmeralda, a safira e o rubi, cuja comercializao mundial, exceto do diamante, era tradicionalmente comandada pela ndia, que j possua uma tradio centenria na lapidao daquelas gemas. Devido sua grande beleza, as gemas brasileiras inicialmente denominadas pedras semipreciosas, ocuparam progressivamente espao nos mercados nacional e internacional, as pedras eram exportadas em estado bruto, visto que o nmero de oficinas de lapidao aqui existentes, no comeo da guerra, era irrisrio e a mo-de-obra especializada, inexistente. As pedras preciosas brasileiras tornaram-se rapidamente conhecidas dos lapidrios europeus e, assim, para escaparem dos horrores da guerra, muitos decidiram imigrar para o Brasil a partir de meados da dcada de 30, visando explorao comercial e a manufatura daquelas pedras. Rapidamente organizou-se e desenvolveu-se um polo lapidrio em Petrpolis

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e em Mar de Espanha em Minas Gerais, que chegou a ter mais de 5.000 lapidrios de diamantes, os quais impulsionaram vigorosamente a indstria joalheira nacional. No Brasil, as nascentes indstrias de lapidao e de joalheria no se extinguiram totalmente devido a alguns poucos empresrios que decidiram permanecer no Pas. Em 1947, restava no Brasil meia dzia de oficinas de lapidao de pedras coradas. Superada a recesso do ps-guerra, a partir da dcada seguinte, o mercado joalheiro mundial entrou em franca recuperao, porm, infelizmente, a indstria remanescente, que contava apenas com seus prprios meios, tendo sido ignorada pelo governo, no foi suficiente para sustentar um processo de consolidao capaz de aproveitar as grandes oportunidades oferecidas pelo mercado mundial. Com efeito, esse se expandiu rapidamente, arrastado pelo longo ciclo de prosperidade das dcadas de 50 e 60, mas as exportaes brasileiras de gemas e joias foram medocres, no entanto, a descoberta de esmeraldas de tima qualidade em 1963, somadas s turmalinas, gua-marinha, crisoberilo, opala, topzio, gata, ametista e tantas outras, possibilitou ao Brasil consolidar-se como um dos mais importantes produtores mundiais de gemas (IBGM, 2007). Estima-se que o Brasil produz, em volume, cerca de 1/3 de todas as gemas comercializadas no mundo, excetuados o diamante, o rubi e a safira. No entanto, os benefcios advindos para o pas, de to privilegiada posio, so escassos, devido aos altos e baixos apresentados pela indstria de lapidao, em muito ocasionados pelos impactos das diversas polticas fiscais e cambiais implementadas ao longo do tempo. Por outro lado, a indstria joalheira no Brasil relativamente nova e seu crescimento se deu a partir da II Grande Guerra, com o surgimento das primeiras empresas que se somaram aos fabricantes de joias artesanais, ou seja, os tradicionais ourives. Inicialmente, a indstria esteve voltada, apenas, para atender a demanda do mercado interno, j que as primeiras exportaes foram feitas somente em 1971, no valor de US$ 631 mil, nove anos depois, em 1980, as vendas externas de joias representaram, apenas US$ 1.435, ressalte-se que, no mesmo ano, o Captulo 71, que inclui toda a cadeia produtiva do setor, apresentou exportaes totais de US$ 58 milhes, sendo US$ 34 milhes em pedras lapidadas Em 1975, com o estabelecimento de uma poltica especfica para o Setor, indstria joalheira floresceu, com a criao e o fortalecimento de diversas empresas, todavia, na dcada de 80 e incios dos anos 90 a indstria decresceu significativamente, conseguindo se reestruturar somente com a chegada do Plano Real, entrando em um novo ciclo, com

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importantes ganhos de produtividade e qualidade, passando a concorrer tanto com o produto importado quanto com outros pases no mercado internacional. Mesmo com uma queda na indstria nos anos 80, ocorreram dois fatores relevantes. O primeiro foi o expressivo crescimento das exportaes brasileiras na dcada, que atingiram o valor de US$ 29 milhes em 1990, e foi fortemente concentrado em duas grandes empresas H.Stern e Amsterdam Sauer. Elas foram responsveis por 67% das vendas externas brasileiras em 1990, sendo que as dez primeiras empresas representaram 91% do total exportado. O outro fator foi o primeiro esforo de diversificao da oferta, promovendo a participao das pequenas empresas no comrcio internacional, por meio da criao de consrcios de exportao, incentivados pelo SEBRAE (IBGM, 2007). Nessa poca, a indstria brasileira no estava capacitada a concorrer no mercado internacional, cada vez mais competitivo. Os programas de treinamento e apoio tecnolgico modernizao industrial eram esparsos e pontuais e, normalmente, no atendiam s necessidades especficas da indstria joalheira. No obstante, foi nessa poca que se delinearam os principais polos joalheiros, com destaque para So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul, que, ainda hoje, se constituem nos mais representativos Estados produtores e exportadores. O IBGM (2007) ressalta que a evoluo das exportaes brasileiras de joias de ouro, entre 1980 e 1999, que praticamente no se alteraram, permanecero em torno de US$ 30 milhes anuais no perodo. Destaca, ainda, a sua forte concentrao em poucos pases de destino e empresas exportadoras, sendo que os cinco principais pases foram responsveis pela importao de 86% do total e as cinco principais empresas exportadoras representaram 73% do total, em 1995.

4.1.2 - Diferenciao das Joias As joias so objetos de desejo em todo globo, essas peas sempre foram sinnimo de bom gosto e sofisticao, especialmente na mente do pblico feminino. No Brasil, temos uma grande vantagem, j que h uma grande diversidade em pedras, as quais so reconhecidas no s no pas, como tambm no exterior. Em solo brasileiro, podem-se encontrar turmalinas, guas- marinhas topzios e diversas gemas do grupo do quartzo, como gata, ametista, citrino e cristal-de-rocha. As joias que so desenvolvidas com pedras raras, so artigos de luxo destinados a pblicos mais elitizados em funo de sua matria-prima mais cara, so peas fabricadas com materiais nobres, como ouro, prata, diamante, pedras semipreciosas, etc.

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Dentro de uma extrema valorizao do individualismo, o uso das joias tem interagido como nunca na construo de novas singularidades dos indivduos. Mais do que simples adornos, essas significativas mercadorias visuais esto cada vez mais se misturando com o corpo que as expe. Quase completamente humana. (MACHADO, 2008).

Dessa forma, buscando a maior interao ao corpo, a procura pela diferenciao nos materiais, acarretou uma mudana nos preos e pblico alvo. O pblico alvo se tornou diversificado, pois existem diversos tipos de joalherias e at mesmo a venda direta, visto que as joias costumam constituir produtos mais caros e, portanto, seu pblico-alvo normalmente engloba as classes A e B. Porm, o pblico-alvo das joalherias vem mudando, com a inteno de aumento nas vendas e crescimento de faturamento atravs da aproximao das joias com as classes mdia, C e D.Godoi (2005) enfatiza que graas ao desenvolvimento de novas tecnologias na produo e uso de materiais como madeira e couro, as peas esto mais prximas da classe mdia e at mesmo da C e D, ainda, graas facilidade no pagamento oferecida pelos vendedores. Os produtos de luxo no so mais destinados apenas clientela de elite, mas parte elitista que existe em cada um de ns (Liporveski e Roux). Segundo Souza (2009), as joias possuem um design prprio, os desenhos so exclusivos, mais trabalhados, mais elaborados, seu acabamento definidor importante e, em geral, se identificam com a cultura da regio onde se encontra. Por serem abundantes, as gemas brasileiras tornam mais viveis o trabalho dos designers de joias e seus comerciantes. Muitos designers brasileiros se encontram presentes no mercado internacional, com produtos de crescente valor agregado, com a incorporao, nas joias desenvolvidas, no s de pedras preciosas brasileiras, como tambm de outros materiais. Tal atitude mostra um pas de cultura e etnia diversificadas, pela apresentao de pedras e metais de boa ou tima qualidade. (GARCIA, 2005). Em suma, o design fundamental para agregar valor e criar identidade visual para as joias brasileiras, particularmente porque o Brasil fez a opo estratgica de entrar no mercado externo no segmento de joias de design, no qual os maiores padres de competio se do pela qualidade e criatividade e, no, pelo preo. No pas, a criao de colees de joias, incorporando o dito design brasileiro, garante razovel identidade de produtos e qualidade, em que pesa a existncia de inmeros exportadores, em estgios diferenciados de produo e performance no mercado internacional. A qualidade um processo essencialmente evolutivo, o que se aplica perfeitamente ao processo de produo de joias, pois so justamente as novas tcnicas e uso de materiais que impulsionam novas tendncias, ou seja, o desenvolvimento tcnico resulta do desenvolvimento de novos produtos. Assim, o mercado nacional busca

