Livro Gestao de Talentos Humanos

GESTO DE TALENTOS HUMANOS
Prof. Maria Luiza Diogo Magalhes 1*
* Maria Luiza Diogo Magalhes Bacharel em Direito, Advogada, Especialista em Direito do Trabalho e Administrao de Empresas, Ps-Graduada em Docncia no Ensino Superior. Possui 26 anos de experincia em cargos gerenciais em Recursos Humanos, atuando especificamente como docente universitria desde 2007. professora nos Cursos de Graduao em Administrao de Empresas, Logstica, Servio Social, Direito e Tecnologia em Recursos Humanos e Ps-Graduao em Empreendedorismo, Marketing e Gesto de Negcios.
SUMRIO
APRESENTAO INTRODUO
UNIDADE I
7 9
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 ASPECTOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
1.1.1 SITUAES EMPRESARIAIS QUE REQUEREM PLANEJAMENTO
11 14 15 16 16 18 18 19 21 22 24 26
1.2 BENEFCIOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 1.3 PROCESSO DO PLANEJAMENTO 1.4 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 1.5 GESTO ESTRATGICA 1.6 FERRAMENTAS BSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO 1.7 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 1.8 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS 1.9 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1.10 CONSIDERAES DA UNIDADE I
UNIDADE II
ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

2.1 FOCO DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS 2.2 CONCEITO E COMPOSIO DA REMUNERAO 2.3 ESTRUTURA SALARIAL
2.3.1 INFLUNCIAS MERCADOLGICAS 2.3.2 AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS
31 32 33 35 35 36 3
SUMRIO
2.3.3 SISTEMAS BSICOS DE AVALIAO DE CARGOS 2.3.4 CLASSIFICAO DE CARGOS 2.3.5 PESQUISA SALARIAL 2.3.6 ETAPAS DA PESQUISA SALARIAL 2.3.7 DESCRIO DE CARGOS 2.3.8 MTODOS UTILIZADOS PARA ELABORAO DA DESCRIO DE CARGOS
37 42 44 45 46 47 50
2.4 CONSIDERAES DA UNIDADE II
UNIDADE III
BENEFCIOS
3.1 CONCEITOS INICIAIS 3.2 FOCO DA CONCESSO DE BENEFCIOS 3.3 CLASSIFICAO DE BENEFCIOS 3.4 TIPOS BSICOS DE BENEFCIOS LEGAIS 3.5 TIPOS BSICOS DE BENEFCIO ESPONTNEOS 3.6 O PLANO DE BENEFCIOS DESENHO E ETAPAS 3.7 BENEFCIOS FLEXVEIS 3.8 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE BENEFCIOS FLEXVEIS 3.9 CRITRIOS UTILIZADOS PARA A CONCESSO DE BENEFCIOS FLEXVEIS 3.10 PRINCIPAIS BENEFCIOS DA PREVIDNCIA SOCIAL 3.11 CONSIDERAES DA UNIDADE III
53 53 56 57 59 60 61 66 67
69 72 78
UNIDADE IV
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO

4.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 4.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 81 82 86
SUMRIO
4.3 ASPECTOS GERAIS DO TREINAMENTO DE PESSOAS 4.4 PRINCIPAIS OBJETIVOS DO TREINAMENTO 4.5 CICLO DO TREINAMENTO
88 90 91
4.6 MEIOS DE LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO96 4.7 INDICADORES DE TREINAMENTO 4.8 PROGRAMAO DE TREINAMENTO 4.9 PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO 4.10 TCNICAS DE TREINAMENTO 4.11 EXECUO DO TREINAMENTO 4.12 AVALIAO DE RESULTADOS 4.13 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 4.14 MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 4.15 AVALIAO DE DESEMPENHO 98 99 100 101 108 110 113 114 116
4.16 PARTICIPANTES DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO 117 4.17 TIPOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO 4.18 COMISSES DE AVALIAO DE DESEMPENHO 4.19 AVALIAO DE DESEMPENHO POR RH 4.20 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO 4.21 CONSIDERAES DA UNIDADE IV 117 119 120 121 128
REFERNCIAS
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SUMRIO
APRESENTAO
Bem-vindo(a) disciplina de Gesto de Talentos Humanos! um prazer t-lo(a) como aluno(a). Fico feliz em poder ajud-lo(a) nesta etapa to importante de sua vida: a consolidao dos conhecimentos no mundo acadmico. Lembre-se que a interdisciplinaridade essencial para o sucesso de seus estudos. Procure relacionar os temas aqui aprendidos com outras disciplinas. A disciplina de estudo uma caracterstica essencial para o(a) aluno(a) da educao a distncia. Cultive-a! Durante a elaborao deste material, procurei utilizar um vocabulrio de fcil entendimento. Alm disso, alguns formulrios e exerccios estaro disponveis durante a leitura, a fim de interagir com voc, visando um melhor aprendizado e fixao. A consulta peridica plataforma e o acompanhamento das teleaulas complementaro o entendimento adequado dos temas abordados. Este livro didtico est dividido em quatro unidades bsicas: Unidade 1 Planejamento Organizacional e Planejamento de Recursos Humanos Unidade 2 Administrao de Cargos e Salrios Unidade 3 Benefcios Unidade 4 Avaliao de Desempenho e Desenvolvimento de Pessoas Espero que voc aprecie a dinmica deste trabalho e tenha uma agradvel leitura!
Prof. Maria Luiza Diogo Magalhes
APRESENTAO
INTRODUO
Os conceitos abordados neste livro didtico permitiro que voc conhea as diferenciadas formas de capacitar os colaboradores de uma organizao, motivando-os a atingir os resultados esperados. Gerir pessoas um desafio que precisa ser constantemente lembrado por aqueles que tm a responsabilidade de impulsionar o crescimento de uma organizao. Com certeza voc est inserido(a) neste contexto e o conhecimento dos contedos disponveis neste material permitir que voc esteja apto(a) a enfrentar novos desafios. Utilizar de forma adequada polticas de Recursos Humanos de uma empresa motiva um constante envolvimento dos colaboradores. Este trabalho rene, de forma prtica e didtica, as principais polticas utilizadas no mercado empresarial. Gerir talentos muito mais que disponibilizar planos de remunerao, cumprir metas e cuidar de qualidade de vida, tpicos estes muito importantes no dia-a-dia nas empresas! Gerir talentos envolv-los de tal forma que sintam prazer pelo trabalho realizado. incentivar que o indivduo, por meio do trabalho, d o melhor de si.
Escolha um trabalho que voc ame e no ters que trabalhar um nico dia em sua vida.... Confcio
INTRODUO
UNIDADE I
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

OB JET IVOS D A UN ID A D E
Apresentar os conceitos bsicos, tipos e formas de Planejamento Estratgico de Recursos Humanos praticados no mercado atuante.
HAB IL IDADE S E C O MP E T N C IA S
Compreenso dos conceitos bsicos relativos ao tema. Identificao da melhor metodologia de Planejamento Estratgico de Recursos Humanos a ser aplicada, em qualquer segmento empresarial.
UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 11 DE RECURSOS HUMANOS
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Tenho certeza que durante vrias aulas, voc aprendeu sobre a importncia do homem nas organizaes. Desde os tempos da Revoluo Industrial at os dias de hoje, vrios fatores marcaram a evoluo do homem no mundo empresarial. Por este motivo, no iremos pontuar os aspectos que motivaram esta mudana, apenas lembrar que, atualmente, o homem representa um papel fundamental nas Organizaes. O constante progresso, modus vivendi (estilo de vida) e exigncias do mundo contemporneo motivam um crescimento global em vrios aspectos: cultural, econmico, social, entre outros. As organizaes respondem por tentar suprir as exigncias da sociedade e impulsionar o sistema financeiro mundial. O consumo est cada vez mais evidente e a era da informao motivou uma intensa mudana na vida das pessoas. Todos estes acontecimentos nos remetem a entender os motivos que levaram as pessoas a alterar seus hbitos de vida. No poderia ser diferente nas organizaes! Todos estes avanos motivaram uma competitividade acirrada, visando a permanncia das empresas no mercado em que atuam. Na dcada de 90, a novidade foi a Poltica de Qualidade, que invadiu as empresas com sistemas e mtodos aplicativos de organizao e eficincia. As empresas certificadas pela ISO 9000 e tantas outras que apareceram eram reconhecidas como excelncia e, logicamente, lideravam na opinio pblica. Com o passar do tempo, a qualidade deixou de ser um referencial, pois, era comum encontrar produtos com boa qualidade e preo. As organizaes, tanto de produo de bens como de servios, tiveram de se adequar quela realidade, caso contrrio, a falncia era a resposta certa e final. Num mundo globalizado e extremamente competitivo, restava s organizaes descobrir um diferencial que pudesse fidelizar seu cliente. Os clientes passaram a ter um valor diferenciado. Tudo comeou com o diferencial no atendimento. As organizaes apostavam que o atendimento e fidelizao ao cliente era a soluo para vencer a concorrncia. Clientes passaram a ser extremamente valorizados e motivados a consumir os produtos do fornecedor predileto.
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UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Estes fatos ocorreram mundialmente e, logicamente, estavam atrelados aos efeitos da Globalizao. No Brasil, acredita-se que o grande marco desta mudana de postura das organizaes frente ao consumidor se deu com a criao do Cdigo do Consumidor, que veio corroborar o comprometimento das organizaes frente ao seu cliente direto. Polticas de Treinamento foram reformuladas e utilizadas em grande escala para atingir a excelncia! Quanto maior a carga horria de treinamento para atingir a perfeio, maior e melhor eram os resultados. Com o passar do tempo, era geral a disposio que as organizaes tinham para atender bem o seu cliente. Novamente o ciclo se fecha... A concorrncia para atender bem ao cliente era certa. Alm de bom produto, boa qualidade e bom atendimento ao cliente, o que mais as organizaes poderiam buscar para manter e aumentar sua posio no mercado atuante? Inovao e criatividade passaram a ser valorizados! Concluiu-se que os colaboradores, alm de bem treinados e condicionados a atingir suas metas, precisavam inovar, criar e acelerar os processos de produo e servios. A valorizao do colaborador nas Organizaes passa a ser fundamental. O homem movido por motivao. Quanto mais motivado, melhores resultados sero apresentados. De simples executor de tarefas, o colaborador passa a ter papel fundamental nas decises organizacionais, sempre na inteno de inovar produtos e servios, visando melhor custo benefcio. Contudo, para que estes resultados fossem atingidos, apenas treinamento no era suficiente. Assim, vrias oportunidades de desenvolvimento de pessoas foram criadas nas empresas, a fim de motiv-las ao crescimento e atingimento de metas. O colaborador necessitava muito mais que uma sala fechada, vdeos motivacionais e treinamentos especficos de conduta. aqui que nos deparamos com a gesto dos talentos humanos: motivar nas pessoas uma viso holstica e compartilhada dos resultados da empresa, aliando a estas caractersticas a sensao individual de presteza, confiana e comprometimento.
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Relembremos a Teoria das Necessidades Humanas (Maslow), onde o bem estar do indivduo est relacionado a um conjunto de fatores que garantem o envolvimento completo do indivduo na sociedade. Atualmente, os profissionais que atuam na rea de Gesto de Talentos Humanos garantem que os resultados e atingimento de metas esto relacionados ao bem estar do indivduo, motivo da grande evoluo do assunto na esfera de Recursos Humanos. As organizaes no mais se preocupam apenas com os resultados e metas. Sabem que para alcan-los h necessidade de todo um trabalho que envolve a equipe e pessoas que nelas trabalham: seus clientes internos, que precisam estar bem, para produzir bem e melhor. Infelizmente ainda temos um arcaico cenrio no Brasil, quando vrios empresrios ainda acreditam que o investimento em pessoas no apresenta resultado. Contudo, h uma crescente fatia corporativa que pensa ao contrrio, tendo investido cada vez mais em prticas e rpidas solues para gerir pessoas. A partir da precisamos pensar em estratgia, que passa a ser um foco importantssimo para a conduo adequada de qualquer empresa ou segmento de mercado. Para que a estratgia seja bem aplicada, o planejamento no pode ser deixado de lado. Todo este cenrio, a partir de agora, necessita de um adequado planejamento organizacional e, especificamente, de Recursos Humanos, visando atingir as metas almejadas por qualquer empresa.
1.1
ASPECTOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
Podemos definir Planejamento como o processo que visa preparar o futuro. O planejamento um processo muito utilizado nos mais variados campos de nossas vidas. No caso de uma viagem marcada, temos de nos planejar para arrumar as malas, organizar horrios e tarefas. Os noivos precisam se planejar para o grande dia, garantindo que tudo ocorra como o esperado. Uma entrevista de emprego requer
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um metdico planejamento: desde a apresentao pessoal at as competncias e habilidades. Enfim, so processos diferentes, porm, com alguns itens em comum: etapas, tarefas, previses e, provavelmente, durante a elaborao do mesmo, independente do assunto, possveis aes que podero ser adotadas caso algo venha a dar errado (a famosa carta na manga!). O objetivo do Planejamento extremamente importante em nossa vida. Inclusive, atualmente temos vrias ferramentas que podem auxiliar neste processo: Teorias estudadas, aprofundadas e provavelmente j conhecidas pelo leitor: Anlise SWOT, as foras competitivas de Porter, ou ainda, softwares especficos de mercado que auxiliam as pessoas a organizarem-se melhor: Cito como exemplo o MindManager. Aqui abordaremos os aspectos tcnicos que formam um Planejamento.
1.1.1
SITUAES EMPRESARIAIS QUE REQUEREM
PLANEJAMENTO
Podemos afirmar que trs situaes nos motivam a planejar: Criao de uma meta/objetivo - O resultado final de qualquer situao requer o planejamento de vrias pequenas aes que, juntas, promovam o resultado esperado. Neste sentido, podemos afirmar que a criao de uma meta ou objetivo equipara-se ao futuro desejvel: planejamos para alcanar o que queremos. Enfrentar fatos previsveis - A estratgia do planejamento nos leva a avaliar as mais diversas situaes e possveis acontecimentos futuros que, sem a vivncia dos mesmos, seria impossvel alcanarmos resultados. Coordenao de etapas e acontecimentos previsveis - Necessrio um direcionamento das etapas para alcanar o objetivo almejado.
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1.2
BENEFCIOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Em termos empresariais, o planejamento permite que os dirigentes tenham controle sobre o futuro da empresa. Esta afirmativa nos faz concluir que, basicamente trs benefcios ocorrero: Equilbrio interno - As organizaes que no planejam seus objetivos administram seu dia-a-dia de forma errnea, prejudicando o atingimento das metas: apagam incndios! Se o planejamento detalhado e confivel, as aes do dia-a-dia so previsveis e imprevistos ocorrem de forma espordica e, quando ocorrem, as prprias aes de um bom planejamento so previsveis. Decises previamente estudadas - A permanncia nas decises de uma empresa fundamental para seu sucesso. Toda empresa deve seguir uma linha de trabalho que, se bem estruturada, mesmo em pocas difceis, direcionar as aes dos envolvidos, de forma a sustentar as aes necessrias, a fim de atingir seu resultado final. Melhor desempenho - Um curso de aes corretas e pr-definidas motiva as pessoas a um melhor desempenho, indo de encontro aos resultados esperados de um planejamento adequado. Um planejamento bem feito motiva um efeito positivo no comportamento das pessoas.
1.3
PROCESSO DO PLANEJAMENTO
Para que o planejamento seja efetivado, quatro etapas necessitam ser cumpridas: definio dos objetivos, avaliao de cenrio, meios de execuo e meios de controle. Definio de objetivos - H necessidade prvia de definir-se qual o objetivo/ meta que uma empresa quer atingir. Geralmente esta etapa resumida na 16
misso da empresa. Avaliao de Cenrio - a mensurao de uma situao real, que nos mostra qual caminho a ser seguido para o atingimento de metas ou objetivos. Nesta etapa todos os dados necessrios que diretamente interferem no atingimento da meta/objetivo so levantados. Estudos de mercado, marketing, pesquisas, comparativos, elaborao de clculos, entre outros, so aes geralmente realizadas nesta etapa. Meios de Execuo - Etapa no menos importante, define toda infraestrutura e aes necessrias para que o objetivo seja atingido. Aqui ocorre o detalhamento e aes necessrias para que o cenrio previamente estudado seja corrigido e adequado, visando atingir o resultado esperado. Existem trs principais meios para atingir os objetivos: atividades, polticas e procedimentos. As atividades so momentneas e geralmente visam o cumprimento de uma tarefa em si. As polticas esto voltadas ao comportamento individual das pessoas e, consequente, direcionamento de equipes. Os procedimentos so detalhamentos das atividades ou tarefas, essenciais ao atingimento das metas.
Aps a implantao das adequaes necessrias, o controle extremamente essencial para que o planejamento seja cumprido e adequado. Alm de manter as atividades anteriormente definidas e implementadas, esta fase permite ainda que novas atividades sejam propostas, com a finalidade de melhorar a qualidade ou agilizar a produo do produto ou servio, atingindo o objetivo final da empresa. Resumindo, o planejamento sugere a criao de uma misso por meio da anlise prvia do mercado, visando adequar etapas necessrias para que os resultados sejam atingidos. uma ferramenta essencial conduo de uma empresa e visa balizar as demais etapas e aes necessrias para o sucesso da mesma: organizao, direo e controle, que veremos a seguir.
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1.4
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Chiavenato (2003) refere-se estratgia como o comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. A estratgia deriva do grego strategs que significa general superior. Inicialmente era muito utilizada por organizaes militares como forma de estudar as linhas de combate e atacar o inimigo, por meio de hipteses e cenrios previamente criados, com base no comportamento do mesmo. Relativamente ao contexto empresarial, a estratgia similar: as empresas avaliam o comportamento mercadolgico externo e definem a melhor forma de atuao, visando uma posio de destaque e permanncia no segmento atuante. Com base neste raciocnio, conceituamos Planejamento Estratgico como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos definidos previamente. Metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com o ambiente externo e interno.
1.5
GESTO ESTRATGICA
Gerir uma empresa de forma estratgica requer um enfoque sistmico sobre o processo de planejamento. Algumas fases precisam ser cuidadosamente elaboradas e cumpridas, garantindo a eficincia do processo. PLANEJAR ORGANIZAR DIRECIONAR COORDENAR CONTROLAR As aes acima, realizadas de forma organizada, garantem um perfeito condicionamento de planejamento estratgico.
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FERRAMENTAS BSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.6
Todo planejamento estratgico visa adequar aes e metodologias de trabalho que possam garantir positivos resultados e alcance de metas predefinidas. As trs principais aes que direcionam os resultados so:
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20
1.7
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Para que as empresas possam atingir a viso almejada, vrios objetivos devem ser diariamente atingidos, buscando adequar as rotinas e satisfazer os clientes internos e externos, por meio de um adequado desempenho dirio das pessoas que fazem parte do contexto. Alm disso, o aperfeioamento e inovao, com foco na melhoria de resultados, devem fazer parte constante da histria da empresa.
Misso
Viso
Para onde queremos ir?
Objetivos Organizacionais O que h no Ambiente? Anlise Ambiental O que temos na empresa? Anlise Organizacional
Quais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente?
Quais as foras e fraquezas que temos no organizao?
Estratgia Organizacional
O que devemos fazer?
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas, 2003
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

