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Cenrios Misso Estratgias

Viso Princpios Controle

Conceitos
Anlise do Ambiente Estado da Arte

Histria Organizaes

Negcio Objetivos

Viso
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente. James Collins e Jerry Porras Ao lado de estratgias e prticas comerciais que se adaptam incontveis vezes s mudanas mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariveis. A dinmica de preservar o bsico, estimulando em paralelo o progresso, que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovao e desempenho superiores em longo prazo. Os funcionrios da Hewlett-Packard sabem que mudanas radicais em prticas operacionais, normas culturais e estratgias comerciais no arranham os princpios bsicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de vrias de suas divises grandes (e j maduras) e passou a se concentrar em sua meta bsica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda no solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12 vezes o do mercado acionrio em geral. As empresas realmente grandes compreendem a diferena entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanas. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudana que exige disciplina consciente est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. a viso que indica que princpios bsicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. A palavra "viso" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos ltimos tempos. Sugerimos , portanto, uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior preciso aos conceitos vagos e confusos que a circundam. Queremos, assim, fornecer uma orientao prtica de como articular uma viso coerente dentro de uma organizao. Trata-se de uma definio fundamentada em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vrios executivos de vrias organizaes em todo o mundo. A viso, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualizao do futuro. A ideologia bsica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porqu de nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcanar e criar, tudo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.

O que ideologia central?

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Ideologia central define o carter permanente de uma organizao uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou lideranas individuais. De fato, a contribuio mais duradoura e expressiva daqueles que constrem uma empresa visionria a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck; William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que mais importante saber quem voc do que para onde est indo. Afinal, o lugar para onde voc est indo muda medida que muda o mundo em que vivemos. Lderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vm e vo, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientao e inspirao. A ideologia central a cola que mantm unida a organizao quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expanso internacional. O conceito de viso incorpora a ideologia central da organizao, que, por sua vez, compe-se de duas partes: valores bsicos e finalidade bsica.

Os valores bsicos
Valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Formando um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no requerem nenhuma justificativa externa: tm valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao. Os valores bsicos do entretenimento imaginativo e saudvel do grupo Walt Disney esto enraizados no nas exigncias do mercado, mas na crena interior de seu fundador. William Procter e James Gamble no introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelncia de produto como uma mera estratgia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O servio ao cliente chegando at subservincia um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito dcadas antes de os programas de servios ao cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivduo como um valor pessoal profundo e no o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "Nossos valores bsicos podem ser uma vantagem competitiva, mas no foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E ns os defenderamos mesmo que, em determinadas situaes, se tornassem uma desvantagem competitiva". Uma grande empresa decide por si s quais so seus valores bsicos, em grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. No existem, portanto, valores bsicos universalmente corretos. E eles no precisam agradar ou ser humanitrios, embora muitos sejam. No importa quais os valores bsicos de uma organizao; o importante que ela os tenha. Para identificar os valores bsicos de uma organizao, defina, com total honestidade, os valores que lhe so verdadeiramente importantes. Se voc chegar a mais de cinco ou seis, h uma grande possibilidade de que esteja confundindo valores bsicos (imutveis) com prticas operacionais, estratgias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanas). Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar do valores bsicos, faa a seguinte pergunta em relao a cada um deles: Se as circunstncias mudassem e passssemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraar este valor, continuaramos, assim mesmo, a defend-lo?

Perguntas decisivas
Uma empresa de alta tecnologia ficou em dvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores bsicos. O CEO perguntou: "Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade no faa mais a menor diferena nos nossos mercados. Suponhamos que os nicos fatores importantes venham a ser velocidade e potncia, em lugar da qualidade. Ser que ainda assim a qualidade faria parte de nossa lista de valores bsicos?" Os participantes da equipe de management entreolharam-se e acabaram respondendo que

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no. Qualidade fazia parte da estratgia da empresa. Os programas para melhorar a qualidade continuaram funcionando como um mecanismo para estimular o progresso, mas a qualidade no foi includa na lista dos valores bsicos. Depois disso, o mesmo grupo de executivos passou a discutir se devia considerar a criao de produtos de ponta como valor bsico. O CEO fez a seguinte pergunta: "Manteramos inovaes na lista como valor bsico diante de quaisquer mudanas mundiais?" Desta vez, a equipe respondeu com um sonoro sim. O ponto de vista apresentado pelos executivos pode ser resumido da seguinte forma: "Ns sempre nos manteremos na ponta em termos de inovaes. assim que somos. E se um mercado, em um determinado momento, no valorizar mais as inovaes, vamos procurar outro que o faa". Inovaes de ponta foram includas na lista e l continuam. As empresas no podem mudar seus valores bsicos para reagir a alteraes dos mercados. Se necessrio, devem mudar de mercado para permanecer fiis aos valores bsicos. As pessoas envolvidas na formulao dos valores bsicos variam de acordo com o tamanho, a idade e a distribuio geogrfica da empresa, mas, em muitas situaes recomendamos aquilo que chamamos de Mars Group (Grupo Marte). A idia a seguinte: suponhamos que lhe peam para recriar os melhores atributos de sua organizao em outro planeta, mas voc s pode enviar no foguete espacial cinco ou seis pessoas. Quem voc escolheria? Provavelmente, seriam as pessoas que partilham quase telepaticamente seus valores bsicos, com um grande nvel de competncia e de credibilidade para a equipe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados representantes altamente confiveis que formulam os valores bsicos de forma excelente, precisamente porque so exemplos desses valores uma parte representativa do cdigo gentico da empresa. Mesmo organizaes globais com pessoas das mais diversas culturas conseguem identificar um conjunto de valores bsicos partilhado por todos. O segredo trabalhar partindo do indivduo em direo organizao. As pessoas envolvidas na formulao de valores bsicos precisam responder a algumas perguntas: Que valores bsicos voc trouxe para o trabalho? Quais valores voc diz para seus filhos que respeita e gostaria que eles respeitassem quando fossem adultos? Voc acha que daqui a cem anos eles continuaro to verdadeiros como hoje? Voc continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem uma desvantagem na hora de competir? Se amanh voc fosse comear uma nova organizao , independentemente do ramo de atuao, que valores bsicos criaria para ela? As trs ltimas questes so especialmente importantes porque fazem uma distino crucial entre os valores bsicos que no devem mudar e as prticas e estratgias sujeitas a alterao.

