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MANUAL DE AUDITORIA - TPICO 5 CONHECENDO A ESTRUTURA DE CONTROLE INTERNO

CONHECENDO A ESTRUTURA DE CONTROLE INTERNO CONCEITUAO A definio mais conhecida e respeitada sobre controles internos a do American Institute of Certified Public Accountants - AICPA. "Controle interno o l!no "! or#!ni$!%&o e to"o' o' (to"o' e (e"i"!' )oor"en!"o'* !"ot!"o' "entro "! e( re'! !r! '!l+!#,!r"!r 'e,' !ti+o'* +eri-i)!r ! !"e.,!%&o e )on-i!/ili"!"e "e 'e,' "!"o' )ont0/ei'* ro(o+er ! e-i)i1n)i! o er!)ion!l /e( )o(o o re' eito e o/e"i1n)i! 2' ol3ti)!' !"(ini'tr!ti+!' -i4!"!' el! #e't&o." Esses controles podem ser classificados em dois tipos: contbeis e administrativos.

Os controles internos contbeis so aqueles relacionados com a proteo dos ativos e a validade dos registros contbeis. Esses controles incluem o sistema de autori ao! a segregao das fun"es de elaborao e registro e de cust#dia dos ativos. O ob$etivo dos controles internos contbeis permitir: que as transa"es se$am efetuadas de acordo com a autori ao geral ou espec%fica da administrao& que as transa"es se$am registradas em tempo oportuno! permitindo a elaborao peri#dica de demonstra"es contbeis e a manuteno do controle contbil sobre os ativos& que o acesso aos ativos se$a efetuado apenas por meio de autori ao da administrao e que os ativos registrados contabilmente se$am conciliados com os ativos f%sicos em intervalos ra oveis e se tomem a"es adequadas em relao a qualquer diferena detectada.

Os controles internos administrativos compreendem o plano de organi ao e todos os mtodos e procedimentos relacionados com a efici'ncia operacional! bem como o respeito e ou obedi'ncia (s pol%ticas administrativas. Esses controles apenas indiretamente esto relacionados com os controles internos contbeis e incluem controles estat%sticos! programas de treinamento de pessoal! controles de qualidade! entre outros.

O56ETI7OS )egundo a definio do A*+,A! so quatro os ob$etivos do controle interno: proteo de ativos& obteno de informao adequada& promoo da efici'ncia operacional e estimulao da obedi'ncia e do respeito (s pol%ticas da administrao.

Analisaremos a seguir cada um desses ob$etivos. Prote%&o "e !ti+o' Essa proteo possui tr's interpreta"es. A mais abrangente aquela em que os ativos devem ser protegidos contra qualquer situao indese$vel. -este caso! entende.se que a proteo dos ativos atuais e futuros uma das principais fun"es da administrao. A segunda interpretao! mais restrita! leva em considerao que o conceito de proteo de ativos refere.se apenas ( proteo contra erros no intencionais ou irregularidades intencionais. ,or e/emplo! erros decorrentes de clculos incorretos! contabili a"es inadequadas! aplicao de procedimentos indevidos ou sua omisso. 0inalmente! a mais restrita das defini"es interpreta que a proteo de ativos refere.se apenas aos erros intencionais. O/ten%&o "e in-or(!%&o !"e.,!"! )egundo o A*+,A! nesse caso admite.se duas interpreta"es: A primeira! em que toda informao contbil! tanto para uso interno quanto e/terno! deve ser adequada. A segunda! que apenas destinada aos usurios e/ternos e! em conseq1'ncia! deve cumprir estritamente esse requisito. Embora o A*+,A se incline pela segunda interpretao! entendemos que as informa"es contbeis so de fundamental import2ncia para o processo decis#rio e para a consecuo dos ob$etivos da administrao. ,ortanto! em nossa opinio! tanto a informao interna quanto ( e/terna devem ser adequadas. Pro(o%&o "! e-i)i1n)i! o er!)ion!l Os dois conceitos anteriores promovem a efici'ncia operacional. Esse fato pode ser verificado atravs dos relat#rios gerenciais! que! se adequadamente analisados! devem gerar medidas corretivas que melhorem a efici'ncia operacional.