1.8
Apresentados alguns conceitos bsicos que envolvem o planejamento estratgico, precisamos adequar a importncia das polticas de recursos humanos neste contexto. No h como definir um planejamento estratgico sem adequar as pessoas que na empresa trabalham. Os resultados precisam estar alinhados permitindo que o planejamento estratgico seja cumprido. Conclui-se ento, que a rea de Recursos Humanos parte integrante do mesmo e condiciona as pessoas a praticar as mudanas e adequaes necessrias para um coerente e desejado resultado. Por meio de aes especficas, a rea de Recursos Humanos ir direcionar as pessoas para cumprir a misso determinada pela empresa, atingindo os resultados esperados.
Objetivos e estratgias organizacionais
Objetivos e estratgias de RH
Etapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos
Comparao
Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir/Evitar excesso de pessoal Corrigir/Evitar Falta de pessoal
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas, 2003
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Relativamente ao cumprimento do planejamento estratgico de uma empresa, existem temas de Recursos Humanos que precisam ser tratados: Fluxos de trabalho - Os cargos e respectivas atividades precisam estar alinhados misso da empresa. Assim, um constante acompanhamento de atividades e adequao das descries dos cargos existentes essencial para que as pessoas sejam direcionadas a cumprir adequadamente os respectivos papeis na empresa em que atuam. Alm de acompanhar e atualizar as descries de cargos, aspectos relativos aos fluxos, hierarquia e demais controles precisam ser revistos e propostos. Admisso - Os processos de admisso de colaboradores precisam estar alinhados s melhores prticas de recrutamento e seleo. Pessoas com perfil adequado precisam ser recrutadas e selecionadas de forma dinmica, que atenda s necessidades da empresa. Quando pessoas que detm o perfil adequado para ocupar determinado cargo so contratadas, a misso da empresa cumprida com maior eficincia e permite resultados muito positivos. Desligamento de colaboradores - Os processos de desligamento de colaboradores representam uma das maiores dificuldades enfrentadas por profissionais de recursos humanos. Contudo, eles precisam acontecer, para que os resultados sejam atingidos com o melhor custo x benefcio. Mesmo sendo um processo delicado, permite que aes sejam corrigidas e adequadas, bem como, novas oportunidades sejam alcanadas. Avaliao de Desempenho - Ferramenta de grande valia na rea de Recursos Humanos, vem fundamentar os resultados alcanados pela empresa. Esta ferramenta possibilita o estudo do cenrio atual da empresa, bem como, possibilita o ajuste de eventuais distores ocorridas, em todos os sentidos: ajustes comportamentais, de equipe, de infraestrutura, resultados, etc. Treinamento - Nenhuma viso alcanada sem a realizao de treinamentos adequados. O treinamento constante e bem monitorado essencial para o sucesso da empresa. Vrias so as formas existentes e, independente de qual forma, a ferramenta escolhida deve estar alinhada aos resultados esperados.
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Recompensas - As pessoas so envolvidas em todo contexto empresarial, motivadas especialmente pelas recompensas que possam vir a receber. Quando a empresa atinge a viso almejada, comprova-se que os passos que compem a misso foram cumpridos e, consequentemente, recompensas so devidas.
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.9
As ferramentas disponveis pela rea de Recursos Humanos permitem que, em cada situao especfica, as pessoas sejam adequadas ao Planejamento Estratgico definido pela empresa. Assim, vrias so as necessidades que necessitam ser cumpridas, motivando que modelos de planejamento estratgico em recursos humanos sejam propostos. Segmento de cargos - Muitas vezes, o planejamento estratgico definido pela empresa motiva uma readequao dos cargos existentes na empresa. Alguns cargos precisam ser realinhados, outros precisam ser extintos e ou novos cargos propostos. Geralmente este modelo restrito ao nvel operacional, considerando que as linhas de comando so mais estratgicas. Nesta situao, os cargos precisam ser reavaliados e devem-se projetar, por meio de um estudo da misso e viso propostas, os resultados que os colaboradores devero promover, adequando os respectivos cargos e funes. Um adequado mapeamento de pessoal realizado, propondo a adequao do nmero de colaboradores, bem como, as descries de cargo devem ser alinhadas de acordo com os resultados almejados. A partir da, propostas especficas de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores so realizadas, a fim de garantir um adequado desempenho, focado no resultado almejado. Alm disso, outras reas de recursos humanos so envolvidas como: recrutamento e seleo, quando novas contrataes so necessrias, a rea de Segurana e Medicina Ocupacional do Trabalho, na eventual redefinio das metodologias de trabalho, ente outras situaes.
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Necessidades com base no produto ou servio - Nesta situao, o quadro de pessoal deve estar adequado s questes relativas demanda. Quanto maior a demanda, maior a necessidade de equipe, ou ainda, ocorrendo queda da mesma uma adequao de equipe tambm necessria. Algumas empresas adquam a gesto de suas equipes por meio deste critrio. uma forma eficiente de controle financeiro, contudo, gera uma insegurana e instabilidade muito grande na empresa. uma forma limitada de estratgia, que somente visa atender s necessidades financeiras. As progresses de carreira, investimentos em equipe e fidelidade dos parceiros ficam comprometidos. Substituio de Postos Chaves - Motiva uma relao entre o quadro de pessoal da empresa e avaliao de desempenho dos colaboradores, onde um estudo realizado por meio de um mapeamento geral, definindo as possibilidades de encarreiramento dos colaboradores na empresa, ou seja, quem substitui quem numa possvel vaga futura. uma forma de agilizar o atingimento de metas e resultados, permitindo que, numa eventualidade ou necessidade estratgica, os postos chaves sejam substitudas com maior rapidez, na inteno de atingir os resultados almejados pelo planejamento estratgico. Fluxo de Pessoal - um controle simples e conservador, por meio da anlise do histrico de entradas e sadas, promoes e transferncias ocorridas na empresa. Mapeado por centros de custo (ou setores), indica toda movimentao mensal de pessoal, quando a rea de Recursos Humanos apenas se preocupa em preencher as vagas existentes, complementando o quadro de pessoas do departamento, ou seja, um planejamento estratgico poder ser atendido se o nmero de colaboradores estiver adequado a cada setor, sem se preocupar com os aspectos intrnsecos de cada cargo: desempenho do colaborador, perfil, atendimentos s necessidades bsicas do cargo, entre outros. Planejamento Integrado - a metodologia mais completa de planejamento estratgico de Recursos Humanos, considerando que leva em considerao: produo necessria, tecnologia a ser utilizada, condies de mercado e foco nas pessoas. Alinhando todos os fatores relacionados ao planejamento estratgico, a equipe re Recurso Humanos direciona o desempenho dos colaboradores de forma a atender as
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necessidades da empresa, permitindo que polticas adequadas de RH sejam praticadas, na inteno de motivar os colaboradores participantes do processo.
AT IVIDADE D E R E F L E X O
Voc j participou de um Planejamento Estratgico em Recursos Humanos? Em caso positivo, descreva abaixo sua experincia. Se ainda no participou, consulte seus colegas, por meio do frum de dvidas, e descubra quem j passou por tal experincia. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Ao finalizar a leitura desta Unidade, realize os exerccios propostos no Ambiente Virtual de Aprendizagem e no deixe de acompanhar a teleaula 1, quando importantes exemplos e conceitos sero abordados pela professora!
1.10
CONSIDERAES DA UNIDADE I
O Planejamento de Pessoas nas organizaes dos mais diversos segmentos essencial. Vale lembrar que os conceitos aqui estudados representam o incio de uma rea extremamente promissora nas empresas da atualidade. Procure pesquisar como as empresas atuais tm preparado suas ferramentas estratgicas. Agora que terminou a leitura desta unidade, assista primeira teleaula, faa os exerccios e atividades no AVA e participe de nosso Frum de discusso. Em caso de dvidas, compartilhe-as no Frum de Dvidas para que juntos possamos esclarec-las. Bons estudos! 26
TESTE SEU CONHECIMENTO
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RESPOSTAS COMENTADAS
1. c) Todos precisam estar envolvidos, para que o planejamento previamente estudado apresente bons resultados.
2. a) A viso prev o resultado final da estratgia, o objetivo final que a empresa quer alcanar.
3. c) A era da informao obrigada que as pessoas sejam mais participativas e criativas, permitindo que as organizaes alcancem o resultado almejado.
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UNIDADE II
ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

OB J ETIVOS D A UN ID A D E
Apresentar as diversas formas de remunerao utilizadas nas empresas dos mais diversos segmentos, permitindo o acesso s informaes estratgicas e diferenciadas.
Conhecimento dos conceitos e tipos bsicos dos sistemas de remunerao utilizados no mercado empresarial, apto a identificar a melhor forma de remunerar uma equipe, durante o exerccio de suas futuras funes empresariais.
UNIDADE II - ADMINISTRAO 31 DE CARGOS E SALRIOS
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O tema que ser estudado agora um dos mais importantes (seno o mais importante!) tema abordado na rea de Recursos Humanos. Todo ser humano trabalha para satisfazer, entre tantas necessidades, duas que so muito importantes: ganhar dinheiro, que lhe garantir o sustento, conforto e necessidades bsicas para sua sobrevivncia e, consequentemente, de sua famlia. melhorar a autoestima, motivando sua participao e contribuio sociedade, por meio da realizao de seu trabalho.
Com base nestas duas necessidades, podemos afirmar que o comprometimento da empresa com o colaborador essencial, considerando que a definio adequada de um cargo (quando o perfil do colaborador respeitado), incentiva a motivao do colaborador e contribui para o atingimento dos resultados esperados, e ainda, uma remunerao adequada, composta de elementos previamente estudados e definidos, motivar o colaborador a atingir a viso da empresa.
FOCO DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

2.1
Alm das necessidades j expostas, a rea de Recursos Humanos aplica diferentes formas de remunerao, com a finalidade de adequar determinadas condies tcnicas. Entre tantas outras necessidades, podemos citar algumas bsicas: manuteno de um plano de carreira - um plano de carreira geralmente elaborado para ajustar as condies de cargos e salrios entre os ocupantes: os colaboradores que compem o quadro interno. Busca destacar as competncias e habilidades dos colaboradores, alinhando-as num ponto
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UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
de equilbrio interno, por meio de um sistema prprio de avaliao. atrao e reteno de talentos - por meio de polticas claras e adequadas, presume-se que os melhores talentos de mercado foquem sua inteno e interesse em empresas que apliquem mtodos competitivos de remunerao, permitindo que polticas de sucesso e anlise de competncias sejam analisadas e constantemente utilizadas, valorizando o potencial do colaborador atingimento de metas e resultados - quanto maior o comprometimento da empresa relativamente poltica salarial adotada, maior o comprometimento dos colaboradores relativamente ao atingimento de metas e resultados. Alm da adoo de salrios de mercado, outras formas de remunerao podem ser propostas e oferecidas como diferencial, aliando estas ferramentas ao atingimento das metas, ou seja, quanto maior o comprometimento e positivos resultados por parte do colaborador, melhor o pacote remunerativo.
2.2
CONCEITO E COMPOSIO DA REMUNERAO
Previamente ao estudo das polticas de remunerao, torna-se necessrio o estudo de conceitos bsicos e comparativos que envolvem o tema. O Art. 457 da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) estabelece: Art. 457 Compreendem-se na remunerao do empregado, para todos os efeitos legais, alm do salrio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestao do servio, as gorjetas que receber. Conclui-se que o salrio difere de remunerao. Entende-se por salrio, aquele ajustado e registrado no contrato de trabalho firmado entre as partes e respectiva carteira de trabalho. Podemos identific-lo como o valor base a que o colaborador aceitou para trabalhar em determinada empresa.
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Considerando que a Constituio Federal prev o princpio da isonomia, ainda prevalece a regra de que, para toda funo/cargo, h que se definir o mesmo salrio. A remunerao composta pelo salrio + adicionais ou qualquer outra forma de pagamento em dinheiro que o empregado receba, em contraprestao do servio prestado. A homologao do plano de carreira por rgo competente permite que, a partir de um salrio base para cada cargo ou funo de igual valor, existam diferenas remunerativas aos colaboradores que apresentem desempenho e resultados diferenciados. Caso a empresa no tenha um plano de carreira legalmente constitudo, o princpio da isonomia deve ser seguido risca (atente-se s explicaes da teleaula sobre esta questo!). Esta a forma bsica que as empresas geralmente utilizam para remunerar um colaborador: Paga-se o salrio base de acordo com as funes exercidas e, a partir da, definem faixas por critrios bsicos que busquem um equilbrio interno (tempo de casa, desenvolvimento de habilidades, competncias, entre outros). Quando o colaborador admitido ao quadro funcional da empresa, imediatamente enquadrado no nvel correspondente e, ao longo da vigncia do seu contrato de trabalho, poder alcanar os nveis mais avanados, caso venha a atender as condies propostas no plano. Define-se que a remunerao basicamente composta por: salrio base (fixo) ajustado entre empregado e empregador ao firmar um contrato de trabalho; salrio varivel, que poder ser pago adicionalmente, de forma diferenciada, ao colaborador que oferea diferenciados resultados durante o exerccio de seu cargo; benefcios - a carteira de benefcios so as facilidades oferecidas aos colaboradores, como uma forma de incrementar a remunerao oferecida
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(o tema benefcios ser estudado na unidade 3); bnus/prmios; participao nos resultados - uma forma de fidelizar o colaborador a atingir os resultados da empresa.
Desta forma, conclui-se que a lei esteja sendo cumprida e, por outro lado, no h lei que possa questionar qualquer diferena salarial existente entre dois colaboradores, quando o diferencial foi motivado por desempenho diferenciado. importante elucidar que as regras impostas pela legislao trabalhista brasileira dificultam a aplicabilidade de uma remunerao mais estratgica. Contribuindo com este cenrio, as empresas j esto deixando de lado as formas tradicionais utilizadas e tentam abordar o tema de forma mais moderna: a cada dia, a busca por resultados e elevado desempenho vem sendo motivados, diminuindo a utilizao dos planos tradicionais de carreira e focando, cada vez mais, pacotes remunerativos individuais.
2.3
ESTRUTURA SALARIAL
2.3.1
INFLUNCIAS MERCADOLGICAS
Respeitadas as regras legais e definidos os conceitos bsicos acerca da remunerao, alguns parmetros externos precisam ser considerados, previamente definio de uma poltica de remunerao. Geralmente o mercado estudado, a fim de permitir que a empresa adote polticas remunerativas equilibradas, permitindo que os salrios e adicionais propostos
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estejam equilibrados ao mercado regional, porte da empresa, segmento atuante, bem como, atendam s necessidades do budget proposto. Este cuidado essencial para que a empresa mantenha um equilbrio entre o budget proposto versus a expectativa do quadro funcional. Alm das influncias mercadolgicas, a rea de Recursos Humanos baseia-se em algumas fontes internas previamente definio da poltica a ser adotada, ou seja, em alguns casos, quando a poltica de remunerao j esteja implantada, alguns outros fatores auxiliam na sua manuteno e constante aplicabilidade: avaliao de desempenho humano - esta ferramenta retrata individualmente o envolvimento do colaborador. Permite que formas estratgicas de remunerao sejam propostas. pesquisa de clima organizacional - demonstram o nvel motivacional da equipe e suas respectivas expectativas, inclusive quanto ao pacote remunerativo. pesquisa de benefcios - quando os benefcios esto alinhados s necessidades dos colaboradores, o pacote remunerativo muito fortalecido e a empresa pode ter uma economia nos impostos trabalhistas.
2.3.2
AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS
Aps aprender conceitos bsicos sobre remunerao e algumas particularidades que precisam ser observadas quando o assunto remunerar, voc conhecer agora como uma empresa organiza a estrutura salarial de seus colaboradores. Para que uma estrutura salarial seja funcional, h necessidade da adequao de dois pontos:
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equilbrio interno - um estudo comparativo entre os cargos existentes na empresa essencial, com a finalidade de incentivar a motivao interna dos colaboradores, bem como, organizar eventuais distores existentes. Este estudo realizado por meio da avaliao e classificao de cargos. A avaliao de cargos realizada por meio de sistemas prprios de mercado e tem como meta comparar os cargos entre si, mediante alguns requisitos predeterminados. equilbrio externo - mediante anlise de questes mercadolgicas e pesquisas salariais.
2.3.3
SISTEMAS BSICOS DE AVALIAO DE CARGOS
Geralmente realizados por um comit, os sistemas so propostos de acordo com a realidade de cada empresa. Os participantes do comit so treinados para a avaliao de cargos e, ao final, os resultados so analisados e concludos, organizandoos por meio de um consenso. Todos os mtodos de avaliao de cargos so comparativos, comparando-os entre si ou com base em alguns critrios de comparao predefinidos. Qualquer forma de avaliao de cargos baseia-se na anlise do cargo, quando o contedo do mesmo analisado: o que, quando, como, onde e por que faz. Todos estes questionamentos devem ser respondidos para que um cargo seja avaliado da forma correta. Os principais sistemas so: Escalonamento (job ranking) - Permite o escalonamento do cargo com base nas responsabilidades. Os cargos so organizados em ordem crescente ou decrescente, em relao aos critrios predefinidos. Cargos de referncia
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servem como apoio para alocar outros cargos, at que uma classificao geral determinada. um mtodo simples e tem como foco apenas indicar o cargo mais importante.
Limite superior
SALRIOS
Limite inferior
ESCALONAMENTO
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 2000
Categorias predeterminadas (job classification) - De uma forma um pouco mais detalhada, representa o mesmo sistema do escalonamento. Primeiramente, os cargos so divididos em categorias que possuam caractersticas comuns. Cada empresa determina as categorias de acordo com a realidade interna. Ex: Categoria 1 cargos no qualificados; Categoria 2 cargos qualificados e Categoria 3 cargos especializados. Cria-se uma tabela indicativa de cada categoria onde cada uma representa a complexidade do cargo. Com base nesta tabela, os cargos so analisados por um comit, onde cada membro, de acordo com sua opinio e seguindo as orientaes tcnicas previamente recebidas enquadra o cargo analisado, indicando o grau mais adequado, que uma forma de escalonamento simples, realizado a cada categoria existente. Aps, realiza-se um consenso, formalizando o escalonamento da hierarquia dos cargos.
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Comparao de fatores (factor comparison) - um mtodo de maior complexidade, onde os fatores de avaliao so escolhidos de forma que possam ser identificados na maioria dos cargos. Ex: habilidades, responsabilidades, capacidade fsica, capacidade mental, instruo, iniciativa, entre outros. Cada cargo avaliado de acordo com o escalonamento de fatores e, ao final, valorado com uma matriz salarial. Para que ele tenha efetivos resultados, algumas etapas necessitam ser cumpridas: escolha dos fatores de avaliao - alguns instrumentos bsicos de comparao precisam ser definidos, de forma que os cargos possam ser efetivamente comparados. A sugesto que se utilize uma quantidade moderada de fatores, mas que eles tenham uma grande amplitude para comparao. Evita-se escolher fatores que estejam presentes em cargos especficos e que detenham caractersticas que no estejam presentes nos demais. definio do significado dos fatores de avaliao - a definio dos fatores essencial para que o resultado da avaliao seja preciso. escolha dos cargos de referncia - possibilita um ponto inicial para que os demais cargos sejam comparados. escalonamento dos fatores de avaliao - cada fator deve ser enquadrado de forma escalonada, de acordo com o grau de importncia.
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avaliao dos fatores dos cargos de referncia - cada fator do cargo de referncia valorado de acordo com sua contribuio ao cargo, de forma que a soma dos valores atribudos corresponda ao total do salrio do cargo. construo da matriz - cada fator de avaliao escalonado de acordo com sua importncia, em cada cargo de referncia.
Sistema de Pontos (point rating) um dos mtodos mais aceitos no mercado. Utilizando como base a comparao de fatores, de uma forma estatstica os fatores so pontuados de acordo com um grau de importncia.
Ao final, soma-se o total de pontos de cada cargo, estabelecendo uma tabela crescente, que define a importncia dos cargos. Esta tabela de pontos comparada com valores predeterminados, definindo o salrio devido. O Sistema Hay um sistema de pontos reconhecido e utilizado mundialmente. Atualmente as empresas adquirem estes sistemas que previamente so preparados para a captao de dados. De forma sistemtica, os dados so atualizados pela consultoria. A empresa que adota este sistema preocupa-se apenas em escalonar os cargos por ordem de importncia e os valores so definidos por meio de sistema prprio, adquirido da prpria empresa Hay Consulting. As etapas que necessitam ser cumpridas so:
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escolha dos fatores de avaliao - Basicamente so os mesmos escolhidos para o programa de anlise de cargos. Os fatores geralmente so definidos em quatro grupos: requisitos mentais ( instruo, experincia e iniciativa); requisitos fsicos (esforo fsico e concentrao); responsabilidades do cargo (superviso, mtodos de trabalho, utilizao de materiais ou ferramentas de trabalho); condies de trabalho - riscos ambientais e fatores higinicos; ponderao dos fatores de avaliao e montagem de escala de pontos - um peso quantitativo deve ser definido para cada fator de avaliao. De forma percentual, cada fator recebe seu correspondente peso e, ao final, a soma dos fatores deve corresponder a 100%; montagem do manual de avaliao - a ferramenta que direciona ao avaliador a forma de pontuao de cada fator. Cada fator explicado e o avaliador recebe orientaes tcnicas sobre a forma adequada de pontuar cada item; avaliao do cargo - definido o manual, os fatores so pontuados quando os cargos podem ser organizados em ranking; delineamento da curva salarial - o momento de converter os pontos em valores monetrios, que so definidos por meio de equaes matemticas, que permitem dividir os cargos por faixas salariais, estabelecendo uma hierarquia entre eles.
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2.3.4
CLASSIFICAO DE CARGOS
Os resultados da avaliao de cargos, independente da forma escolhida, permitem que a classificao dos cargos seja realizada. O agrupamento de cargos em classes, de acordo com critrios predeterminados pela empresa possibilita que prticas de Recursos Humanos sejam administradas de forma mais rpida e organizada. Aps o agrupamento dos cargos em classes, automaticamente um grau de importncia entre cargos definido, permitindo uma administrao mais coerente no oferecimento de benefcios, vantagens, crescimento de carreira, status, entre outros. Existem vrios tipos de classificao de cargos disponveis e utilizados no mercado. Entre os principais destacamos: classificao por pontos os cargos so agrupados de acordo com a quantidade de pontos, mediante uma amplitude a ser definida pela empresa. Ex:
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classificao por cargos em carreira: os cargos so agrupados por nveis. Ex:
A anlise destes tipos de classificao permite o oferecimento dos benefcios
de forma organizada, bem como, auxilia na prtica das mais diversas atividades em Recursos Humanos.
ATIVIDAD E D E R E F L E X O
Como sua empresa remunera os colaboradores? Se voc no trabalha, relate sua ltima experincia acerca do assunto ou converse com um colega sobre o tema. Registre abaixo suas observaes. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
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2.3.5
PESQUISA SALARIAL
A realizao de pesquisa salarial extremamente importante para buscar o equilbrio externo dos salrios. A empresa precisa manter uma poltica de salrios competitiva, na inteno de reter e manter os melhores talentos de mercado, bem como, alinhar esta prtica ao respectivo oramento, buscando melhor custo benefcio. Para que uma pesquisa salarial seja bem sucedida e apresente resultados satisfatrios, algumas etapas precisam ser cumpridas: Cargos participantes da pesquisa - so os chamados cargos de referncia, que geralmente so aqueles de fcil identificao no mercado e que representam os setores de atividade da empresa. No h um nmero exato de cargos pesquisados. O importante que os cargos escolhidos sejam representativos do mercado de trabalho, permitindo que efetivamente a empresa consiga, ao final, realizar um comparativo se est, ou no, enquadrada no mercado. Seleo das empresas participantes - aps definio dos cargos chaves, a escolha das empresas participantes essencial. Para que a escolha seja adequada, alguns critrios como: localizao geogrfica, porte da empresa, segmento de atuao e poltica salarial adotada, devem ser considerados, garantindo que as empresas participantes realmente tenham envolvimento e sintonia com a empresa que esteja realizando a pesquisa. Estes critrios de escolha permitem que, ao final, a empresa consiga identificar seu posicionamento junto s demais empresas escolhidas, comparando os resultados dos salrios que vem sendo pagos relativamente ao porte das demais empresas, segmento de atuao e concorrncia de mercado.
Alm da pesquisa de salrios, esta ferramenta tambm pode ser utilizada concomitantemente para avaliar benefcios concedidos (que inclusive fazem parte do pacote remunerativo), alm de algumas prticas adicionais de Recursos Humanos: programas de qualidade de vida, entre outros.
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2.3.6
ETAPAS DA PESQUISA SALARIAL
Aps a definio das empresas participantes, algumas etapas precisam ser cumpridas. Vrias so as formas de coletar as informaes, que o primeiro passo a ser seguido. Coleta de informaes - A coleta de informaes pode ser realizada mediante: acesso s informaes por meio de ferramentas digitais, mediante utilizao de senhas; respostas a questionrios; visitas in loco; telefonemas e e-mails quando as pesquisas forem rpidas ou referentes a cargos especficos; entre outros.
Aps a definio da forma mais adequada para a coleta de informaes, os participantes registram as informaes solicitadas, com base nas descries resumidas dos cargos participantes (pequeno resumo das atribuies de um cargo). tabulao de dados - Aps a coleta de informaes, uma tabulao estatstica dos dados realizada, quando geralmente so apurados: menor salrio, salrio mdio, salrio mximo e a posio do salrio da empresa que promoveu a pesquisa. Tecnicamente as variaes ocorridas entre o menor e maior salrio so denominadas de quartis e facilitam a anlise dos analistas da rea sobre a posio da empresa no mercado. Veja exemplo do resultado final de uma pesquisa:
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2.3.7
DESCRIO DE CARGOS
A descrio de cargos uma ferramenta muito utilizada por todas as clulas que compem a rea de Recursos Humanos. Ela fundamenta os processos de recrutamento e seleo, composio de salrios, treinamento e desenvolvimento de pessoas, servio de segurana e medicina ocupacional do trabalho, relaes sindicais e trabalhistas e administrao de pessoal. Basicamente relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargo preocupam-se com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e especificaes. um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio o detalhamento das atribuies ou tarefas (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (porque faz).
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2.3.8
MTODOS UTILIZADOS PARA ELABORAO DA
DESCRIO DE CARGOS
Os mtodos mais utilizados para descrever os cargos so: Observao direta - aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como: operadores da linha de montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o mtodo de observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias. Questionrio - uma ferramenta muito utilizada, por ser de fcil entendimento e rpida aplicabilidade, considerando que todos os ocupantes, geralmente com a superviso do superior imediato, so responsveis informar, por meio de respostas pr-direcionadas, os requisitos do cargo. Como todo mtodo, apresenta vantagens e desvantagens: Vantagens - Eficiente e rpido para coletar informaes de um grande nmero de funcionrios, mediante baixo custo. Desvantagens - A qualidade das informaes duvidosa, motivo de haver necessidade de um amplo treinamento aos envolvidos previamente ao preenchimento do mesmo, na tentativa de adequar as informaes recebidas. Entrevista direta - Existem trs tipos de entrevistas: Individual com cada funcionrio; grupais com grupos de funcionrios ocupando o mesmo cargo e entrevista com o superior que conhece bem os cargos a serem analisados. As entrevistas so realizadas por pessoa tecnicamente capacitada, que a direciona de forma a obter as informaes adequadas para a posterior construo da descrio de cargos. Vantagens - o mtodo de obteno de dados com o melhor resultado de informaes.
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Desvantagens - Pode haver exageros por parte do ocupante do cargo na inteno de obter vantagens pessoais Mtodo misto - Ocorre quando os mtodos anteriormente apresentados so realizados simultaneamente, na inteno de garantir maior qualidade e fidelidade de informaes Modelo de Descrio de Cargos
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ATIVIDAD E D E R E F L E X O
Aps a leitura desta unidade, redija abaixo a descrio do cargo que voc ocupa. Caso voc no trabalhe, faa uma entrevista com algum de seu convvio e aproveite o momento para conhecer um pouco mais sobre a pessoa escolhida. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Voc aprendeu nesta Unidade como o tema remunerao de grande importncia empresa e aos colaboradores. No deixe de assistir a 2 teleaula, onde importantes exemplos e explicaes sero abordados pela professora. Se voc j assistiu a teleaula, realize as atividades propostas no Ambiente Virtual de aprendizagem. O acesso aos diversos meios de aprendizado facilitar o entendimento e motivar um excelente resultado na avaliao final.
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2.4
CONSIDERAES DA UNIDADE II
Por mais que as empresas busquem alternativas diferenciadas de motivar novos talentos, a remunerao e suas formas adicionais so essenciais. Em atendimento a um exigente mercado, formas especficas de remunerao precisam ser oferecidas s pessoas, para que as metas sejam alcanadas. O contedo desta unidade apresentou as prticas atualmente adotadas. Para complementar esta unidade, assista segunda teleaula, faa os exerccios e atividades no AVA e participe de nosso Frum de discusso. Lembre-se tambm de postar suas dvidas para que possamos esclarec-las no Frum de Dvidas. Bons estudos!
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1. a) Geralmente, a remunerao composta por um salrio base de mercado + benefcios especficos, na inteno de atrair os melhores talentos de mercado
2. b) A utilizao de duas ferramentas concomitantes permite que o resultado seja mais efetivo e confivel.
3. c) Quanto maior o esforo e desempenho do colaborador, melhor ser seu salrio, ou seja, a habilidade e competncia, quando bem desenvolvidas, garantem uma melhor remunerao
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UNIDADE III
BENEFCIOS
Apresentar os planos de benefcios legais e sociais oferecidos pelas empresas em geral, a fim de captar e reter os melhores talentos de mercado, bem como motivar os colaboradores da empresa.
HAB ILIDADE S E C O MP E T N C IA S
Conhecimento tcnico necessrio para definir os melhores benefcios de mercado, adequando-os ao segmento atuante.
3.1
CONCEITOS INICIAIS
A rea de Benefcios Sociais tem fundamental importncia nos resultados
empresariais. Tem representado um crescimento constante dos temas que a compem. 53