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desenvolver as condies necessrias manuteno dessa estratgia, a qual precisa se consolidar para que a indstria joalheira brasileira tenha uma participao mais efetiva nas exportaes, melhor explorando o enorme potencial que o mercado internacional de gemas e joias apresenta. Diante do exposto, observa-se que a mo-de-obra para a produo de joias geralmente especializada, entretanto, conforme Garcia (2005), os estudos apontam que no setor de gemas e joias apenas 30,6% da mo-de-obra da produo so especializada, ou seja, a grande falta de qualificao da mo-de-obra ainda um problema. Alm disso, a valorizao do designer de joias tambm constitui um empecilho para a contratao de novos profissionais nas demais reas, j que os custos se tornam irrecuperveis. A indstria joalheira intensiva em mo-de-obra e gera aproximadamente 350 mil empregos diretos, ainda, outra forte tendncia do setor a terceirizao, visto que cerca de 6% das indstrias de joias de ouro e 7% das de prata e folheados praticam a terceirizao e o mesmo ocorre na lapidao das pedras (GARCIA, 2005). Entretanto, ressalta-se que no comrcio do luxo, quanto mais s empresas possurem controle sobre sua produo melhor, assim, a pouca utilizao de mode-obra terceirizada pode servir como uma vantagem competitiva, um diferencial de qualidade, j que, dessa forma, h maior controle sobre a qualidade de produo, principalmente se os processos ocorrerem de forma artesanal. Segundo IBGM (2007):
Os maiores problemas enfrentados na produo e comercializao de joias esto ligados tributao elevada, qualificao da mo-de-obra e concorrncia com o mercado informal. Tambm foram apontadas questes como a necessidade do setor valorizar o design de joias, de adquirir mquinas e equipamentos, de informatizar-se e de implantar programas de qualidade total.

A informalidade no contribui para a especializao, uma vez que as empresas no se responsabilizam pela busca por reciclagens e novos cursos. As tcnicas ficam defasadas e no h desenvolvimento de novos designs para as peas. Estes trabalhadores informais, no possuem, na maior parte das vezes, qualificao para a diferenciao da montagem e design das peas.

4.1.3 Cadeia produtiva de joias no Brasil

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Segundo IBGM (2007), os elos da cadeia produtiva de gemas, joias e afins compreendem desde a extrao mineral, a indstria de lapidao, artefatos de pedras, a indstria joalheira e de folheados, bijuterias, os insumos, matrias-primas e as mquinas e equipamentos usados no processo de produo, alm das estratgias de marketing e a incorporao do design aos produtos. Dessa forma, o primeiro elo da cadeia de gemas e joias representado pelo segmento de extrao/minerao, englobando tambm todo e qualquer material e servios utilizados na extrao da matria-prima. J, o segundo elo, representado pela indstria de lapidao e de artefatos de pedras, englobando a produo de pedras lapidadas, artesanato e artefatos de pedras. Por ltimo, o terceiro elo, deve ser visto como o da indstria de joalheria e bijuteria, responsvel pela fabricao de joias de ouro, prata, folheados e bijuterias de metais comuns. Em relao ao primeiro elo, a extrao das pedras preciosas realizada, em sua grande maioria, por garimpeiros e pequenas empresas de minerao com ocorrncias, tambm, em quase todo o Brasil. A forte produo se localiza nos Estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Bahia, Gois, Par e Tocantins. Apesar de no existirem estatsticas de produo confiveis, o Brasil reconhecido como um dos principais produtores, tanto pela variedade quanto pela quantidade de gemas encontradas em seu subsolo. A produo de ouro, feita por diversos garimpos, se apresenta, atualmente, como uma atividade de intenso interesse, j que o preo do ouro mais que dobrou desde 2008, ano que deu incio a crise financeira, a qual quebrou diversos bancos americanos e outras economias mundiais. Diante disso, a demanda por outros metais esfriou e hoje o ouro chega a bater a casa de US$ 1.700 a ona troy (cerca de 31 gramas), assim, a sucessiva instabilidade no mercado financeiro deu a largada para a corrida de investidores por aplicaes, e tem contribudo para despertar mineradoras e resgatar a produo no Brasil. A extrao do ouro est espalhada por praticamente todo o territrio nacional, embora concentrada em Minas Gerais, Par, Mato Grosso, Bahia e Tocantins. No obstante a grande produo interna brasileira existe significativo descompasso em relao ocorrncia de determinadas pedras ao longo do tempo, visto que o mercado internacional de gemas exige que os pases exportadores, como o Brasil, disponham de pedras oriundas das diversas minas/pases. necessrio, ento, dispor de facilidades para a importao de pedras em bruto para atender s exigncias da indstria joalheira internacional, a indstria de lapidao nacional e as exportaes (IBGM, 2007). A tabela abaixo demonstra os principais pases produtores de ouro em bruto e destaca a posio brasileira nesse mercado:

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Tabela 1. Principais pases produtores de ouro em bruto (toneladas) Principais Pases 1 China 2 Austrlia 3 Estados Unidos 4 Rssia 5 Peru 2008 292 215 234 189 186 2009 324 224 221 205 201 2010 351 261 230 203 185 68 2011 371 259 233 216 188 67 2012 413 250 231 230 185 67

12 Brasil 59 65 Fonte: Gold Fields Mineral Services LT Gold (2013)

Conforme IBGM (2007), no segundo elo da cadeia, observa-se um parque industrial bastante diversificado, estima-se que existam, atualmente, cerca de 350 empresas de lapidao, as quais esto localizadas, principalmente,em So Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e Bahia. A lapidao, assim como a fabricao de obras e artefatos de pedras, feita por pequenas indstrias, muitas de fundo de quintal, ou seja, indstrias ilegais, que no possuem qualquer comprometimento com padres de qualidade ou normatizaes de trabalho. Essas empresas so mantidas graas s prticas de terceirizao, a qual tem se acentuado nos ltimos anos, onde grandes empresas buscam diminuir seus custos das mais diferentes formas. Assim, existem poucas indstrias integradas, principalmente, para garantir qualidade, prazos e tipos diferenciados de lapidao. O Brasil possui capacidade e competitividade para lapidar pedras de mdia e boa qualidade, embora no tenha ainda escala preos competitivos, salvo poucas excees, na lapidao de pedras de baixo valor, normalmente calibradas. Portanto, esse setor convive com grande nmero de empresas informais e artesos, os quais vivem margem do mercado. No terceiro elo da cadeia, o segmento de empresas fabricantes de joias integrado, basicamente, por empresas de menor porte, onde os custos so menores e muitas ainda atuam anexas a fatores informais. Indicativos mostram que a participao das micro e pequenas empresas (at 20 empregados) cresceu constantemente nos ltimos anos, visto que, segundo IBGM (2007), em 1997, elas eram responsveis por 73% do universo empresarial e os mdios empresrios por 23% (de 20 a 99 empregados). As de maior porte (acima de 100 empregados) respondiam por apenas 3,9%. De igual modo, o varejo se apresenta uma estrutura integrada semelhante a fabril, possuindo 31% de microempresas (at 9 empregados), 29% de pequenas empresas (de 10 a 19 empregados) e 39% de firmas de mdio porte (acima de 20

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empregados). A participao percentual das empresas de grande porte inexpressiva. Em suma, As empresas que compem a Cadeia Produtiva, tanto na indstria quanto no varejo, so compostas basicamente, por micro e pequenas empresas, responsveis por mais de 96% do universo. Na tabela abaixo pode-se observar a diviso das empresas na cadeia produtiva de joias no ano de 2012: Tabela 2. Diviso da cadeia produtiva por nmero de empresas em 2012 Lapidao - Obras de pedras Indstria Total Indstria Varejo Fonte: O setor em grandes nmeros (2013) Joalheria ouro e prata Folheados e Bijuterias 350 1100 2450 3900 12000

Diante disso, v-se uma cadeia produtiva onde a informalidade afete fortemente o desenvolvimento do setor. Estima-se que a parcela informal tenha uma participao de 30% do mercado, tanto na produo quanto na comercializao. Conforme IBGM (2005), a informalidade e o descaminho so grandes, principalmente, devido alta carga tributria incidente sobre o setor e s suas caractersticas. Entre elas, pode-se destacar: produtos depequenos volumes e altos valor agregado, onde se torna fcil a estocagem; produo de matrias-primas, industrializao e distribuio feitas por pequenos estabelecimentos e pessoas fsicas nas mais diversas regies do pas, os quais possuem clientes fixos que realmente buscam um preo mais acessvel, mesmo sendo um mercado informal; fiscalizao difcil e onerosa. Entretanto, na ltima dcada, em que pese elevada carga tributria, que tem ampliado a informalidade, o segmento joalheiro tem promovido expressivas melhorias em seus padres de qualidade e competitividade, inclusive com importao de mquinas, equipamentos, ferramentaria e insumos, no entanto, muitas empresas no otimizam o seu uso, visto que os servios de assistncia tcnica e manuteno, principalmente para os equipamentos importados, no so especializados. De acordo com IBGM (2007), alm da informalidade, a cadeia produtiva de joias possuem diversos outros entraves. No processo produtivo, relacionados ao talhe (corte), lapidao diferenciada, ao tratamento das gemas e a lapidao calibrada, diversos tipos de tratamento das gemas precisam ser aprimorados e disponibilizados no Brasil com reduo de