E'ti(,l!%&o "! o/e"i1n)i! e "o re' eito 2' ol3ti)!' "! !"(ini'tr!%&o 3! sem d4vida! o mais genrico dos conceitos! constituindo em mais um fator tico e psicol#gico do que em um fator ob$etivo. ELEMENTOS DE CONTROLE INTERNO Os elementos de controle interno so: plano de organi ao& sistemas de autori ao e procedimentos de registro e pessoal adequado.

Pl!no "e or#!ni$!%&o 5epresentado normalmente pelo organograma de fun"es e complementado pelas diretri es da administrao e manuais de procedimentos! deve levar em considerao o seguinte: que e/ista adequada independ'ncia entre os departamentos! se"es e funcionrios! em todos os aspectos referentes ( autori ao! e/ecuo e controle! bem como nos relativos ( cust#dia dos ativos envolvidos nessas transa"es. Essa caracter%stica no surgir apenas de um organograma bem definido! mas de procedimentos detalhados para cada operao. E/emplificando! em uma transao de venda seria fundamental que as fun"es fossem segregadas como a seguir: autori ao . departamento de vendas& aprovao do crdito . departamento de crdito& entrega da mercadoria . e/pedio& recebimento . tesouraria e registro . contabilidade. que e/istam linhas de responsabilidade e autoridade claramente definidas. -este caso! fundamental a e/ist'ncia de manuais de normas e procedimentos.

Si'te(!' "e !,tori$!%&o e ro)e"i(ento' "e re#i'tro Esses sistemas! que deveriam agregar.se (queles referentes ( e/ecuo das tarefas! devem abranger: a e/ist'ncia de normas escritas e organi adas! bem como manuais de procedimentos e flu/ogramas& planos de contas e manuais de procedimentos que esclaream as d4vidas sobre o registro dos dados e que facilitem a elaborao de demonstra"es contbeis e outras informa"es financeiras de uso interno e e/terno& a separao de cada transao em etapas! de forma que nenhum indiv%duo possa control.la integralmente e

a adequao dos registros e formulrios! considerando.se aspectos tais como simplicidade de entendimento! facilidade de preenchimento e organi ao de dados.

Pe''o!l !"e.,!"o O A*+,A define que "o funcionamento apropriado de um sistema de controle interno depende no apenas de um plane$amento da organi ao e de procedimentos e diretri es adequadas! mas tambm da escolha de funcionrios aptos e e/perientes! e de pessoal capa de cumprir os procedimentos de forma eficiente e econ6mica". As etapas para a obteno e manuteno de pessoal %ntegro e qualificado devem abranger: procedimentos que garantam a contratao de pessoal de qualidade& treinamento e capacitao constante! para manter a motivao& avaliao constante de desempenho e rod% io peri#dico de fun"es.

CONHECENDO O CONTROLE INTERNO 7 vimos o que controle interno! quais seus tipos e quais seus ob$etivos. 8as como se processa e como se evidencia a avaliao desses controles9 3 o que veremos adiante. O ro)e''!(ento e ! e+i"1n)i! "! !+!li!%&o "o' )ontrole' interno' ,ara atingir seus ob$etivos! as empresas agrupam e organi am! de forma l#gica! uma srie de fun"es :procedimentos; necessrias para a reali ao de tarefas. Este agrupamento resulta no estabelecimento de uma srie de rotinas! que so conhecidas por sistemas. +ada trabalho que comp"e o con$unto de atividades necessrias ( operao da empresa como um todo desenvolvido atravs de um sistema espec%fico. Assim! encontramos dentro da empresa comercial! sistemas voltados para: compras de suprimentos& vendas e cobrana& registros contbeis& controle e remunerao do pessoal e pagamentos e recebimentos! etc.

<m sistema de compras! por e/emplo! definido ob$etivando assegurar ( administrao da empresa que as compras se$am efetuadas com a maior efici'ncia poss%vel! mediante a aplicao de fun"es espec%ficas e organi adas de modo l#gico. +ontudo! como a administrao pode assegurar.se de que as fun"es estabelecidas esto sendo cumpridas9 ,ara fiscali ar o correto cumprimento das rotinas! so definidos outros sistemas que t'm como ob$etivo controlar o correto funcionamento de um sistema operacional qualquer. Esse sistema denominado sistema de controles internos.