UNIDADE III - BENEFCIOS
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Inicialmente o tema era tratado de forma muito singela por donos de empresas. A ttulo de agradecimento e colaborao, os empregadores premiavam os colaboradores com presentes e formas diferenciadas de agrado, como resultado pelo reconhecimento do desempenho diferenciado. Ao longo da histria, o tema foi ganhando fora e espao nas empresas dos mais diversos segmentos e portes, tornando-se fundamental para a adequao de melhores resultados operacionais e desempenho diferenciado, ou seja: gratificantes benefcios importam em melhor satisfao interna e, consequentemente, melhor produtividade. Segundo Chiavenato (2000), podemos concluir que os benefcios so representados por facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforos, gastos excessivos e preocupao. Atua como forma de remunerao indireta por permitir que o colaborador usufrua de determinados benefcios a baixo ou nenhum custo. Por ser um importante aspecto do pacote remunerativo, podem ser garantidos pela empresa, de forma total ou parcial, dependendo do caso concreto e da anlise de custo benefcio. A exemplo desta situao, podemos considerar a assistncia mdica: o plano de assistncia mdica pode ser 100% financiado pela empresa: o colaborador o utiliza sem qualquer custo, ou, pode haver a opo pelo plano de co-participao: quando ao utilizar o benefcio, o colaborador assume o custo parcial do procedimento. Ex: o valor de uma consulta a ser paga pelo plano de sade de R$ 100,00 (cem reais) e o colaborador, ao utilizar o benefcio, deve contribuir com um percentual pr-definido, cujo montante posteriormente descontado no recibo de pagamento (holerite). No que tange viso do Empregador relativamente concesso de benefcios, podemos afirmar que basicamente as seguintes questes so analisadas:
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Anlise de Custo Benefcio - ao conceder um benefcio de forma integral ou ser intermediador entre um convnio firmado entre uma prestadora de servios e seus colaboradores, a empresa analisa se o investimento representar um resultado positivo ou negativo. Ex: a empresa realiza um convnio psicolgico, assumindo 100% dos custos, garantindo atendimento aos colaboradores que tm apresentado alto ndice de absentesmo ao trabalho, motivado por existncia de doena do trabalho (alto nvel de estresse). Se houver a diminuio do ndice de absentesmo que anteriormente era motivado pelo alto ndice de estresse, podemos concluir que o custo x benefcio foi positivo. Neste caso, o aumento de produtividade e conseqente aumento das vendas, por si s, garantem o pagamento do benefcio pela empresa. Muitas vezes ocorre uma situao contrria: a empresa investe em benefcios que deixam de ser utilizados: ou por no atrair o pblico alvo ou por no ser divulgado. Esta situao motiva um alto custo de manuteno e, consequentemente, no apresenta qualquer resultado efetivo. Oferta de Mercado - Um estudo dos benefcios oferecidos pelo mercado atuante essencial! Considerando que as empresas buscam por talentos diferenciados no mercado atuante, a carteira de benefcios oferecidos representa um contexto particular durante a escolha. Muitas vezes este quesito um diferencial muito significativo quando um candidato ao emprego opta por determinada empresa. No so raros os casos de profissionais de mercado que optam por ganhar menor salrio e ter uma diferenciada carteira de benefcios.
Esta situao motiva, muitas vezes, a reduo do pagamento de impostos trabalhistas, sendo maior vantagem possuir um salrio menor, contribuindo aos cofres pblicos com menor cifra e utilizar benefcios que, dependendo do porte empresarial, sejam de primeira linha, a preos reduzidos. Se o empregado tivesse que pagar por tais benefcios, com certeza, teria um gasto muito maior.
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Sabemos que para as empresas prestadoras de qualquer tipo de servio muito mais vantagem disponibilizar seus servios s empresas, que geralmente compram produtos ou servios em grande escala, barateando o custo e investimento. Por outro lado, a empresa deve considerar as questes relativas competitividade mercadolgica. Os benefcios concedidos aos colaboradores precisam ser diferenciados e de qualidade. De forma primordial, precisam atender s necessidades de seu pblico alvo. Como exemplo, citamos a ampla carteira de benefcios da AVON, que disponibiliza aos colaboradores (mulheres, em sua grande maioria), benefcios voltados a este segmento: creche de excelente qualidade, lojinha de fbrica com os produtos da empresa a preos atrativos, entre outros. Vale lembrar tambm que, o estudo da oferta de mercado permite que a empresa no oferea produtos alm daqueles praticados pelo mercado, permitindo melhor utilizao do respectivo oramento. - Atrao de Talentos - Outro motivo que requer uma viso diferenciada da empresa relativamente concesso de benefcios o impacto que a carteira de benefcios escolhida pode causar na captao de talentos. A concorrncia formal dos postos de trabalho no Brasil efetiva e, em contrapartida, as empresas tambm concorrem entre si, na captao dos melhores talentos do mercado, por meio do oferecimento do equilbrio salarial e de benefcios.
3.2
FOCO DA CONCESSO DE BENEFCIOS
A concesso de benefcios pela empresa motiva a adequao de vrias situaes: Cumprimento s exigncias legais - Muitos benefcios so concedidos visando ao atendimento de legislao vigente. Este o motivo de conceituarmos benefcios de ordem legal e social, temas que sero estudados em momento oportuno. Podemos citar como exemplo de benefcios legais o vale-transporte, que retrata a obrigatoriedade de cumprimento em atendimento legislao trabalhista em vigor.
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Estmulo para reduo de impostos - Uma situao certa: quanto maior o salrio e remunerao, maior a reteno de impostos trabalhistas. Quando a empresa opta por conceder benefcios diferenciados, geralmente alinha salrios na base mnima de mercado, complementando a remunerao com benefcios financeiros que garantam certa tranquilidade ao colaborador, e ainda, no concentre a incidncia de tantos impostos.
um grande estmulo s empresas e colaboradores. Alm disso, conforme j mencionado, uma forma paliativa de remunerao alternativa.
3.3
CLASSIFICAO DE BENEFCIOS
O tema pode ser classificado: Quanto sua exigncia: Legais - So aqueles benefcios cuja concesso exigida pela legislao trabalhista federal, legislao previdenciria e conveno coletiva de trabalho da categoria. Ex: vale-transporte, vale-alimentao, entre outros. Espontneos - So aqueles benefcios concedidos por liberalidade da empresa, cujo cumprimento no exigido por lei. Ex: clube, grmio e festas de final de ano. Quanto natureza: Monetrios - Aqueles concedidos em dinheiro e que geram encargos sociais: Ex: PLR (Participao nos Lucros e Resultado), prmios, entre outros. No Monetrios - Aqueles oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios. Ex: ginstica laboral, espaos para descanso, sala de
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jogos, academia de ginstica gratuita. Quanto aos objetivos:
Assistenciais - Visam auxiliar o colaborador e sua famlia em situaes
emergenciais e de risco. Ex: Assistncia Mdica. Recreativos - Proporcionam ao colaborador opes de lazer, descanso e higiene mental. Ex: Clube. Supletivos - Visam a melhorar a qualidade de vida dos colaboradores por meio da concesso de certas facilidades. Ex: estacionamento privativo, caf, entre outros. Para melhor entendimento, veja quadro abaixo:
Assistenciais
Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia financeira Reembolso de medicamentos Assistncia educacional Assistncia jurdica Servio social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementao de aposentadoria Remunerao por tempo no trabalhado etc.
Tipos de beneficios
Recreativos
Grmio ou clube Colnia de frias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoes e excurses programadas Msica ambiente etc.
Supletivos
Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuio de caf Bar e cafeteria etc.
Os tipos de servios e benefcios sociais quanto a seus objetivos