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custos. Falta, ainda, escala para lapidao, embora existam tecnologias avanadas para lapidao em grande volume, o custo da mo-de-obra, principalmente pelos encargos sociais, no tem permitido concorrer com pases do Oriente. No Brasil, ainda predominam as lapidaes artesanais para pedras de mais alto valor, porm, a padronizao da produo essencial para o atendimento da demanda da indstria joalheira por pedras calibradas, o que fortalece o impacto nas exportaes. Na parte gerencial, os gargalos esto nos mtodos praticados em empresas de menor porte, geralmente, configura-se com funes administrativas centralizadas na pessoa do proprietrio e membros de sua famlia, o que prejudica a utilizao mais racional e eficiente dos recursos, a qual propiciaria o alcance de nveis mais elevados de produtividade. A gesto eficaz da produo garante no s a qualidade como tambm os prazos de entrega, os leadtimes de produo e, em ltima anlise, a reduo dos custos com estoques, com reflexo direto no fluxo de caixa da empresa (IBGM, 2007). A baixa qualificao da mo-de-obra constitui-se um grave problema nas reas de modelagem, desenho de joias por computador, cravao e tcnicas de vendas, tanto no varejo quanto no exterior. Esse ltimo fator, muitas vezes passa despercebido diante do design moderno e a qualidade crescente das joias brasileiras, entretanto, os diversos processos de produo tm sido utilizados com distintos graus de eficincia, devido ao despreparo da maioria dos profissionais da rea em relao utilizao e manuteno dos equipamentos. Dentro desse processo produtivo, concepo/design, fundio, modelagem, cravao e acabamento, so os que mais ressaltam a dificuldade do setor no Brasil. Por ltimo, na parte do varejo, IBGM (2007) ressalta a participao efetiva dos autnomos, os quais possuem as experincias transferidas no sentido de pai para filho, onde as funes administrativas so centralizadas na pessoa do proprietrio, o que prejudica a incorporao de novos mtodos e tcnicas de gesto para ampliao do negcios. Porm, essa parcela do mercado j se apresenta como o segundo canal de distribuio, superando em vendas as lojas de rua e se aproximando das lojas de shopping, sinalizando claramente que os mecanismos governamentais nas reas fiscal, tributria, trabalhista e previdenciria no tm sido eficazes e estimulantes formalizao e legalizao de seus negcios. Igualmente, verifica-se uma grande dificuldade no varejo em ter funcionrios capacitados diante de clientes cada vez mais bem informados. Os funcionrios geralmente no possuem formao adequada, desconhecendo as caractersticas dos produtos comercializados e as tcnicas mais atualizadas devenda e ps-venda.

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4.2 Posio brasileira no mercado de joias 4.2.1 - Mercado exportador de joias brasileiras Conforme exposto, o Brasil segue com as exportaes em um crescimento constante e forte. Nem mesmo a crise de 2008 conteve a acelerao das exportaes, puxada, principalmente, por ouro em barras, fios e chapas. Alm disso, observa-se um crescimento relevante de pedras lapidadas e serem usadas nas indstrias, produtos que exigem um trabalho maior, porm, o desempenho monetrio no contexto nacional no se apresenta muito superior s pedras em bruto. Diante disso, verifica-se que o mercado nacional est muito atrelado as exportaes de matrias-primas, assim, os produtos j acabados e com design prprios, esto longe de liderar o setor, seguindo o mesmo padro das exportaes de commodities dos outros setores. Tabela 3. Histrico exportaes brasileiras de 2007 a 2012 (US$ mil) Principais itens 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Varia o 20112012 -6% 4% -4% -5% 64.997 26.527 790.82 1 58.481 45.214 55.709 8.786 1.032.44 6 64.096 52.383 21.750 57.793 3.323 1.384.09 8 43.978 38.894 17.523 65.732 8.139 1.801.90 0 45.713 52.350 17.310 92.403 11.691 2.324.25 6 50.728 68.657 16.860 88.083 6.026 2.663.92 2 42.207 62.309 11.825 -9% -30% -48% 15% -17%

Pedras em Bruto Pedras Lapidadas Pedras Preciosas em Bruto Outras Pedras Preciosas Lapidadas Prata em Barras e Fios etc. Ouro em Barras, Fios e Chapas. Joalheria / Ourivesaria Metais Preciosos Folheados de Metais Preciosos

55.559 85.482 37.760

52.633 74.031 41.647

28.371 73.420 26.292

35.996 81.976 33.085

50.779 114.581 45.555

47.793 119.058 43.714

Bijuterias de Metais Comum 20.754 Fonte: IBGM (2013)

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Os dados da tabela acima demonstram os principais produtos exportados do Captulo 71 da NCM e, atravs desses dados, podemos observar que o choque em 2008, da crise mundial, afetou muito a exportaes de Pedras em Bruto em 2009, j que diversas empresas deixaram de produzir na escala dos anos anteriores e, consequentemente, deixaram de importar matria prima bruta de diversos pases, inclusive Brasil. Nos pases europeus, principalmente Itlia, h uma reduo da produo e do consumo de joias, este em menor escala, inclusive transferindo parte da produo e/ou de seu acabamento para pases com menor custo, a exemplo da China, Turquia e Vietnam, alm disso, o decrscimo foi acentuadono consumo e nas importaes dos Estados Unidos e do Japo. Segundo IBGM (2010), os pases mais representativos de destino das exportaes brasileiras, em 2009 de pedras em bruto foram Hong Kong, China, ndia, EUA, Alemanha, Tailndia Itlia e Japo. Em relao ao comrcio de ouro, a exemplo do ano anterior, 2009 apresentou expressiva valorizao do ouro e manuteno do preo do ouro em patamares elevados, ocasionando a crescente participao de peas mais leves, de design, inclusive com a utilizao de material alternativo, como couro, madeira, borracha, resinas e fibras vegetais. IBGM (2010) ressalta ainda que as transaes internacionais de joalheria de ouro, que vinham crescendo em valor, embora decrescendo em volume, com a crise, tiveram significativa reduo, tanto em valor quanto em volume. Em suma, ocorreu uma relativa estagnao da produo de pedras preciosas no Brasil em 2009, aliada a participao crescente de concorrentes externos, principalmente de pases africanos. Por outro lado, em 2010, as exportaes da maioria dos itens do captulo 71 aumentaram com relao a 2009. A recuperao aps a crise, a reverso na tendncia de queda no consumo mundial e a melhoria nas expectativas foram preponderantes nessa variao. O ouro e as pedras lapidadas continuam puxando as exportaes, ainda, a exportao dos folheados de metais preciosos obtiveram forte crescimento, obtendo uma variao de 34,59% em relao ao ano anterior. Alm das exportaes, o Brasil em 2010, segundo o IBGM (2011), se posicionou como o 14 pas na produo de joias de ouro e como o 9 no seu consumo, com um crescimento de 30% em comparao a 2009. J em relao s joias de prata, o Brasil apresentou um crescimento de 12% comparado a 2009. Em 2011, pode-se observar que o crescimento das exportaes foi ainda mais forte em relao a 2010, resultado de uma maior estabilizao do mercado mundial e, assim, aumento das produo das grandes indstrias. A exportao do ouro em barra, fios e chapas gerou um excelente aumento de 28,98%, ainda, dentro desse mercado de ouro, v-se como

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principais compradores os Estados Unidos, Peru, Israel, Argentina, Alemanha, Rssia, Sua, Mxico, Venezuela e Reino Unido. Segundo IBGM (2012), o ano de 2011 obteve um crescimento total nas exportaes de 30,47% em relao a 2010, ou seja, o mercado tende a crescer ainda mais, para atender a forte demanda da China e a recuperao do mercado dos EUA. J pelo lado das pedras lapidadas, os grandes compradores identificados foram: Estados Unidos, Hong Kong, China, Alemanha, Tailndia, ndia, Formosa, Japo e Itlia (IBGM 2012). Por ltimo, o fato curioso circulou as exportaes de joias em 2012. O setor cresceu em nmero, passando no total de 2.961.580 bilhes para 3.238.732 bilhes, porm, em grande parte dos produtos houve uma variao negativa em relao a 2011, conforme o histrico de exportaes do IBGM (2013). O setor foi impulsionado, novamente, pela venda de ouro em barras, fios e chapas, visto que em todos os itens verificou-se uma variao negativa de crescimento em relao a 2011, um queda abaixo do esperado. A queda das exportaes aconteceu em meio crise financeira internacional, visto que com crescimento menor da economia mundial, as exportaes para outros pases diminuram, alm disso, a crise financeira tambm gerou acirramento da competio internacional por mercados compradores e dificultou ainda mais as vendas em outras naes. Mesmo diante desses problemas, o Brasil, em 2012, se posicionou como o 12 produtor mundial de ouro em bruto (67,3 t) e passou de 14 produtor para o 19 pas na produo de joias de ouro (IBGM, 2013). Dentro do contexto das exportaes brasileiras no setor de joias, cabe identificar os principais pases de destino conforme os dados do IBGM (2013): Tabela 4. Principais pases de destino das exportaes brasileiras (US$ mil) Principais pases de destino Reino Unido Sua Estados Unidos Hong Kong Canad Alemanha frica do Sul Emirados rabes Japo China Fonte: IBGM (2013) 2010 874.441 541.645 311.905 14.366 50.623 143.034 2.069 147.851 4.720 25.984 2011 1.251.897 712.820 317.665 34.003 147.018 202.891 1.894 44.205 6.857 44.291 2012 1.056.818 880.955 298.566 233.219 190.076 167.298 128.799 54.913 38.918 37.844 Variao 2011-2012 -16% 24% -6% 586% 29% -18% 6700% 24% 468% -15%

