OBJETIVOS

Formao em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management Institute. Entender os conceitos e como realizado o gerenciamento de projetos;

Conhecer ferramentas de planejamento e controle de projetos;

Entender o que e como elaborar uma metodologia de gerenciamento de projetos; Estruturar e otimizar as ferramentas e instrumentos para a gesto de projetos da atual metodologia de gerenciamento de projetos da SEMAD/SUPRAM.

I. FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROJETOS

O trabalho nas organizaes; Projetos e subprojetos, programas e portflios; Gerenciamento de projetos; Processos da gesto de projetos; Ciclo de vida e tipologia de projetos; reas de conhecimento; Stakeholders

O TRABALHO NAS EMPRESAS

O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2 categorias: Processos (rotina/operaes), Projetos,

Trabalho

Rotina
Process Driven

Projetos
Project Driven

PROJETOS x ROTINA
Semelhanas: Realizado por pessoas, Restrio de recursos, Planejado, executado e controlado. Diferenas:
Item Ciclo de vida Execuo Objetivo Contnuas Repetitivas Manter / melhorar Rotina Projetos Temporrios nicos (? repetitivos ?) Entregar / terminar

PROJETOS DEFINIES
PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)

Projeto: Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo;
Subprojeto: projeto menor que implementa partes completas de um projeto maior. Administrado em sintonia com o projeto pai, no tm sentido se executado individualmente; Programa: Grupo de projetos relacionados, administrados e coordenados de forma centralizada para se obter benefcios e controles no disponveis se administrados individualmente; Portflio: Conjunto de projetos e/ou programas de uma organizao, entidade ou gerente; Processos: Conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios.

EXEMPLOS DE PROJETO
1. Engenheiros criam um novo projeto para os controles do painel de um automvel; 2. Uma agncia de publicidade produz propaganda impressa e comerciais para a TV, para promover um barbeador; 3. Uma empresa de software desenvolve uma nova verso de seu programa de processamento de texto; 4. Administradores de um hospital redefinem as tarefas das enfermeiras da maternidade;

5. Engenheiros de fbrica documentam seus processos para obter a certificao ISO 9000;
6. A NASA desenvolve uma estao espacial;

7. Uma instituio de ensino desenvolve um novo curso.

Fonte:

MEGA PROJETOS

Revista Exame Ed. 870

MEGA PROJETOS

Viagem Lua - 1969

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

1. 2. 3. 4. 5. 6. Equipe competente; Conduo por meio de liderana reconhecida; Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras; Alinhamento com os objetivos da empresa; Acordo entre os stakeholders com relao aos objetivos; Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando ferramentas de gesto adequadas; Comunicao constante e efetiva para todos os envolvidos; Aplicao dos princpios da Qualidade; Meta claramente definida Comprometimento das partes envolvidas Inexistncia de item de alto risco Estrutura organizacional adequada Um projeto bem sucedido aquele que concludo conforme o planejado!

7. 8. 9. 10. 11. 12.

CICLO DE VIDA DE PROJETOS

Conceituao

Conjunto de atividades que caracterizam a seqncia de

desenvolvimento do projeto, organizadas em fases e etapas. Define o incio e o fim de um Projeto. Contempla as caractersticas da Organizao. O gerenciamento do projeto executado ao longo das fases. Caractersticas comuns

Nmero de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio

do ciclo, aumentam medida que se avana no desenvolvimento do projeto e reduzem rapidamente ao final. Riscos, incertezas e a capacidade de influenciar as caractersticas dos produtos e do custo so maiores no incio. Custos decorrentes de mudanas aumentam medida que o projeto avana.

CICLO DE VIDA DE PROJETOS (TPICO)

CONCEPO PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO CONCLUSO

Obter dados Identificar necessidades Estabelecer: Objetivos / Meta Stakeholders Anlise de Risco Estratgia Equipe Bsica Ordem de grandeza dos recursos Identificar alternativas Obter aprovao para Fase seguinte

Indicar equipe Fazer estudos Desenvolver escopo detalhado: Produtos finais Padres de qualidade Atividades Recursos Estabelecer: Planos Oramento / Fluxo de caixa WBS Polticas e procedimentos Confirmar viabilidades Mercadolgica Tcnico operacional Econmica financeira Apresentar Plano do projeto

Implantar: Organizao do projeto Procedimentos de comunicao Motivar equipe Detalhar requisitos e especificaes Estabelecer: Pacotes de trabalho Sist.de inf. e controle Diligenciar recursos e servios Executar os pacotes de trabalho Dirigir, monitorar, controlar: Escopo Prazo Custo Qualidade Solucionar problemas

Concluir produtos Revisar Entregar Transferir a responsabilidade pelos produtos Avaliar projeto Documentar resultados Liberar / redirecionar recursos Realocar equipe

TIPOLOGIA DE PROJETOS
Todos os projetos so iguais e merecem o mesmo tratamento?