Fonte: Gesto de Pessoas, Chiavenato Idalberto. Ed. Lavoisier
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3.4
TIPOS BSICOS DE BENEFCIOS LEGAIS
A legislao brasileira prev a concesso de vrios benefcios que devem ser concedidos aos empregados, cuja negativa obriga a empresa a arcar com elevadas multas. Dentre tantos, podemos citar alguns tipos a fim de elucidar seu entendimento: Vale-Transporte - A lei n 7418/85, prev obrigatoriedade de concesso do vale-transporte ao empregado, que manifeste, de forma escrita e voluntria, a opo por tal benefcio. PAT (Programa de Alimentao ao Trabalhador) - A lei n 6321/76 dispe que aos empregados devem ser garantidas boas condies de alimentao. Para tanto, possibilita e estabelece regras sobre a concesso de vale alimentao, vale refeio, concesso de cestas bsicas e espaos adequados para refeio. Frias - Conforme estabelecido na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), a todo empregado deve ser concedido um perodo de descanso mnimo de 30 (trinta) dias a cada 12 (doze) meses de trabalho. Alm do descanso, o empregado faz jus ao recebimento do abono de 1/3 de frias, correspondente ao acrscimo sobre a remunerao devida. 13 Salrio - A legislao estabelece a concesso do 13 salrio ao empregado, como forma de reconhecimento do trabalho realizado durante todo ano. de conhecimento geral que as pocas de final e incio de ano gerem mais despesas sociedade brasileira e este benefcio vem de encontro para atender estas necessidades espordicas, mas, essenciais: perodo de matrcula escolar, aquisio de materiais e uniformes, pagamento de determinados impostos, entre outros. Benefcios Previdencirios - So aqueles garantidos pela Previdncia Social, a fim de suprir necessidades do empregado, quando impossibilitado de comparecer ao trabalho. Estes benefcios sero estudados em captulo parte.
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AT IVIDADE D E R E F L E X O
Pesquise na internet, livros e revistas especializadas outros tipos de benefcios legais que devem ser oferecidos aos empregados, justificando, a cada benefcio, a sua escolha. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
3.5
TIPOS BSICOS DE BENEFCIOS ESPONTNEOS
Diferentemente dos benefcios legais, os espontneos no requerem obrigatoriedade de cumprimento. Geralmente so concedidos para fidelizar o colaborador empresa, gerando maior motivao, conforto e comprometimento. Este tipo de benefcio tambm pode ser extensivo famlia e comunidade. Muitas vezes est atrelado s prticas de responsabilidade social da empresa. Podemos citar como exemplo: Oferecimento de brindes - Os colaboradores so agraciados com brindes que lhe permitem maior conforto e motivao durante a realizao de seu trabalho. Ex: materiais especficos e individuais de trabalho, camisetas promocionais, adesivos, pastas etc... Promoo de festas e eventos - comum observarmos vrios tipos de empresas que organizam eventos focados para o resultado do negcio. Geralmente estes eventos so realizados como uma forma de integrao entre os participantes e busca a melhoria do clima organizacional e,
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consequentemente, adequao da cultura organizacional. Sorteios - Realizao de sorteios espordicos mediante atingimento de metas e resultados Destaque do ms - Forma utilizada para a valorizao do colaborador buscando a melhora de nveis motivacionais. Ex: Destaque do Ms da rede MC Donalds.
AT IVIDA D E D E R E F L E X O
Faa uma pesquisa sobre formas diferenciadas e no obrigatrias de benefcios espontneos concedidos no mercado. Registre abaixo as opes escolhidas e respectivas justificativas. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
3.6
O PLANO DE BENEFCIOS DESENHO E ETAPAS
Desenhar um plano de benefcios no tarefa fcil, principalmente no Brasil, onde as empresas ainda deixam muito a desejar quando o assunto gerir pessoas. A rea est em constante avano. Contudo, ainda encontramos lderes dos mais diversos segmentos que constantemente criticam a efetiva poltica adotada pela rea de Recursos Humanos, que previamente aos resultados obtidos, geram um custo muito elevado...
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Relativamente aos planos de benefcios, ainda comum encontrarmos uma certa unilateralidade, quando a prpria empresa, por iniciativa exclusiva, oferece benefcios aos seus empregados, sem qualquer envolvimento ou participao dos mesmos ou de entidades sindicais representativas. Em geral, as organizaes desenvolvem planos de benefcios basicamente estruturados da seguinte forma: Concesso de benefcios bsicos de mercado - Benefcios bsicos a todos os colaboradores, sem qualquer distino de hierarquia. Ex: assistncia mdica, assistncia odontolgica e seguro de vida. Concesso de benefcios especficos equipe de liderana - Com a finalidade de reconhecer o diferencial dos cargos de liderana, so concedidos os benefcios bsicos e adicionados nas respectivas carteiras, benefcios especficos, identificando-os como uma linha mais elitista. Ex: auxlio moradia, concesso de cartes de crdito, alugueis, automveis, entre outros.
Alm disso, algumas prticas modernas passam a ser adotadas como os benefcios flexveis, que sero estudados oportunamente. A partir do momento que a empresa define qual a melhor forma para a concesso do plano: se generalizada ou diferenciada, alguns critrios precisam ser levados em conta: Retorno do Investimento - Segundo Chiavenato (2000), todo benefcio deve ser concedido aos colaboradores desde que tragam algum retorno organizao, que pode ser medido, por meio da avaliao das seguintes situaes: aumento de produtividade, elevao do moral, reteno de talentos, entre outros indicadores.
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Mtua Responsabilidade - A mtua responsabilidade configura o compartilhamento do custeio do benefcio, quando os custos so rateados entre a empresa e seus colaboradores. A responsabilidade de garantir o sucesso do investimento deve partir de ambos. O empregador tem o dever de proporcionar a segurana do colaborador e este, por sua vez, comprometese a utilizar os recursos de forma adequada e no abusiva, um dos motivos para valorizar o respectivo pagamento da parte que lhe cabe.
Para que um plano de benefcios seja cumprido de forma adequada, algumas etapas necessitam ser cumpridas: Estabelecimento de estratgia - Desenhar, de forma minuciosa, quais os benefcios que sero oferecidos no programa, de acordo com as expectativas dos colaboradores. Os benefcios, alm de atender s expectativas dos colaboradores, necessitam estar adequados ao mercado, colocando a empresa numa posio equilibrada, tanto financeira como estrategicamente. Necessrio tambm estabelecer os tipos de benefcios concedidos: obrigatoriamente os legais, devido obrigatoriedade de atendimento legislao e incluso de benefcios espontneos, de forma comedida, com a finalidade de amenizar custos.
Esta deciso deve retratar o foco da empresa: se for de apenas atender a legislao, os benefcios concedidos sero os legais, alm daqueles bsicos de mercado (assistncias mdica e odontolgica e seguro de vida), sem considerar qualquer diviso hierrquica. Se o foco da empresa for criar um programa extremamente atrativo, focado na motivao e reteno dos melhores talentos, o plano ser mais abrangente e basicamente ser composto por benefcios legais e benefcios espontneos das mais diversas formas, alm de poder dividir tais benefcios em faixas e planos especiais de acordo com os nveis hierrquicos da empresa.
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Envolvimento dos usurios - Mesmo o Brasil estando em certa desvantagem quando o assunto a concesso de benefcios, o cenrio apresenta melhora.
Atualmente as decises no tm sido, de toda forma, unilaterais. Geralmente pesquisas so realizadas e os colaboradores so convidados a opinar sobre quais benefcios tm interesse. Neste sentido, referimo-nos aos benefcios espontneos, considerando que os legais so de cunho obrigatrio e no h o que se questionar quanto sua aplicabilidade. Em alguns casos, a empresa envolve at os sindicatos da categoria, que passam a opinar e apoiar a empresa durante a fase de implantao. Montagem do Plano - Aps a definio da estratgia e pesquisa junto aos usurios, o responsvel pela criao do plano deve cotar as operadoras e parceiros de todos os benefcios, com a finalidade de obter melhor custo benefcio. Cada empresa possui uma sistemtica especfica de trabalho e esta fase importante para delinear os procedimentos adequados: Organizar as propostas dos fornecedores; Negociar preo, forma de pagamento e tipos de servios; Aprovar as propostas escolhidas junto ao setor financeiro e/ou diretoria.
Alm disso, sugere-se que um portflio autoexplicativo seja preparado,
facilitando o entendimento do colaborador sobre o funcionamento dos benefcios concedidos. Divulgao - uma fase muito importante e deve ser muito bem preparada. Uma boa comunicao pode valorizar, e muito, o programa de benefcios escolhido. Quando um programa no adequadamente divulgado, impacta em alto custo, em decorrncia da no utilizao dos usurios. A divulgao pode ser realizada por meio de campanhas especficas, mdias, workshops
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ou eventos especficos, de forma a atrair o interesse dos usurios. Monitoramento - O constante monitoramento do programa essencial. Acompanhamentos relativos aos custos e prestao adequada dos servios devem ser diariamente realizados pela empresa. Os usurios precisam ficar satisfeitos e adquirir confiana nos benefcios oferecidos. Caso contrrio, o programa pode ficar desacreditado.
Chiavenato (2000) aponta alguns aspectos que devem ser levados em considerao: Custo total dos benefcios: mensal e anual. Custo mensal e anual, por colaborador. Representao do custo na Folha de Pagamento (mensal e anual). Custo do colaborador, por hora. Participao da empresa e do colaborador no programa. Retorno do investimento.
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Voc j participou de um programa de benefcios, como usurio ou mentor? Registre abaixo sua experincia: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
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3.7
BENEFCIOS FLEXVEIS
Os Benefcios Flexveis vieram para, basicamente, substituir os tradicionais pacotes de benefcios que vinham sendo praticados no mercado. Com o crescimento da rea de benefcios nas empresas, as carteiras bsicas que anteriormente vinham sendo oferecidas (assistncia mdica, assistncia odontolgica e seguro de vida, basicamente), deixaram de apresentar atrativos diferenciados ao pblico alvo, pois, eram praticadas pela grande maioria das empresas. Este cenrio motivou maior criatividade das empresas ao oferecer benefcios diferenciados e atrativos, adequando sua respectiva oferta s convenincias pessoais de cada colaborador. Os principais motivos que incentivaram as empresas a criar um diferencial nesta rea foram: Estreitamento do relacionamento entre a empresa e o colaborador - Oferecer benefcios adequados ao colaborador motiva uma simptica postura por parte do empregador. Esta situao promove uma satisfao ao colaborador, que passa a sentir-se protegido pela empresa. Consequentemente, h uma reciprocidade entre ambos onde, o colaborador recebe um benefcio de acordo com suas necessidades e a empresa, geralmente, recebe maior comprometimento e timos resultados. Busca de melhores resultados - Incentivar a melhora no clima e culturas organizacionais, adequando os aspectos motivacionais so as conseqncias que garantem sucesso a qualquer empresa. Uma carteira de benefcios direcionada s necessidades individuais do colaborador pode fortalecer o elo existente com a empresa, motivando maior envolvimento por parte do colaborador. Melhor custo x benefcio - Considerando que a rea de benefcios representa um certo custo a qualquer empresa, vivel que os benefcios escolhidos
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sejam utilizados da melhor forma e em grande escala. Quanto maior a utilizao, menor o custo. Muitas empresas fornecem benefcios que no so utilizados e, para a manuteno dos mesmos, pagam efetivas taxas mnimas de utilizao. Se os usurios no utilizam o custo, tambm deixam de apresentar os resultados esperados pelas empresas. Diferencial no portflio de gesto de pessoas - A prtica na concesso de benefcios flexveis enriquece o portflio da rea de Recursos Humanos da empresa. Uma empresa que oferece benefcios diferenciados e especficos s necessidades individuais de cada colaborador, pode atrair talentos diferenciados no mercado de trabalho, e ainda, tornar-se referncia no segmento empresarial. Um quadro funcional formado por colaboradores comprometidos e talentos pode garantir a diferena, quando o assunto a permanncia e liderana no mercado atuante.
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE BENEFCIOS FLEXVEIS

3.8
Basicamente o desenvolvimento de um plano de benefcios flexveis similar ao plano de benefcios tradicional. Os cuidados, acompanhamentos e formas de comunicao so os mesmos. A diferena est na forma como os benefcios so escolhidos e de que maneira a escolha realizada. Alguns aspectos devem ser levados em considerao, durante este processo: Benefcios focados s necessidades individuais - Um plano de benefcios flexveis tem como principal objetivo focar as necessidades individuais de cada colaborador. Como a empresa deve tratar o tema, considerando as diversas realidades existentes?
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Inicialmente a empresa identifica o perfil genrico do pblico alvo: se a maioria composta por homens ou mulheres, idade mdia do pblico alvo, entre outros critrios. No h como propor um portflio de benefcios flexveis sem prvia pesquisa. Assim, as empresas precisam definir um critrio, ou alguns poucos critrios, que abranjam a maioria, para que benefcios especficos sejam oferecidos, de forma a atrair o pblico alvo. Ex: imagine uma empresa que detm 80% do quadro funcional formado por mulheres. Os benefcios flexveis podem ser oferecidos para atender basicamente este grupo. Benefcios como: parcerias com centros de esttica, academias de ginstica, cabeleireiros, oferecimento de cursos com temas relativos ao pblico feminino, entre outros, so benefcios que atrairo o pblico alvo e podem ser oferecidos, mediante baixo custo (co-participao) ou gratuitamente (quando a empresa passa a assumir todo o custo do benefcio oferecido). Por outro lado, a empresa precisa atender as formalidades legais e a legislao trabalhista apresenta aspectos que, muitas vezes, dificultam a administrao de planos deste tipo. Visando a atender legislao e garantindo perfeita aplicabilidade deste tipo de plano, comum que as empresas mesclem a utilizao dos planos utilizando o seguinte critrio: Benefcios Gerais - Concedem benefcios legais e espontneos bsicos de mercado a todos os colaboradores, em cumprimento ao princpio da isonomia. Basicamente todos tero direito aos benefcios previstos na legislao federal e Conveno Coletiva da categoria da qual fazem parte (13 salrio, frias, Participao nos Lucros, Cestas bsicas, vale-transporte, alimentao, entre outros) e benefcios espontneos bsicos (Assistncia Mdica, Assistncia Odontolgica e Seguro de Vida). Benefcios Flexveis - Alm do direito aos benefcios gerais, as empresas apresentam uma carteira diferenciada de benefcios, proposta com base nas pesquisas previamente realizadas. Os benefcios so os mais variados
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e atendem s necessidades especficas de cada empresa. Como exemplo, podemos citar: emprstimos para construo, auxlio automvel, auxlio moradia, auxlio viagens, entre outros.
CRITRIOS UTILIZADOS PARA A CONCESSO DE BENEFCIOS FLEXVEIS

3.9
Um limite para a utilizao de benefcios, principalmente flexveis, precisa ser definido, at porque tais benefcios geralmente so custeados em forma de rateio, quando a empresa arca com uma parte e o empregado com outra. Consequentemente, se o colaborador percebe um salrio inferior, permitir que ele usufrua de um benefcio que esteja muito alm das suas posses no vivel, considerando, inclusive, que a legislao impe limites para eventuais descontos dos salrios dos empregados. Com base neste cenrio, alguns critrios so definidos durante a elaborao de um plano de benefcios deste tipo: Salrio como limitador - Os benefcios flexveis so elencados em portflio, geralmente por faixas salariais, limitando que os colaboradores que ganham at um determinado valor, podem ou no, usufruir do benefcio. Veja exemplo abaixo:
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Cargo como limitador - Algumas empresas hierarquizam os benefcios flexveis: quanto maior hierarquicamente o cargo, maior a carteira de benefcios a ser utilizada. Veja exemplo abaixo:
Pontos como limitadores - Outras empresas transformam algum critrio interno de Recursos Humanos (salrio, nvel hierrquico, avaliao de desempenho, entre outros) em pontos. Os pontos so individualmente registrados e serve como limitador da concesso dos benefcios, que passam tambm a ser identificados
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A tabela acima baseada em critrios pr-definidos, de acordo com a realidade de cada empresa. Ao participar do programa, a rea de benefcios informa ao colaborador a qual nvel de pontuao pertence, indicando os benefcios que podem ser utilizados. A partir do momento que os benefcios esto relacionados e adequados a cada situao, so administrados pelo responsvel da rea, quando monitora a utilizao e os respectivos descontos nos recibos de pagamentos. Geralmente os benefcios flexveis podem ser escolhidos anualmente, a fim de facilitar o monitoramento por parte da rea de Recursos Humanos.
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Consulte as bases da pirmide da Teoria das Necessidades de Maslow e indique, a cada necessidade, um tipo de benefcio que voc criaria como gestor da rea de benefcios: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
3.10
PRINCIPAIS BENEFCIOS DA PREVIDNCIA SOCIAL
A legislao previdenciria especfica e possui regras prprias. Por estar diretamente relacionada relao de emprego, resolvemos expor algumas questes bsicas que podem envolver as empresas, mesmo que parcialmente, no dia-a-dia de trabalho dos empregados. To evidente esta situao que a prpria Previdncia Social encarregou as empresas de direcionar as respectivas contribuies previdencirias: por meio de descontos de INSS que so efetuados mensalmente nos holerites dos empregados; as informaes salariais mensalmente enviadas quele rgo, que balizaro eventuais pagamentos de benefcios previdencirios; os recolhimentos obrigatrios a que as empresas esto sujeitas, tanto de repasse como encargos da prpria empresa.
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Atualmente existe uma vasta legislao que trata do assunto. Contudo, faremos aqui um resumo dos temas abordados nas Leis n 8212 e 8213, ambas editadas em 1991, acerca dos benefcios concedidos pela Previdncia Social. Importante frisar que exceo da aposentadoria, independente do tipo, os demais benefcios previdencirios impactam na relao de emprego existente entre empregado e empregador por vrios motivos, dentre eles: para que o empregado faa jus aos benefcios previdencirios, obrigatria a comprovao de que o mesmo segurado, ou seja, somente garantido o direito ao recebimento do benefcio daquele trabalhador que mensalmente contribuiu Previdncia Social por determinado perodo. Cabe empresa a emisso de documentos comprobatrios que garantam esta situao; O recebimento do benefcio previdencirio motiva o afastamento do empregado de suas costumeiras funes, impactando na suspenso do contrato de trabalho. Esta situao motiva novamente a ligao entre a empresa e a Previdncia, valendo-se das informaes desta ltima para que a empresa suspenda o contrato e suas posteriores conseqncias, permitindo a empresa que se efetive uma contratao temporria, se for o caso. s empresas so garantidas determinadas regalias, com base nos recolhimentos patronais de impostos previdencirios, a exemplo da filantropia, quando a empresa poder deixar de recolher a parte patronal previdenciria, ente outros.
Enfim, vrias so as situaes que norteiam o envolvimento entre empresa e Previdncia Social. Entendemos que os benefcios previdencirios atingem diretamente os empresrios e administradores, considerando os variados impactos causados no diaa-dia das empresas.
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Abaixo, resumiremos os principais benefcios concedidos pela Previdncia Social e seus respectivos impactos nas empresas. Iniciaremos nosso estudo pelo conceito de Benefcios Sociais, que podem ser considerados aqueles pagos pela Previdncia Social, rgo governamental de direito pblico, a fim de garantir estabilidade financeira ao contribuinte que perde a capacidade ao trabalho, de forma permanente ou momentnea. Aposentadoria por idade - Devido queles trabalhadores que tenham comprovada a situao de Segurado (perodo de contribuio de 180 meses Previdncia Social), mediante comprovao documental atinente idade: Homens 65 anos e Mulheres - 60 anos, no caso de trabalho urbano, ou seja, alm da qualidade de segurado, h que se comprovar a idade. A falta de um dos requisitos impede que a aposentadoria seja concedida. Existe uma particularidade aos trabalhadores rurais. Nestes casos, a comprovao da idade de 60 anos para os homens e 55 anos para as mulheres. Esta diferena corresponde s dificuldades da vida do campo, que tendem a acelerar o processo de envelhecimento dos indivduos (rdua exposio ao sol, chuva, desconfortveis condies de trabalho, entre outros). Antigamente, o simples registro como trabalhador rural em carteira de trabalho garantia o direito. Aps inmeras tentativas de fraude, a Previdncia Social exige a efetiva comprovao do labor, por meio de documentos, atestados, fotos ou qualquer documento que efetivamente comprove que o beneficirio realmente faz jus aposentadoria. Os emitentes de atestados ou documentos adicionais que validem fatos no verdadeiros podem responder criminalmente pelo ato. Aposentadoria por Invalidez - Benefcio concedido aos trabalhadores que, por doena ou acidente, forem considerados pela percia mdica da Previdncia Social incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de servio que lhes garanta o sustento. Este tipo de aposentadoria apresenta algumas particularidades: Pode ser uma aposentadoria temporria. Ex: um empregado pode ser portador de neoplasia maligna (cncer) e por perodo indefinido no 74
conseguir trabalhar. Neste caso, aps o auxlio-doena (a ser estudado em breve), a aposentadoria concedida. O contrato de trabalho suspenso pelo prazo mximo de cinco (05) anos, quando facultado ao empregador a efetivao da resciso contratual, ou ainda, aps a cura o empregado pode retornar ao trabalho, mediante as condies anteriores,quando a aposentadoria por invalidez suspensa. Pode ser uma aposentadoria vitalcia - Quando as condies no permitirem o retorno do empregado ao trabalho. Aposentadoria por tempo de contribuio - Esta aposentadoria garante queles que cumpriram seu perodo de trabalho, o recebimento vitalcio da aposentadoria. Antigamente, independente da idade do segurado, a comprovao do efetivo trabalho por 35 anos, pelo homem e por 30 anos, pela mulher, lhes garantia o direito ao recebimento da famosa aposentadoria por tempo de servio. Esta situao motivou um pssimo resultado financeiro da previdncia, seno vejamos: a cultura brasileira motiva o incio das relaes empregatcias quando as pessoas so ainda muito jovens. Mesmo jovens, as pessoas se aposentam para garantir o recebimento da aposentadoria, contudo, continuam a trabalhar, obtendo renda adicional. A fim de amenizar o problema, a Previdncia instituiu nova lei que determina, neste caso especificamente que, alm do tempo de contribuio, os homens necessitam comprovar 53 anos de idade, e as mulheres 48 anos. Esta resoluo retardou a aposentadoria precoce mas, por outro lado, prejudicou aqueles que praticamente j estavam por completar seu perodo de laborar visando a aposentadoria e tiveram de complementar o perodo faltante, em atendimento lei.
Este tipo de aposentadoria pode ser requerida de forma proporcional, de acordo com os casos previstos em lei, contudo, mediante valor de benefcio reduzido. Aposentadoria especial - Benefcio concedido ao segurado que tenha trabalhado em condies prejudiciais sade ou integridade fsica. Para ter direito
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aposentadoria especial, o trabalhador dever comprovar, alm do tempo de trabalho, efetiva exposio aos agentes fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais pelo perodo exigido para a concesso do benefcio (15, 20 ou 25 anos). Para se valer deste tipo de aposentadoria, as principais condies s questes relacionadas ao SESMT precisam ser comprovadas. Vrios so os laudos emitidos pela equipe de segurana do trabalho que devero balizar a concesso do benefcio. Apenas para esclarecimento: Agentes fsicos - diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como: rudo, vibraes, presses anormais, temperaturas extremas, radiaes ionizantes, radiaes ionizantes, bem como o infrassom e o ultra-som. Agentes qumicos - substncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratria, nas formas de poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases ou vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposio, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo atravs da pele ou por ingesto. Agentes biolgicos - Consideram-se agentes biolgicos as bactrias, fungos, bacilos, parasitas, protozorios, vrus, entre outros. Auxlio Doena - o benefcio concedido ao segurado impedido de trabalhar por doena ou acidente por mais de 15 dias consecutivos. At o 15 de afastamento, mediante atestado mdico, a empresa responsvel por garantir o pagamento dos salrios integrais ao empregado. A partir do 16 dia, atendendo s exigncias legais, o empregado passa condio de segurado, recebendo o benefcio previdencirio. Geralmente este tipo de benefcio pode estender-se por perodo mximo de dois anos, mediante a realizao de constantes percias mdicas. Caso o empregado no apresente condies de retorno ao trabalho aps o perodo, o auxlio-doena poder dar espao aposentadoria por invalidez. Auxlio Acidente - Benefcio pago ao trabalhador que sofre um acidente e fica com seqelas que reduzem sua capacidade de trabalho. O acidente do trabalho garante o pagamento de auxlio adicional, de forma a suprir as eventuais necessidades do empregado. Importante frisar que quando do retorno o trabalho, geralmente lhe
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garantido o direito estabilidade ao emprego, conforme estabelece a legislao vigente e certamente, a conveno coletiva da categoria. Auxlio recluso - Os dependentes do segurado que for preso por qualquer motivo tm direito a receber o auxlio-recluso durante todo o perodo da recluso. O benefcio ser pago se o trabalhador no estiver recebendo salrio da empresa, auxlio-doena, aposentadoria ou abono de permanncia em servio. Neste caso, especificamente, no h necessidade da comprovao de carncia de segurado. Estando o trabalhador empregado poca, o direito j lhe garantido. Penso por morte - Benefcio pago famlia do trabalhador. Para concesso de penso por morte, no h tempo mnimo de contribuio, mas necessrio que o bito tenha ocorrido enquanto o trabalhador tinha qualidade de segurado. Os dependentes podero ter direito penso se, quando do falecimento, o segurado j havia cumprido todos os requisitos que lhe garantiam o direito aposentadoria. Salrio Maternidade - Devido por 120 dias s empregadas contribuintes da Previdncia Social. A legislao previdenciria se fundamenta na CLT, garantindo o pagamento do benefcio mesmo antes do parto, dependendo das condies de sade da me. de praxe que este benefcio seja concedido a partir do 8 ms de gestao, devido ao risco do trabalho de parto ser antecipado. A me que necessita afastar-se anteriormente a este perodo lhe garantido o auxlio-doena e, posteriormente ao nascimento, o auxlio substitudo pelo salrio maternidade. Salrio Famlia - Benefcio pago aos trabalhadores, para auxiliar no sustento dos filhos de at 14 anos incompletos ou invlidos. (Observao: So equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados que no possuem bens suficientes para o prprio sustento). Sugerimos consultar a tabela previdenciria acerca dos limites para pagamento.
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Aps estudar este tpico, consulte o site www.previdenciasocial. gov.br, escolha um dos benefcios estudados e pesquise as aes que o segurado deve adotar para fazer jus ao benefcio. Registre aqui sua resposta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
3.11
CONSIDERAES DA UNIDADE III
Os benefcios ganharam considervel espao na preferncia dos administradores, como forma de incrementar as formas de remunerao dos colaboradores. Atualmente uma prtica indispensvel no segmento da Administrao que precisa ser amplamente trabalhada, motivo suficiente para que o tema fosse aqui disponibilizado, de maneira prtica e didtica. Agora que terminou a leitura desta unidade, assista terceira teleaula, faa os exerccios e atividades no AVA e participe de nosso Frum de discusso. Em caso de dvidas, compartilhe-as no Frum de Dvidas para que juntos possamos esclarec-las. Bons estudos!
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1. d) A Previdncia Social exige uma carncia mnima de 180 meses para que o empregado faa jus ao benefcio.
2. d) A Previdncia Social responsvel por garantir o pagamento aos empregados segurados, que estejam incapacitados ao trabalho.
3. d) Reter os melhores talentos o principal objetivo de se conceder benefcios flexveis aos empregados.
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UNIDADE IV
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO

Apresentar as ferramentas utilizadas por empresas dos mais diversos segmentos para treinar e desenvolver pessoas, bem como avaliar os respectivos resultados de desempenho.
Conhecimento das ferramentas estudadas, identificao daquelas que estejam mais prximas da realidade da empresa que eventualmente venha a trabalhar.
UNIDADE IV - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS81 E AVALIAO DE DESEMPENHO
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4.1
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O aprendizado um fator extremamente importante ao ser humano. Ele nato e todos os dias, em todos os momentos, nos comunicamos de acordo com um aprendizado pr-adquirido. Atualmente necessrio que o indivduo saiba lidar cada vez mais rpido com as mudanas que ocorrem a sua volta. A tecnologia da informao tem motivado um ritmo acelerado no cotidiano das pessoas. Nas organizaes no diferente. A busca pelo conhecimento, crescimento pessoal e demais fatores necessrios melhoria de performance tem sido a grande soluo das organizaes que tm viso de futuro. Para Guns (1998, pg. 33), aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento de uma organizao. Geralmente aliado ao planejamento estratgico das organizaes, o processo de aprendizagem de suma importncia para alavancar a mudana organizacional, a fim de atingir o objetivo almejado. As pessoas so movidas por dois fatores bsicos, no que tange aprendizagem: fator hereditrio, que est relacionado herana gentica: sexo, estrutura, peso, cor, afeies, instintos e impulsos, estrutura biolgica e fisiolgica, necessidades primrias, etc., e fator ambiental, que motiva um ciclo de aprendizagem contnua, visando uma melhoria constante de performance do indivduo na sociedade, sendo: experincias pessoais, hbitos, crenas, valores, percepes, necessidades secundrias, entre outros. As pessoas intercalam estes fatores durante as experincias vividas, motivando a marca de sua personalidade na sociedade. Logicamente, a performance dos indivduos motiva uma srie de comportamentos e culturas organizacionais, que passam a incentivar um constante monitoramento por parte dos profissionais responsveis por gerir os talentos organizacionais, a fim de manter um clima e cultura organizacionais adequados.
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UNIDADE IV - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO
Vrios so os conceitos de aprendizagem. Para Chiavenato (2000), Aprendizagem uma mudana ou alterao permanente no comportamento em funo da experincia passada de cada indivduo. Ora, se a mudana no contnua, permanente, no podemos afirmar que ocorreu o processo de aprendizagem. Como exemplo, podemos citar uma criana que est em fase de alfabetizao. No primeiro dia de aula, a professora ensina criana as letras do alfabeto, de A a Z. Por repetidas vezes, e com as letras visveis, induz a criana a repeti-las. Podemos afirmar que at este momento o processo de aprendizagem est em desenvolvimento. Lendo, a criana ser capaz de repetir as letras, sem qualquer erro, na maioria das vezes. Da temos duas situaes: quando a criana chegar em casa, sem a leitura das letras ou qualquer material adicional, provavelmente no conseguir repetir me o alfabeto, com a mesma frequncia e certeza quando estava com a professora. Logo, a aprendizagem no foi concluda. Por outro lado, a prtica far com que a criana, ao longo do tempo, possa memorizar e, posteriormente, aperfeioar a leitura do alfabeto, sem qualquer ajuda. Assim, podemos afirmar que o processo de aprendizagem foi concludo, ou seja, confirmou-se, pela prtica, o conhecimento adquirido, e ainda, houve uma mudana efetiva de hbito na criana. A mudana comportamental representa a incorporao no comportamento de algo que aprendido e desejado pela pessoa. Um fator importante que no podemos deixar de lado o esquecimento, que cancela a aprendizagem. Concluindo, podemos afirmar que a aprendizagem est relacionada prtica e reforo, na inteno de excluir o esquecimento, que nos levaria novamente ao processo de aprendizagem. Para Chiavenato (2000), a aprendizagem um complexo processo influenciado por inmeras condies, que passamos a analisar abaixo: 1. A aprendizagem obedece lei do efeito: Neste caso, a recompensa afeta efetivamente o comportamento humano. certo que agimos de acordo com a aceitao da sociedade. A lei do efeito motiva que a pessoa repita o comportamento que entenda adequado, gerando uma postura contnua, como resultado do processo de aprendizagem. Se o comportamento positivo, o efeito positivo e vice-versa. As pessoas so motivadas a recompensas e necessitam de um convvio positivo em
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sociedade. Assim, tendem a ter padres de comportamentos que lhe garantam resultados positivos, de acordo com o ambiente em que vivem. Todo comportamento gera um efeito. 2. A aprendizagem obedece lei do estmulo: O estmulo repetido tende a desenvolver padres estveis de comportamento, efetivando, por si s, o processo de aprendizagem. Quando ocorre esta situao, podemos acreditar que o processo de aprendizagem ocorreu. Contudo, os estmulos precisam ser freqentes. Pessoas com estmulos espordicos, no finalizam o processo de aprendizagem. Como exemplo, podemos citar as pessoas que tentam fazer dieta por toda uma vida! A alimentao equilibrada requer aprendizado, prtica e continuidade. Este o ciclo que fundamenta o processo de aprendizagem. Se uma pessoa procura ajuda de uma nutricionista para a mudana de seus hbitos alimentares, ter de alimentar-se adequadamente por longo perodo e, como estmulo, observar a reduo de seu peso corporal. Caso isso no ocorra, desencader-se- um processo de desmotivao e certamente, a pessoa voltar aos antigos hbitos alimentares. H que se ter estmulo e continuidade para que o processo seja concludo. 3. A aprendizagem obedece lei da intensidade: a intensidade dos exerccios e das prticas. A prtica nos condiciona melhoria do aprendizado por dois lados: combater o esquecimento, que nos levaria a um novo processo de aprendizado e, de outro, melhoria de performance: quanto mais realizamos algo, melhor nos desenvolvemos em determinado assunto. 4. A aprendizagem obedece lei da frequncia: A frequncia importantssimo quesito para a efetivao do processo de aprendizagem. Para aprender, a pessoa precisa praticar e exercitar a situao aprendida. Se algo foi aprendido e no foi exercitado, motivar ao esquecimento ou prticas aleatrias com excessivas falhas no processo. 5. A aprendizagem obedece lei da recentidade: O espao e o tempo entre o desempenho e aprendizagem so muito importantes. Ainda mais nos dias atuais, considerando a velocidade com que as mudanas ocorrem no nosso cotidiano. Muitas vezes o que se aprendeu hoje, daqui a algum tempo no ser mais til. O acompanhamento tecnolgico e das novidades precisam fazer parte do constante 84
processo de aprendizagem. 6. A aprendizagem obedece lei do descongelamento: Este item nos remete a concluir que tudo que obsoleto precisa ser esquecido, permitindo que novas prticas e mtodos sejam utilizados. Esta situao motiva um constante processo de aprendizado, facilitando a relao do indivduo com a Sociedade. 7. A aprendizagem obedece lei da complexidade crescente: Os processos de aprendizagem devem comear pelo procedimento mais simples, para que, de forma crescente e adequada, a pessoa consiga concluir, de forma coerente, o processo de aprendizado. Utilizo novamente o exemplo da criana que est sendo alfabetizada: No h como a criana ler uma palavra ou frase, sem previamente conhecer as letras, tanto de forma visvel como de forma fontica. Este item de extrema importncia, considerando que as fases de um processo de aprendizagem no podem ser desordenadas, sob pena do processo no ser finalizado, ou ainda, ser finalizado com vcios ou problemas futuros. Esta situao, do ponto de vista organizacional muito complexa, podendo custar organizao prejuzos irreparveis. Finalizando, para Chiavenato (2000)
Se todas essas condies forem consideradas, a aprendizagem ocorrer melhor e mais efetivamente: produzir efeito, estimular com recompensa imediata, intensificar as prticas e torn-las freqentes e constantes para garantir a recentidade daquilo que foi aprendido, descongelar velhos paradigmas e padres de comportamento, bem como levar em conta o carter de complexidade crescente do material a ser aprendido. Seja em um programa de mudana comportamental individual ou de mudana organizacional, estes aspectos so fundamentais se se pretende mudar alguma coisa.
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4.2
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Previamente ao estudo do tema, necessrio que analisemos o real significado da palavra treinamento, bem como, as diferenas que norteiam o treinar e desenvolver pessoas. Para muitos, treinamento significa desenvolver as aes necessrias para aprimorar a fora de trabalho em determinado cargo. O treinamento est mais relacionado ao exerccio, prtica repetitiva de determinada tarefa, preparando uma pessoa para determinado cargo. Para outros, o treinamento possui significado mais extenso, chegando a atingir a melhoria da capacidade intelectual, moldando o indivduo no s para a execuo das tarefas do cargo, mas, adequando-o ao ambiente social em que vive. Assim, para estes, o desenvolver pessoas est intrnseco no treinamento das pessoas. Alguns estudiosos entendem que o desenvolvimento possui sentido mais amplo, abordando no s o treinamento, como aperfeioamento de determinada tarefa, como, desenvolver de forma contnua as habilidades do indivduo, melhorando sua performance como um todo. Para iniciar este estudo, corroboramos a opinio de Chiavenato (2000) que menciona
Outros
autores
referem-se
uma
rea
genrica
chamada
desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
A educao toda influncia que as pessoas recebem do seu ambiente social, motivando uma adaptao nata s normas, prticas e valores sociais. Aliada respectiva cultura de cada indivduo, passa a determinar um padro a ser seguido, criando assim
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as respectivas culturas externas e/ou regionalizadas. No diferente nas organizaes. Cada colaborador detm sua personalidade prpria, firmada dentro dos conceitos familiares e adaptada de acordo com a sociedade em que vive, fazendo formar a cultural organizacional, que se fundamenta nas pessoas, na cultura regional e demais eventos que direcionam as organizaes, de acordo com cada situao especfica. Existem vrios tipos de educao: social, poltica, religiosa, entre outras. A juno destes tipos educacionais formar os indivduos, que ser responsvel por formar todo contexto social. Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Visa adequar a habilidade tcnica, convvio entre os pares de trabalho e demais necessidades, para que o colaborador apresente melhores resultados. Como j dito, o colaborador necessita atender aos mais variados requisitos para manter o equilbrio necessrio, que resultar no trabalho bem realizado e, consequentemente, o sucesso da organizao. A educao profissional compota por trs etapas independentes que, juntas, complementam o ciclo necessrio para efetivao do processo de aprendizagem: Formao Profissional - aquela que rene todas as etapas necessrias para preparar o indivduo para uma profisso. Possui objetivos a longo prazo e geralmente definidos por etapas. Cito como exemplo o indivduo que estuda toda uma vida para ser mdico. Outro exemplo voc, prprio estudante, que atualmente cursa uma Graduao especfica, para tornar-se um profissional da rea escolhida. A formao profissional todo perodo dedicado aos estudos e formao especfica, necessrios ao objetivo a ser atingido. Desenvolvimento profissional a fase educacional que visa ampliar,
direcionar e aperfeioar os conhecimentos. Do ponto de vista empresarial, podemos exemplificar como desenvolvimento profissional colaboradores que so preparados por uma vida inteira para assumir a presidncia de determinada organizao. Como exemplo, podemos utilizar o filho de um empresrio, que necessita, alm do estudo necessrio, o envolvimento prvio nos mais diversos setores da empresa. Neste caso, os conhecimentos adicionais so extremamente necessrios para que consiga
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desenvolver, a contento, o desempenho de suas funes. No basta apenas ter a formao especfica, o algo mais extremamente essencial. Temos milhes de administradores formados no mercado de trabalho (atingiram a formao profissional adequada), porm, quantos destes realmente tornaram-se administradores?, ou seja, conseguiram desenvolver-se de forma a conseguir um diferencial? Treinamento - a forma de educao utilizada para adaptar o colaborador para um cargo ou funo. Tem funo mais diretiva, orientando na aplicabilidade de tarefas, motivando o correto exerccio do cargo. Tem funo a curto prazo com resultados mais imediatos. Existem vrias formas e mtodos que futuramente sero estudados.
4.3
ASPECTOS GERAIS DO TREINAMENTO DE PESSOAS
Para Chiavenato (2000), treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado, de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Analisando o conceito acima, observamos que o treinamento possui um contedo mais abrangente que o simples ensinar alguma tarefa especfica. Podemos identificar que aprender conhecimentos est relacionado a algo novo, sistemtico ou no. Alm do conhecimento, as atitudes foram lembradas e esto mais relacionadas ao comportamento do indivduo, que muitas vezes necessita ser moldado e adequado de acordo com o ambiente em que vivem. Como exemplo podemos considerar um simples treinamento de atendimento ao cliente, quando, de uma nica vez o colaborador aprende conhecimentos (tcnicas necessrias ao bom atendimento) e atitudes e habilidades que necessitam ser adotadas para o relacionamento com o cliente. Utiliza-se a tcnica e melhora-se a performance, de forma simultnea. De qualquer forma, o treinamento, quando atingido os objetivos, motivar uma mudana comportamental a ser analisada: se de forma positiva ou negativa.
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Neste ltimo caso, um retrocesso ser necessrio. O contedo de um treinamento poder motivar quatro tipos de mudanas comportamentais nos indivduos: 1. Transmisso de informao: O contedo um dos principais elementos de um treinamento. Sempre este elemento estar presente, independente do tipo de treinamento a ser ministrado. O contedo pode ser genrico, quando atinge a todos os colaboradores, ou ainda, pode ser mais especfico, quando direcionado a um nico colaborador ou uma pequena equipe de trabalho. Alm disso, o contedo pode estar relacionado a uma novidade ou reforo de algo que j vem sendo aplicado. 2. Desenvolvimento de Habilidades: Podemos afirmar que o desenvolvimento de habilidade est relacionado com a melhoria de performance do colaborador, quando ocorre um treinamento orientado para a execuo de tarefas, orientando perfeio tcnica. orientar para que o colaborador realize a tarefa necessria, da forma adequada (de acordo com o contedo aprendido), porm de forma dinmica e diferenciada. Busca-se assim o diferencial tcnico. 3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Consideramos que este tipo de treinamento est mais voltado a adequar e/ou direcionar o comportamento do colaborador no trabalho. Aqui busca-se atitudes mais positivas, condizentes e favorveis. O foco deste tipo de treinamento geralmente a melhoria do clima e, cosequentemente, cultura organizacional. 4. Desenvolvimento de Conceitos: Priorizar o entendimento dos conceitos utilizados na organizao, motivando a um pensamento global e holstico. Geralmente est relacionado s idias e filosofias da organizao. Os tipos de contedo aqui apresentados podem ser ministrados de forma conjunta ou individualizada. Uma profunda anlise da situao permitir que os profissionais adequados decidam qual ou quais tipos mais indicados de treinamento devam ser aplicados, e ainda, se de forma individual ou simultnea. Cada organizao possui sua particularidade e no h como aplicar a mesma forma de treinamento em todas elas. Comparo treinamento de pessoas nas organizaes com pessoas que se
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dirigem ao mdico: todas as pessoas possuem os mesmos rgos, mas, necessitam ser tratados de forma diferenciada, de acordo com cada caso concreto. Na empresa no diferente: vrias so as formas e tipos de treinamento disponveis no mercado, que precisam ser utilizadas de acordo com cada situao organizacional.
4.4
PRINCIPAIS OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Quando falamos em treinamento, alguns objetivos clssicos e especficos so esperados. Os objetivos diferem dos resultados, que geralmente so mais especficos, de acordo com a situao de cada organizao. J os objetivos so mais genricos. Busca-se a melhoria do processo como um todo, com a finalidade de atingir ao objetivo de cada organizao. Como objetivos genricos de todo e qualquer treinamento, busca-se: 1. Preparar o colaborador para a execuo adequada das tarefas de um cargo; 2. Adequar as atitudes comportamentais dos colaboradores, visando a otimizar o convvio entre as pessoas e equipes de trabalho; 3. Preparar os colaboradores de forma contnua e permanente, motivando o recrutamento interno em eventuais cargos que possam surgir, gerando grande motivao interna. Os objetivos do treinamento esto diretamente relacionados responsabilidade de linha das organizaes. Os lderes, dentro de cada cargo especfico, precisam estar atentos s necessidades de treinamento. No s do ponto de vista tcnico/ operacional, mas tambm, preocupar-se em observar o clima organizacional como um todo, e principalmente, o desenvolvimento individual de cada colaborador, indicando ajustes que necessitam ser eventualmente realizados, para o crescimento global da organizao.
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Alm disso, os lderes, como funo de linha, precisam do apoio da funo de staff, equipe de apoio especializado por munir os lderes de ferramentas de treinamento adequadas, a fim de atingir o resultado esperado. Geralmente a equipe de staff formada por colaboradores de Recursos Humanos e/ou consultores especializados.
4.5
CICLO DO TREINAMENTO
Que o treinamento extremamente necessrio para o desenvolvimento organizacional certo. Contudo, como organizar um treinamento para que ele atinja aos resultados esperados? O treinamento deve demonstrar todas as etapas do processo de aprendizagem necessrias para a concluso de determinada tarefa ou ato. Pode ser aplicado aos mais diversos nveis da organizao, de acordo com as necessidades especficas. Para que ocorram resultados positivos, um ciclo ordenado de etapas deve ocorrer, num processo contnuo de renovao, at que o resultado esperado seja atingido. Veja figura abaixo:
Entrada
Treinados recursos organizacionais
Processo
Programas de treinamento Processo de Aprendizagem Individual
Sada
Conhecimento Atitudes Habilidades Eficcia organizacional
Retroao
Avaliao dos Resultados
Treinamento como sistema.