A finalidade bsica
A segunda parte da ideologia central a finalidade bsica, ou seja, a razo de ser da organizao. A finalidade deve refletir as motivaes das pessoas para executar seu trabalho na empresa. No uma simples descrio da produo ou dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionrios da HP em 1960, espelha as razes mais profundas da existncia de uma organizao, aquelas que vo alm de fazer dinheiro. Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso, seja uma conseqncia importante da existncia de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razes reais de existirmos. medida que examinamos o assunto, chegamos inevitvel concluso de que um grupo de pessoas se rene e existe como instituio, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar individualmente fazem uma contribuio sociedade, uma frase que parecem banal mas fundamental".

FINALIDADE BSICA DE EMPRESAS

3M CARGILL Solucionar inovadora problemas no solucionados de maneira

Elevar o pradro de vida mundial

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HEWLETTPACKARD McKINSEY & COMPANY MERCK NIKE WAL-MART WALT DISNEY

Fazer contribuies tcnicas para o avano e bem estar da humanidade Auxiliar corporaes e governos lderes a obter mais sucesso Preservar e melhorar a vida humana Viver a alegria do avano e suar tecnologia em benefcio do pblico Das s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos Alegrar as pessoas

A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) no deve ser confundida com metas especficas ou estratgias comerciais (que provavelmente mudaro muitas vezes em um sculo). Podemos atingir metas ou concluir estratgias, mas no podemos concretizar uma finalidade. Ela como uma estrela-guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcanaremos. A finalidade em si no muda; inspira mudanas.

Os cincos porqus
Ao buscar sua finalidade, muitas empresas cometem o erro de descrever meras linhas de produo ou segmentos de clientes. Um mtodo eficaz para descobrir a verdadeira finalidade lanar mo dos "cinco porqus". Comece com uma afirmao descritiva como "fabricamos os produtos X" ou "prestamos os servios Y". Ento, pergunte cinco vezes: "Por que isso importante?" Depois de dar alguns motivos, voc perceber que est chegando finalidade fundamental de sua organizao. Usamos esse mtodo para aprofundar e enriquecer discusses sobre finalidade com determinada empresa de pesquisa de mercado. A primeira reunio da equipe de executivos se prolongou por muitas horas e gerou a seguinte afirmao: queremos fornecer os melhores dados de pesquisa de mercado possveis. Fizemos ento a seguinte pergunta: por que importante fornecer os melhores dados de pesquisa possveis? Depois de alguma discusso, os executivos responderam aquilo que refletia o sentido profundo da finalidade da organizao: fornecer os melhores dados de pesquisa possveis para que nossos clientes conheam seus mercados da melhor maneira possvel. A discusso que se seguiu permitiu aos participantes da equipe perceber que seu sentimento de auto-realizao provinha no s do auxlio dado aos clientes para conhecer melhor os mercados como tambm de sua contribuio para o sucesso de seus clientes. Essa anlise introspectiva, em por fim, levou a empresa a identificar sua finalidade: contribuir para o sucesso de seus clientes, ajudando-os a conhecer seus mercados. Com essa finalidade em mente, a empresa agora estrutura suas decises sobre produtos no com a pergunta "Vai vender?", mas sim "Vai contribuir para o sucesso de nossos clientes?" Os cinco porqus auxiliam as empresas de qualquer setor a estruturar seu trabalho de maneira mais significativa. Uma empresa de asfalto e cascalho poderia comear afirmando que fabrica produtos de asfalto e cascalho. Depois de alguns porqus, concluiria que fabricar asfalto e cascalho importante porque a qualidade da infraestrutura desempenha um papel vital na segurana e na vida das pessoas. Dessa anlise pode surgir a seguinte finalidade: melhorar a vida das pessoas, aprimorando a qualidade das construes feitas pelo homem. A Granite Rock Company, de Watsonville, Califrnia, EUA, cuja finalidade em linhas gerais assemelha-se a essa, j conquistou o prmio de qualidade Malcolm Baldrige. E prosseguiu nesse caminho at se tornar uma das mais progressistas e estimulantes empresas que j vimos em todos os setores.