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Conforme MRE et al (2013), na composio das importaes no Reino Unido, as pedras preciosas e o ouro, figuram como o segundo setor com os maiores gastos, chegando a US$83,8 bilhes, isto , 12,2% do total de importaes. O Brasil tem participao de somente 0,7% do total de exportaes para o pas, somando US$ 5,09 bilhes. Entretanto, o ouro em barras possui imenso destaque na relao entre os pases, sendo o principal produto brasileiro exportado para o Reino Unido em 2012, representando 23,7% das vendas quele pas, o que gerou como receita a balana comercial brasileira de US$1,05 bilho (MRE et al, 2013). Na relao econmica Brasil e Reino Unido, a exportao de pedras preciosas e o ouro em barra brasileiros, possuem quase o dobro de rendimento do segundo maior setor exportador, o de minrios com US$584 milhes. Segundo MRE et al (2013), no mesmo caminho segue a Sua, onde seu principal produto importado do Brasil foi o ouro, com 51,6% do total de importaes provenientes do Brasil, ou seja, a importao de ouro e pedras preciosas brasileiras representam mais da metade de todas as importaes realizadas pela Sua dos diversos setores brasileiros. A Sua gastou o equivalente a US$881 milhes na importao de ouro e pedras preciosas brasileiras, valor quase trs vezes maior do que o gasto com alumnio, segundo maior setor em gastos, com US$299 milhes (MRE et al, 2013). Por outro lado, mesmo figurando como terceiro maior importador de ouro e pedras preciosas, nos Estados Unidos esse setor representa somente 2,7% de total de importaes, com um total de US$63 bilhes (MRE et al, 2013). As pedras brasileiras no mercado americano representam somente 1,39% do total importado, US$289 milhes, ou seja, h uma enorme diferena na exportaes de ouro e pedras preciosas para os demais pases, excluindo Reino Unido e Sua, visto que esses dois pases juntos representam quase a metade do total de exportaes brasileiras no setor. Mesmo o Brasil possuindo forte relacionamento comercial com os Estados Unidos, as exportaes brasileiras ao pases possuem como principais componentes: petrleo, mquinas mecnicas, mquinas eltricas, automveis (MRE et al, 2013). Ainda no contexto de exportaes, se faz necessrio a anlise dos principais Estados responsveis por grandes movimentaes ao exterior no setor de gemas, metais preciosos e artigos do cap. 71 da NCM. Dentre todos os Estados da Federao, se destacam como maiores exportadores: Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e So Paulo. Na exportao de Pedras em Bruto, os trs principais Estados representaram 91% das exportaes, sendo que Minas Gerais exportou somente diamantes e teve um faturamento equivalente a 44% desse

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mercado. Em relao s Pedras Lapidadas, os trs principais Estados representaram 95% das exportaes, sendo que Minas Gerais representou 55% das exportaes. No setor de Joalheria de Ouro, o Rio de Janeiro se destaca com 70% do mercado e, junto a So Paulo e Minas Gerais, representam 95% das exportaes em 2012. Por ltimo, as Joias Folheadas, somente o Estado de So Paulo representou 80% da produo, exportando mais de cinco vezes a quantidade do Rio Grande do Sul, o qual responsvel por 20% do mercado. Assim, o grfico abaixo apresenta os principais Estados brasileiros exportadores dos quatro principais produtos do setor de gemas, metais preciosos e artigos: Tabela 5. Principais Estados exportadores em 2012 (US$ mil) Segmentos-Estados Pedras em Bruto Minas Gerais Rio Grande do Sul Rio de Janeiro So Paulo Pedras Lapidadas Minas Gerais Rio Grande do Sul Rio de Janeiro So Paulo Joalheria de Ouro Rio de Janeiro So Paulo Minas Gerais Rio Grande do Sul Joias Folheadas So Paulo Rio Grande do Sul Rio de Janeiro Minas Gerais Fonte: IBGM (2013) 2011 50.779 24.422 16.257 994 1.981 114.581 53.402 50.534 4.755 4.673 115.617 83.018 18.249 12.416 20 75.233 64.230 7.639 981 16 2012 47.793 21.084 17.901 4.526 1.338 119.058 65.876 41.722 6.052 4.203 111.186 77.250 16.915 11.031 433 68.057 54.278 10.846 455 592 Crescimento -6% -14% 10% 355% -32% 4% 23% -17% 27% -10% -4% -7% -7% -11% 2065% -10% -15% 42% -54% 3692%

4.2.2 - Principais polos produtivos brasileiros O Estado de Minas Gerais, principal Estado exportador no setor Gemas e Joias, est assentado numa das maiores provncias geolgicas do mundo, dada sua extenso e a diversidade de gemas que vo desde o diamante at a ametista e o citrino, tendo, ainda, dentro de suas fronteiras a produo de ouro aluvionar, alm de diversos minerais industriais (IBGM, 2007). As principais gemas produzidas nessa regio so: gua-marinha, alexandrita,

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amazonita, ametista, berilo, citrino, crisoberilo, diamante, granada, quartzo rosa, topzio e turmalina, dentre outras. Admite-se que a regio vem sendo explorada h mais de 50 anos e, ainda hoje, no h conhecimento detalhado sobre a geologia das reas produtoras de gemas, alm disso, h diversos garimpos abandonados, em funo da inexistncia de um plano de trabalho que oriente a extrao, ou por estarem voltados para a busca de determinada gema, dessa forma, verifica-se altos desperdcios, gastos desnecessrios e baixa produtividade. As lavras so conduzidas de forma rudimentar, com baixa insero tecnolgica. Um dos principais problemas dessa regio se caracteriza pela lavra predatria, cujo objetivo , basicamente, a extrao de pedras preciosas. Com isso, deixam de lado aquelas de menor valor e os rejeitos de outros minerais que poderiam representar resultados econmicos. Caso fosse utilizado um mtodo de lavra mais adequado e o conhecimento da geologia, haveria uma melhora a produtividade como, tambm, ofereceria melhores condies de sade e segurana para os trabalhadores da regio. Portanto, nessa primeira parte da cadeia produtiva de joias, h a necessidade de o governo implementar polticas pblicas que possam orientar, regulamentar e fortalecer melhor essa atividade, visando que tanto as gemas como os minerais associados, no sejam explorados de maneira desorganizada, sem orientao tcnica, com baixa produtividade, e impactos ambientais (IBGM, 2007). Segundo IBGM (2007), nos principais polos, Governador Valadares e Tefilo Otoni, Existem cerca de 300 microempresas nas reas de lapidao e comercializao, alm de 2.700 de lapidaes informais, 1.500 corretores e um nmero desconhecido de garimpeiros. Estimase que, em toda a cadeia, as pessoas, direta ou indiretamente envolvidas, ocupem 100 mil postos de trabalho. Assim, alm de produtora de gemas, a regio tem no segmento de lapidao e comercializao de pedras uma de suas mais importantes atividades. Grande parte da produo estimada em mais de 80% do seu volume destina-se aos centros de lapidao localizados no exterior, dessa forma, a matria-prima da regio tem se apresentado escassa para a indstria de lapidao nacional. Os grandes atacadistas brasileiros, diante disso, esto se valendo da importao de pedras africanas. Conforme IBGM (2007), a indstria de lapidao local apresenta-se desestimulada a crescer diante da forte concorrncia de outros pases, como a China e a ndia, alm disso, forte a concorrncia da atividade informal, tanto quando se trata de brasileiros quanto de estrangeiros, tal concorrncia acaba gerando competio desleal e predatria para os devidamente estabelecidos. Aliada a essas dificuldades, a insuficiente tecnologia e a reduzida