Assim! ao serem desenvolvidos sistemas ou rotinas destinadas a atingir ob$etivos! so superpostos a esses sistemas controles internos voltados para a verificao de seu cumprimento. A avaliao de controles se processa pelo levantamento dos sistemas da empresa! que pode ser evidenciado de tr's formas diferentes: questionrios narrativos questionrios "sim=no" e flu/ogramas

8,e'tion0rio' n!rr!ti+o' Os questionrios narrativos so compostos de uma srie de quest"es que! em con$unto com as respostas apropriadas! descrevem os aspectos significativos de um sistema de controle manual e=ou via processamento eletr6nico de dados. As quest"es so redigidas nos seguintes termos: +omo so processadas as transa"es9& >uem e/ecuta a funo9& >ue controles e/istem9& +om que freq1'ncia se fa isso9. A seq1'ncia das quest"es permite documentar o sistema de forma l#gica e organi ada. O questionrio narrativo possui algumas vantagens: as quest"es so redigidas de modo a ense$ar uma resposta descritiva dos procedimentos e/istentes e no uma srie de "sim" ou "no" que no descrevem! necessariamente! esses procedimentos& essa descrio resultante organi ada em torno de pontos espec%ficos que podem ter import2ncia durante! por e/emplo! uma auditoria e em circunst2ncias apropriadas! o questionrio pode ser preenchido pelo pessoal da rea=departamento envolvido! porque as quest"es no pedem avalia"es sub$etivas da adequao dos controles e/istentes.

Os questionrios podem! tambm! servir como guia na redao da descrio do sistema de controle. *sso pode ser prefer%vel em muitas circunst2ncias e! quando empregado dessa maneira! o questionrio a$udar a: ordenar a narrativa em uma seq1'ncia l#gica& constar somente matria que possa ter import2ncia e evitar pormenores desnecessrios.

8,e'tion0rio' "'i(9n&o" Ao contrrio dos questionrios narrativos! os questionrios "sim=no" so compostos de quest"es que e/igem apenas respostas 'i(! n&o ou n&o ! li)0+el. As perguntas so dirigidas para controles espec%ficos e! via de regra! uma resposta "no" equivale a uma falha de controle interno. As perguntas so formuladas nos seguintes termos: As concilia"es bancrias so recebidas por pessoa independente de quem as preparou9& O produto do recebimento dirio depositado intacto no mesmo dia em conta corrente bancria9

A seq1'ncia das quest"es! ao contrrio dos questionrios narrativos! no permite a visuali ao do sistema. )egue! entretanto! uma ordem l#gica! a partir do sistema. As vantagens obtidas com esse tipo de questionrio so: as respostas "no" podem indicar falhas ou defici'ncias de controle interno& sua utili ao e seu preenchimento so relativamente fceis! $ que o $ulgamento envolvido m%nimo& pode.se dividir o questionrio entre diversos avaliadores! sem risco de perda da seq1'ncia.

Esse tipo de questionrio tem como grande desvantagem ( padroni ao de perguntas e respostas. )ua aplicao por avaliadores menos e/perientes e sem adequada superviso pode dei/ar passos importantes do sistema da empresa sem evid'ncia ou documentao. :LU;O<RAMAS <m flu/ograma corretamente elaborado! em circunst2ncias apropriadas! a$uda a assegurar entendimento perfeito de aspectos importantes e relevantes de um sistema contbil e de seus controles. Alm disso! os flu/ogramas desenvolvidos com a utili ao de s%mbolos padroni ados propiciam meios uniformes de apresentao! permitindo (s pessoas familiari adas com o significado de tais s%mbolos obter uma n%tida compreenso do sistema. 3 poss%vel usar um flu/ograma detalhado para mostrar total ou parcialmente um sistema de processamento de transa"es e muitos dos procedimentos de controle correlatos. <m flu/ograma detalhado mostra a origem! o processamento subseq1ente e a destinao de cada tipo de transao ou documento que nos interessa no sistema. ?eve identificar os procedimentos de controle! conter descri"es dos relat#rios preparados! mostrar a segregao de tarefas e descrever as e/ig'ncias de autori ao e aprovao para cada transao ou documento relevante. ,ode ser necessrio mais de um flu/ograma detalhado para documentar um sistema comple/o. ?ividindo.se um sistema em partes menores! distintas! redu .se o grau de minuciosidade de um flu/ograma! tornando.se! assim! mais fcil compreend'.lo. ,ara possibilitar ampla compreenso de um sistema! pode ser mais adequado elaborar um flu/ograma resumido ou macro.flu/o. Os macro.flu/os! geralmente de uma pgina apenas! so particularmente 4teis para ilustrar os aspectos mais significativos de um sistema comple/o. Os flu/ogramas detalhados e os resumidos so usados para diferentes finalidades. <m flu/ograma detalhado usado para documentar os procedimentos e controles que interessam ao auditor! ao passo que um flu/ograma resumido serve para apresentar um quadro geral! que au/ilia na compreenso do sistema.