Chiavenato, Idalberto(2000, pg. 499)
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Analisando a figura acima, observamos que o processo de treinamento simples e pode ser adaptado s mais diversas situaes. Temos como entrada as causas e inputs necessrios para que o treinamento possa ser realizado. O processo de entrada determina a metodologia a ser direcionada a cada caso e o processo de sada est relacionado aos resultados atingidos e/ou esperados. A avaliao fundamental no processo: se positiva o ciclo se finaliza, se negativa: o ciclo recomea ajustando eventuais falhas no processo anterior. Observamos que, basicamente, o treinamento envolve um processo de quatro etapas bsicas, onde: 1. Entrada (treinandos, recursos organizacionais), nos remetem a identific-la como etapa de levantamento de necessidades ou Diagnstico. 2. Programao do treinamento, onde as necessidades sero analisadas e metodologias de trabalho sero definidas. 3. Execuo e implementao do processo, quando o planejamento traado ser colocado em prtica. 4. Avaliao de resultados, ou tambm conhecida como fase do feedback, onde ocorre a anlise dos resultados esperados. Analisemos abaixo, de forma minuciosa, cada etapa: Diagnstico da situao - Conforme j dito, aqui ocorre o levantamento das necessidades de treinamento. Para que este diagnstico seja possvel, necessrio que os responsveis pelo projeto entendam de forma generalizada, sobre a real situao da organizao. Assim, alguns aspectos precisam ser considerados: Objetivos organizacionais - Por meio da anlise do Planejamento Estratgico ou similar, buscar quais objetivos a organizao pretende alcanar, a fim de alinhar estes objetivos aos colaboradores que formalizam o quadro organizacional. preciso que as pessoas que fazem parte da equipe estejam alinhadas aos objetivos organizacionais, caso contrrio, os objetivos almejados no sero alcanados. 92
Anlise de requisitos bsicos para a fora de trabalho - Aps analisar os objetivos organizacionais, qual perfil a equipe necessita ter? Previamente anlise real da equipe, a identificao das habilidades e competncias necessria para o atingimento das metas primordial. Somente ser possvel analisar futuramente se a equipe corresponde, ou no, s necessidades da empresa se os requisitos bsicos forem identificados. Resultados da Avaliao de Desempenho - A avaliao de desempenho uma ferramenta excepcional e pode ser utilizada nos mais diversos diagnsticos de Recursos Humanos. Se j existe um estudo dos objetivos organizacionais e competncias/habilidades necessrias da equipe para atingir tais objetivos, a avaliao de desempenho sinalizar, de forma muito prxima, quais os ajustes necessrios e quais os pontos que devem ser trabalhados na equipe. A avaliao de desempenho pontuar, de forma muito aproximada, quais as reais necessidades de treinamento. Aqui entende-se que o incio da identificao real de todos os problemas e qual metodologia que poder ser aplicada no futuro. Anlise do Problema - As informaes coletadas da avaliao de desempenho direcionam aos reais problemas encontrados. Os problemas esto divididos em duas formas: a priori ou a posteriori, ou seja, indicam que o futuro treinamento deva ser aplicado previamente ao problema acontecer. Ex: aumento de filial ir gerar treinamento adicional aos recm contratados, ou seja, a priori, ou, uma mquina com defeito gerou uma perda de matria prima irreparvel, ou seja, a posteriori. Anlises especficas de problemas com pessoal - Muitas vezes, durante o diagnstico, encontramos problemas especficos relacionados equipe, que impedem que os resultados almejados pela organizao sejam atingidos. Nestes casos o treinamento aplicado de forma particular, de acordo com as necessidades da equipe e/ou colaborador. Anlise de relatrios e/ou outros dados - Esta ferramenta tambm pode indicar a necessidade de realizao de treinamento. comum a anlise de relatrios inconsistentes que remetem o observador a indicar treinamentos de ordem tcnica ou similar, a fim de corrigir erros especficos.
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Alm disso, o diagnstico de necessidades de treinamento pode ser realizado por trs focos diferentes: Sistema organizacional - Nvel de anlise organizacional, os treinamentos geralmente so mais genricos e atendem a grande parte da organizao. Esta anlise voltada para formalizar mudanas de paradigmas, fortalecer filosofias organizacionais e adequar novas sistemticas de trabalho. A anlise feita por pessoal de staff. Envolve o estudo da empresa como um todo, priorizando a anlise da misso e viso da empresa. Aqui no h como identificar as reais necessidades de treinamento, devido a anlise ser genrica. Analisa-se o que se espera da Organizao como um todo Anlise de Recursos Humanos Com uma viso mais direcionada e
fundamentada em opinies tcnicas, esta anlise geralmente define os tipos de treinamentos necessrios. Analisa a performance que os colaboradores devem ter. Esta anlise busca identificar se os recursos humanos da organizao so suficientes de forma quantitativa e qualitativa. Segundo Pontual (1970), esta anlise pode ser feita de acordo com os seguintes dados: Nmero de empregados na classificao dos cargos; Nmero de empregados necessrios na classificao de cargos; Idade de cada empregado na classificao de cargos; Nvel de qualificao requerido pelo trabalho de cada empregado; Nvel de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado; Atitude de cada empregado em relao ao trabalho e organizao; Nvel de desempenho qualitativo e quantitativo de cada empregado; Nvel de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos; 94
Potencialidades do recrutamento interno; Potencialidades do recrutamento externo; Tempo de treinamento necessrio para a mo de obra recrutvel; Tempo de treinamento para os novos; ndices de Absentesmo; ndice de turnover; Descrio de cargo.
Observa-se que os itens abordados por Pontual (1970) so muito extensos e de difcil acompanhamento. Na verdade a rea de treinamento extremamente trabalhosa e requer equipe competente. Todos os itens acima fazem parte de um conglomerado de rotinas que devem ser acompanhadas por profissionais da rea, a fim de garantir o contnuo treinamento e capacitao dos colaboradores. Anlise Operacional - Quando os dirigentes de linha analisam a necessidade de treinamento. Aqui no se define qual tipo e/ou objetivos organizacionais a alcanar, como nos dois itens anteriores. A realidade aqui mais prtica e geralmente so analisadas as reais habilidades, atitudes e comportamento dos colaboradores, indicando, ou no, a necessidade de aplicabilidade de treinamento. Geralmente esta anlise est relacionada com o conjunto de tarefas do cargo. uma anlise mais minuciosa que aborda as questes pessoais de cada colaborador, ou seja, busca a discrepncia entre o cargo e seu ocupante.
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MEIOS DE LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