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escala para produo de pedras calibradas reduz, para esse importante segmento a competitividade do Brasil no mercado internacional. IBGM (2007) ressalta que entre os municpios de Tefilo Otoni e Governador Valadares, a regio no tem sido tratada como um todo, mas isoladamente, visto que no h governana estabelecida na regio. No h gerao de sinergias entre elas, que conduza efetivamente a uma ao de carter estruturante, o que gera duplicidade de esforos e falta de comunicao. Alm disso, h falta de conhecimento sobre o que est acontecendo em termos de aes em execuo, investimentos e propostas de melhorias para os segmentos de Gemas e Joias, com isso, muitas aes propostas no foram passveis de execuo por falta de uma governana local. A construo de uma estrutura de governana, com vista a convergir iniciativas, harmonizar e integrar conjunto de projetos executados na regio, certamente contribuiria para potencializar as aes de promoo de desenvolvimento, alm de dar o carter estruturante aos projetos, isso evitaria a pulverizao de esforos e recursos, geraria, ainda, maior eficincia e condies bsicas para criao do embrio de um arranjo produtivo, que abrangesse toda regio (IBGM, 2007). A regio de Minas Gerais, alm da insuficiente integrao das aes, duplicidade de esforos e inexistncia de governana, observa-se outros gargalos, como: insuficiente assistncia tcnica na prospeco e extrao, conflitos existentes em funo dos direitos minerrios com os rgos ambientais, insuficiente qualificao pessoal e capacidade de gesto, reduzida agregao de valor ao produto, a forte concorrncia informal, inclusive de estrangeiros, a existncia de mquinas e equipamentos obsoletos e a falta de capital de giro. Outra regio de extrema importncia no setor de Gemas e Joias, o Rio de Janeiro, segundo maior exportador em geral do setor de Gemas e Joias e maior exportador de joias de ouro. O Estado congrega cerca de 80 empresas formais, a maioria delas localizada na Grande Rio de Janeiro e conta com uma rede de distribuio em torno de mil estabelecimentos comerciais. So ainda responsveis pela manuteno de aproximadamente 15 mil empregos diretos. Segundo IBGM (2007), a indstria joalheira do Rio de Janeiro pode ser caracterizada por trs grandes grupos: Marcas possuem reconhecimento internacional e direcionam seus produtos, com design exclusivo, para pblico selecionado do mercado interno, turistas e, tambm, para o mercado internacional; Comrcio joalheiro de massa, visando atingir um pblico de menor poder aquisitivo, desenvolvendo os trabalhos nas proximidades dos centros urbanos.

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Os designers e joalheiros de menor porte, que tm valorizado crescentemente o design. Fator importante de divulgao da joia do Estado no exterior e, ainda, fortalece os padres de competitividade no mercado domstico em relao s joias importadas e/ou fabricadas em outros Estados. Essa atitude de designers e ourives de menor porte aumentam a participao da mo-

de-obra especializada no setor, tornando-a mais fcil de encontrar. Essa busca de pequenos profissionais no mercado de trabalho proveniente do enfraquecimento e fragilizao do setor a partir da dcada de 90. A retrao que ocorreu no mercado acabou por dispensar bons profissionais e adotar o processo de terceirizao pelas empresas de maior porte. Esse enfraquecimento veio, ainda, com a perda de sua competitividade, devido, principalmente, a fatores como a baixa escolaridade e qualificao dos profissionais em geral, insuficiente formao de designers de modelagem e desenho de joias, alm do atraso tecnolgico dos processos. Destaca-se, ainda, fatores que afetam toda a cadeia produtiva, como a alta tributao, a qual acaba gerando uma maior informalidade, fraca utilizao comercial, gerando dificuldades na obteno de financiamentos e acesso ao mercado externo. Ainda, em relao tributao no Rio de Janeiro, foi aprovado em 2005 a concesso de tratamento tributrio especial, por um perodo de dez anos, para a indstria da moda. Esta concesso engloba artigos de joalheria, ourivesaria e bijuteria, desde que a sede da empresa esteja localizada no Estado do Rio. Dentro dessa concesso, est integrada a reduo do ICMS para 2,5%, alm do diferimento no pagamento do imposto nas aquisies de mquinas e equipamentos, para compor seu ativo fixo, ou na compra de insumos, matria-prima e embalagens. A nica ressalva que sejam adquiridas no prprio Estado ou importadas por porto ou aeroporto, localizados no Rio de Janeiro (IBGM, 2007). Diante disso, verifica-se uma melhora na competitividade das empresas cariocas ano aps ano, conquistando importantes espaos tanto no mercado interno quanto no mercado internacional, graas ao seu design inovador e criatividade no uso de novos materiais. Como o terceiro principal Estado exportador do setor, o Estado de So Paulo, principalmente, o municpio de Limeira, constitui-se como o principal Polo Produtivo de Joias Folheadas do pas e da Amrica Latina, sendo responsvel por cerca de 60% da produo brasileira (IBGM, 2007). Estima-se que o municpio possui cerca de 400 empresas produtoras de joias, folheados e bijuterias, sendo 239 micro, 121 pequenas e 40 mdias. Na parte informal do setor, existem, ainda, aproximadamente, 200 micro empresas, as quais operam nos chamados fundos de quintal. A grande quantidade de empresas informais devido

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terceirizao de etapas importantes do processo produtivo, como uma das sadas para a competitividade, assim, os trabalhos de montagem, soldagem e cravao foram em grande medida transferidos para os domiclios, envolvendo parentes, crianas e adolescentes neste processo. Os empresrios do setor reconhecem a necessidade de encontrar uma soluo para regularizar o trabalho terceirizado, desde que no prejudique os trabalhadores e que no desfavorea em demasia os empresrios, visto que a terceirizao extremada, superpulverizada, gera uma promiscuidade de modelagem e funciona como uma tbua de pasteurizao e homogeneizao do design, mesmo do copiado (IBGM, 2007). Os empresrios consideram, ainda, que as joias folheadas se tornaram commodities e no esto mais associadas a um contexto de moda e de imagem, diante de tal entendimento, as possveis oportunidades de veiculao da imagem e marca so pouco aproveitadas pelos empresrios do setor. A concorrncia desleal das empresas de fundo de quintal, prejudica ainda mais a imagem do setor e torna a concorrncia predatria e desestimulante. Alm disso, o sistema de distribuio frgil, baseado em vendedores no exclusivos, atacadistas no fiis, baixo ndice de parcerias entre produtores e distribuidores, ou seja, estamos diante de um segmento altamente pulverizado e sem controle geral, uma rea que se bem organizada e com estmulos governamentais ao profissionalismo, poderia se tornar uma das principais do mundo. Segundo o IBGM (2007), existe na cidade duas associaes patronais, a Associao Limeirense de Joias-ALJ e a segunda a sede regional do Sindicato da Indstria de Joalheria, Bijuteria e Lapidao de Gemas do Estado de So Paulo (SINDIJIAS). Ambas as instituies esto emparelhadas em termos de poder exercido sobre os empresrios, entretanto, esse processo est se dirigindo a uma disperso em termos de foco, turvando a viso do segmento em termos de caminhos a seguir, isto , no h homogeneidade nas decises e aes ao desenvolvimento do setor, o que enfraquece qualquer liderana e afeta diretamente a todos os envolvidos, desde o trabalho de montagem e soldagem das joias. Os empresrios, ano aps anos, queixam-se da baixa qualificao da mo de- obra e da falta de maior profissionalismo na conduo dos negcios, o que revela as insuficientes aes de capacitao e de profissionalizao fornecidas pelas associaes, alm da falta de apoio tcnico a gesto das empresas dirigidas pelos prprios proprietrios. Alm disso, quando um empresrio lana uma coleo diferenciada, rapidamente, alguns copiam e lanam no

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mercado, com reduo das vendas, fator no controlado pelo mercado e no defendido pela associaes ou pelo prprio governo. Em suma, a Prefeitura de Limeira destaca que aproximadamente 10% da populao do municpio est envolvida na atividade de produo e comercializao de joias folheadas, empregando cerca de 15 mil pessoas diretamente e 10 mil indiretamente (IBGM, 2007). As empresas do final da cadeia operam fortemente no mercado interno, para onde destinam 87% da sua produo. Os pases da Amrica Latina so os maiores clientes, especialmente, Venezuela, Colmbia, Peru e Argentina. As exportaes se destacam, principalmente, em perodos de retrao do mercado nacional. Por ltimo, v-se o Estado do Rio Grande do Sul, o qual concentra as maiores jazidas mundiais de gata e ametista. As jazidas de ametista, citrino e gata so encontradas em toda a extenso do derrame geolgico do Estado, entretanto, a regio no possui metais preciosos, constituindo em um problemas relao compra de ouro, prata e sais necessrios para a galvanoplastia. O Estado possui um parque industrial de lapidao e joalheria, integrado por mais de 600 empresas de pequeno porte e com possibilidades de ampliao, o que possibilita elevada gerao de emprego por unidade de investimento, estimado em quatro mil empregos diretos. (BRASIL, 2008). Segundo APL (2012), a origem das atividades econmicas com pedras e joias remonta ao sculo XIX, perodo em que o Estado recebeu grandes levas de imigrantes europeus. Primeiro, vieram os italianos, no final do sculo XIX e no comeo do sculo XX, que trouxeram consigo a tcnica da ourivesaria. Depois, j no sculo XX, chegaram os alemes (oriundos de Idar-Oberstein), os quais dominavam tcnicas de extrao e beneficiamento mineral. No que tange ao beneficiamento mineral e artefatos de pedras, as pequenas firmas e fbricas informais de fundo de quintal so as grandes responsveis pelas atividades de industrializao das pedras. Conforme APL (2012), o segmento de joias, folheados e bijuterias, por sua vez, conta com a estrutura produtiva mais heterognea do Arranjo, visto que algumas fbricas tm sua linha de produo verticalmente integrada, realizando desde o processo de fundio dos metais at a montagem das peas no interior de suas plantas. Outras, no entanto, realizam apenas algumas etapas do processo produtivo, subcontratando terceiros para determinadas atividades; tais como design, soldagem das peas, montagem, banhos galvnicos, etc. Existem ainda aquelas que apenas prestam servios relacionados produo, no dispondo de linha