No, e devem ser classificados de modo a receber o tipo de gesto mais adequado. Objetivo: propiciar a escolha do nvel de gerenciamento, planejamento, controle, e documentao a ser utilizada;
Permite: selecionar o GP, ciclo de vida, seleo de ferramentas de planejamento e controle, e outros;

Aprimora: base de conhecimentos, gesto de riscos, maturidade em gerenciamento;

Mtodo: Complexidade x Valor

TIPOLOGIA COMPLEXIDADE

FATORES DE COMPLEXIDADE
PROJETO Administrativo Pesquisa Design Construo Des. Produto Software Manuteno Eventos Proj. SEMAD Lic. Ambiental Grau de Incerteza Baixo Alto Mdio Baixo Alto Alto Alto Baixo ?????? ?????? Nvel de Tecnologia Baixo Alto Alto Baixo Alto Alto Baixo Mdio ????? ????? Presso por Prazos Baixa Baixa Mdia Baixa Alta Mdia Alta Mdia ????? ???? Importncia de Custos Baixa Baixa Mdia Alta Baixa Baixa Baixa Mdia ????? ?????

TIPOLOGIA COMPLEXIDADE
COMPLEXIDADE DE PROJETOS
FATORES
Adequao do prazo de entrega Influencias e Fatores Polticos Know-how e Conhecimento da tecnologia utilizada Nmero de clientes envolvidos Nmero de organizaes envolvidas Nmero de pessoas da equipe envolvidas Nvel de interao Valor Mdio

GRAU
1a3 4a5 6a7

PONTOS

GRAU DE COMPLEXIDADE VALOR MDIO COMPLEXIDADE 1a3 A - Baixa 3a5 B - Media 5a7 C - Alta

Grau de Complexidade

TIPOLOGIA CLASSIFICAO
VALORES (R$) Maior que R$ 200.000,00 CLASSIFICAO

T3

T4
T3

T4

Entre R$ 200.000,00 e R$ 50.001,00

T2 T2 T2 T1 T1

T3

Entre R$ 50.000,00 e R$ 10.001,00

T2

Entre R$ 10.000,00 e R$ 1,00

T1

T1

T2

GRAU DE COMPLEXIDADE

T1 PEQUENO T2 MDIO T3 GRANDE T4 MUITO GRANDE

II. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de Projetos; reas de Conhecimento; Processos do Gerenciamento de Projetos; Processos x Ciclo de Vida; Processos x reas de Conhecimento; Recursos Humanos em Projetos.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projetos, visando a obteno dos resultados e requisitos definidos.
PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)

Gerenciar um projeto inclui:

Identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis;

Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptar especificaes dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas, os Stakeholders.

REAS DE CONHECIMENTO

Escopo

Custo

Tempo

Qualidade

Integrao

Recursos Humanos

Comunicao

Riscos

Suprimentos

REAS DE ESPECIALIZAO

Somente as 9 reas especficas do gerenciamento de projetos no so suficientes

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

PMBOK
Habilidades interpessoais Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao

A equipe do projeto deve ter estes conhecimentos somados

Conhecimento e habilidades da administrao geral

Entendimento do ambiente do projeto

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Gerenciamento de Projetos uma rotina implementada tambm pela aplicao e integrao de processos; O PMI recomenda a utilizao de 44 processos para realizar o gerenciamento de projetos; Os processos do gerenciamento de projetos so executados pela equipe do projeto; Os processos devem ser executados simultaneamente, tantas vezes quantas necessrias, visando a administrao do projeto;

Os processos so executados ao longo do Ciclo de Vida do projeto;

Os processos devem considerar sempre as caractersticas internas das organizaes.

RELACIONAMENTO DOS PROCESSOS

Processos de monitorao e controle Processos de planejamento

+
P

Processos de iniciao

Processos de encerramento

PDCA
A C

Processos de execuo

PROCESSOS E AS REAS DE CONHECIMENTO

REAS DE CONHECIMENTO

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAO
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar

PLANEJAMENTO
Elaborar o Plano de Gerenciamento do Escopo

EXECUO
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

MONITORAO E CONTROLE
Orientar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Verificar escopo Controle do cronograma Controle de custos

ENCERRAMENTO
Encerrar o projeto

INTEGRAO

ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE RECURSOS HUMANOS

Planejar e definir escopo / EAP Atividades durao, recursos, cronograma Estimativa e oramentao

Planejamento da qualidade
Planejar RH

Realizar a garantia
Contratar e desenvolver equipe Distribuir informaes

Controlar a qualidade
Gerenciar equipe Relatrios e gesto de stakeholders Monitorar e controlar

COMUNICAES
RISCOS AQUISIES

Planejar
Identificar, analisar, planejar respostas Planejar compras e contrataes

Selecionar fornecedores

Administrar contratos

Encerrar contrato

PROCESSOS E O CICLO DE VIDA

Grupo de processos de iniciao

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execuo

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento

Incio

Trmino

RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

Toda ao gerencial um ato poltico. Com isso eu quero dizer que toda ao gerencial uma maneira de redistribuir ou reforar o poder.
(SIMON; SCHUSTER, 1996)

Stakeholders Gerente de Projetos Equipe Sponsor Gerentes Comit, Usurios e Fornecedores

STAKEHOLDERS
Intervenientes em projetos (stakeholders) so pessoas, rgos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Stakeholders esto diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrncia da execuo ou concluso do Projeto. Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os seus resultados. O interesse dos stakeholders no necessariamente positivo / favorvel conduo do Projeto.