De')ri%&o ro ri!(ente "it! A descrio propriamente dita ou narrativa do sistema! consiste! como o pr#prio nome di ! na descrio do sistema da empresa. 5equer que se$a elaborada por um avaliador e/periente. +omo desvantagem! essa metodologia dificulta a visuali ao do sistema como um todo e pode esconder eventuais falhas de controle interno. ,ode ser 4til para processos menos comple/os. Pro ='ito "o -l,4o#r!(! -#s usamos flu/ograma em nossa documentao de auditoria por duas ra "es: para documentar nosso entendimento da seq1'ncia de flu/os de documentos significativos e de informao! desde o in%cio de uma transao! at seu registro no ra o geral e para a$udar a identificar quando poderiam ocorrer erros de import2ncia de auditoria.

+om efeito! o flu/ograma uma representao simb#lica do flu/o de documentao e informao significativa de um aplicativo que permite a voc' e a quem revisa entender e percorrer facilmente o flu/o de transa"es relativas ao aplicativo. :!$en"o o -l,4o#r!(! Os flu/ogramas que n#s utili amos so flu/ogramas de caminho cr%tico. Esses flu/ogramas diferem dos demais que voc' est acostumado a ver. Os flu/ogramas identificam o seguinte: as fontes de cada tipo significativo de transao& a segregao de fun"es& a nature a e seq1'ncia dos processos de procedimentos e os registros! relat#rios e documentos que so utili ados! gerados ou atuali ados.

O flu/ograma no deve conter tudo o que sabemos acerca de um aplicativo. )o utili adas notas para e/plicar procedimentos comple/os. Algumas ve es! voc' pode incluir c#pia de documentos mencionados no flu/ograma. *sso 4til na documentao do seu entendimento do aplicativo. ,ergunte ao s'nior quando isso apropriado. -#s obtemos muitas informa"es acerca de um dado aplicativo! quando estamos entendendo o flu/o de transa"es significantes. @aseado nestas informa"es! determinamos se o cliente estabeleceu :A; controles para prevenir erros e :B; controle para detectar erros. -o necessariamente! precisamos entender os controles que o cliente possui! e sim se ele possui ou no tais controles. ?epois de entendermos que tipos de erros podem ocorrer! devemos identificar os controles preventivos e detectivos.

Ceralmente! n#s no inclu%mos controles no flu/ograma Dcaminho cr%ticoE. ,or e/emplo! uma reconciliao de cai/a! que um procedimento de controle! no fa parte do processo pelo qual as movimenta"es do cai/a so registradas no ra o geral. ,or isso! no precisamos documentar a reconciliao de cai/a como parte do flu/ograma de caminho cr%tico. Os controles so documentados no quadro de erros potenciais :a ser discutido oportunamente;! portanto! seria repetitivo e ineficiente document.los tambm em nosso flu/ograma ou notas. O e/emplo de flu/ograma abai/o pode ser muito diferente dos demais flu/ogramas com os quais voc' pode encontrar em outras bibliografias. O flu/ograma abai/o se limita a documentar o caminho cr%tico que uma transao segue conforme processada pelo processo de dados do cliente. -o documentamos o flu/o de todos os registros! papis ou arquivos usados pelo cliente! apenas aqueles que so significantes e geram informa"es para o ra o. O mtodo utili ado a documentar o flu/o a tcnica hori ontal. Os procedimentos e a movimentao dos documentos comeam da esquerda para a direita. O flu/ograma dividido em se"es verticais! que representam as fun"es significativas do aplicativo :segregao de fun"es;! envolvidas na transao e registradas no ra o. ,ara avaliar se um item deve ser inclu%do no caminho cr%tico! considere se! em 4ltima anlise! se esse item afeta o ra o. ,or e/emplo! uma fatura pode consistir de quatro c#pias! a primeira para o cliente! a segunda para servir de entrada para o ra o! a terceira para ser arquivada em ordem alfabtica por cliente e a quarta para o almo/arifado. -esse caso! s# dever%amos registrar no nosso flu/ograma a segunda c#pia! uma ve que essa a 4nica c#pia que afeta o ra o e as demonstra"es financeiras. 8antenha isto em mente quando preparar o seu flu/ograma.