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prpria de produtos. Da mesma forma, existem outras que, alm de prestarem servios, dispem de linha prpria. APL (2012) ressalta, ainda, que os exportadores, presentes nessa indstria e tambm na indstria de beneficiamento, exercem forte influncia sobre a estrutura produtiva local, especialmente no que se refere ao preo pago pelo material extrado. As empresas exportadoras, em sua maioria, funcionam como centros de comercializao, comprando a matria-prima (pedras brasileiras e importadas), terceirizando praticamente todos os processos de industrializao das gemas e, por fim, vendendo os produtos em grandes showrooms (para o varejo e o atacado) ou atravs de agentes de exportao. Tal influncia no mercado acaba gerando alguns conflitos, tendo em vista que os interesses dos garimpeiros e/ou donos de garimpo e das empresas exportadoras so divergentes em certas ocasies. Dentre os problemas desse segmento, destacam-se: condies de trabalho inadequadas nos garimpos, utilizao de tecnologias obsoletas, baixa produtividade, produtos minerais ainda de pouco valor agregado, representado pelos minerais em estado bruto (APL, 2012). So trs as principais cidades produtoras do segmento de Gemas: Guarapor, Lajeado e Soledade. Estima-se que no somatrio das cidades, existam cerca de 446 empresas, divididas em micro, pequenas e mdias focadas na folheao de joias em prata e ouro, alm de lapidao e artefatos de pedras. Soledade se destaca como principal centro de comercializao de pedras do Estado. Alm disso, a regio possui proximidade geogrfica com pases parceiros do Mercosul que, alm de serem considerados centros consumidores, tambm possuem jazidas (IBGM, 2007). Guapor e Soledade so vistos como ncleos de desenvolvimento setorial-regional, em virtude da alta concentrao regional de atividades produtivas com pedras e joias (Suzigan, 2006). 4.2.3 - Tendncias no mercado de joias brasileiro O mercado brasileiro precisa, claramente, buscar o aperfeioamento de suas operaes, visando uma maior participao no mercado nacional e mundial de joias, tanto no varejo tradicional, quanto nas exportaes, ou seja, h a necessidade de aumentar o profissionalismo em todos os nveis da cadeia produtiva, com melhoria de suas tcnicas gerenciais, administrativas e mercadolgicas, para o aumento de sua produtividade e melhor insero nesses mercados. Crescentemente o mercado ser atendido por cadeias de lojas, que esto se expandindo no Brasil, reforado pelo crescimento do consumo da classe C, muitas delas terceirizando sua produo, j que uma populao com pirmide etria equilibrada at

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2020 apresenta uma dinmica econmica e social importante na afirmao dos mercados e dos negcios, assim, cruzando como crescimento da classe mdia abrem-se grandes oportunidades para as joias aumentarem o seu mercado. Dessa forma, a exemplo do mercado internacional, com exceo da China, no Brasil, est ocorrendo diminuio no volume de ouro utilizado pela indstria, que tem buscado peas mais leves, com design diferenciado e utilizao crescente de pedras coradas. As joias de prata, folheadas, de metal alternativo e bijuterias, com melhorias sensveis em sua qualidadee design, tm apresentado crescimento constante, em valor e volume, principalmente para atender a ampliao do consumo da classe C e para dar alternativa de preo mais accessvel, em tempos de crise. Os canais esto perdendo sua clara definio, se cruzando cada vez mais, ampliando seus papeis, ou seja, o varejo est crescentemente fabricando seus produtos, a indstria se verticalizando, os designers e ourives aumentando sua participao, com vendas diretas ecustomizadas, e a crescente importao direta feita tanto pela indstria, pelo varejo como pelas sacoleiras. Acrescente-se a isso, o surgimento de novos canais, como a televiso e a internet, que abrem diversos caminhos e possibilidades, com o contato direto com o consumidor. Diante disso, ser crescente participao das vendas de joias, folheados e bijuterias pela internet e televiso, bem como pelas lojas de massa, principalmente no mercado externo. No ano passado as vendas de joias pela internet/televiso no Japo ultrapassaram as vendas do varejo tradicional. Wall Mart e Carrefour j so, respectivamente, os principais vendedores de joias nos EUA e Frana. Diante disso, ser visvel a rapidez das mudanas e que as incertezas demandam cada vez mais preparo gerencial para as tomadas de deciso e implementao das medidas julgadas necessrias. Mais do que apenas imagem ou status, o significado que representa e significa um produto na vida do consumidor, seja pela histria que tem, seja pela histria que permitiu essa compra cada vez mais valorizado. E isso ganha fora e relevncia quando se fala de joias, assim, h uma manuteno da tendncia do mercado interno ser crescentemente atendido por ateliers/oficinas de designers/ourives, bem como pela produo das prprias lojas, deforma mais pessoal (customizada). Alm disso, o mercado aumenta crescentemente a preocupao com os aspectos ticos e de sustentabilidade, na produo, industrializao e comercializao de gemas, joias e bijuterias. No Brasil, ser visvel a reduo crescente da informalidade em toda a cadeia produtiva de Gemas e Joias, alm do aprimoramento dos meios de fiscalizao. Ainda, haver

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relativa estagnao da produo de pedras preciosas no Brasil, com a participao crescente de concorrentes externos, principalmente de pases africanos, entretanto, a entrada forte da China no mercado de Pedras coradas tem aumentado bastante seus preos e incentivado a reabertura de garimpos eminas, com incremento da produo interna. 4.3 - H. Stern Em meio a uma guerra na Alemanha, em 1939 a famlia Stern foge e emigra para o Brasil, se instalando na cidade do Rio de Janeiro. Hans Stern inicia sua carreira exercendo a funo de datilgrafo, uma empresa exportadora de cristais de rocha e pedras coloridas na cidade do Rio de Janeiro. Em funo da experincia adquirida, Hans Stern decide abrir o seu prprio escritrio para compra e venda de pedras preciosas. Em 1949, o Sr. Stern abre a primeira loja da marca, estao de desembarque dos navios de passageiros na Praa Mau. Ainda nos anos 40, Hans Stern trouxe artesos europeus com o objetivo de melhorar a qualidade da lapidao e ourivesaria brasileiras. Pouco tempo depois, a H. Stern instala-se nos recm-inaugurados aeroportos cariocas e tambm nos grandes hotis da cidade. Um dos principais motivos da escolha desses locais se devia ao fato de que os principais clientes daquela poca eram estrangeiros que faziam turismo pelos pases da Amrica Latina. Segundo H. Stern (2013), hoje a marca consolidada no mercado de luxo global, estando presente em 32 pases, com uma rede de 150 lojas operadas pela famlia e cerca de 130 pontos de venda adicionais operados por parceiros comerciais. O histrico de crescimento e consolidao da H. Stern como marca de luxo remete ao elemento Histria, ligado tradio construda pela marca ao longo dos anos. No restante da dcada de 50, a H. Stern lanou uma srie de estratgias inovadoras para atrair clientes estrangeiros que visitavam o Rio de Janeiro. Criou um tour guiado pelas oficinas de ourivesaria de forma que os visitantes pudessem acompanhar todos os passos do delicado trabalho que envolve a produo de joias. No ano de 1955, em Montevidu no Uruguai, a H. Stern abriu a sua primeira loja fora do Brasil. Logo em seguida, a H. Stern estava presente no Peru, Equador e Chile. Na dcada seguinte, a H. Stern aportou nos Estados Unidos, Europa e tambm Israel (H. STERN, 2013). Em 1958, foi primeira joalheria da Amrica Latina a criar um laboratrio geolgico prprio. Por ali passam at hoje todas as pedras preciosas usadas pela empresa. Em 1959, a H. Stern promoveu o primeiro desfile de joias do Brasil. Foi tambm, a nica marca latinoamericana a participar da clebre Mostra Internacional de Joias Modernas, no museu