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Muito alm dos ganhos

Deve-se notar que nenhuma das finalidades bsicas citadas se enquadra na categoria "maximizar os rendimentos dos acionistas". O principal papel da finalidade bsica orientar e inspirar. A maximizao dos rendimentos do acionista no motivo de inspirao para as pessoas de todos os nveis de uma organizao, alm de oferecer apenas um mnimo de orientao. A maximizao dos rendimentos do acionista a finalidade padronizada daquelas organizaes que ainda no definiram sua verdadeira finalidade bsica. um substituto e um substituto muito frgil, por sinal. Quando aqueles que trabalham em grandes organizaes falam sobre suas realizaes, referem-se apenas por alto aos ganhos acionrios. Quando uma engenheira da Boeing comenta o lanamento de uma incrvel e revolucionria aeronave, no diz "pus minha alma e meu sangue neste projeto porque a cotao de nossas aes ia subir 37 centavos". Uma forma de chegar finalidade que existe por trs da mera maximizao dos rendimentos fazer o jogo Random Corporate Serial Killer (serial killer corporativo aleatrio). Suponhamos que voc pudesse vender sua empresa a algum que pagasse um preo considerado por todos mais do que justo. Suponhamos ainda que esse comprador garantisse estabilidade de emprego para todos os funcionrios no mesmo nvel salarial de antes da compra, mas no garantisse que os empregos seriam na mesma empresa. Por fim, imaginemos que o comprador planejasse acabar com a empresa aps compr-la seus produtos ou servios desapareceriam, suas operaes seriam paralisadas, suas marcas sumiriam para sempre e assim por diante. Voc aceitaria a oferta? O que se perderia se a empresa deixasse de existir? Por que importante que a empresa continue a existir? Descobrimos que esse exerccio excelente para ajudar executivos obstinados e concentrados no aspecto financeiro a refletir sobre as razes mais profundas da existncia de sua organizao. Outra forma de abordar o assunto perguntar a cada um dos integrantes do Mars Group como seria a finalidade organizacional que fizesse com que, mesmo acordando no dia seguinte com dinheiro suficiente no banco para se aposentar, ele se visse disposto a seguir trabalhando nela. O que o motivaria a continuar a dedicar sua valiosa energia criativa aos esforos da empresa? medida que as empresas caminham para o sculo XXI, precisam usar toda energia criativa e talento de seu pessoal. Mas por que ele se empenharia nessa tarefa? Como salientou o especialista Peter Drucker, os funcionrios mais dedicados so, em ltima anlise, voluntrios, pois lhes dada a oportunidade de fazer algo mais por sua prpria vida. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionrios de peso.

Descubra a ideologia central

No se cria ou se define uma ideologia central. Ela descoberta. No pode ser inferida olhando-se o ambiente externo. compreendida quando se olha para dentro. Sua descoberta no um exerccio intelectual. No pergunte em quais valores bsicos devemos acreditar. Pergunte quais so os valores bsicos em que acreditamos de fato e defendemos com paixo. No se deve fazer confuso entre valores que achamos que a organizao deveria ter mas no tem e valores bsicos autnticos. Confundi-los seria espalhar ceticismo por todo canto. Por outro lado, os valores bsicos enfraquecidos pelo tempo podem ser encarados como parte legtima da ideologia central desde que se admita perante a organizao que vai ser preciso muito trabalho para reviv-los. tambm necessrio mostrar claramente que o papel da ideologia guiar e inspirar, e no diferenciar. Duas empresas podem ter os mesmos valores e finalidades bsicos. Muitas podem ter como finalidade, por exemplo, fazer contribuies tcnicas, mas poucas vivenciam com tanta paixo quanto a Hewlett-Packard. A finalidade de muitas empresas pode ser preservar e melhorar a vida humana, mas poucas se atm a ela to