Sr. Jos Departamento de vendas


(

Sr. Joo Faturamento

Sr. Mi uel !"pedio


)

Sr. Freitas Fiscal


NF

Sra. Vera Cobrana


Fatura+ mento *

Sr. Antnio Contabilidade


/

Via #a"$ tele#one ou representantes

%a&

'edido

'edido

%b&

Mercadoria
Cliente

Duplicata
,anco

Sistema

,order Sistema Nota #iscal %c& -a0o

Sistema

Nota Fiscal Duplicata

Nota Fiscal

1ivros #iscais Sistema

Cobrana

-elat.rio de Contas a -eceber

%a& 2 pedido de venda inclui preo e condi3es %b& 2 setor de e"pedio separa as mercadorias e e#etua a re#erida bai"a no 4arde". %c& 2 setor de cobrana e#etua as bai"as de acordo com os documentos de recebimentos #rancesin5as e bai"a do relat.rio de contas a receber. Ao se e#etuar as bai"as$ automaticamente so contabili0adas via inte rao dos sistemas.

?e forma simples! uma aplicao consiste em quatro componentes: In3)io "! tr!n'!%&o A primeira coisa a fa er identificar o ponto de in%cio da transao :i.e. o ponto no flu/o das transa"es em que ocorre troca de valores;. ,or e/emplo! numa aplicao de recibos de cai/a! o in%cio da transao ocorre quando o cheque do cliente recebido pelo correio. Esse o primeiro elemento cr%tico no processo de dados rotineiros de recibos de cai/a. R!$&o ?epois! identifica.se o fim do processo! o ra o. *dentificando o ra o! identificamos onde as transa"es! na aplicao! esto registradas e se afetam os saldos de contas significantes. Em nossa aplicao de recibos de cai/a! o respectivo dirio seria resumido no final do m's e o montante registrado no ra o :dbito: cai/a! crdito: contas a receber;. Li+ro' "e l!n%!(ento' ori#in!i' -#s identificamos os livros de lanamentos originais! o terceiro elemento cr%tico em um processo de dados! que consiste primeiramente do dirio e ra "es au/iliares. Em uma aplicao de cai/a! o dirio de recebidos de cai/a comumente usado como um livro de lanamento original. Adicionalmente! o ra o au/iliar de contas a receber outro livro de lanamento original! porque ra "es au/iliares so usados para manter os detalhes das contas do ra o em outra ordem l#gica. Estamos sempre interessados em ra "es au/iliares porque n#s os usamos durante nossos procedimentos de auditoria. ,or essa ra o! considere o ra o au/iliar de contas a receber como sendo um elemento cr%tico. -#s estamos interessados somente nos livros de lanamentos originais que resumem as contas significativas do ra o. Fembre.se que estes ra "es au/iliares ou livros de lanamentos originais so gerados no computador. Goc' ir sempre trabalhar com os relat#rios gerados pelo computador atravs desses arquivos. Do),(ento' -onte' 0inalmente! identificamos o documento fonte! que o registro que indica que uma transao ocorreu! e pode ser na forma de um papel comum ou emitido pelo computador. -a nossa aplicao de recibos de cai/a! o documento fonte a remessa do aviso. -#s estaremos interessados somente em documentos fontes que este$am lanados no livro de lanamentos originais.