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londrino Victoria & Albert, no ano de 1961. Desde o incio da empresa, Hans Stern se preocupava em combater o preconceito que existia em torno das pedras brasileiras, que eram consideradas semipreciosas, visto que naquela poca, apenas safiras, rubis, diamantes e esmeraldas eram consideradas preciosas. Para mudar isso, a H. Stern comea a divulgar e promover a beleza das gemas coloridas brasileiras. Em 1964, a Revista Time faz uma publicao e coloca Hans Stern como o rei dos diamantes e das gemas coloridas, capaz de descobrir a personalidade escondida em cada pedra. A dcada de 70 tem como marco a inaugurao da loja ancora na 5 Avenida de Nova York, um dos pontos mais cobiados do planeta. Um fato importante para a valorizao das pedras coloridas da H. Stern foi mudana de nomenclatura, de pedras semipreciosas para preciosas, promovida em 1971 pelo Gemological Institute of America (GIA). J em 1983, a H. Stern abre as portas de sua nova sede mundial no Rio de Janeiro, um complexo em Ipanema que abriga toda a parte de produo das joias, a administrao e o laboratrio gemolgico. Foi tambm nos anos 80 que a H. Stern lanou o conceito de joia de design com a primeira coleo inspirada e produzida em parceria com Catherine Deneuve. Conforme H. Stern (2013), a criao das joias de design foi o primeiro passo em direo a um novo posicionamento da joalheria, definitivo para o reposicionamento global da empresa. Roberto Stern, filho de Hans, o principal executivo por trs da Nova Era da H.Stern, iniciada em 1995. Na sua viso, antes as pedras eram o aspecto mais importante da joia, porm, nos dias de hoje, a criao de valor e diferenciao do produto so obtidas por meio do design, sendo que as pedras e gemas passam a ser consideradas complementares. Segundo informaes obtidas na empresa, a H. Stern possui padres de classificao e corte considerados avanados para os padres internacionais, sendo alvo de benchmarking para outras empresas do setor de joalheria tanto no Brasil quanto no mundo. Seguindo as aes de reposicionamento, a loja de Nova York, localizada na Quinta Avenida, foi reformada em 1997 para se adequar ao conceito de flagship store ou loja ncora da marca. Assim, a empresa lana sua primeira campanha institucional nos Estados Unidos e passa a lanar colees mundiais duas vezes ao ano (H. STERN, 2013). A crise cambial de 1999 levou a uma queda de 30% no faturamento da empresa e a um reajuste nas operaes da empresa. Roberto Stern fechou 65 lojas no estratgicas e no lucrativas, demitindo 650 funcionrios. Alm disso, abriu 32 novos pontos de venda, realizando investimentos direcionados tanto para o crescimento da empresa quanto para o fortalecimento da marca. A mudana estratgica coordenada por Roberto Stern tambm

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passou pelo marketing da empresa, sendo que todas as lojas H. Stern do mundo tiveram sua arquitetura padronizada, o logotipo foi revigorado, trocando as letras de caracteres gticos para uma linha mais moderna e toda a comunicao foi padronizada. A empresa passou a investir em productplacementem eventos do cinema, televiso e produes cinematogrficas, alm de transformar suas principais lojas em centrais de relacionamento com o consumidor. Para o futuro, os executivos da empresa planejam partir para a diversificao da marca. Fabricar artigos de perfumaria e de couro est entre os planos da empresa que j comercializa adornos, utenslios domsticos e peas de decorao. Ainda nos planos futuros, a empresa planeja abrir parte do seu capital, provavelmente em uma bolsa de valores estrangeira. 4.3.1 - Diferenciao da marca A H. Stern busca utilizar como prtica, o compromisso em produzir alta qualidade em todos seus processos, evoluindo ao longo do tempo. Atualmente a empresa desenvolve vrias aes de diferenciao, podendo-se exemplificar com a criao do restaurante Ea, Spa H. Stern, visitas monitoradas s oficinas de produo de joias, alm de manter o certificado de garantia internacional, criado em 1947, para comprovar a qualidade de suas joias e assegura o direito aos servios de manuteno, como limpeza e polimento da joia em todas as lojas H.Stern ao redor do mundo. Outro forte diferencial da marca, o Ouro Nobre, tonalidade exclusiva de ouro 18K da H.Stern, o mais cobiado dos metais ganhou verso indita no ano de 2001, em tom intermedirio entre o branco e o amarelo. Foi desenvolvido pela H.Stern ao longo de dois anos de pesquisas e resultado de mais de 180 combinaes metlicas testadas. A liga e as propores de cada metal da mistura so segredo de Estado. O tom tem o calor do ouro amarelo e a elegncia do ouro branco, podendo ser combinado com joias em outras cores de metal. Sua tonalidade remete s joias de famlia. Busca-se com todas essas experincias, promover o bem-estar, o desejo de viver com mais estilo e a memorizao de boas sensaes que permaneam como referncia principal, sendo elas to valiosas quanto compra de um produto. Percebe-se, ento, que, ao decidir
estender seus negcios tendo como foco oferecer experincias relacionadas marca principal, a H. Stern estava colocando no centro de sua estratgia de marketing o conceito de brand experience, mesmo que a verbalizao desse construto no seja claramente explicitada pela companhia.

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no universo das joias, a questo do desejo tem outra dimenso. No consumo puro e simples. Oferecemos, portanto, o que puder haver de melhor seja qual for rea em que estivermos atuando, sempre associando qualidade, experincia, prestgio, glamour, estilo mesmo. um movimento de agregar experincia, de memorizar boas sensaes. Isso estilo de viver. (H. STERN, 2013)

Nesse trabalho, observou-se que as marcas de luxo podem ser distinguidas em velho e novo luxo, onde as marcas do velho luxo estabelecem relaes de exclusividade, classe e status com seus clientes e o novo luxo tem como objetivo atingir um pblico maior por meio de produtos de alta qualidade e design, porm, mais acessveis classe mdia-alta. O novo luxo uma categoria de negcio pensada em termos de produo em sries limitadas, preo elevado e uma exclusividade mais acessvel. Neste caso, pode-se incluir a H. Stern na categoria de velho luxo, pois se trata de uma marca vinculada tradio da joalheria, comercializao de produtos que no so para consumo de massa, alta qualidade e estilo moderno das peas produzidas, produo e criao de joias como clssicos e concepo de acessibilidade exclusivos das marcas de luxo tradicionais. Assim, desde o reposicionamento da marca em 1995, a H. Stern tem seguido uma estratgia de diferenciao por meio do design e da criatividade. A marca se posiciona como uma joalheria de vanguarda, que produz joias ergonmicas e sensuais para mulheres independentes. Tambm afirma criar joias que marcam as pessoas. Para Plumer (1998), as marcas que atingem o status de globais so aquelas que conseguem comunicar com consumidores de diferentes faixas etrias e culturas, que residem em vrios lugares do mundo, estabelecendo com eles uma ligao emocional baseada em princpios e necessidades humanas universais. Para tanto, Plumer (1998) identifica quatro necessidades universais bsicas: ser, pertencer, fazer e crescer. A H. Stern est ligada questo do ser, ou seja, uma marca global que almeja que seu consumidor se identifique com ela, passando a reconhecer seus valores pessoais na marca da empresa. O slogan H. Stern Joias Que Marcam Voc reflete essa aspirao. Reflete, ainda, as vantagens e desvantagens utilizar clssicos no mercado de luxo, onde quanto mais clssicos uma marca de luxo criar, melhor. Os clssicos reforam a identidade da marca, alm disso, possvel inserilos no gosto e desejos internacionais e torn-los sonhos de consumo. As desvantagens esto relacionadas pirataria, j que um clssico de luxo se torna, ao mesmo tempo, desejvel e inacessvel a alguns, por isso, tornam-se alvo de cpias piratas. A Interbrand, empresa global de consultoria de marcas, desenvolveu, em 2005, um conjunto de categorias representando valores e princpios que orientam as prticas de branding de marcas globais. So eles: reconhecimento; consistncia; emoo; singularidade;

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adaptabilidade; universalidade; inovao; criao de inteligncia local; o time; investimento e avaliao de resultados. Aplicando essa metodologia marca H. Stern, verifica-se que a empresa cumpre todos os quesitos.

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CAPTULO V CONCLUSES O luxo ser sempre exclusivo, nisso inclui-se todos os seus objetos e servios, elementos de distino social, desejados por todos. Um grupo de privilegiados guiado a se preocupar em manter as diferenas a todo instante, se necessrio iro optar por objetos cada vez mais audaciosos, tudo para manter sua distino de exclusividade. Dessa forma, as empresas pertencentes a esse segmento, necessitam fortalecer a cada instante sua posio sustentvel. A comunicao que ilustra a diferenciao de cada produto deve assegurar o valor esperado pelos clientes, focando no despertar do desejo de consumo de cada um. O manejo no mercado de luxo, visando o aumento de sua participao, exige no s uma comunicao muito bem codificada, o criador de cada objeto ou prestador de cada servio deve, conforme observado, manter sua criatividade e inovao, atravs do aumento de portflio, segmentao mais ampla de mercado e, at mesmo, um reposicionamento da marca. Assim, esse mercado exige uma srie de equilbrios, desde a cultura de cada marca, at a experincia do consumo. No consumo, o luxo inacessvel representa o pice da cadeia, onde as marcas buscam recordar toda a histria do gnio criador ou fundador da casa, so produtos muitas vezes produzidos a mo e com somente uma unidade liberada para o consumo. Entretanto, as empresas precisam de faturamento, no podem ficar vinculadas a demandas muito restritas, diante disso, para gerar o processo de crescimento de marca mais fortalecido, algumas delas comeam a democratizar o consumo de seus produtos, mas sempre destacando a qualificao e personalizao de cada um. A configurao industrial e as mudanas de mercado exigem que as marcas comecem a buscar na diversificao ou democratizao como uma sada para o fortalecimento frente conjuntura nacional e mundial. Permitir que os consumidores sem recursos pudessem adquirir um produto da linha principal de uma griffe de luxo, atingir um mercado at ento pouco explorado. Passar a produzir artigos voltados a esses consumidores menos favorecidos, atravs dos chamados produtos premium, extenses de linhas de marcas famosas, porm, com a mesma exclusividade das marcas de alto padro, faz surgir um novo segmento promissor nesse mercado. Ter observado e adentrado neste novo mercado, um mercado consumidor cada vez maior, mais vido por comprar o fascnio da segurana e da tradio inseridos simbolicamente em um produto ou marca, tornando essas empresas mais fortes e prestigiadas nos diversos meios. Diante disso, o mercado de luxo esta tendendo a expandir para novas regies, novos pases, novas economias. Os pases emergentes representam boa parte dessa motivao,

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China, Brasil, ndia, so mercado promissores que faro a diferena nos prximos anos. O mercado de luxo, em sua maioria, vem crescendo aps a crise de 2008, sendo alavancado, principalmente, pelos emergentes e os Estados Unidos. Entretanto, o continente europeu continua, ainda, com o posto de maior consumidor de luxo no mundo, tendo o turismo aos pases pertencentes ao continente, como fator primordial de grandes vendas. Ainda, a dimenso experiencial das grandes lojas situadas nas grandes capitais globais, gera o contato to aclamado pelas grandes marcas, porm, a vendas por e-commerce esto em uma ascendncia muito grande e tendem a agregar as diversas fatias do mercado. A observao completa sobre o mercado do luxo no Brasil mostrou a grande evoluo das vendas, nesse pas, ao longo dos anos. O aumento constante da arrecadao nesse mercado comprova todas as expectativas e tendncias. Glamour, tradio e exclusividade, tambm so os fatores mais desejados no cenrio nacional. O brasileiro comea a conhecer o que bonito, sofisticado, e esto dispostos a pagar por isso, mesmo que atravs de parcelamento. Foi possvel observar que as grandes marca precisam se adaptar a cultura nacional se quiserem sobreviver no pas, alm de estarem bem preparadas para todos percalos existentes e possveis nos prximos anos. As estratgias a serem utilizadas e os desafios a serem encontrados, so determinantes no desenvolvimento e crescimento do mercado do luxo no Brasil, visto que o pas entrou recentemente na rota do refinamento. Sendo assim, o contato direto com o cenrio brasileiro, mostrou que o pas est mais confivel e propcio ao desenvolvimento de novos produtos, v-se uma tendncia de trabalho conjunto da iniciativa privada com o governo para solucionar os gargalos e alavancar a economia, isso, atravs do aumento na segurana, melhoria nas malhas areas, da consistncia e na busca pela melhoria da qualificao da mo de obra. Pode-se atingir o objetivo de delinear o mercado de luxo no mundo e especificamente no Brasil, analisando o caminho que esse mercado vinha percorrendo e tambm qual o destino das prximas estratgias no cenrio mundial. O levantamento de dados sobre os principais mercados de consumo de luxo, a participao dos principais segmentos, os motivos de atrao pelas grandes marcas e at a localizao dos consumidores, enriqueceram o estudo de forma mais aprofundada sobre a configurao desse mercado. O estudo agregou, ainda, uma anlise sobre o mercado de joias no Brasil, um pas que j possuiu a oportunidade de extrair diamante, ouro, esmeralda e outros minerais preciosos de suas jazidas. Com certa abundncia em pedras preciosas em seu solo, o Brasil

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realizou as primeiras exportaes em 1971, no valor de US$ 631 mil, mesmo diante de problemas fiscais e cambiais vigentes na poca. Em todo mundo, as pedras encontradas em nosso territrio como as turmalinas, guas- marinhas topzios e as diversas gemas do grupo do quartzo, como gata, ametista, citrino e cristal-de-rocha, comearam a ficar conhecidas e desejadas, representando um design brasileiro prprio, desenhos exclusivos, mais trabalhados, mais elaborados e acabamento definidor de status. O pas seria referncia ainda mais forte caso no houve uma forte tendncia do setor a terceirizao e a informalidade. A extrao das pedras preciosas realizada, em sua grande maioria, por garimpeiros e pequenas empresas de minerao, as quais, muitas vezes, no seguem os padres exigidos pelos pases importadores, alm disso, pelos padres exigidos pelo governo. No elo da cadeia produtiva pertencente lapidao, o processo feito por pequenas indstrias, muitas de fundo de quintal, ou seja, indstrias ilegais, que no possuem qualquer comprometimento com padres de qualidade ou normatizaes de trabalho, assim, o governo estima que a parcela informal tenha uma participao de 30% do mercado devido alta carga tributria incidente. As lapidaes dominantes para as pedras de mais alto valor so artesanais, porm, com uma viso de crescimento no setor, o estudo observou que a padronizao da produo essencial para o atendimento da demanda da indstria joalheira, fortalecendo o impacto nas exportaes. As exportaes brasileiras seguem com crescimento constante e forte. Nem mesmo a crise de 2008 conteve a acelerao das exportaes. O mercado nacional est visivelmente atrelado s exportaes de matrias-primas, e os pases mais representativos de destino das exportaes brasileiras, em 2009, de pedras em bruto foram Hong Kong, China, ndia, EUA, Alemanha, Tailndia Itlia e Japo. As exportaes de joias de 2011 para 2012cresceuem nmeros, passando no total de 2.961.580 bilhes para 3.238.732 bilhes, sendo impulsionado, principalmente, pela venda de ouro em barras, fios e chapas. Adentrado ainda mais no contexto das exportaes, vimos que dentre todos os Estados da Federao, os que se destacam como maiores exportadores so Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e So Paulo. O Estado de Minas Gerais est assentado numa das maiores provncias gemolgicas do mundo, tendo como principais polos, Governador Valadares e Tefilo Otoni, os quais sozinhos representam a quase totalidade das 300 microempresas nas reas de lapidao e comercializao, alm de 2.700 de lapidaes informais, 1.500 corretores e um nmero desconhecido de garimpeiros. Por outro lado, o estudo destacou o Estado de So Paulo,

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principalmente, o municpio de Limeira, o qual constitui-se como o principal Polo Produtivo de Joias Folheadas do pas e da Amrica Latina, sendo responsvel por cerca de 60% da produo brasileira, onde aproximadamente 10% da populao do municpio est envolvida na atividade de produo e comercializao de joias folheadas, empregando cerca de 15 mil pessoas diretamente e 10 mil indiretamente. Desta forma, conforme anlise dos dados apresentados no presente estudo, no Brasil, verificou-se que o essencial para o crescimento e fortalecimento no segmento de joias, est na continua busca pelo aperfeioamento de suas operaes, melhoria de suas tcnicas gerenciais, administrativas e mercadolgicas, aumento crescente na preocupao com os aspectos ticos e de sustentabilidade, alm da reduo da informalidade e do aprimoramento dos meios de fiscalizao. Por ltimo, realizou-se uma anlise abrangente sobre a forte representao brasileira no mercado de joias mundial, a H.Stern, a qual traz consigo um histrico de crescimento e consolidao, uma marca de luxo que se remete ao elemento Histria, ligado tradio construda pela marca ao longo dos anos. Uma empresa que continuamente lana uma srie de estratgias inovadoras para atrair clientes, criadora dos conceito de joia de design. Segue no mercado com suas estratgias de diferenciao por meio do design e da criatividade, buscando sempre estar ligada questo do ser, almejando que seu consumidor se identifique com a marca e passe a reconhecer seus valores mais intrnsecos. Ou seja, um exemplo brasileiro a ser seguido tanto pelas pequenas empresas que surgem a cada dia no cenrio nacional, como para as demais empresas estrangeiras que desejam um bom posicionamento no mercado de luxo.

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