4.6
A determinao da necessidade de um treinamento de responsabilidade de linha e uma funo de staff, ou seja, o lder imediato deve diagnosticar a real necessidade de treinamento, pontuar eventuais discrepncias entre o cargo e seu ocupante, a fim de munir a equipe de staff de informaes adequadas, para que esta possa identificar qual a melhor forma de sanar o problema. Os principais meios utilizados para identificar as necessidades de treinamento so: Avaliao de Desempenho - Uma anlise detalhada permite, de forma individual, que se identifique a real necessidade de treinamento. Esta ferramenta permite, alm de identificar problemas individuais, identificar problemas de liderana e por setores de trabalho. Da conclui-se que o respectivo treinamento possa ser individualizado, setorial, especificamente para lderes ou organizacional. Observao - Mtodo muito utilizado, busca identificar motivos que geram trabalhos ineficientes. Como exemplo podemos citar o acompanhamento de rotinas dirias, cumprimento de cronogramas, manuteno de equipamentos, indisciplinas, rotatividade de pessoas, entre outros. Questionrios - Check list distribudo aos envolvidos, de forma simultnea, visando coletar informaes especficas acerca da necessidade de treinamento. No h uma regra especfica de formatao ou distribuio. De acordo com a necessidade de cada organizao, as informaes podem ser coletadas da melhor forma que atenda s reais necessidades. Solicitao de supervisores e gerentes - Fonte fidedigna das reais necessidades de treinamento, os lderes tm perfeitas condies de determinar os colaboradores que necessitam de treinamento, bem como, o tipo de treinamento adequado. Muitas vezes o treinamento est relacionado rea
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tcnica e, somente a liderana ou envolvidos possuem condies tcnicas de informar o melhor tipo de treinamento. Entrevistas com supervisores e gerentes - As entrevistas auxiliam a equipe de staff a identificar o tipo de treinamento necessrio. Muitas vezes percebe-se que o treinamento est mais direcionado liderana que ao colaborador em si. importante a realizao destas entrevistas por pessoas que tenham capacidade tcnica suficiente para analisar a situao, principalmente quando o treinamento tem o foco no relacionamento interpessoal e convvio de equipe. Reunies interdepartamentais - As reunies entre os departamentos muitas vezes indicam a necessidade de eventuais ajustes. Geralmente problemas so abordados de forma a conduzir as equipes que treinamentos adicionais sejam necessrios. Exame de Empregados - Os exames mdicos podem identificar a necessidade de treinamentos adicionais e devem ser analisados, de forma conjunta, com a situao geral do colaborador na empresa. Ex: Imagine que o mdico da empresa detecte indcios de depresso crnica em colaborador. Este colaborador pode estar apresentando um desempenho insatisfatrio. Neste caso, o treinamento, por si s, no solucionar o problema. A anlise do mdico tem importncia fundamental para que o caso seja resolvido. Modificao do Trabalho - Situao rotineira, mesmo que as rotinas sejam alteradas de forma total ou parcial. Entrevista de Sada - Um dos momentos mais importantes que necessita ser considerado. Os colaboradores, ao desligarem-se, podem contribuir com relatos de vrias deficincias que necessitam ser ajustadas. Anlise de Cargos - Analisar as tarefas e perfil que o ocupante do cargo deve possuir e realizar, identificando a real necessidade de treinamento. Relatrios Peridicos - relatrios so indicadores da necessidade, ou no, de
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treinamento, considerando que tem como principal funo a identificao de resultados.
4.7
INDICADORES DE TREINAMENTO
Alm dos meios utilizados para verificar a necessidade de treinamento, alguns indicadores constantes no dia-a-dia das organizaes tambm podem sinalizar tal necessidade. Os indicadores esto relacionados a fatos futuros ou ocorridos, que demonstram eventuais falhas ou ajustes que necessitam ser observados. Indicadores a priori: Indica uma situao futura. So eventos que, ocorrendo, motivaro a necessidade de treinamento de pessoas na organizao. Como exemplo, podemos citar: faltas, licenas ou frias de colaboradores; expanso da empresa; alterao de procedimentos na organizao; expanso de atividades; modernizao de equipamentos e maquinrios; expanso de produtos e/ou servios.
Indicadores a posteriori: So situaes rotineiras, que deixam de ser tratadas da forma adequada, causando vcios ou problemas organizao. Neste caso, treinamentos necessitam ser aplicados a fim de ajustar eventuais distores. Como exemplo, podemos citar:
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qualidade inadequada nos produtos ou servios; reclamao excessiva de clientes e/ou fornecedores; elevado nmero de acidentes do trabalho; gastos excessivos; avarias freqentes em equipamentos e similares; falta de entrosamento da equipe; problemas de clima organizacional.
4.8
PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Como j vimos, o treinamento formado por um conjunto de atividades que, juntas, direcionam os colaboradores ao resultado final almejado. Aps diagnosticar as necessidades, um cuidadoso planejamento deve ser realizado direcionando as etapas a ser cumpridas. Alguns aspectos bsicos podem auxiliar no direcionamento desta etapa: O QUE ensinar? QUEM ir aprender? QUANDO ser ensinado? ONDE ser ensinado? COMO ensinar? QUEM dever ensinar?
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Estas perguntas devem ser respondidas por meio de um formulrio prprio ou quadro, balizando a prxima etapa que o planejamento em si.
4.9
PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
Toda programao requer um planejamento adequado, visando atingir o resultado esperado. No diferente quando falamos de treinamentos empresariais. A programao indica as etapas e reais necessidades que o tema requer. Contudo, a definio da programao requer um planejamento adequado, composto de determinadas necessidades que indicaro os passos necessrios para atingir o objetivo final. O planejamento nada mais que a materialidade da fase de diagnstico: colocar em prtica foras para sanar as divergncias. Chiavenato |(2002) indica alguns itens que necessitam ser cumpridos durante esta etapa: Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez, ou seja, analisar, de forma individual as aes e/ou estrutura necessria para que a necessidade seja suprida. Definio clara do objetivo - atentar-se, previamente ao incio dos trabalhos, se toda a programao realmente ir atingir o resultado esperado. Diviso do trabalho a ser desenvolvido - Definir, de forma prtica, como o treinamento poder ser aplicado, para que o resultado seja adequado: se em forma de mdulos, pacotes ou ciclos. Muitas vezes um treinamento necessita ser aplicado em etapas, a fim de garantir que os conceitos sejam adquiridos de forma pausada, permitindo que cada etapa seja colocada em prtica. Determinao do contedo do treinamento - Desenvolver, passo a passo, qual o contedo a ser trabalhado, e principalmente, se o mesmo est de 100
acordo com as reais necessidades. Escolha de Mtodo do treinamento e a tecnologia disponvel - Analisar se o mtodo e tecnologia escolhidos atendem as reais necessidades da situao. Definio de recursos necessrios - uma etapa muito importante que deve estar atrelada ao oramento e demais condies estabelecidas pela organizao. Um treinamento que no tem seus recursos predefinidos, obviamente no atingir o resultado esperado. Definio da populao-alvo - Analisar se o pblico alvo atende s necessidades do treinamento, como: disponibilidade de horrios, competncias e habilidades prvias necessrias para o acompanhamento do contedo/tema abordado, caractersticas pessoais de comportamento, entre outras necessidades. Local onde ser realizado o treinamento - Se durante o trabalho ou fora dele, ou ainda, se fora ou dentro da organizao. Clculo da relao custo x benefcio. Controle da avaliao de resultados - De nada adianta programar todo um treinamento se no houver controle posterior, anlise de eventuais pontos crticos e possveis adequaes.
4.10
TCNICAS DE TREINAMENTO
O treinamento pode ser aplicado por diversas tcnicas. De acordo com cada situao em concreto, tcnicas especficas podem ser utilizadas, a fim de direcionar, de forma mais objetiva, determinado contedo.
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As tcnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicao. Tcnicas de treinamento quanto ao uso: Dentre as tcnicas de treinamento quanto ao uso, iremos abordar trs formas: Tcnicas orientadas para o contedo - Ocorre com subsdios que reforam a absoro de conhecimentos ou informaes direcionadas. Exemplo muito utilizado a tcnica de leitura, recursos audiovisuais, instrues programadas ou assistidas por computador. O treinando geralmente absorve conceitos que lhe so transmitidos, processa de acordo com seu entendimento e, aps, ocorre a mudana de comportamento relativamente a determinado assunto. Ele instrudo a realizar determinada rotina/atividade, geralmente de forma padronizada. Esta tcnica requer um resultado especfico e referese a atividades tcnicas relacionadas diretamente ao cargo. Pode ocorrer, mas no to comum, que questes comportamentais sejam tratadas por esta tcnica, at porque os indivduos so diferentes e geralmente uma necessidade deste tipo requer um trabalho mais direto de sensibilizao. Tcnicas orientadas para o processo - Diferentemente do item anterior, esta tcnica est mais voltada para o desenvolvimento de habilidades interpessoais. So tcnicas diferenciadas, aplicadas de forma a tentar mudar as atitudes dos participantes ou desenvolver um processo de intraviso (motivar a conscincia de si e dos outros), incentivando que o treinando analise sua participao no grupo. Hoje em dia estas tcnicas so muito utilizadas e vrias empresas de consultoria promovem formas diferenciadas para aplic-las. Os lugares escolhidos so os mais diversos (desde selvas, praias, formas especficas de isolamento, entre outros), motivando que o treinando participe de uma situao real, que o motive a atingir o resultado esperado. Tcnicas mistas de treinamento - Alm de transmitir e informar, so tambm utilizadas para a mudana comportamental. Estudos de caso so bons exemplos, quando analisada uma situao concreta, seus reais resultados 102
e, aps, qual a soluo mais adequada, por meio da apresentao do contedo. Tcnicas de treinamento quanto ao tempo:
Este tipo de tcnica est classificada em dois tipos: tcnicas aplicadas antes do ingresso ao trabalho, denominado treinamento de integrao, e as tcnicas aplicadas aps o ingresso ao trabalho. Treinamento de integrao Visa posicionar o novo colaborador a realidade da organizao da qual passa a fazer parte. Este tipo de treinamento essencial e, muitos vcios ou problemas podem ser minimizados quando este treinamento bem trabalhado. Quanto maior a organizao, maior a necessidade deste tipo de treinamento. uma forma rpida para o novo colaborador adequar-se s normas, regras, hierarquia, benefcios oferecidos, e ainda, a cultura organizacional. Geralmente programas especficos so desenvolvidos, com material didtico prtico desenvolvido especificamente para atender a este pblico. O novo colaborador geralmente recebe as seguintes informaes: Histrico da Organizao - Passa a conhecer em detalhes o produto, todo desenvolvimento da organizao: sua hierarquia, crescimento, investimentos, posicionamento mercadolgico, entre outros. Direitos e obrigaes do novo colaborador - Quando lhe so apresentadas normas bsicas de conduta ou procedimentos, nveis hierrquicos e de que forma a organizao funciona no dia-a-dia. Orienta o novo colaborador a quem deve procurar para sanar eventuais dvidas e de que forma deve conduzir determinado assunto. Noes sobre a segurana do trabalho e demais quesitos do contrato de trabalho tambm podem ser esclarecidos durante esta etapa.
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Condies especficas do cargo a ocupar - Por meio da apresentao do formulrio de descrio de cargos, onde as tarefas e atividades so minuciosamente apresentadas ao novo colaborador, como o reconhecimento da equipe da qual far parte, posio hierrquica, horrios, regras e normas internas do setor de qual far parte, as relaes de seu cargo com os demais, entre outros.
Com relao a este tipo de treinamento, so utilizadas as formas mais diversas: apresentao de vdeos, visitas in loco, criao de espaos especficos de ambientes que retratam detalhadamente o dia-a-dia de trabalho. Como exemplo muito interessante citamos a Volkswagen que, dentro da fbrica principal, construiu um ambiente real de montagem de carros, demonstrando exatamente todos os passos da montagem de um veculo. O novo colaborador inicia suas atividades neste espao, acompanha todo o processo de montagem e, somente aps, assume suas funes reais na empresa. Geralmente este processo ocorre em trinta dias, sendo o novo colaborador encaminhado ao setor real, aps acompanh-lo. Este tipo de treinamento permite uma reduo considervel nos ndices de turnover da organizao, gera economia e maior satisfao e ndices motivacionais. Treinamento aps o ingresso ao trabalho - Um treinamento realizado aps o ingresso ao trabalho motiva duas situaes: a primeira de se readequar determinada situao, corrigindo eventuais falhas no processo ou performance do colaborador; a segunda de inovar alguma rotina ou comportamento, de acordo com uma nova necessidade surgida. Quando o treinamento de integrao bem sucedido a primeira situao ocorre de forma mais isolada, considerando que todos foram bem treinados para cumprir suas funes de forma adequada. Aqui podemos ter um parmetro muito forte do real custo x benefcio do treinamento de integrao. Se treinamentos posteriores so necessrios, que provavelmente existem falhas no treinamento de integrao que precisam ser sanadas. Infelizmente muitas empresas sequer utilizam-se da ferramenta de treinamento de integrao. Nestes casos, custos excessivos, desmotivao, estresse e uma 104
desorganizao generalizada ficam claramente expostos. Treinamentos que apresentam inovao na forma de trabalho sempre so positivos e geralmente so direcionados a toda empresa: como a implantao de um novo sistema ou mudana de cultura interna.
Estes treinamentos podem ser aplicados dentro ou fora do local de trabalho, de acordo com a real necessidade. Vejamos: Treinamentos aplicados dentro do local de trabalho (on the job) O principal foco desta tcnica treinar o colaborador enquanto executa seu trabalho, ou seja, ele aprende enquanto trabalha. uma forma muito prtica de treinar e tambm muito utilizada pelas organizaes. No requer espao especfico e infraestrutura diferenciada, considerando que o objetivo deste treinamento geralmente est voltado capacitao tcnica, utilizando-se a prpria ferramenta e/ou metodologia de trabalho do colaborador. Quanto mo de obra, geralmente so aplicados por colaboradores mais capacitados, supervisores ou especialistas das respectivas reas. Este tipo de treinamento geralmente est envolvido nas seguintes situaes: aperfeioamento do cargo - ocorre quando o cargo possui uma alterao ou complemento de rotina e novas tarefas e/ou metodologias de trabalho precisam ser inclusas no cargo. Como exemplo, podemos citar a aquisio de um novo equipamento, quando o colaborador necessita ser treinado para o devido manuseio. rodzio de cargos (job rotation) - atividade extremamente enriquecedora nas organizaes, visa preparar outros colaboradores para assumir funes diferenciadas, em eventual promoo ou substituio eventual. admisso de novos colaboradores - quando o manuseio e eventuais prticas precisam ser demonstrados, visando ao bom desempenho do colaborador que acaba de assumir nova funo.
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treinamento de tarefas - A fim de minimizar eventuais falhas no processo e aperfeioar o trabalho dos envolvidos.
Treinamentos aplicados fora do local de trabalho (outdoor): Geralmente, programas de treinamento aplicados externamente ao local de trabalho possuem um foco diferenciado. No visam adequar as rotinas relacionadas ao trabalho, mas sim, adequar questes complementares ao desempenho do colaborador, geralmente relacionadas performance e desempenho do mesmo. Sabemos que um cargo formado por necessidades tcnicas, tendo como complemento um perfil mnimo exigido para ocupao do mesmo. Assim, o desempenho tambm est relacionado postura do colaborador dentro da organizao, o relacionamento com seus superiores e pares de trabalho e como ele recebido pela equipe. Muitas vezes algumas questes comportamentais precisam ser ajustadas, fato que motiva treinamentos especficos, a fim de sensibilizar os colaboradores de forma a manter a motivao e interesse pelo trabalho. muito difcil que este foco seja atingido em treinamentos aplicados no prprio local de trabalho, considerando que praticamente impossvel que o colaborador esteja envolvido nos temas abordados, enquanto realiza seu trabalho dirio. Quando o treinamento realizado externamente ao local de trabalho, h uma maior dedicao e ateno do colaborador. Vrias so as tcnicas aplicadas nesta modalidade: Aulas expositivas - Este tipo de treinamento ainda utilizado, mas, j percebemos que as aulas expositivas comeam a ser substitudas por outras modalidades. Atualmente o incentivo da participao dos colaboradores muito apreciado, pois, entende-se que na prtica, os envolvidos tendem a captar de forma diferenciada os temas ministrados. Aulas expositivas tornam-se cansativas e, com o tempo, h uma forte tendncia de disperso
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dos participantes. Requer ambiente prprio, com boa infra-estrutura e profissional capacitado para o treinamento. Estudos de caso - Por meio de anlise de um caso concreto, a inteno demonstrar aos colaboradores os pontos positivos e negativos de um determinado processo em outra organizao. uma forma muito vlida para que os colaboradores tenham uma noo do que pode, ou no, ser feito. Contudo, no podemos esquecer que as empresas possuem culturas e formas especficas de trabalho e este tipo de treinamento pode no ser um parmentro confivel: um bom resultado de uma empresa no precisa necessariamente apresentar o mesmo resultado em outra situao. Os estudos de casos servem como bom exemplo, mas, estratgias especficas precisam ser traadas em cada caso concreto. Possui baixo custo e uma coleta adequada de informaes essencial. Materiais audiovisuais (filmes e televiso) - Mtodo muito rico e constantemente utilizado pelas organizaes, de fcil acesso e baixo custo. Os filmes apresentam mensagens muito ricas, quando bem trabalhadas. Temos vrias fontes de consulta que sinalizam o contedo trabalhado de filmes que podem ser facilmente encontrados para locao ou compra. uma forma interessante, divertida e que geralmente consegue captar a ateno dos participantes. Ao final, uma boa exposio e debates dirigidos precisam ser trabalhados, de forma a sensibilizar os participantes. Necessita de local apropriado, com equipamentos especficos. A mdio prazo os custos so absorvidos por resultados positivos. Simulao e jogos (game business) - Atualmente muito utilizados, os jogos de empresas apresentam destaque diferenciado no mercado. Vrios so os softwares encontrados que simulam as mais diversas situaes empresariais, incentivando a criatividade dos participantes e apresentando solues que visam melhorar a performance organizacional. Alm disso, consultorias especficas tambm realizam este tipo de trabalho. O custo muitas vezes elevado, mas, existe material com preo acessvel no mercado. O importante que a ferramenta seja previamente analisada por especialista, adequando-a ao pblico alvo.
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Dramatizao (role-playing) - Por meio da representao de papis, uma situao exposta, quando os colaboradores passam a vivenciar o problema geralmente ocorrido na empresa. O teatro aqui utilizado para demonstrar aos colaboradores a real situao, incentivando-os a adotar uma conduta adequada em determinada situao. Existem empresas especialistas em adaptar as mais diversas situaes com a finalidade de motivar novos comportamentos e situaes. Discusso em grupo (Brainstorming) - Debates e exposio de ideias so ricamente explorados. Geralmente estes tipos de atividades so realizadas por colaboradores envolvidos em determinada situao que necessita ser melhor trabalhada. Cada um apresenta suas dificuldades e, em conjunto, as solues so propostas e posteriormente implementadas. Instruo programada - Quando so programadas todas as etapas e demais instrues para que o colaborador gerencie individualmente as informaes. O e-learning um bom exemplo deste tipo de treinamento e vem sendo muito utilizado. A educao a distncia tem apresentado timos resultados nas organizaes e ser estudada posteriormente.
4.11
EXECUO DO TREINAMENTO
De nada adianta uma perfeita programao prvia de treinamento se ele no for bem executado. muito comum depararmo-nos com a situao de organizaes que no economizam em infra-estrutura e empenho para a realizao dos mais diversos tipos de treinamento, obtendo um resultado pouco satisfatrio. A execuo do treinamento tudo! a terceira etapa a ser cumprida no tema, seguida do diagnstico e programao. importante frisar que nesta etapa a hierarquia da empresa pode no ser respeitada. Partindo do princpio que em todo treinamento temos duas figuras 108
essenciais: instrutores e aprendizes, cabe ao instrutor transmitir conhecimento daquilo que lhe compete, que especialista. Neste caso, o instrutor poder ser um auxiliar ou qualquer outro nvel, que poder, sem qualquer constrangimento, transmitir seus conhecimentos a um gerente ou encarregado. Da mesma forma, um gerente ou encarregado poder transmitir seus conhecimentos ao diretor ou presidente, enfim, o treinamento ministrado por quem detm o conhecimento do assunto, no seguindo necessariamente o nvel hierrquico da empresa. Segundo Chiavenato(2000),
O treinamento pressupe uma relao de instruo x aprendizagem. Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem a incorporao daquilo que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Portanto, aprender modificar o comportamento em direo ao que foi instrudo.
Esta situao nos remete a concluir que a execuo do treinamento depende de fatores especficos para atingir o resultado esperado. Dentre os fatores, podemos citar: Adequao do treinamento s necessidades da organizao - Todo diagnstico, preparo e execuo precisam estar diretamente relacionados ao foco organizacional. A meta da empresa precisa estar muito bem definida aos instrutores do treinamento, para que os resultados esperados sejam atingidos. No s aos instrutores, como tambm aos aprendizes e todo grupo participante. Infraestrutura adequada - O treinamento somente alcanar o resultado esperado se o material estiver adequado situao. Todo material deve ser preparado de forma a atender as necessidades dos participantes. A forma como o treinamento ser exposto far o diferencial nos resultados. Envolvimento de toda a organizao, principalmente da cpula - O envolvimento geral, mesmo daqueles que eventualmente no estejam
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inscritos no treinamento essencial. Sabemos que dentro de uma organizao, todos os setores esto interligados. Assim, qualquer treinamento ministrado resultar numa ao, mesmo que de forma indireta, em outro setor. Assim, o apoio, acompanhamento e comprometimento de todos so essenciais, para que aqueles que estejam participando possam aproveitar ao mximo, o contedo apresentado. Instrutores bem preparados - Os instrutores necessitam de um preparo diferenciado, no s com relao ao contedo do programa, mas tambm, necessitam apresentar carisma e envolvimento durante sua apresentao. Muitas vezes o instrutor detm o conhecimento tcnico necessrio, mas, no cativa seu pblico alvo, prejudicando o resultado do trabalho. Aprendizes qualificados - Observao das mais importantes, a qualificao dos aprendizes tambm faz toda diferena. Os especialistas da rea e rgo de staff (geralmente equipe de RH) precisam estar atentos a este detalhe. muito comum encontrarmos nas organizaes situaes em treinamentos, quando o pblico alvo no detm conhecimentos mnimos necessrios para acompanhar os temas abordados. Quando isso ocorre, a qualidade fica comprometida: no pelo tipo de treinamento ou qualidade do mesmo, mas pela falta de acompanhamento dos participantes.
Todos estes fatores, somados a um ambiente adequado, motivaro resultados muito positivos, independe do contedo ou forma que o treinamento tenha sido aplicado.
4.12
AVALIAO DE RESULTADOS
To importante quanto o treinamento, a avaliao do mesmo. Esta fase requer muita cautela e obrigatoriamente necessita ser cumprida pelas organizaes. 110
Infelizmente no o que acontece, em grande parte delas! Acompanhamos o mercado empresarial e sabemos que vrias empresas investem considerveis quantias para a realizao de treinamentos, que acontecem, mas no so avaliados. No dia-a-dia as falhas permanecem, ou, com o tempo, as tcnicas aprendidas caem na rotina, quando ocorrem desperdcios e prejuzos nos resultados finais. Dois aspectos devem ser considerados nesta etapa: verificar se o treinamento motivou a mudana de comportamento nos colaboradores e se as metas da organizao foram atingidas. Para que esta anlise seja possvel, a avaliao do treinamento deve ocorrer em trs nveis. Avaliao organizacional - Analisando a situao como um todo, a organizao espera, como resultado de um treinamento bem elaborado e aplicado: atingimento de metas, permanncia no mercado, marketing fortalecido, melhoria na cultura e clima organizacional. Avaliao de Recursos Humanos - Um treinamento bem aplicado pode resultar na melhoria de performance dos colaboradores e conseqente reduo da rotatividade de pessoal, reduo de absentesmo, melhoria dos nveis motivacionais, uma equipe mais qualificada e preparada para novos desafios. Avaliao departamental - Resultados positivos relativamente produo como aumento da produtividade, qualidade de produtos e servios, atingimento de metas individuais e setoriais, reduo de desperdcio.
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Resumo do ciclo bsico de treinamento:
Levantamento das necessidades especficas de treinamento Fase 1 Aplicao dos princpios de aprendizagem Fase 2
Escolha de mtodos adequados instituio Fase 3
Colheita de material e dados para a instruo Fase 4
Relatrio de treinamento Fase 9
Elaborao do programa de treinamento Fase 5
Avaliao controle dos resultados Fase 8
Execuo do treinamento Fase 7 = =
Treinamento dos instrutores Fase 6 Atividades de linha Atividades de staff
Fonte: PROCTOR, J. THORNTON, W. Trraining: handbook or line managers. New Yotk: American Management Assossiation 1961
Chiavenato, Idalberto(2000, pg. 517)
112
4.13
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Como j visto, existe uma bsica diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento tem como foco aperfeioar o colaborador para determinada atividade ou situao, estando relacionado a uma atividade mais imediata. J o desenvolvimento, busca a melhoria contnua do colaborador. No s no aspecto tcnico, como tambm no comportamental. O desenvolvimento tem foco no futuro e visa preparar o colaborador para assumir riscos, enfrentar situaes e motivar a criatividade. Este perfil, quando bem trabalhado, apresentar grandes resultados, incentivando o crescimento de qualquer empresa. A velocidade com que o mundo corporativo avana, motiva que o desenvolvimento e consequentemente, a educao, caminhem juntos. O crescimento pessoal e a busca por uma carreira promissora uma das buscas mais constantes do indivduo. Uma carreira promissora sinnimo de conforto, bem estar social e sucesso. O desenvolvimento de pessoas passa a ser um assunto no s de interesse do colaborador, como tambm da organizao como um todo, que preza pelo bem estar de seus colaboradores, como uma das principais causas para atingir as metas. A organizao que incentiva o desenvolvimento de sua equipe possui vrias vantagens: colaboradores motivados; diminuio de turn over; melhora na produo; fidelidade de clientes e parceiros; maior comprometimento de equipe; entre vrios outros fatores.
113
4.14
MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Para que as pessoas se desenvolvam da forma esperada, e ainda, para que as organizaes possam acompanhar este processo de forma adequada, alguns mtodos bsicos e prticos so utilizados. Vale lembrar que cada organizao tem suas prprias caractersticas e os mtodos utilizados podem variar de acordo com cada caso. Os mtodos aqui apresentados so os mais encontrados no mercado. Contudo, nada impede que mtodos adicionais, especficos ou inovadores sejam utilizados. Os mtodos ainda podem ser divididos em: Mtodos de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo. Entre os mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo, citamos: Rotao de Cargos (job rotation) Tambm utilizado como ferramenta de treinamento, tambm possui um foco especfico de desenvolvimento de pessoas. A rotao de cargos permite que o colaborador, alm de treinado, aumente suas qualificaes. uma forma de expandir suas habilidades, capacidade e conhecimento. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. Podemos dizer que ocorre a rotao vertical quando o colaborador, temporariamente, assume um cargo mais complexo (Ex: de coordenador para Gerente). A rotao horizontal uma transferncia lateral para o conhecimento de funo similar, na mesma linha de hierarquia, com a mesma complexidade do cargo atual. uma forma muito inteligente e utilizada no desenvolvimento de pessoas. Da mesma forma que incentiva o colaborador a tornar-se generalista, cria uma situao benfica organizao, que passa a contar com profissionais mais preparados e qualificados. Participao em cursos, seminrios, workshops e eventos diversos um dos mtodos mais utilizados por colaboradores. De fcil acesso e muito incentivado por empresas, uma metodologia rpida e dinmica para o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimento de novas metodologias de trabalho. Alm disso, o intercmbio natural promove o 114
surgimento de novas ideias, que em muito podem auxiliar o crescimento da organizao. A tecnologia da informao veio acelerar este processo, de forma a incentivar, cada vez mais, a participao de um grande nmero de interessados em eventos similares. Exerccios de simulao (role playing) Metodologia que obteve um crescimento extraordinrio do mercado empresarial. A dramatizao passa a fazer parte do contexto de desenvolvimento, apresentando um ambiente similar quele vivido pelos interessados. Este cenrio motiva uma anlise crtica e consequente mudana de postura do colaborador. Comisses de trabalho - As organizaes tm por hbito formar comisses especficas para deciso de assuntos diversos, implementao de projetos especficos, entre outros, e estas comisses, no intuito de resolver as questes necessrias ou desenvolver projetos especficos, motiva os colaboradores a desenvolver novas habilidades. Treinamento externo (outdoor) - Este tipo de ferramenta geralmente busca adequar a convivncia do colaborador com a equipe. uma forte tendncia mercadolgica e a cada dia mais utilizado. Geralmente motiva a mudana de atitudes e comportamentos. Posies de assessoria - uma forma muito inteligente e que tem apresentado resultados muitos positivos. Geralmente os colaboradores com diferenciado potencial acompanham gerentes com bom desempenho e, por meio de uma assessoria direta, desenvolvem as competncias e habilidades necessrias para almejar uma futura promoo. Coaching - Por meio do incentivo do gerente direto, o colaborador recebe auxlio de como desenvolver melhor seu papel na organizao, buscando um contnuo crescimento. Centros de desenvolvimento interno - Onde ambientes especficos so preparados para que os colaboradores busquem uma melhor qualificao. o caso das Universidades Corporativas, j estudadas neste livro didtico.
115
Alm dos mtodos j apresentados, temos dois mtodos especficos e muito utilizados, que priorizam o desenvolvimento de pessoas fora do cargo: Mentoring (tutoria) - O tutor tem como principal objetivo proporcionar queles colaboradores de menor nvel hierrquico, o aconselhamento e orientao na hierarquia corporativa. Visa preparar o colaborador, a longo prazo, para assumir funes estratgicas na organizao em que atua. Uma questo muito importante intrnseca neste processo que o mentor deve incentivar a maturidade necessria para que o colaborador alcance o cargo almejado. Aconselhamento de colaboradores - um procedimento que se aproxima do processo de mentoring, com algumas diferenas. Geralmente o aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho que necessita ser corrigido. uma questo mais imediata.
4.15
AVALIAO DE DESEMPENHO
A todo momento avaliamos as mais diversas situaes em nossas vidas. Desde o momento em que acordamos, precisamos avaliar, por exemplo, a temperatura, para decidir como devemos estar vestidos ao sair para o trabalho, visando garantir nosso conforto dirio. Este exemplo muito simplista, mas, uma amostra de como sempre estamos avaliando algo, nas situaes mais corriqueiras do dia-a-dia. Esta situao no diferente nas empresas, que precisam avaliar o desempenho de seus colaboradores, concluindo se os resultados obtidos foram satisfatrios e se ajustes so necessrios. Segundo Chiavenato (2000) as empresas necessitam realizar constantemente a medio, avaliao e monitorao dos resultados.
116
Assim, podemos concluir que o conceito bsico do processo de avaliao de desempenho : identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes.
PARTICIPANTES DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