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profundamente como a Merck. Os valores bsicos de muitas empresas podem ser uma herica prestao de servios ao cliente, mas poucas criam um cultura to intensa ao redor desse valor quanto a Nordstrom. A inovao como valor bsico pode ser comum a muitas empresas, mas poucas criam mecanismos de adeso to poderosos para estimular inovaes como a 3M. A autenticidade, a disciplina e a coerncia com que essa ideologia vivida e no seu contedo diferenciam as empresas visionrias das outras. A ideologia central precisa ter sentido e inspirar somente as pessoas que pertencem organizao. No h necessidade de que seja estimulante para estranhos. Por que no? Porque so os integrantes da organizao que precisam se comprometer com a ideologia organizacional por longo prazo. Ele desempenha, alis, um papel importante na determinao de quem pertence organizao e quem no. Uma ideologia clara e bemarticulada atrai para a empresa profissionais com valores pessoais compatveis com os valores bsicos corporativos e afasta outros. Freqentemente os executivos perguntam: "O que fazer para que as pessoas partilhem nossa ideologia bsica?" Nada. No se pode fazer nada, exceto procurar pessoas predispostas a partilhar seus valores e finalidades bsicos, procurar atrair e segurar essas pessoas e deixar que aquelas que no os partilham busquem outros caminhos. Isso no significa eliminar a diversidade, recomendvel, de pessoas e de pontos de vista. Nem todos que partilham os mesmos valores bsicos pensam da mesmo forma ou se parecem. Outro cuidado no confundir ideologia central com declarao de ideologia. Uma empresa pode ter uma ideologia central muito forte sem t-la declarado formalmente. Por exemplo, a Nike (at onde sabemos) nunca manifestou sua finalidade bsica. Ainda assim, de acordo com nossas observaes, a Nike possui uma finalidade bsica fortssima que permeia a organizao toda: viver a emoo da competio, conquistando e derrubando concorrentes. A Nike tem um campus que parece um santurio em honra do esprito de competio. Fotos imensas de heris Nike cobrem as paredes, placas de bronze de atletas Nike erguem-se ao longo da pista de atletismo que circunda o campus e edifcios homenageiam atletas campees. Os funcionrios da Nike que no se sentem estimulados pelo esprito de competio e pela necessidade de ser agressivos no sobrevivem muito tempo nesta cultura. Embora a Nike no tenha formalizado sua finalidade, est claro que a tem. E forte. Para finalizar, no se deve misturar ideologia central com competncia essencial. Competncia essencial um conceito estratgico que define a capacitao da empresa aquilo no que ela particularmente boa , ao passo que a ideologia central abarca os valores abraados pela empresa e a razo de sua existncia. As competncias essenciais devem ser alinhadas com a ideologia central da organizao e muitas vezes esto enraizadas nela, mas no so a mesma coisa. Por exemplo, a Sony tem a competncia essencial da miniaturizao: uma fora que pode ser estrategicamente aplicada a uma vasta gama de produtos e mercados. Mas no tem como ideologia central a miniaturizao. Pode ser que, dentro de cem anos, a miniaturizao nem faa parte da estratgia da Sony, mas, para continuar a ser uma grande empresa dentro de cem anos, ela precisar manter os mesmos valores bsicos descritos no Sony Pioneer Spirit e a mesma razo fundamental de ser, ou seja, uma empresa voltada para o avano tecnolgico em benefcio do pblico em geral. Depois de esclarecer a ideologia central, voc vai se sentir livre para mudar absolutamente qualquer coisa que no faa parte dela. A partir da, sempre que algum disser que algo no pode ser mudado porque "faz parte da nossa cultura" ou "sempre fizemos tal coisa dessa forma" ou der qualquer outra desculpa, mencione esta regra simples: se no bsico, pode ser mudado. A verso mais radical da regra : "Se no bsico, mude!" No entanto, a descoberta da ideologia central somente o ponto de partida. Voc tambm precisa determinar que tipo de progresso deseja incentivar.

O que visualizao do futuro?

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O segundo componente principal do conceito de viso a visualizao do futuro. Essa visualizao ocorre em duas partes: a definio de metas de 10 a 30 anos e a descrio de qual ser a realidade se a meta for atingida.

Estabelecimento de supermetas
Conclumos com nossa pesquisa que as empresas de viso usam muitas vezes metas grandes, difceis e audaciosas, as "supermetas" (no texto original BHAGs ou Big, Hairy, Audacious Goals), para incentivar o progresso. Uma verdadeira supermeta clara e inspiradora, concentra esforos e catalisa o esprito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organizao saiba que a atingiu as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicao e apreendida rapidamente. A misso da NASA, a agncia espacial norte-americana, nos anos 60, por exemplo, no precisou de um comit de especialistas em retrica para transformar sua meta em uma declarao verborrgica e impossvel de ser lembrada. A meta em si era to compreensvel, estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim. Embora muitas vezes as organizaes tenham vrias supermetas concomitantes em nveis diferentes, a viso requer um tipo especial de meta, aplicada organizao inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforos para ser alcanada. Para estabelecer metas para um futuro to distante, necessrio pensar alm das capacidades atuais da organizao e do ambiente presente. Na realidade, a inveno de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma viso, em lugar de formular apenas estratgias ou tticas. A supermeta no deve ser um jogo de cartas marcadas suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%. A organizao, porm, deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la. Alm de exigir um esforo extraordinrio, ela conta com um pouco de sorte. Ajudamos as empresas a criar essa meta, recomendando que seja formulada a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de liderana e metas de transformao interna.

Descrio vvida do futuro

Alm das supermetas, a viso do futuro necessita do que chamamos de descrio vvida, isto , uma descrio envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabea das pessoas. Henry Ford, por exemplo, deu vida meta de democratizao do automvel com a seguinte descrio: "Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de homens bons empregos com bons salrios". Paixo, emoo e convico so partes essenciais da descrio vvida.

Pontos-chave da visualizao
No de deve confundir ideologia bsica com visualizao do futuro. Em particular, no se deve confundir finalidade bsica com metas. Muitas vezes os executivos usam uma pela outra e no conseguem encar-las como coisas distintas. Finalidade bsica e no meta especfica a razo da existncia de uma organizao. Supermeta uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade bsica no pode jamais terminar; j uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. Pense na finalidade bsica como uma estrela no horizonte cuja busca eterna; j a supermeta uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo desta, voc escalar outras montanhas.

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A identificao da ideologia central um processo de descoberta; a visualizao do futuro um processo criativo. Os executivos tem muita dificuldade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se comeam com a descrio do futuro para depois voltar s metas. Devemos comear com as seguintes perguntas: O que gostaramos de ser daqui a 20 anos estivssemos sentados aqui? Como estar esta empresa? O que os funcionrios vo achar dela? O que ela ter alcanado? No tem sentido analisar se a visualizao do futuro correta. No existe resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa criar o futuro, no prev-lo. A visualizao do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rpido? Faz as pessoas se mexer? Ela deve ser to estimulante por si s a ponto de continuar a motivar a organizao mesmo que os lderes que estabeleceram a meta desapaream. O Citibank, predecessor do Citicorp, queria "tornar-se a instituio financeira mais poderosa, com mais servios e mais influente que jamais existiu" uma meta que antes de ser atingida motivou muitas geraes. Visualizar o futuro, de forma efetiva, requer um nvel exacerbado de confiana e comprometimento. No podemos esquecer que uma supermeta no apenas uma meta, uma meta grande, difcil e audaciosa. No era razovel que um pequeno banco regional estabelecesse a meta de "se tornar a instituio financeira mais poderosa", como pensava o Citibank em 1915. No parecia confivel a afirmao "vamos democratizar o automvel", feita por Henry Ford. Do mesmo modo, foi quase ridculo quando, nos anos 50, a Philip Morris, sexta empresa do setor de cigarros, com 9% do mercado, estabeleceu como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Company e passar a ser a primeira empresa do ramo. Pareceu megalomania da Sony, na poca pequena e com problemas de caixa, proclamar a meta de mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos produtos japoneses. Naturalmente, no s a ousadia da meta que conta, mas tambm seu nvel de comprometimento. Mas, e se no for possvel concretizar o futuro visualizado? Em nossa pesquisa, descobrimos que as empresas de viso dispem de capacidade notvel de atingir at mesmo as mais audaciosas metas. Ford realmente democratizou o automvel, o Citicorp realmente se tornou a instituio financeira mais influente do mundo, a Philip Morris de fato passou do sexto para o primeiro lugar no ranking, e a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais. Em contrapartida, as empresas que utilizamos como base de comparao com as visionrias em nossa pesquisa muitas vezes no alcanaram suas metas se que elas as estabeleceram.

O que faz a diferena?

A diferena no est no estabelecimento de metas mais fceis: as empresas de viso costumam ter ambies extremamente audaciosas. A diferena tambm no repousa em liderana carismtica, visionria: as empresas de viso muitas vezes concretizam suas metas sem lderes geniais no leme. E ainda a diferena no est em estratgias melhores: as empresas visionrias muitas vezes concretizam suas metas mais por meio do processo natural de "vamos tentar um monte de coisas e ficar com o que funcionar" do que por meio de planos estratgicos bem-articulados. Ento, por que a Merck se tornou a principal fabricante de medicamentos do mundo? Porque os arquitetos da Merck montaram a melhor organizao de pesquisa e desenvolvimento farmacutico do mundo. Por que a Boeing se transformou na principal fabricante de aeronaves comerciais do planeta? Devido sua excelente organizao de projetos e marketing, que transformou em realidade projetos como o do 747. Quando lhe perguntavam quais haviam sido as decises mais importantes para o crescimento e o sucesso da Hewlett-Packard, David Packard sempre apontava as decises que visavam construir a fora da organizao e de seu pessoal.

OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS Nordstrom Walt Disney

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Servio ao cliente acima de tudo No-ceticismo Trabalho duro e produtividade individual Criatividade, sonhos e imaginao Nunca estar satisfeito Ateno fantica coerncia e aos Excelncia em reputao, fazer parte de detalhes algo especial Preservao e controle da magia Disney

Philip Morris
O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal contnua

Merck
Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa Inovao baseada em cincia Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

Sony
Elevao da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel Encorajar a habilidade individual e criativa

Ateno: quando voc estiver refletindo sobre a visualizao do futuro, tome cuidado com a "Sndrome do J Chegamos" uma letargia que surge toda a vez que uma organizao alcana uma supermeta e no a substitui por outra. A NASA sofreu dessa sndrome logo aps o sucesso da chegada Lua. A Ford tambm, quando, depois de ter sido bem sucedida com a democratizao do automvel, esqueceu de estabelecer outra meta da mesma proporo e deu oportunidade General Motors de passar frente nos anos 30. A Apple Computer passou pelo mesmo depois de ter concretizado a meta de criar um computador para leigos em informtica. Constantemente, empresas em incio de atividade sofrem da "Sndrome do J Chegamos" depois de lanar aes no mercado ou de atingir um estgio em que a sobrevivncia deixou de ser um problema. A viso do futuro somente ajuda as organizaes antes de ser concretizada. Em nosso trabalho com empresas, muitas vezes ouvimos executivos dizerem que "j no h por aqui o mesmo estmulo que havia antes; parece que perdemos o embalo". Em geral, esse tipo de observao indica que a organizao escalou uma montanha e ainda no escolheu a prxima. Muitos executivos ficam perdidos em meio a declaraes de misso e de viso. Lamentavelmente a maioria destas declaraes se transforma em uma miscelnea de valores, metas, finalidades, filosofias, crenas, aspiraes, normas, estratgias, prticas e descries. So em geral um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias que provocam a reao: " verdade, mas e da?" Mais problemtico ainda que raramente essas declaraes esto diretamente vinculadas dinmica que preserva o bsico e estimula o progresso das empresas visionrias. Essa dinmica, e no a viso nem a declarao de misso, o motor bsico das empresas duradouras. A viso simplesmente proporciona o contexto para dar vida dinmica. A construo de empresas visionrias requer 1% de viso e 99% de adeso. Quando a adeso feita, um visitante de outro planeta pode inferir a viso da empresa por suas operaes e atividades, sem precisar ler um documento sequer ou conversar com um executivo snior. A adeso talvez seja o trabalho mais importante do executivo. Mas o primeiro passo ser sempre moldar a viso dentro de um contexto eficaz para a construo de uma empresa visionria. E, se voc o fizer bem-feito, passar pelo menos mais uma dcada sem precisar refaz-lo.

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COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Construindo a viso da empresa. HSM Management, So Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar./abr. 1998.
Reproduzido na HSM Management com autorizao de Harvard Business Review. Building Your Companys Vision, James C. Collins e Jerry I. Porras, setembro-ouubro de 1996. Copyright 1996 do presidente e dos membros do Conselho do Harvard College. Todos os direitos reservados.

O processo de criao da viso

A viso corporativa ganha empresas avanarem para gerentes mdios. Ela deve um enunciado mais claro e mais importncia cada dia que passa, devido ao fato de as modelos administrativos mais descentralizados e com menos ser como a "Constituio" de um pas, porm formulada em direto.

Segundo Richard Allen, a viso ideal deve mostrar onde a empresa est, aonde quer chegar e que meios sero necessrios para atingir esse objetivo. S assim ela conseguir motivar os funcionrios, dar um rumo aos negcios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. A seguir se prope um modelo de elaborao de viso corporativa e se relaciona as vrias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. Enfatiza-se que redigir essa "Constituio" no uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organizao. Uma conhecida cano diz que "em um dia claro voc pode enxergar o infinito". Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, no possvel enxergar muito longe sem um viso ntida. Tendemos a esquecer essa verdade fundamental. Para o especialista C. Lee, "o conceito de viso nunca foi to importante como no mundo de hoje, de organizaes achatadas, desestratificadas e descentralizadas". Uma viso clara igualmente importante para empresas e pessoas que nelas trabalham, em todos os nveis. De acordo com a publicao Info-Line, a definio de viso evoluiu de dois conceitos de planejamento das dcadas de 50 e 60: gesto por objetivos e planejamento estratgico. Esses conceitos eram muito ridos e no conseguiam entusiasmar os funcionrios, pois apoiavam-se fortemente em fatos e nmeros fornecidos de cima. O conceito de viso a seguir destina-se a corrigir essas falhas, por meio do envolvimento da mente e do esprito. De acordo com o especialista C. Lee, quando se cria uma viso "se est escrevendo uma Constituio, uma estrutura de referncia para todas as pessoas". Tal viso pretende que as pessoas repensem e reanalisem quem so e para que esto aqui. Por exemplo: segundo o especialista John Naisbitt autor dos livros Megatendncias e Paradoxo Global (ambos, ed. Campus), nos ltimos anos as ferrovias norteamericanas tm passado por dificuldades, em parte porque nunca enfrentaram corajosamente o negcio em que esto envolvidas. Durante anos operaram com se estivessem no ramo de trens, sem perceber que atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Eis um caso de confuso entre meios e fins. Se o fim for transportar pessoas e mercadorias, um dos meios disponveis ser a ferrovia. Se o fim for construir e operar uma ferrovia, ento o meio ser o transporte de mercadorias e pessoas. Saber qual dessas duas vises a base do planejamento e da operao faz uma grande diferena na administrao do dia-a-dia. provvel que os mesmos problemas de viso se apliquem industria automobilstica norte americana. Ela talvez deva se perguntar se est no ramo de fabricao de veculos ou no de transporte de pessoas e mercadorias. Se a finalidade desejada (viso) for transportar pessoas e mercadorias, logo chegar o dia em que se construiro monotrilhos ou outra forma de transporte compatvel com a poca (os meios). Uma viso pode fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo por essa direo. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critrio para medio do

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xito. Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificvel do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser. Em resumo, no entender o especialista em liderana Warren Bennis, autor de Lderes e Lideranas (ed. Campus), uma viso , em parte, racional (produto da anlise) e, em parte, emocional (produto da imaginao, intuio e valores); envolve o yin e o yang da estratgia e do desempenho da organizao.

A necessidade de uma viso ntida

Segundo as pesquisas e a experincia prtica, importante estabelecer uma viso ntida porque ela inspira e motiva, fornece orientao e promove o xito, essencial para as empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliao dos resultados. igualmente importante haver coerncia entre as vises pessoais e a viso da organizao. Essa coerncia ser difcil se as vises no forem claramente enunciadas. Uma empresa com viso tem rumo, planeja seu futuro de forma eficiente e tem condies de trabalhar em conjunto. Contudo, ficou bvio, e ao mesmo tempo surpreendente, que a maioria das companhias bem-sucedidas no tem uma viso empresarial clara. Alguns consultores dizem que, quando renem pessoas-chave, elas mesmas se surpreendem com as divergncias. Um dos oito princpios bsicos da classificao da excelncia dos especialistas em management Tom Peters e Robert Waterman, autores do clssico Vencendo a Crise (ed. Harbra), "atenha-se ao padro". Um bom conselho, mas difcil de seguir se no se souber exatamente qual o padro. A necessidade de uma viso, entretanto, vai alm. Ao adotar uma viso, as empresas e as pessoas poderiam fazer escolhas mais sensatas em recursos humanos. Assim, a organizao teria maior probabilidade de selecionar novos funcionrios cuja viso pessoal fosse compatvel com a da empresa, e vice-versa. Em ambos os casos, a maioria dos equvocos poderia ser evitada.

Como nos certificar de "transformar a teoria em prtica"

Aps estabelecer e enunciar uma viso, particularmente da organizao, preciso apropriar-se dessa viso, acreditar nela, extern-la atravs do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. preciso transformar a teoria em prtica. Muitas organizaes pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua viso ou o imprimem em cartes de visita. Contudo, se o processo de elaborao da viso for apenas um capricho e/ou no for adotado por todos, tudo no passar de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso. Mesmo que compartilhada por todos, ser preciso determinao para manter a viso, pois o mundo ao redor tentar constantemente ofusc-la. Nossa viso, principalmente quando implica o modo como vemos a ns mesmos, sempre precisar ser protegida contra o desejo natural de escaparmos para uma zona cmoda. Muitos resultados negativos podero ocorrer se estabelecermos uma viso distante da realidade diria. Tal viso no fornecer orientao real. Tampouco um benchmark realista, pelo qual se possa fazer uma auto-avaliao. Talvez ainda mais importante, essa distncia da realidade poder ser tudo, menos motivadora. Srios reveses ocorrem devido a essa discrepncia. O ceticismo que as organizaes provocam quando no se pautam por suas vises acaba se transformando em falta de confiana generalizada.

O processo de elaborao da viso

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Descobrir nossa viso real talvez seja uma questo de estabelecer os meios e os fins. Os exemplos de xitos so muitos e diversificados. Por exemplo, h uma cadeia de fastfood de frango que descobriu ser sua viso (fim) proporcionar experincia de trabalho a jovens americanos. Ela atinge esse fim fazendo sanduches de frango (meio). Se o meio e o fim fossem invertidos, seria uma operao muito diferente. Um bom enunciado de viso deve expor aspiraes financeiras e espirituais (os fins) em cerca de 25 palavras ou menos, segundo o especialista D. Shaaf. Sua formulao implica perguntas diretas e respostas honestas. Para John Naisbitt, "em algum momento devemos nos perguntar qual , efetivamente, a natureza do nosso negcio".

Faa perguntas diretas e obtenha respostas sinceras

Qual nosso objetivo? Qual a fora que nos impulsiona? Quais so nosso valores bsicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaramos de mudar? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser. Uma vez respondidas essas perguntas, preciso considerar as "barreiras" potenciais que poderiam bloquear o acesso a viso. Pode-se ento desenvolver um plano de metas, objetivos mensurveis e planos estratgicos para realiz-la. Os executivos que quiserem mudar a cultura organizacional precisam, antes, ter uma slida compreenso da situao atual, como foi formulada e como est funcionando. preciso ter uma clara idia de aonde se deseja chegar, como chegar l e quais as possveis conseqncias dessa tentativa. Quem queremos ser e aonde queremos chegar nossa viso ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensurveis so os meios para chegar l: um mapa do caminho, claramente definido. As organizaes que desejam criar e estabelecer uma viso eficaz precisam aplicar as perguntas e os planos acima mencionados segundo algumas diretrizes preestabelecidas: A viso deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessrias alteraes caso ocorram grandes mudanas no ambiente, mas a viso deve ser estabelecida como se nunca fosse mudar; Por outro lado, as metas e os objetivos (os meios) devem ser suficientemente flexveis para possibilitar a realizao da viso; Tanto a viso (o fim) como as metas e os objetivos (os meios) com ela relacionados devem ter como base um conjunto de princpios ou parmetros; A viso deve incluir todos os integrantes da organizao. Para ser estabelecida, a eficcia da viso depende, em ltima anlise, da participao total dos membros da organizao: eles precisam ser donos da viso para que esta possa ser implantada. preciso agora examinar mais detalhadamente um modelo ou plano de ao sugerido. Podem-se ento examinar os instrumentos necessrios.

O modelo
Esse modelo de viso, ou plano de ao dividido em estgios (veja quadro). Os dois primeiros exigem a percepo individual e independente da atual viso da organizao por parte de todos os seus membros. O terceiro estgio exige que a equipe gerencial chegue a um consenso sobre a viso da organizao e estabelea metas e objetivos mensurveis. O estgio final exige que cada executivo se rena com seus colegas (membros da equipe) e, juntos, estabeleam metas e objetivos individuais mensurveis baseados na viso.

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Estgios 1 e 2
No primeiro estgio, a equipe gerencial deve responder a um questionrio. Os nveis organizacionais que sero includos nesse estgio so opcionais. O questionrio sugerido uma verso revisada do questionrio de Quociente de Inteno Estratgica (SIQ, na sigla em ingls), de Warren Bennis. importante que todas as pessoas preencham o formulrio sozinhas e ao mesmo tempo, sem trocar idias, e de surpresa, para reduzir a possibilidade de serem influenciadas pelos outros. Os resultados sero mais eficazes se as respostas forem espontneas e pessoais.

O Questionrio SIQ
Responda a estas perguntas sozinho, o mais sinceramente possvel, e no as discuta com ningum. Neste ponto, interessa apenas a sua opinio. Esta uma verso revisada do Questionrio de Quociente de Inteno Estratgica (SIQ, em ingls) de Warren. 1. A organizao tem um rumo claro? Sim No tenho certeza No

2. Esse rumo est claro para quantas pessoas da organizao? Todas Algumas Poucas

Nenhuma

3. A organizao tem um enunciado claro e compreensvel de sua viso? Sim No 4. Voc capaz de escrev-lo em uma ou duas frases? Sim No 5. Seus funcionrios chave compreendem essa viso estratgica? Sim No

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6. Todos os seus funcionrios conseguiriam escrev-la em uma ou duas frases sem consult-lo ou uns aos outros? Um conseguirira Alguns Ningum Todos conseguiriam 7. Esse enunciado da viso para eles um guia eficaz nas decises que tomam com relao aos negcios da organizao? Muito eficaz Mais ou menos eficaz Ineficaz 8. Sua viso estratgica eficaz para ajud-lo a fazer escolhas estratgicas? Muito eficaz Mais ou menos eficaz Ineficaz 9. Voc j se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto futura direo de sua organizao? Sim No 10. Foi obtido consenso ou ainda h diferentes verses para o que a organizao est tentando se tornar? Consenso total Algum consenso Pouco consenso (viso nica) (viso indistinta) (vises diferentes) 11. Voc tem processos separados de pensamento estratgico para determinar o que deseja se tornar e como chegar l? Sim No 12. Escreva em uma ou duas frases seu enunciado da viso estratgica da organizao.

Logo aps esse primeiro estgio, todos devero responder individualmente a uma verso reduzida do questionrio SIQ.

O Questionrio SIQ em verso reduzida

Responda a estas perguntas sozinho, o mais sinceramente possvel, e no as discuta com ningum. Neste ponto, interessa apenas a sua opinio. 1. A organizao tem um enunciado da viso estratgica claro e compreensvel (o que e para est aqui)? Sim No

2. Voc capaz de escrever um enunciado dessa viso estratgica em uma ou duas frases?Esse rumo est claro para quantas pessoas da organizao? Sim No 3. Em caso afirmativo, qual seria esse enunciado? (Lembre-se de que esta sua interpretao pessoal da viso estratgica de sua organizao. Coloque-a da forma como a entende.

Estgio 3

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A seguir, a equipe gerencial se reunir para comparar suas opinies com a de seus colegas executivos e tambm com os enunciados da viso organizacional de seus subordinados. Nessas reunies, revela-se uma intensidade inesperada de surpresa e descrena quanto divergncia de viso organizacional entre os participantes. Nesse estgio conveniente abordar questes como: o que a organizao agora e onde est; e o que ela quer ser e onde quer estar. O objetivo dessas reunies deve ser obter consenso na hora, uma viso que possa ser escrita e enunciada. Uma vez obtido o consenso, o grupo deve enunciar um conjunto de metas gerais, um plano de ao e os objetivos mensurveis especficos necessrios realizao da meta. preciso lembrar que uma viso (fim) no a mesma coisa que um plano de ao (meio). Viso sem plano de ao apenas um sonho; plano de ao sem viso um trabalho penoso. Esse plano o conjunto de atividades de definio de metas e objetivos. Ele pode ser elaborado na reunio de discusso ou em outras que venham a ser convocadas no menor prazo possvel. As metas e os objetivos devem sempre estar de acordo com a viso compartilhada. As tarefas de definio de metas e objetivos podem ser tratadas pela equipe gerencial ou em discusses com outros ou todos os associados organizacionais (funcionrios), dependendo do envolvimento com a organizao.

Estgio 4, final
Definidos a viso, as metas e os objetivos, pode-se passar para o estgio final. Nesse ponto, cada executivo e supervisor dever sentar com os membros de sua equipe para que seja definida conjuntamente a viso individual de cada um. Naturalmente, a viso individual deve estar dentro dos parmetros da viso compartilhada, bem como ser especfica da posio e das responsabilidades funcionais do indivduo. Esse processo de discutir e compreender uns aos outros importante para a obteno final das vises organizacional e individual. Na rea A, o grau de insatisfao do supervisor devido aos aspectos do trabalho do subordinado que no esto sendo realizados. Na reaa B, os aspectos do trabalho percebidos como vitais pelo subordinado mas pelos quais parece nunca receber crdito. Na interseo, as nicas ocasies em que as duas partes esto satisfeitas.

Diferentes percepes da descrio de cargos

Percepes do supervisor Percepes do subordinado

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O objetivo diminuir as reas A e B e aumentar a interseo. Para isso a reunio deve estabelecer objetivos mensurveis em curto e longo prazos para os membros da equipe, como e quando seus resultados sero avaliados e, quando necessrio, revisar as descries de cargos.

As respostas da viso clara

Uma organizao sem viso compartilhada e claramente enunciada como um avio sem plano de vo. Precisamos eliminar toda e qualquer turbulncia. Como afirma o especialista Warren Bennis, uma viso clara deve responder s seguintes perguntas:

O que nos diferencia dos demais? Que valores so prioridades verdadeiras para o prximo ano? O que me faria comprometer minha mente e meu corao com esta viso

durante os prximos cinco ou dez anos? O que o mundo realmente precisa que a organizao possa e deva oferecer? O que a organizao precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Esse modelo estimula o consenso em relao a quem somos agora e quem queremos ser o resultado final , bem como os meios para chegar a isso. Por melhores que o modelo e o processo de elaborao da viso sejam, no significaro nada, a menos que todos os membros da organizao a compartilhem e a coloquem diariamente em prtica.
ALLEN, Richard. O processo de criao da viso. HSM Management, So Paulo, n. 9, a. 2, p. 18-22, jul./ago. 1998. Reproduzido na HSM Management a partir do Leadership & Organization - Development Journal

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