T>CNICAS DE :LU;O<RAMAS ? ELEMENTOS DE UM :LU;O<RAMA

Hr's elementos principais: a& ?epartamentos ou atividades cobertas& b& )%mbolos! representando os documentos e registros relativos a atividade e c& Finhas do flu/o! que mostram como as transa"es so processadas. O mtodo de flu/ograma adotado pela firma pode ser descrito como Dmacro.flu/o hori ontalE! devendo ser lido da esquerda para a direita na e/tenso da pgina. Hodo macro.flu/o deve documentar os seguintes pontos cruciais: In3)io Ap#s determinarmos os ciclos significativos! devemos identificar onde estes se iniciam qual o departamento e qual o documento fonte :por e/emplo: pedido de venda! ordem de compra etc.;. Mo+i(ento -o flu/o! em que ponto e/iste a relao com terceiros! ap#s o in%cio da operao :por e/emplo: o despacho ou o recebimento da mercadoria! o envio dos t%tulos ao banco etc.;. Re#i'tro >uando e onde ocorrem os registros das transa"es :livros fiscais! livros originais! ra o geral! cobrana! contas a pagar etc.;. Li.,i"!%&o A eliminao da obrigao ou do direito. Ao documentarmos o macro.flu/o! devemos identificar os departamentos envolvidos! bem como as pessoas encarregadas por cada um deles. Os departamentos so identificados pelo uso da linha vertical na e/tenso da pgina. 5ecomenda.se que o macro.flu/o de cada ciclo se$a documentado em apenas uma folha de AI colunas ou! no caso de flu/os informati ados! at J folhas de sulfite. Ceralmente! o cliente possui bastante interesse em nosso flu/o e devemos dei/.lo ( sua disposio ap#s a reviso do s'nior e gerente e aprovao do s#cio. ,ara se elaborar um flu/ograma! a participao de pessoal do cliente fundamental! portanto! deve.se avisar com anteced'ncia o gerente da rea em que reali aremos nosso trabalho! a fim de que ele possa avisar seu pessoal e dei/.los ( nossa disposio.

SAM5OLOS 5BSICOS DE :LU;O<RAMA

+onforme e/plicado na *ntroduo! o flu/ograma baseia.se no uso de s%mbolos predefinidos. Os s%mbolos usados pela @AKE5 H*FFL @5A)*F so apresentados e ilustrados a seguir:

*n%cio do flu/ograma

?ocumento

?ocumento preparado no pr#prio departamento

,rocessamento por computador

MMMMMMMMMM ..........

0lu/o f%sico de documentos 0lu/o de informa"es 5a o geral ou 5a o au/iliar :livros fiscais;

?ocumento produ ido por computador=5elat#rio

7uno de documentos

Arquivo de documentos permanentes

Arquivo de documentos temporrios

Arquivo destru%do

ou

ou

+onfronto de informa"es

ou

ou

+onfronto de documentos

USO E:ETI7O DAS T>CNICAS DE :LU;O<RAMA

A aplicao efica dos controles bsicos de elaborao de flu/ogramas para uma situao real levar tempo! e apenas sero dominados mediante uso repetido. A seguir! mostraremos alguns dos mais comuns perigos e os meios de evit.los. <m bom layout essencial para que o flu/ograma se$a claro e bem organi ado! porque se ele no for leg%vel no ser de utilidade para ningum. Os sinais indicativos de um flu/ograma confuso so os seguintes: Finhas que se cru am& Fongas linhas sinuosas que cru am de um lado para o outro& 8uita via de documentos que nada agregam na descrio do flu/o e apenas atrapalham e *dentificao desnecessria de muitos departamentos! que no agregam valor etc.

Hodas as informa"es irrelevantes devem ser eliminadas de um flu/ograma. D 7ERI:ICAO DO :LU;O DAS TRANSAEES

+omo observamos na seo A! o ob$etivo de elaborao do flu/ograma fornecer uma descrio do sistema contbil e dos controles internos nele contidos! de forma que uma avaliao do controle interno possa ser feita. A fim de que nossa avaliao do controle interno se$a efica ! devemos assegurar que nossos flu/ogramas representam! de fato! o sistema real em operao.

SE<RE<AO DE :UNEES <m dos princ%pios bsicos do controle interno contbil consiste na distribuio do trabalho de forma que nenhuma pessoa! isoladamente! possa controlar todas as fases do processo de uma operao. O flu/o das atividades deve ser controlado de tal forma que o trabalho de uma pessoa se$a independente de outra. -as empresas de maior porte! so pequenas as possibilidades de que se cometam erros ou irregularidades. ,or e/emplo! no processo da folha de pagamento! o trabalho estar distribu%do entre diversas pessoas. *lustrando: <m departamento autori a e documentam as admiss"es e demiss"es de pessoal! salrios! dedu"es e contribui"es salariais. A funo dos chefes dos departamentos operacionais! no que se refere ao processo das opera"es da folha de pagamentos! limita.se ( aprovao das horas. As horas so calculadas! codificadas e processadas! de forma independente pelos controladores de tempo. A confeco da folha de pagamento e o registro contbil ficam a cargo de pessoas totalmente independentes de outras fun"es relacionadas com a folha de pagamento. A entrega de cheques reali ada por pessoas funcionalmente independentes dentro do processo da folha de pagamento. A contabili ao reali ada por pessoas que no este$am envolvidas nas demais fun"es relacionadas com a folha de pagamento.

WALKTHROUGH Pro)e"i(ento' "e !)o( !nF!(ento )o( leto GwalkthroughH +omo parte do trabalho de campo introdut#rio de toda auditoria! vamos avaliar os ciclos cr%ticos :que sero levantados os controles internos; e os ciclos no cr%ticos :onde iremos proceder a testes substantivos! reviso anal%tica e=ou nada a reali ar;. Esta seo discute os ob$etivos desses procedimentos de acompanhamento e orienta sobre sua aplicao nas diversas circunst2ncias: Objetivo Os ob$etivos dos procedimentos de acompanhamento dependem de vrios fatores! tais como as avalia"es de risco cr%tico de controle plane$ado. ?ependendo das circunst2ncias! os ob$etivos so: Au/iliar na verificao ou atuali ao de nosso conhecimento do sistema contbil e dos procedimentos de controle& Gerificar se os controles identificados foram colocados em prtica e

A$udar a considerar :ou testar; a eficcia dos controles cr%ticos.

Verificar e atualizar nosso conhecimento <m ob$etivo dos procedimentos de acompanhamento verificar nosso conhecimento do sistema contbil e de procedimentos de controle. ,or e/emplo! a equipe de auditoria pode reunir as informa"es necessrias para documentar a estrutura de controle interno de um novo cliente! principalmente mediante indagao e refer'ncia para os manuais de procedimento do cliente. Esse conhecimento normalmente verificado acompanhando diversas transa"es de cada ciclo significativo. 0req1entemente atuali amos e verificamos nosso conhecimento de maneira semelhante em anos subseq1entes! mas! por questo de efici'ncia! em ve de atuali ar primeiro nosso conhecimento e depois acompanhar as transa"es! devemos fa er os acompanhamentos completos ao mesmo tempo em que fa emos as indaga"es e observa"es necessrias ( atuali ao. Os acompanhamentos completos no devem ser feitos antes de atuali ar nosso conhecimento. Verificar o funcionamento dos controles Outro ob$etivo dos procedimentos de acompanhamento verificar se os controles documentados foram realmente colocados em prtica. >uando plane$amos avaliar como m/imo o risco de controle! nossos procedimentos no precisam considerar a eficcia desses controles e! da mesma forma! quando a equipe de auditoria plane$a dar como moderado ou limitado o risco de controle :e vai testar os controles cr%tico; n#s muitas ve es no dirigimos os procedimentos de acompanhamento completo para a verificao da eficcia! porque isso ser feito durante os testes de controle. Entretanto! identificar os procedimentos de controle inefica es durante os acompanhamentos completos a$uda.nos a evitar a reali ao de testes de controle que no funcionam bastante bem para $ustificar avalia"es de risco mais bai/as. Testar a efic cia dos controles cr!ticos Os procedimentos de acompanhamento poderiam a$udar tambm a avaliar a eficcia dos controles cr%tico :os que formam a base para reduo das avalia"es de risco de controle;! inclusive efica segregao de fun"es. ,or e/emplo! nos casos em que o plano de auditoria prev' avaliao de risco! como mdio! tomando por base correta segregao de fun"es! os procedimentos de indagao e observao devem voltar.se para a eficcia da segregao de fun"es. -ormalmente! esses procedimentos so mais eficientemente aplicados como parte de acompanhamentos completos. :Os procedimentos de indagao e observao servem de testes de controles para suportar a avaliao do risco;. >uando a segregao efica ! melhor avaliar o risco de controle como bai/o e redu ir a e/tenso dos procedimentos substantivos. Avaliar o risco de controle como alto! como mdio ou bai/o uma questo de $ulgamento profissional! nas circunst2ncias.