Stakeholders podem ser impulsores ou restritivos.

PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)

Cliente

Gerente

Sponsor

Equipe

Projeto

Organizao executora

Governo
Fornecedores

Acionistas

EQUIPES
Um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagem comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsveis.

Habilidades Complementares

EQUIPES
Comprometimento

Responsabilidade mutua pelos resultados e manuteno da equipe

EQUIPES EM PROJETOS
Projetos de tamanhos diferentes tm maneiras e requisitos distintos de organizao das pessoas envolvidas.
Um projeto pequeno, requer pouca estrutura de organizao. Pode existir um cliente, um Sponsor e um Gerente de Projeto e uma equipe de tcnicos especialistas dedicada ou no. Em um grande projeto h muitas pessoas envolvidas, normalmente dedicados em tempo integral.

muito importante que todas as pessoas da equipe entendam o que delas se espera, assim como qual funo deve exercer no projeto.
A equipe pode ser constituda por recursos de apenas um departamento ou de membros de diversas reas, uma equipe multifuncional, interdisciplinar.

EQUIPES EM PROJETOS
SUPRAM

IGAM

IEF

FEAM

COMUNICAO

JURIDICO

GF 1 GP1 PRJ1 PRJ2 GP2 PRJ3 PRJ4 PRJ5 GP3

GF 2

GF 3

GF 1

GF 2

GF 3

GF 1

GF 2

GF 3

GF 1

GF 2

GF 3

GF 1

GF 2

GF 3

EQUIPES EM PROJETOS
Os principais componentes de uma equipe de projetos so:

Gerente do Projeto
Tcnicos especialistas Sponsor

Gerente de Riscos
Gerente da Qualidade Comit de Direo (Steering Committee)

Usurios
Fornecedores

GERENTE DE PROJETOS
o principal responsvel pelo atingimento da meta do projeto. Perfil e habilidades: Experiente

Multidisciplinar
Comunicao Organizao Trabalho em equipe Liderana Fcil convivncia Conhecimento de metodologia e tecnologia

GERENTE DE PROJETOS RESPONSABILIDADES

Produzir o produto / servio dentro das especificaes tcnicas,
no prazo e custo orados e com os recursos disponveis.

Alertar a alta administrao, se achar que os objetivos tcnicos,

prazos e custos no sero atingidos.

Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que as

metas do projeto sejam atingidas.

Recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa, caso os

objetivos no possam ser atingidos e as obrigaes contratuais permitam.

Ser o ponto focal de contacto do projeto com o cliente, a alta

administrao e gerentes funcionais.

Negociar com os outros departamentos da empresa de forma a

conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.

GERENTE DE PROJETO
Gesto de Projetos Tradicional
Perfil desejado Objetivos tcnicos / empresariais Resultado Foco Funciona? Engenheiros 75 / 25

Perodo de Evoluo
Gerentes funcionais 50 / 50 Qualidade Custo, prazo e desempenho

Maturidade da Gesto de Projetos

Lderes 10 / 90 Valor e sustentabilidade Clientes e stakeholders Conhecimento de metodologia Conhecimentos de gesto Conhecimento do setor Capacidade de integrao Gesto da mudana

Tcnicos

Habilidades do gerente

Tcnica

Tcnica + Comportamental

TCNICOS ESPECIALISTAS
Os tcnicos especialistas so responsveis por: criar os deliverables do projeto; entender e compreender o trabalho que deve ser realizado; planejar as atividades designadas em maiores detalhes, se necessrio; completar o trabalho designado dentro do oramento, do prazo e da qualidade esperada; informar o gerente do projeto sobre as suas preocupaes em relao a incidncias problemticas, mudanas do escopo, riscos e problemas relacionados a qualidade; comunicar proativamente a situao atual das atividades e gerenciar adequadamente as expectativas de stakeholders.

SPONSOR
Sponsor (Patrono): Indivduo ou Entidade que disponibiliza os recursos financeiros para a execuo do projeto Funes: caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto; apresentar a caracterizao do projeto para todos os participantes do programa; participar com a equipe na definio do escopo do projeto; aprovar o escopo definido para o projeto; garantir foco e direcionamento do projeto; promover as articulaes com os outros stakeholders; analisar e aprovar as propostas.

GESTO DE STAKEHOLDERS
Stakeholder Management envolve os seguintes aspectos: Identificao dos stakeholders. Entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders. Anlise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders sero atendidas.

Mobilizao e envolvimento dos stakeholders no Projeto por meio de: alocao de trabalho para os stakeholders; utilizao deles como especialistas, mantendo-os informados sobre o Projeto; envolvimento dos stakeholders em mudanas no Projeto; criao de lies aprendidas.
Obteno de aceitao formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento.

GESTO DE STAKEHOLDERS

uma gesto proativa. Necessidades x desejos. Divergncias entre stakeholders. Expectativas de stakeholders so mais ambguas do que requisitos e podem estar implcitas de forma intencional ou no intencional. As expectativas dos stakeholders devem ser identificadas e gerenciadas ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, da mesma forma que os requisitos.

IV. GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

Escopo Prazo Custo Riscos Qualidade

Projeto de Sucesso

RH
Aquisies Comunicaes Concepo Planejamento Execuo e Controle Encerramento

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO

Inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os demais processos e elementos do gerenciamento de projetos ao longo do ciclo de vida.
REAS DE CONHECIMENTO

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO MONITORAO E ENCERRAMENTO CONTROLE

1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto INTEGRAO 2. Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar

3. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

4. Orientar e gerenciar a execuo do projeto

5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 6. Realizar o controle integrado de mudanas

6. Encerrar o projeto

PROCESSO DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA

O Termo de Abertura o documento que autoriza formalmente o projeto, concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponveis e define a resposta para o problema tratado com o projeto. O Termo normalmente aprovado pelo sponsor principal do projeto, baseado em uma anlise de viabilidade, e utilizado como marco de deciso para continuidade do projeto.

O Termo aborda principalmente a documentao das necessidades de negcios, as justificativas e a definio do produto, servio ou resultado solicitado pelo cliente do projeto.

TERMO DE ABERTURA
Aborda: Stakeholders e sua influncia Descrio inicial dos produtos Objetivo e justificativa Gerente do projeto

Cronograma de marcos sumarizado

Organizaes e suas participaes Premissas e restries (organizacionais, ambientais e externas)

Anlise de retorno do projeto

Estimativa de Custos

PROCESSO DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

O Plano do Projeto um documento composto, basicamente, por um cronograma de execuo e por vrios planos auxiliares e especficos de reas de conhecimento, a saber: Plano Organizacional; Plano Oramentrio (custo detalhado); Plano da Qualidade; Plano de Comunicao; Planejamento de Suprimentos; Plano de Resposta aos Riscos; O plano inclui ainda:

as aes para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto define como o projeto elaborado, monitorado, controlado e encerrado

PROCESSO ORIENTAR E GERENCIAR

Processo voltado para executar as aes de desenvolvimento estabelecidas no Plano de Gerenciamento do Projeto

A equipe do projeto deve realizar as atividades e aes estabelecidas nos diversos planos auxiliares para produzir as entregas dos processos
O Gerente de Projetos deve coordenar a equipe nas atividades, e realizar a comunicao e interface com as demais reas de apoio da empresa O processo implementa tambm as aes corretivas e preventivas identificadas visando reduzir as falhas do projeto

PROCESSO MONITORAR E CONTROLAR

Processo voltado para executar as aes de acompanhamento do progresso e desempenho do projeto, desde a fase inicial de concepo at o seu encerramento; O gerente do Projeto o principal responsvel / iniciador destas aes, coordenando a equipe nas atividades, na comunicao e na interface com as demais reas de apoio da empresa; O processo implementa aes para coleta, medio e disseminao das informaes, para avaliao do desempenho e para determinao de tendncias visando melhorias de processo.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Inclui:
Executar atividades, empreender esforos e recursos para elaborar os produtos Capacitar equipe Realizar suprimentos Gerenciar riscos Implementar mudanas Realizar comunicao Coletar dados Documentar lies aprendidas Implementar aes corretivas e preventivas Coletar as informaes de desempenho Analisar desempenho real e comparar com o planejado Determinar aes corretivas e preventivas Acompanhar de riscos Manter da base de informaes Fornecer informaes para relatrios Acompanhar mudanas

O QUE ACOMPANHAR E CONTROLAR ?

A RESTRIO TRIPLA
Triple constraint o conceito iniciou-se com 3 itens: ESCOPO, PRAZO e CUSTO. Atualmente, o conceito de triple constraint envolve cinco aspectos:

escopo; prazo; custo; qualidade; satisfao de stakeholders. E Ainda: Riscos Contratos Financeiro (ERP)

CICLO DE CONTROLE

Processos de monitorao e controle Processos de planejamento

+
P D

Processos de iniciao

Processos de encerramento

PDCA
A C

Processos de execuo

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO ESCOPO

Como o cliente explicou sua necessidade

Como o gerente de projeto entendeu

Como a equipe projetou

O que foi executado

A expectativa dos stakeholders

Como o projeto foi documentado

Quais os recursos que foram alocados

Como o cliente foi cobrado

Como o projeto foi suportado

Do que o cliente realmente precisava

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PRAZO

REPLANEJAMENTO
1 PISO PAREDES
1 2 3 4 5 6 7 8

PLANO DO PROJETO

TELHADO
RELATRIO DE ANOMALIAS CONSEQUENCIAS

PISO PAREDES TELHADO

PLANEJADO TERMINAR PAREDES AO FINAL DO MS 6

REALIZADO PAREDES: 70% CONCLUDO

CAUSAS

AO ACELERAR TAREFAS: * PAREDES * TELHADO

PREVISO DE ATRASO NA OBRA DE FALTA DE MATERIAL 1 MES

NORMAS:

EM DIA: ATRASO < 15d ATRASO > 15d

COLETA DE DADOS ATUALIZAO DOS PLANOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9

RELATRIO DE DESEMPENHO ATRASO = 1 MS

PISO PAREDES TELHADO

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS

RELATRIO DE ANOMALIAS
EXECUTADO CONSEQ. PLANEJADO

PLANO DO PROJETO
PRE V ISO DE GASTOS 2.000 Pr e vis to

CAUSAS

AO
R$ x 1000

FALTA DE GASTO REAL ESTOURO DO GASTAR $1.000 MATERIAL R$1.200 ORAMENTO AT O FINAL EM BH

COMPRAR MATERIAL EM SP

1.500 1.000 500 0 1 2 3 4 5 6 7 8

NORMAS:

EM DIA: EXCESSO < 10% EXCESSO > 10%

COLETA DE DADOS ATUALIZAO DOS PLANOS

ACOM PANHAM ENTO DE GASTOS 2.000

R$ x 1000

RELATRIO DE DESEMPENHO EXCESSO = 20%

1.500 1.000 500 0 1 2 3 4 5 6 Re alizado

Pre vis to

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE

Acompanhamento da qualidade de desenvolvimento do projeto
por meio dos indicadores e a qualidade de gerenciamento analisando a conformidade e completude na utilizao da metodologia.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

O Controle das Respostas a Riscos envolve: acompanhamento dos riscos identificados; monitoramento dos riscos residuais; identificao de novos riscos; Implementao das aes do Plano de Respostas; avaliao da eficcia das aes executadas. O controle de respostas a riscos deve ser um processo contnuo ao longo do ciclo de vida do projeto, uma vez que a gesto de riscos , naturalmente, um processo dinmico. Principais produtos: Aes corretivas Atualizao do Plano de Respostas Banco de dados de riscos em projetos.

PROCESSO REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Projetos raramente seguem com exatido o planejamento inicial. As alteraes so permitidas, desde que acordadas, aprovadas pelo Sponsor e demais interessados e inseridas no Plano de Gerenciamento Os impactos em custo, prazo, esforo e qualidade devem ser analisados e as mudanas devem estar bem claras e aprovadas nas instancias adequadas.
O processo de controle de mudanas inclui as atividades para identificar, controlar, rever as alteraes necessrias, e incorporar e atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto

CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Inclui: Identificar mudanas Garantir a necessidade da mudana Revisar e aprovar mudanas solicitadas Gerenciar o processo de mudana

Manter as linhas de base

Revisar e aprovar as aes recomendadas Atualizar o Plano de Gesto do Projeto

Documentar o impacto das mudanas

Realizar o controle da qualidade

III. GESTO DE ESCOPO, PRAZOS E CUSTOS

GESTO DE ESCOPO
Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, de modo a se concluir o projeto com sucesso. O foco principal consiste em definir e controlar o que est e o que no est includo no projeto. Gesto de Escopo significa, em ltima anlise:

1. Fazer uma constante verificao no sentido de assegurar que todo o trabalho est sendo executado;
2. Dizer no a trabalhos adicionais, no includos no projeto ou no constantes do project charter; 3. Prevenir trabalho adicional.

EAP ESTRUTURA ANALITICA DO PROJETO

WBS - Work Breakdown Structure / EDT Estrutura de decomposio do Trabalho
Grupamento de elementos do projeto, orientados a produtos, que organiza e define o escopo total do trabalho; Representao grfica da hierarquia do projeto; Identifica todo o trabalho a ser executado: trabalho que no est na EAP, no faz parte do Escopo do Projeto; Base a partir da qual o projeto construdo; Leva as pessoas a refletir sobre todos os aspectos do projeto; Pode ser reutilizada em outros projetos.

NVEIS DA EAP
CASA

INFRA-ESTRUTURA

ACABAMENTO

PISO

PAREDES

TELHADO

MADEIRA HIDRUL.

ELETRI.

Primeiro: o projeto; Segundo / Terceiro: estratgia de execuo; Terceiro / Quarto: Entregveis, produtos do projeto (deliverables); Prximos nveis: pacotes de trabalho; Atividades para elaborao dos entregveis; Possui um responsvel pela execuo; Possui limitaes de prazo e custo; A partir do ltimo nvel so criadas as tarefas do cronograma;

EXEMPLO: CONSTRUO DE UMA CASA

Nvel 1

CASA
1.0

Nvel 2
TERRENO 2.1

ESTRUTURA DA CASA 2.2

SUBSISTEMAS 2.3

GESTO DO PROJETO

2.4

Nvel 3
JARDIM ENTRADA QUINTAL HIDRULICO ELTRICO

AR CONDICIONADO 3.13

3.1

3.2

3.3

3.11

3.12

FIAO

TUBULA.

ELTRICA
3.4

MECNICA
3.5

INTERIORES 3.6

PORTAS E JANELAS 3.7

TELHADO 3.8

ESTRUTURA 3.9

CONCRETO 3.10

CRONOGRAMA

GESTO DE PRAZOS
Gesto de Prazos envolve:
Definio das atividades Seqenciamento das atividades

Estimativa de recursos das atividades

Estimativa de durao das atividades Desenvolvimento do cronograma do projeto Controle do cronograma

DEFINIO DE ATIVIDADES
Envolve identificar e documentar o trabalho a ser realizado; Decomposio dos pacotes de trabalho em componentes menores, chamados de atividades ou tarefas do cronograma; Identificao de Marcos (Milestones): representam um evento ou condio que marca a execuo de um grupo de atividades relacionadas entre si ou o trmino de uma etapa de trabalho; Identificam as entregas dos pacotes de trabalho; No possuem durao (zero dias); Exemplos: Relatrio de anlise de escopo finalizado; Fundao finalizada; Recebimento da terceira parcela;

DEPENDNCIAS
Uma dependncia um relacionamento entre o incio ou o fim de uma atividade (predecessora) e o incio ou o fim de outra atividade (sucessora).

A dependncia reflete uma relao de causa e efeito entre as atividades.

Dependncias no representam relacionamentos cronolgicos. As palavras predecessora e sucessora confundem porque realmente do idia de tempo.

TIPOS DE DEPENDNCIAS
Dependncias Mandatrias So inerentes ao trabalho que est sendo feito So definidas pela equipe do projeto Visa a utilizao das melhores prticas Envolve relacionamento entre atividades do projeto e atividades externas ao projeto

Dependncias Arbitrrias

Dependncias Externas

RELAO DE DEPENDNCIA
Dependncia entre tarefas Descrio

Trmino-a-incio (TI)

A B

A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine. (a instalao do aplicativo s pode ser feia aps a do sistema operacional

ou as paredes s podem ser levantadas aps concludas as fundaes)

Incio-a-incio (II)
A B

A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada. (instalao fsica e lgica da rede de computadores ou o fechamento de de um terreno s pode comear aps o incio da sua demarcao topogrfica)

Trmino-a-trmino (TT)

A B

A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine. (a instalao de um computador s concluda aps o backup concludo ou o oramento s concludo aps a definio dos planos)

Incio-a-trmino (IT)
B

A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada. (substituio de uma central eltrica antiga por uma nova)

ATIVIDADES - DICAS
1. Considere em suas estimativas o tempo de interrupes (reunies, suporte, compromissos); 2. Considere tambm o tempo gasto em e-mail, celular e telefone, banheiro, cafezinho, lanche, mdicos, etc.;

3. Trabalhe com mais de um tipo de estimativa; 4. Trabalhe as estimativas pessimista, mais provvel e Otimista; 5. Envolva o seu time e fornecedores;

6. Estimativas de executivos e clientes devem ser tratadas como alvos no como certezas; 7. Fale agora ou cala-se para sempre;

CRONOGRAMA GRFICO DE GANTT

Origem: Henry L. Gantt (incio do sc. XX); a tcnica quantitativa mais usada em gerncia de projetos; Elimina a deficincia do Diagrama de Barras que no mostra claramente as dependncias entre tarefas.

GESTO DE CUSTOS
Envolve:
Estimativa de custos do projeto Oramentao do projeto Controle de custos do projeto

ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO

Objetivo: Estimar o custos dos recursos alocados nas tarefas do projeto (diretos e indiretos),

Deve considerar as variaes -> $x y%, Inflao, variao cambial, riscos.

Pode considerar alternativas, Pode usar outras medidas alm de $$$, Utilizado na fase de Concepo Custo mais preciso com o andamento do projeto, Iniciao: -25% ~ +50% Planejamento preliminar: -10% ~ +25% Planejamento detalhado: -5% ~ +5%

ORAMENTAO DO PROJETO
Agregao de custos estimados dos pacotes de trabalho, Bottom up,

Possibilita a medio de desempenho do projeto (e pacotes de trabalho) em custos,

ORAMENTAO DO PROJETO
Curva S

CONTROLE DE CUSTOS DO PROJETO

Monitorar e/ou controlar o desempenho de custos do projeto, para que os custos reais estejam dentro de limites aceitveis. Monitorar, controlar e registrar os fatores que geram mudanas,

Garantir acordo para mudanas solicitadas,

Monitorar overun x financiamento, Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos do projeto, Informar partes interessadas sobre mudanas.

Controle Integrado!!!

ANLISE DE VALOR AGREGADO

Tcnica criada pelo depto de defesa (DoD) americano em 1967. Tem como foco a avaliao e previso de desempenho do projeto. Integra custo, tempo e escopo. Relaciona o que voc obteve com o que voc gastou.

EXEMPLO
Considere um projeto para levantar e documentar os processos de
uma empresa. O trabalho engloba 16 processos em quatro semanas de levantamento (Previso = quatro processos/semana) a um custo

de R$100,00 por processo.

No final da primeira semana o relatrio de status do projeto indica que at o momento foram gastos R$300,00 e levantou-se dois

processos.
Veja as anlises e as concluses.

EXEMPLO

Custos Planejados

Data de corte

Oramento

Viso Tradicional:
O Projeto economizou R$100

1600 1200 800 400

(*) (**)

Mas quanto trabalho (resultado) foi feito em relao ao que foi gasto?
Earned Value:
2 3 4
Tempo (semanas) O Projeto est atrasado (agregou-se R$200 em resultados dos R$400 previstos). O Projeto est acima do oramento (gastou-se R$300 para agregar somente R$200 em resultados).

(*) Custo Real = R$300

(**) Earned Value = R$200

V.

UTILIZAO DE SOFTWARE EM PROJETOS

MTODOS E INSTRUMENTOS DE GESTO DE PROJETOS

Sistema de Gesto de Projetos: Conjunto de: Pessoas; Metodologias; Plataforma de TI; Plataforma de TI: ferramenta composta por conjunto de sistemas e servios de suporte ao uso das metodologias por parte das pessoas;

P lat aform a de TI

Metodologias

Pessoas

SISTEMA DE GESTO DE PROJETOS

Slide: 78

SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PROJETOS

Utilizao nas Fases do Ciclo de Vida: Concepo; Planejamento; Desenvolvimento; Encerramento; Utilizao nas reas de Conhecimento da Ger. de Projetos: Escopo; Prazo; Custos; Qualidade; Suprimentos; Recursos Humanos; Riscos. Comunicao; Integrao.
Ligao entre os Grupos de Processos

Iniciao

Planejamento

Execuo

Controle

Finalizao

Slide: 79

SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PROJETOS

Principais softwares do mercado:

Primavera Project Planer (P3) / Sure Track www.primavera.com Microsoft Project www.microsoft.com/project Superproject www.ca.com Project Builder www.projectbuilder.com.br RM Solum www.rmsistemas.com.br

Tudo em ordem

Slide: 80

SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PROJETOS

O Microsoft Project: Pontos Positivos:
Custo; Integrao Office; Interface Amigvel; Fcil Customizao; Possui GED, Banco de Dados (SQL) com BI, Central de Projetos e Interface WEB; Market Share;

Pontos Negativos:
Desalinhamento com PMI; Pacote de recursos gerenciais incompleto; Pobre gerncia de custos; www.microsoft.com/project

ARQUITETURA EPM DA MICROSOFT

Executivos, Alta Administrao Membros de Equipe Gerentes de Projetos, gerentes e profissionais envolvidos no planejamento e controle

Outros Sistemas da Linha de Negcios

Sistema de Gerenciamento de Projetos SGP FERRAMENTA EPM

SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PROJETOS

ERPs Nacionais: Datasul RM Sistemas Microsiga Logocenter Estrangeiros Bann (SSA Global) SAP Microsoft Solomon / Great Plans PeopleSoft / Oracle JD Edwards

IV. GESTO DE COMUNICAES E RISCOS

Comunicao um esforo para tornar o mundo menor

David Acker

Toda gesto de projetos um gerenciamento de riscos.

GESTO DE COMUNICAES
Inclui os processos necessrios para assegurar oportuna e apropriada gerao, obteno, disseminao, arquivamento e

utilizao de informaes necessrias gesto do projeto.

Comunicaes em projetos dirigida aos Stakeholders. Envolve:
Planejamento de comunicaes Distribuio das informaes Elaborao de relatrio de desempenho Gesto de partes interessadas

PLANEJAMENTO DA COMUNICAO
O Plano de comunicao deve incluir: que TIPO de informao precisa ser obtida, QUANDO e com que FREQNCIA; QUEM receber a informao; MTODOS a serem empregados para obteno e armazenamento de informaes; limites, se for o caso, de quem pode comunicar-se com quem; formas para apresentao de informaes (reporting); relao de contatos para todos os stakeholders;

TCNICAS e CANAIS de disseminao;

programao para distribuio de cada tipo de comunicao.

RESPONSABILIDADES NO PROCESSO
EMISSOR Clareza Completude Confirmao do apropriado entendimento

RECEPTOR Certificar-se de que a informao foi recebida e entendida.

INFORMAES
De uma maneira geral, devem ser disponibilizadas informaes relativas a:

status;
problemas; atualizaes do Plano do Projeto ou de partes componentes do Plano; resultados e sucessos; performance dos membros da equipe; programao de reunies;

novos riscos identificados;

performance de fornecedores.

BARREIRAS
As comunicaes podem ser bloqueadas ou afetadas por fatores, tais como: barulho; distncia; codificao inadequada de mensagens; reaes mudana; excesso de informao; hostilidade; idioma; cultura; processo ensino / aprendizagem.

CANAIS DE COMUNICAO

Tecnologia baseada em computador udio Vdeo Escrita tradicional Comunicao verbal tradicional

RISCOS - CONCEITUAO
Risco em projetos corresponde a um evento ou condio incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. Assim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstculos para o atingir os resultados. Um risco possui trs componentes:

um evento; a probabilidade de ocorrncia do evento; o impacto decorrente do evento, caso acontea.

GESTO DE RISCOS o processo sistemtico de identificao, anlise e respostas a riscos de projetos.
PMBOK 3rd Edition

IDENTIFICAO DE RISCOS
A Identificao de Riscos requer uma clara compreenso da misso, escopo e objetivos do projeto, sob a tica de cliente, Sponsor e Stakeholders. Na identificao, deve-se levar em conta aspectos tais como: premissas para conduo do projeto, restries, escopo, WBS, requisitos de qualidade, programao, oramentos, origem e qualificao dos integrantes da equipe do projeto e planejamento de suprimentos.

NATUREZA DOS RISCOS EM PROJETOS

Riscos controlveis Riscos internos Riscos influenciveis Riscos em projetos

Riscos externos

No-controlveis e No-influenciveis

FONTES DE RISCO
Escopo Gesto Projetos Tecnologia Organizacionais

Equipamentos

Mudanas

Pessoas

Prazos

PROJETO
Contrataes Polticas

Qualidade

Tipologia

Expectativas

Externos

Metodologia

Stakeholders

ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

A anlise qualitativa de riscos em projetos o processo que consiste em analisar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados nos objetivos do Projeto. Este processo permite estabelecer uma priorizao dos riscos em funo do seu potencial de influenciar os resultados do Projeto. A anlise qualitativa de riscos (Probabilidade x Impacto) deve ser feita para cada risco identificado.

ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Probabilidade de ocorrncia
Riscos tem probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento, dever ser ignorado. Se tiver uma probabilidade de 100%, ento um fato e talvez uma restrio. Valores de referencia:
Grande chance de ocorrer Provavelmente ocorrer Igual chance de ocorrer ou no Baixa chance de ocorrer Pouca chance de ocorrer 0,95 0,75 0,50 0,25 0,10

ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Avaliao do impacto
Medida da conseqncia, que valoriza o efeito provocado pela ocorrncia do risco. Valores de referencia:
GRAU DE IMPACTO
Muito Grande Grande Moderado

PESO
5,0 4,0 3,0

Pequeno
Muito Pequeno

2,0
1,0

ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

MATRIZ PROBABILIDADE x IMPACTO
0,95
0,75

0,95
0,75

1,90
1,50

2,85
2,25

3,80
3,00

4,75
3,75

0,50
Probabilidade 0,25 0,10

0,50
0,25 0,10 1,0

1,00
0,50 0,20 2,0

1,50
0,75 0,30 3,0

2,00
1,00 0,40 4,0

2,50
1,25 0,50 5,0

Impacto

Baixo risco: 0,10 a 0,75 Mdio risco: 0,95 a 1,90 Alto risco: 2,00 a 4,75

PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
Planejamento de Respostas a Riscos o processo atravs do qual so identificadas opes e determinadas as aes necessrias maximizao das oportunidades e reduo dos obstculos aos objetivos do Projeto. Tal processo visa assegurar que os riscos identificados, priorizados e quantificados, sejam adequadamente tratados.

O grau de eficcia das respostas determinante para a minimizao de riscos inerentes a projetos.

ESTRATGIAS PARA RESPOSTAS

Estratgias: 1. Evitar o risco. 2. Transferir o risco (para terceiros). 3. Mitigar (minimizar) o risco: reduzindo o seu valor esperado reduzindo a probabilidade. reduzindo o valor do impacto.

4. Aceitar o risco (assumindo as suas conseqncias).

5. Alavancar 6. Compartilhar Para cada risco priorizado considerada mais adequada. deve-se definir uma estratgia

Em funo da estratgia definida, deve-se identificar o conjunto de aes a ser desenvolvido, de forma a implementar-se adequadamente estratgia.