4.16
O processo de avaliao de desempenho humano motiva a participao de vrios papeis, cada qual com suas respectivas responsabilidades. Geralmente participam do processo os colaboradores em geral, gerentes, stackholders, profissionais de staff (equipe de RH) e, dependendo do tipo de avaliao, equipes de consultoria podem ser contratadas. Cada participante, em momentos diversos, realizam papeis diferenciados, de acordo com o tipo de avaliao escolhida pela empresa.
4.17
TIPOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Avaliar o desempenho humano no tarefa fcil, motivo de vrias formas terem sido criadas por empresas dos mais diversos segmentos. Uma nica ferramenta de avaliao pode prejudicar o desenvolvimento futuro do colaborador. Portanto, atualmente vrias so as formas de avaliar as pessoas nas empresas. Abaixo, algumas formas bsicas utilizadas: Avaliao de Desempenho pelo Superior - um dos mtodos mais antigos e ainda utilizado em grande parte das empresas. Neste caso, os gerentes, supervisores ou cargos de liderana contam com o apoio de Recursos Humanos (como rgo de staff), que os direciona nas respectivas condutas e formas de avaliao. Geralmente os cargos de liderana no so especialistas no tema, apresentando muitas dificuldades no manuseio de
117
informaes especficas e conduo dos assuntos relacionados s equipes. Avaliao entre as partes - Este tipo de avaliao tambm muito utilizado na prtica e motiva uma forma mais democrtica de avaliao. Este modelo incentiva a auto-avaliao por parte do avaliado e o resultado acompanhado pela respectiva liderana, que passa a desempenhar um papel diferenciado, orientando os trabalhos e direcionando metas desejadas. Aps a auto-avaliao, avaliador e avaliado chegam a um consenso, por meio de um feedback individual, traando um plano de melhoria e atingimento de metas. Importante esclarecer que neste momento uma postura firme, clara e cordial por parte do avaliador essencial, com a finalidade de se evitar conflitos. Quando o processo de feedback realizado de forma equilibrada e condizente, os futuros passos so alcanados com maior tranqilidade e segurana. Avaliao pela equipe de trabalho - As avaliaes so realizadas por pares de trabalho do colaborador. Uma pesquisa especfica desenvolvida com a finalidade de atender s necessidades deste pblico: como os pares podero avaliar seus colegas de trabalho e sobre quais temas esta avaliao poder ser fundamentada. Geralmente este tipo de avaliao tambm acompanhado por Recursos Humanos (staff) que direciona os trabalhos relativos s avaliaes por meio de treinamentos especficos, acompanhamentos diretos e aconselhamentos. Esta ao necessria a fim de se evitar eventuais desconfortos entre a equipe, motivando um bom clima organizacional interno. Avaliao para cima - um tipo de avaliao direcionada especificamente ao desempenho da liderana. Permite que a equipe avalie o desempenho de seu lder, quando questes so formuladas para atender especificamente esta necessidade.
Geralmente este tipo de avaliao retrata a atuao do gerente como lder, questionando aos liderados, de forma direta, sobre a performance do mesmo 118
quanto ao apoio dirio equipe, agilidade na soluo de problemas, habilidade nos relacionamentos interpessoais, conduo geral da equipe, entre outros, alm de aspectos de comunicao e motivao. Avaliao 360 - Este tipo de avaliao tem sido utilizado em grande parte das empresas. Permite que a avaliao seja realizada por todos aqueles que interagem com o avaliado. Nesta avaliao geralmente participam: lderes, equipes, clientes internos e externos, parceiros (stackholders), entre outros. Geralmente a equipe de Recursos Humanos responsvel pelo processo prepara formulrios especficos de avaliao, de acordo com a interao de cada grupo. A avaliao dirigida de acordo com o envolvimento de cada grupo, que responder as questes relativamente ao seu respectivo grau de envolvimento. uma rica ferramenta, considerando que permite a anlise do desempenho, por todos aqueles que esto envolvidos no processo de trabalho do avaliado.
4.18
COMISSES DE AVALIAO DE DESEMPENHO
O tema avaliao de desempenho deve ser tratado com muita cautela em qualquer empresa, considerando que est diretamente relacionado com o desempenho individual do colaborador. No podemos esquecer que intrinsicamente no desempenho temos questes relativas a habilidades, competncias, conduta profissional, entre outros. Assim, conduzir este processo, realizar um feedback e demonstrar ao avaliado os resultados so tarefas que necessitam de especialistas, com a finalidade de manter o respeito, a tica e cordialidade junto ao avaliado e, principalmente, manter um clima organizacional positivo. Desta forma, a imparcialidade essencial, a fim de garantir segurana aos envolvidos. Comisses que envolvam pessoas chaves dos mais diversos setores podem ser formadas, quando podero ser treinadas e preparadas para participar de todas
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as fases do processo. Esta postura motiva a seriedade e imparcialidade do processo e tem o principal objetivo de mostrar aos envolvidos que o processo de avaliao de desempenho muito construtivo e pode apresentar resultados muito positivos como: oportunidades de crescimento na carreira, treinamentos especficos de melhoria, adequao de postos de trabalhos, alm de ser importante ferramenta para outras diversas oportunidades: transferncias internas, indicao de prmios e talentos, entre outros. Para compor esta equipe, geralmente os responsveis pelo projeto so pessoas alocadas em Recursos Humanos, que so especialistas no assunto e possuem competncia tcnica para garantir o cumprimento adequado de etapas e fortalecimento do clima organizacional durante a conduo do processo. Contudo, a constituio de uma comisso para o direcionamento de um programa de desempenho tem sido uma metodologia muito criticada, por ser muito centralizadora.
4.19
AVALIAO DE DESEMPENHO POR RH
Tambm reconhecida no meio empresarial e j foi muito utilizada. Atualmente reconhecida por ser extremamente centralizadora, at porque o setor de Recursos Humanos no detm conhecimento tcnico especfico e suficiente das demais reas da empresa para concluir se o desempenho do colaborador neste quesito adequado, ou no, fato que no garante confiabilidade nos resultados do processo de avaliao. Ainda uma alternativa utilizada mas que, aos poucos, vem sendo abandonada, por apresentar poucos recursos prticos. Os resultados deste tipo de avaliao so genricos, fundamentados em bases estatsticas, no enfatizando o desempenho individual de forma satisfatria e correta.
120
MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

4.20
Basicamente, temos no mercado cinco mtodos bsicos para avaliar o desempenho humano. Cada mtodo composto de pontos positivos e negativos e devem ser aplicados de acordo com a cultura organizacional de cada empresa. O importante que, independente do mtodo escolhido, ele seja aplicado de forma adequada, mediante constante acompanhamento e adequado retorno. Os mtodos mais conhecidos so: Escalas Grficas - um dos mtodos mais simples e utilizado em grande escala por empresas dos mais diversos segmentos. Sua simplicidade permite que seja aplicado em empresas de vrios segmentos e portes e representa, de forma bsica e rpida, o desempenho dos avaliados. composto por: linhas - que determinam os fatores de avaliao, formados pela indicao de comportamentos e atitudes do avaliado. Geralmente estes fatores so pr-definidos e apresentam uma descrio sumria de seu significado. Uma avaliao de desempenho representada por, no mnimo, cinco e no mximo, dez fatores, que abrangem as responsabilidades e resultados de cada avaliado. colunas - representam os graus de avaliao, que podem ser identificados de timo a fraco, ou outro fator: de um a cinco (fatores numricos). Veja exemplo:
121
Fatores Produo (quantidade de trabalho realizado) Qualidade (esmero no trabalho) Conhecimento do trabalho (Percia no trabalho) Cooperao (Relacionamento interpessoal) Compreenso de Situaes (Capacidade de resolver problemas) Criatividade (Capacidade de inovar) Realizao (Capacidade de fazer)
timo Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio
Bom As vezes ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que o necessrio Bom esprito de colaborao Boa capacidade de intuio
Regular Satisfaz os padres Qualidade Satisfatria Conhece o Suficiente Colabora Normalmente Capacidade Satisfatria de Intuio
Sofrvel As vezes abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora pouco Pouca capacidade de Intuio Raramente Apresenta Idias Dificilmente de realizar
Fraco Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No Colabora Nenhuma capacidade de Intuio Nunca Apresenta Idias Incapaz de realizar
Tem sempre Quase sempre Algumas vezes excelentes excelentes Apresenta idias idias Idias Excelente capacidade de realizar Boa capacidade de realizar Razovel capacidade de realizar
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. Ed. Campus, 2005
Escolha forada - Direciona o resultado por meio de blocos de frases que procuram eliminar a superficialidade. So frases diretas que direcionam o avaliador a expressar a avaliao de forma mais direta e, consequentemente, os resultados so mais prximos da realidade. Alia aspectos tcnicos e comportamentais. Cada bloco composto de duas ou mais frases.
Possui resultados positivos e negativos. Positivamente podemos afirmar que um mtodo didtico e no requer treinamento do avaliador, devido s questes serem direcionadas, alm de dificultar a eventual ocorrncia de preferncias pessoais por parte do avaliador. Como pontos negativos, que so vrios, podemos destacar a falta de participao do avaliado no processo, que em momento algum pode manifestar sua opinio, alm da dificuldade para construir o formulrio, considerando que
122
as perguntas precisam ser muito bem articuladas para que a empresa consiga um resultado adequado do processo. Muitas vezes as perguntas so mal elaboradas e o processo de feedback e avaliao podem ficar prejudicados. Abaixo, um exemplo deste mtodo:
Avaliao de desempenho Nome: Cargo: Departamento:
Abaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. N Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel + Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda N Tem espirto de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas + Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece seu trabalho N Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade + Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade N + N + N + -
Pesquisa de Campo Apesar de ser um mtodo lento e de alto custo, um dos mtodos mais completos para avaliar o desempenho humano. Basicamente este mtodo consiste em entrevista dirigida entre um especialista da rea e gerente do avaliado, quando ocorre um detalhamento de todos os componentes que envolvem o cargo e desempenho do avaliado. Este mtodo permite a avaliao e planejamento de adequaes futuras, na
123
busca de melhores resultados. Um ponto negativo que deve ser considerado a pouca participao do avaliado, que deixa de expor suas dificuldades e eventuais consideraes. Contudo, o mtodo que mais se aproxima da realidade do desempenho humano.
Avaliao de desempenho Nome: Cargo: Departamento:
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: Mais que satisfatrio: Satisfatrio? Insatisfatrio? 3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais? 8. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como? 11. Que outros aspectos de desempenho so notveis? 12. Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13. Indique, em ordem prioritria, dois substitutos para o funcionrio. 14. Houve mudanas de substitutos em relao a avaliao anterior? 15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? 16. Este desempenho caracteristica do funcionrio? 17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias? 18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
Avaliao inicial
Anlise Complementar
Planejamento
Acompanhamento
Incidentes Crticos Mtodo mais superficial, que tem como base analisar os pontos fortes e fracos do avaliado, ou seja, os extremos. Avalia apenas se o desempenho bom ou ruim, deixando de lado os detalhes da rotina do avaliado, que podem ser muito importantes durante o transcorrer do processo. O desempenho formado por aes dirias do colaborador e se os detalhes no forem considerados, o resultado pode ser comprometido. Apesar de seu um mtodo de fcil aplicabilidade, muito
124
superficial.
Avaliao de desempenho Nome: Cargo: Departamento: Avaliao excepcionalmente negativos
Avaliao excepcionalmente positivos
Saber lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caracteristica de liderana Facilidade de argumentao Esprito empreendedor
Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e limitado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente
Listas de Verificao Procedimento similar escala grfica, porm, simplificado. Tambm muito superficial, mas representa praticidade no dia-a-dia, quando o lder pode acompanhar, de forma rpida e prtica, se o retorno do colaborador positivo ou no.
125
Avaliao de desempenho Nome: reas de desempenho 1 2 Cargo: 3 4 5 Departamento: reas de desempenho 1 2 3 4 5
Habilidade para decidir Aceita mudanas Aceita direo Aceita responsabilidades Atitude Atendimento as regras Cooperao Autonomia Ateno a custos
Iniciativa Pessoal Suporta tenso e presso Conhecimento do trabalho Liderana Qualidade do trabalho Quantidade de produo Prticas de segurana Planejamento e organizao Cuidado com o patrimnio
Independente do mtodo escolhido, o processo precisa ser monitorado de forma constante. Ampla divulgao deve ser realizada, identificando os motivos e a importncia da realizao deste processo na empresa. A ferramenta escolhida deve proporcionar um resultado que esteja realmente prximo da realidade e algumas aes devem ser adotas ao final do processo: efetivao de um programa de feedback aos participantes - O processo de feedback uma das principais ferramentas da avaliao de desempenho. Todo colaborador, ao ser avaliado, necessita de um feedback, afim de permitir vrias aes: melhoria do nvel motivacional, adequao de eventual postura profissional, busca por melhor desempenho, entre tantos outros resultados que podem ser motivados por um adequado feedback. A falta desta etapa pode comprometer todo processo de avaliao. Costumeiramente no mercado empresarial acompanhamos esta situao: as avaliaes so finalizadas e nenhum feedback realizado, tornando o processo desacreditado por seus participantes.
126
definio de um programa individual de metas - Idealizar com cada avaliado as metas de melhoria de desempenho, incentivando-o para que esteja comprometido a atingi-las. A avaliao de desempenho no pode ser encarada como uma forma de punio ou similar! Os colaboradores precisam estar preparados para todo processo e entender que a ferramenta representa vrias oportunidades, dentre elas, as oportunidades de melhoria de performance. Acompanhamento constante do processo - Acompanhar o desempenho de forma constante, bem como, o programa individual de metas essencial para que as prximas avaliaes de desempenho apresentem melhores resultados. Todo processo de avaliao de desempenho que deixa de ser efetivamente acompanhado, perde fora e fica no esquecimento. uma ferramenta muito rica para ser desperdiada!
Aps a leitura desta unidade, reveja e acompanhe as explicaes das teleaulas, onde h exemplos e detalhamentos dos temas de todas as unidades ministradas. Se voc deixou de realizar alguma atividade proposta, este o momento de organizar suas pendncias. Esta postura facilitar seu desempenho na avaliao final. Viu s como estamos constantemente avaliando nosso desempenho? Ao finalizar a disciplina, faa uma autoavaliao de seu desempenho acadmico e trace um plano de melhorias! sucesso na certa!
127
4.21
CONSIDERAES DA UNIDADE IV
Nesta unidade importantes conceitos foram demonstrados, principalmente nas questes relativas a treinamento e desenvolvimento. O tema de suma importncia no ato de administrar, considerando que as pessoas so centros impulsionadores de efetivos resultados nas empresas. As tcnicas aqui apresentadas representam as mais modernas prticas adotadas no mercado atuante e necessitam fazer parte da rotina de qualquer administrador. Para complementar esta unidade e todo o livro didtico, assista quarta teleaula, faa os exerccios e atividades no AVA e participe de nosso Frum de discusso. Lembre-se tambm de postar suas dvidas para que possamos esclarec-las no Frum de Dvidas. Bons estudos!
128
129
1. a) O retorno do desempenho do empregado essencial para o correspondente crescimento profissional.
2. d) O entendimento mtuo condio essencial para que o processo de avaliao seja entendido etenha resultados positivos.
3. b) A pesquisa de campo, apesar de ser um processo preciso, lento e demorado, pois, requer observao constante de um tcnico da rea de recursos humanos.
130
REFERNCIAS
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgica de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980. BOHLANDER, George W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson Learning,2003. BOOG, G e BOOG, M. (Coord). Manual de Gesto de Pessoas e Equipe. Estratgias e Tendncias. So Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Campus, 2000. PINTO, Sandra R. R. da.Dimenses Funcionais da Gesto de Pessoas. FGV Manegement.Rio de Janeiro, 2007. REGO, Francisco Gaudncio Torquato do. Comunicao Empresarial. Comunicao institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus Editorial, 1986. RIBEIRO, A. L. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva, 2003. ROBBINS, Stephen. Administrao: Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
Os autores dos textos presentes neste material didtico assumem total responsabilidade sobre os contedos e originalidade.
Copyright UBC 2013 Proibida a reproduo total e/ou parcial.
131
REFERNCIAS
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GESTO DE TALENTOS HUMANOS

Prof. Maria Luiza Diogo Magalhes 1*

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

2.4 CONSIDERAES DA UNIDADE II

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO

Prof. Maria Luiza Diogo Magalhes

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 11 DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 13 DE RECURSOS HUMANOS

ASPECTOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

SITUAES EMPRESARIAIS QUE REQUEREM

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 15 DE RECURSOS HUMANOS

BENEFCIOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 17 DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

FERRAMENTAS BSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 19 DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para onde queremos ir?

Quais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente?

Quais as foras e fraquezas que temos no organizao?

O que devemos fazer?

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas, 2003

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 21 DE RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos e estratgias organizacionais

Etapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas, 2003

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 23 DE RECURSOS HUMANOS

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 25 DE RECURSOS HUMANOS

TESTE SEU CONHECIMENTO

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 27 DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE I - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 29 DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO 31 DE CARGOS E SALRIOS

FOCO DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

CONCEITO E COMPOSIO DA REMUNERAO

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UNIDADE II - ADMINISTRAO 35 DE CARGOS E SALRIOS

AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

SISTEMAS BSICOS DE AVALIAO DE CARGOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO 37 DE CARGOS E SALRIOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 2000

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 2000

UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO 41 DE CARGOS E SALRIOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

classificao por cargos em carreira: os cargos so agrupados por nveis. Ex:

A anlise destes tipos de classificao permite o oferecimento dos benefcios

UNIDADE II - ADMINISTRAO 43 DE CARGOS E SALRIOS

UNIDADE II - ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

ETAPAS DA PESQUISA SALARIAL

UNIDADE II - ADMINISTRAO 45 DE CARGOS E SALRIOS

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

2.4 CONSIDERAES DA UNIDADE II

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO