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MBA em Gestão de Projetos

CLIQUEAQUIPARA VIRARAPÁGINA

Pós -Graduação

Palavra Digital

Gestão de Custos

Palavra Digital MBA em Gestão de Projetos Disciplina Gestão de Custos Coordenação do Curso Valter Castelhano de Oliveira Autor Valter Castelhano de Oliveira

FICHA TÉCNICA Equipe de Gestão Editorial Flávia Mello Magrini Análise de Processos Juliana Cristina e Silva Flávia Lopes Revisão Textual Alexia Galvão Alves Giovana Valente Ferreira

Ingrid Favoretto Julio Camillo Luana Mercúrio Diagramação Célula de Inovação e Produção de Conteúdos

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Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocádia Aglaé Petry Leme Pró-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Realização: Diretoria de Extensão e Pós-Graduação Pedro Regazzo Vanessa Pancioni Claudia Benedetti Mario Nunes Alves Gerência de Design Educacional Rodolfo Pinelli Gabriel Araújo

Pró-Reitor de Graduação Eduardo de Oliveira Elias Pró-Reitor de Extensão Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato Pró-Reitora de Pesquisa e PósGraduação Luciana Paes de Andrade

Como citar esse documento: OLIVEIRA, Valter Castelhano de. Gestão de Custos. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2013. p. 1-78. Disponível em: <http://www.anhanguera.com>. Acesso em: 1 out. 2013.

© 2013 Anhanguera Educacional Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma.

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quando geralmente os processos de planejamento são realizados. na quarta aula. portanto ele deve ter um meticuloso conhecimento das normas e procedimentos de controle de custos da organização. O controle dos custos está associado a influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas. Na terceira aula. e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. a expectativa inicial do orçamento do projeto é avaliada e aprovada pelos patrocinadores do projeto. desenvolvimento do orçamento e controle de custos na execução do projeto. você estudará em detalhes os processos de planejamento dos recursos e estimativa de custos das atividades. quantificados e a previsão de alocação no tempo é definida. a seleção e o gerenciamento de custos em projetos. será discutido que estudar os métodos de análise financeira. no desenvolvimento do orçamento e no controle dos custos do projeto. Na fase de estruturação. Na fase inicial de conceituação. O gerente de projeto é o responsável por assegurar a realização dos objetivos e metas do projeto. assimilar os conceitos associados a custo industrial e compreender os princípios da comparação de projetos de investimento são pontos fundamentais para a avaliação.Apresentação da disciplina O gerenciamento de custo em projetos envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. os recursos são estimados. produzindo o orçamento detalhado do projeto e que deverá ser devidamente aprovado pelos patrocinadores do projeto. Finalmente. Na Aula 2. serão abordados alguns conceitos básicos de gerenciamento de projeto que permitem apoiar o gerenciamento de custos em projetos e uma introdução aos processos destinados ao tratamento de custos nos projetos. 4 . determinar que a meta de custo fosse alterada. Nesta primeira aula. para que possa ser realizada a comparação entre os resultados operacionais obtidos pelo projeto e os objetivos planejados. serão tratados dos últimos dois processos de gerenciamento de custos. e aplicados também nas estimativas de custos das tarefas.

LEGENDA DE ÍCONES Início Aula 01: Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto seções Pontuando Vamos pensar Links Importantes Vídeos Importantes Referências .

algum controle na sua execução. Todas estas obras podem ser consideradas projetos e tiveram algum tipo de planejamento e. VOLTAR PARA SEÇÕES Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto • Rever os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tratamento de custos.Aula 01 Objetivos • Compreender a importância do tratamento de custos nos projetos. em todas as áreas da atividade humana. como as pirâmides egípcias. e logo em seguida com o projeto Apollo. é cada dia mais aceita e reconhecida. • Conhecer os processos do gerenciamento de custos no projeto. as estradas e aquedutos romanos. Introdução Se você observar as grandes obras realizadas pelo homem. também. as obras de Michelangelo. metodologias e ferramentas na gerência de projetos. apenas a partir de meados do século XX é que as técnicas de gerenciamento e estruturação de projetos começaram a tomar um formato mais explícito. 1. Entretanto. A relevância de utilizar técnicas. • Entender porque o controle do custo é fundamental para o sucesso do projeto. Todas estas grandes obras consumiram muitos recursos materiais e humanos. com o objetivo de levar o homem a lua e trazê-lo de volta à Terra. a construção da torre Eifel e a viagem a lua. as cidade Astecas. desenvolvimento com o objetivo de construir as primeiras armas nucleares. podese notar que todas estas grandes obras foram realizadas por pessoas empenhadas e focadas em realizar atividades grandiosas e com objetivos significativos. com certeza. tanto que de acordo com o Project Management Institute (PMI) estima-se que 12 trilhões de dólares sejam gastos anualmente no mundo em projetos. a muralha da China. as grandes viagens portuguesas. principalmente com o projeto Manhattan. o que equivale a aproximadamente 20% do PIB mundial 6 . tiveram algum tipo de orientação para que alcançassem os objetivos. demoram anos para serem realizadas e todas.

O termo temporário indica que o projeto possui começo. que é o guia de referência em gestão de projetos mais famoso do mundo e no Brasil. 7 .com. meio e fim. projetos são. Um autor de muita importância e destaque no “mundo” dos projetos é Harold Kerzner que define projeto como “um empreendimento com objetivo bem definido. quando for nítido que não será possível atingi-los ou quando os objetivos não forem mais necessários. que concede um reconhecimento internacional quanto ao conhecimento das disciplinas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI e. cada projeto possui características específicas que o diferencia dos demais. adquire-se mais conhecimento sobre ele. O PMI possui mais de 340 mil associados em quase 200 países. O PMI também é o responsável pelo certificação de profissionais. mundo estão trabalhando orientadas agrupando competências especializadas gerenciamento de projetos.pmtech.html para obter mais detalhes sobre os “números” do PMI no mundo. que consome recursos e opera sob pressões de prazos. o principal foco será o gerenciamento de custo em projetos. com o título de PMP (Project Management Professional). experiência profissional no mundo de projetos. Neste trabalho. E. progressivamente elaborado.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto e a cada dia que passa mais organizações a projeto no e no O PMI – Project Management Institute (www. O PMI é o responsável pela organização e publicação do PMBOK – Project Management Body of Knowledge. finalmente. Gerenciamento de Custos em Projetos De acordo com o PMI (2008). é único. Visite o site: www. considerados atividades exclusivas em uma empresa” (KERZNER. Além disso. sendo que o final é atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcançados. ligados ao gerenciamento de projeto. com o objetivo de criar um bem ou serviço único. contendo as melhores práticas e conhecidas e experimentadas por profissionais e organizações de todo o mundo. pois à medida que o projeto avança. 2. um projeto é um esforço temporário. que envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. em geral.br/historico_pmps. 2006). custos e qualidade.org) é uma organização fundada em 1969 nos EUA para identificar as melhores práticas de administração e organização de projetos.pmi. também. ou seja. O projeto é elaborado progressivamente.

maximizando sua utilização. 8 . dos mais diversificados portes e áreas de atuação – o trabalho realizado pode ser dividido em dois tipos. e que. ambos os tipos consumindo recursos financeiros e materiais. privadas. • Mudança de processos organizacionais. • Definir claramente as responsabilidades. operações e projetos. necessitando da atuação de pessoas. • Explicitar problemas para orientar decisões. como operações. • Atendimento a uma necessidade da organização. • Auxiliar no atendimento de demandas de informações. em que o desenvolvimento de um novo produto é tratado como um projeto e o trabalho contínuo de produção na linha de montagem. atuando sob pressões de prazo e. Pode-se observar esta diferença claramente na indústria de transformação. enquanto que projetos são temporários e únicos.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto VOLTAR PARA SEÇÕES Nos mais diversos tipos de organizações – públicas. As características peculiares dos projetos requerem um sistema gerencial próprio. A utilização de projetos é uma forma das organizações atingirem os objetivos pertencentes ao plano estratégico e que não poderiam ser alcançados dentro da operação normal da organização. • Atendimento a um requisito legal. devidamente implantado. principalmente. trará os seguintes benefícios: • Promover a comunicação eficaz. • Possibilitar integração dos recursos. Algumas das razões que podem levar à criação de projetos nas organizações são: • Demanda de mercado. Entretanto a principal diferença entre os dois tipos de trabalho é que operações são contínuas e repetitivas. adequadamente estruturado. distinto da gestão operacional. • Solicitação de um cliente e avanço tecnológico. • Guiar para atingir os objetivos. necessitando de planejamento e controle. • Registrar lições aprendidas.

Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto. De acordo com o PMI (2008). de controle e de encerramento aconteçam com sucesso. igualmente importantes e relevantes. O gerenciamento de projetos torna-se eficiente quando organizado na forma de processos e de acordo com Davenport (1994). de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos e o gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. 2001).Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto De acordo com o PMI (2008). com começo e fim identificado. como recursos humanos. sendo que ao alterar um destes fatores. processo é definido como uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço. ferramentas e técnicas às atividades do projeto. pois o projeto é um esforço integrado. garantindo que as etapas de início. 9 . 2008). riscos. que são o custo. aquisições e a integração destes fatores como um todo. habilidades. Cabe ressaltar. comunicação. de planejamento. é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento. algum outro será afetado (KERZNER.1 (PMI. o prazo e o escopo. tempo. Figura 1. Os processos associados ao gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 1. que ignorar ou negligenciar estas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o projeto.1: Grupos de processos no gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de PMI (2008). o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos. de execução. inclusive com relação à qualidade. além dos fatores básicos custo. escopo e qualidade. O gerente de projetos deve administrar os três fatores principais. entradas e saídas claramente identificadas.

mas de uma forma geral as fases em um projetos são as seguintes: conceitual. com objetivos intermediários definidos. obtendo uma gestão mais efetiva. Entretanto em todos os projetos o gerenciamento do custo é fundamental para determinar o sucesso do projeto. implantação e finalização. Figura 1. muitas vezes até viabilizado. Uma característica marcante no ciclo de vida do projeto é que os custos são baixos nas fases iniciais. estruturação.2: Custo no ciclo de vida do projeto.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto VOLTAR PARA SEÇÕES O gerenciamento de custos em projetos consiste na realização de processos baseados na aplicação de técnicas e práticas que viabilizam o planejamento. 3. 10 . Fonte: Adaptado de PMI (2008). as fases que constituem o ciclo de vida do projeto poderão variar consideravelmente. simplificando a visualização do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. atingem o valor máximo durante as fases intermediárias. e caem conforme o projeto vai sendo finalizado (Figura 1. Dependendo do bem ou serviço a ser criado pelo projeto. acompanhamento e controle dos custos do projeto. Processos de Gerenciamento de Custos O gerenciamento de projetos é facilitado e. por meio da quebra em fases menores.2). O ciclo de vida do projeto é caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que compõem o projeto.

O orçamento planejado será a linha de base do acompanhamento e controle do custo do projeto durante as fases de implantação e finalização do projeto. 2008). Na fase inicial de conceituação a expectativa inicial do orçamento do projeto é avaliada e aprovada pelos patrocinadores do projeto. controle e encerramento (PMI.4 apresenta o detalhamento de cada grupo de processos (PMI. Figura 1. 2008). há a tendência à realização dos processos de execução.3: Nível de interação entre processo no ciclo de vida do projeto. em que geralmente os processos de planejamento são realizados. A Figura 1.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto Cabe observar que os processos de gerenciamento estão sempre presentes em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Nestas últimas fases. quantificados e a previsão de alocação no tempo é definida. produzindo o orçamento detalhado do projeto e que deverá ser devidamente aprovado pelos patrocinadores do projeto (GASNIER. 2000).3). com destaque para os processos de gerenciamento de custos que serão abordados neste trabalho: 11 . os recursos e os custos são estimados. Fonte: Adaptado de PMI (2008). mas com grau de importância e atuação diferenciado (Figura 1. O gerenciamento de custo em projetos envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Na fase de estruturação.

o custo envolvido com o projeto.4: Processos de Gerenciamento de Projeto Fonte: Adaptado de PMI (2008). Para a realização deste processo será necessário conhecer o escopo do projeto e as tarefas necessárias para realizar este escopo. 2004). e em qual quantidade necessária para desempenhar cada uma das tarefas planejadas para realizar o projeto com sucesso.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto VOLTAR PARA SEÇÕES planejamento de recursos. O processo de planejamento de recursos permite determinar quais serão os recursos. 2001) (PHILLIPS. Cabe ressaltar que a partir da versão 3. o processo de planejamento de recursos passou a pertencer a disciplina de gerenciamento de tempo. estimativa de custo. Especial 12 . orçamento e controle de custo. Figura 1. considere este processo também como integrante do gerenciamento de custos. consequentemente. visando uma visão mais abrangente (KERZNER. tanto humanos como materiais. mas neste trabalho. edição 2003 do PMBOK. A estimativa de alocação de recursos é feita independentemente para cada tarefa do projeto e pode implicar na alteração de vários outros fatores como a duração das tarefas. a qualidade final do produto do projeto e. para que as estimativas de alocação de recursos sejam realizadas.

5: Quadra poliesportiva Fonte: http://www.com.jpg 13 .Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto atenção deve ser dada a este processo. visitar as lojas e adquirir os equipamentos) e a estimativa de uma lista dos equipamentos a serem adquiridos.br/wp-content/uploads/2010/07/poliesportiva. tabelas). identificando possíveis alternativas para os recursos. Durante o planejamento do projeto várias tarefas foram identificadas e uma destas tarefas é a aquisição dos equipamentos esportivos que serão instalados e utilizados na quadra (redes.5) a ser construída em uma escola do ensino básico. Veja o exemplo de um projeto cujo resultado esperado é uma quadra poliesportiva (Figura 1. sempre considerando as prerrogativas determinadas pela organização em que o projeto está sendo desenvolvido. Figura 1. pode-se planejar para esta atividade a alocação de uma pessoa designada para realizar a tarefa (cotar melhores preços.davialves. com duração prevista de uma semana. Neste caso. bolas.

esta estimativa deverá ser refinada na versão definitiva do plano de projeto que antecede a realização da tarefa. A realização deste processo também esta condicionada a definição do escopo do projeto e das tarefas necessárias para realizar este escopo. No caso da tarefa “aquisição dos equipamentos esportivos” da quadra poliesportiva. visando garantir uma maior precisão das estimativas de custo.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto VOLTAR PARA SEÇÕES O processo de estimativa de custo orienta a definição do custo associado a cada tarefa que compõem projeto e consiste em desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para realizar as tarefas do projeto. pelo menos. Além disso. permitindo que o acompanhamento e controle dos custos possam ser realizados e o andamento do projeto avaliado. podese no início do planejamento do projeto realizar uma estimativa de um quarto do custo de um profissional da área de compras (1/4 de um mês. pois os riscos podem ser tratados com a alteração de recursos e suas quantidades. no momento de início previsto para a tarefa. 14 . mas precisam estar precisamente definidas. os recursos necessários e a duração das tarefas devem estar definidos e é importante termos um levantamento dos riscos envolvidos no projeto. As estimativas de custo podem ser mais abrangentes e imprecisas no início da estruturação do projeto e realizadas por analogia com outros projetos. Entretanto. equivalente a uma semana) e um valor estimado para os equipamentos obtido com uma simples consulta a uma loja de equipamentos esportivos.

conforme seus respectivos prazos e datas de início e término. 15 . O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado pela curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo. A Figura 1.6: Curva S do orçamento da quadra poliesportiva Fonte: autor. em que o eixo X apresenta o tempo na escala semanal e o eixo Y o valor acumulado planejado para a realização do projeto. as estimativas de custo. o resultado obtido é a linha base de custo do projeto. em que os valores associados às diversas tarefas que compõem o projeto estão distribuídos no tempo.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto O processo de desenvolvimento do orçamento também pertence ao grupo de processos de planejamento e é realizado na fase de estruturação do projeto. Figura 1. a duração devem estar atribuídos às tarefas e o cronograma deve estar definido.6 apresenta um possível orçamento para o projeto da quadra poliesportiva. Neste processo. Para a realização deste processo os recursos.

tempo.Aula 01 | Introdução ao Gerenciamento de Custos em Projeto VOLTAR PARA SEÇÕES O processo de controle do custo do projeto pertence ao grupo de processos de controle e tende a ser realizado com mais intensidade na fase de implantação do projeto. como escopo. como o controle de mudança de escopo. o controle da qualidade e outros. mais adiante no projeto. você verá alguns conceitos associados a custos industriais. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle. ou produzir. qualidade? 16 . compreenderá a importância dos métodos de análise financeira para os projetos e vai entender em detalhes os quatro processos de gerenciamento de custos em projetos. Uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma. não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no orçamento e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas no orçamento. Vamos pensar Será que o gerenciamento de custo do projeto pode ser tratado de forma independente das demais disciplinas de gerenciamento de projeto. 4. Próximos Passos Nas próximas aulas. O controle de custo inclui descobrir as razões das variações. impedir que mudanças incorretas. O controle dos custos inclui monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano. assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no orçamento. alterar objetivo do projeto. o controle do cronograma. consequentemente. um nível de risco inaceitável. O controle dos custos está associado a medir e avaliar os fatores que possam causar variações positivas ou negativas no orçamento planejado do projeto e. tanto positivas quanto negativas.

J. 1ª edição. São Paulo: IMAM. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos. Reengenharia de Processos. D. PMI. • Uma visão geral sobre os processos do gerenciamento de custos. 2006. você estudou: • Os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tratamento de custos. 2008. Scheduling. Referências DAVENPORT. Gestão de projetos: uma abordagem global. 2008. 2004. KEELLING. KERZNER. PMI-Project Management Institute”. • A importância do tratamento de custos nos projetos. guia de estudo. and Controlling. Project Management: A Systems Approach to Planning. Project management professional. Thomas H. GASNIER. 2000. Rio de Janeiro: Editora Campus. H. Gestão de projetos: as melhores práticas. PHILLIPS. 17 . New York: John Wiley & Sons. 7a edição. Rio de Janeiro: Elsevier. R. Porto Alegre: Editora Bookman. KERZNER. São Paulo: Saraiva. 1994. • Porque o controle do custo é fundamental para o sucesso do projeto.Project Management Body of Knowledge Guide.Pontuando Nessa aula. PMBOK Guide . 2001. H.

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LEGENDA DE ÍCONES Aula 02: Avaliação dos custos em projetos seções Pontuando Vamos pensar Início Links Importantes Vídeos Importantes Referências .

Um projeto surge em resposta a um problema concreto. • Conhecer os conceitos associados a custos industriais. já os projetos são temporários e únicos. são planejados. Elaborar um projeto é. A principal diferença é que as operações são contínuas. identificar as principais deficiências a superar e apontar possíveis falhas durante a execução das atividades previstas. 2006). 2001) (PMI. compartilhar os objetivos que se deseja alcançar. contribuir para a solução de problemas. já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações (KERZNER. possuem limitações de recursos. VOLTAR PARA SEÇÕES 1. “projeto começa com a ideia de investir certa quantidade de capital na produção de certo bem ou serviço”. organizar o projeto por meio de documentos nos auxilia a sistematizar o trabalho em etapas. executados e controlados. antes de qualquer coisa. Na indústria de transformação essa diferença pode ser vista de forma muito clara. • Entender os princípios da comparação de projetos de investimento. são a razão da existência das organizações. Nesse sentido. transformando ideias em ações. o desenvolvimento de um novo produto é tratado como um projeto. geralmente associado ao tratamento das mudanças e evolução necessárias no negócio das organizações. geralmente. Ambos são realizados por pessoas. repetitivas e.Aula 02 Avaliação dos custos em projetos Objetivos • Compreender a importância dos métodos de análise financeira de projetos. pois produzem os resultados lucrativos. A análise de viabilidade de projetos deve ser realizada sempre que uma organização necessite instalar uma nova fábrica. comprar novos equipamentos. alugar um novo equipamento ou terceirizar uma atividade. Deve ser considerado se o investimento é rentável e se existem recursos disponíveis próprios ou se haverá a necessidade de se obter financiamentos (CASAROTTO. rever sua estrutura organizacional. Introdução As organizações possuem dois tipos básicos de trabalho. 2008). 20 . De acordo com Buarque (1984). as operações e os projetos.

2. O fluxo de caixa pode ser representado por um diagrama (Figura 2. Figura 2. serão abordados os conceitos básicos de análise de investimentos. os pontos da reta correspondem aos instantes ou datas e que um mesmo ponto (instante) representa o fim de um período ou o início do período seguinte. em que a linha horizontal representa intervalos ou períodos de tempo (dias. T2. T4 e T5.1: Diagrama de fluxo de caixa Fonte: Autor 21 . em que as entradas de caixa são consideradas positivas e as saídas negativas (HELFERT. 2006). T3. Na Figura 2. 4 mil e 5 mil nos instantes T1. As despesas e receitas são consideradas como ocorrendo no fim do período. 3 mil. há um diagrama de fluxo de caixa representando um investimento inicial de 10 mil no instante T0 e receitas de mil. Métodos de Análise de Investimentos A maioria dos problemas de análise de investimentos envolve receitas e despesas que ocorrem em instantes de tempo diferentes. anos).1). os diversos custos que compõem um projeto e a comparação de projetos de investimento buscando aqueles que ofereçam maior benefício. pode-se utilizar o fluxo de caixa como modelo. 2 mil. meses.1. os valores são representados por flechas para cima (positivas) que significam entradas de caixa ou receitas e flechas para baixo (negativas) que correspondem saídas de caixa ou despesas.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos Nesta aula. 2000) (MASAKAZU. respectivamente.

1. estão livres de risco. em que as colunas representam os períodos. as saídas e as entradas. Figura 2. A taxa de risco representa o quanto o investidor espera receber em troca do risco que está assumindo em conceder os recursos ao tomador e a taxa livre de risco representa o quanto o investidor poderia receber se tivesse utilizado investimentos como títulos do governo e poupança.0 0.0 0.000.0 0. A Tabela 2.00 Invest.00 2.00 4. -10.000. Tabela 2. em que a taxa de inflação estimada do período de capitalização somada à taxa de juro real compõem a taxa bruta de juro (Figura 2. De acordo com Masakasu (2006).0 0. “o juro é a remuneração paga ao investidor pelo tomador de recursos”.000. Fonte: adaptado de Masakasu (2006) 22 .2: Componentes da taxa de juro.1 apresenta o mesmo fluxo de caixa da Figura 2.2).Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos VOLTAR PARA SEÇÕES O fluxo de caixa também pode ser representado por uma tabela ou planilha.000. a princípio.00 3. que.000.0 Receitas 1.1: Fluxo da Caixa Saídas Período 0 1 2 3 4 5 Fonte: autor.000.00 A remuneração pela utilização de uma riqueza se dá o nome de juro.00 5. Entradas Despesas 0.

00. há ao final do primeiro período uma quantia de juros J = jP. exige um retorno maior (MASAKASU.000. apenas o juro composto é utilizado. no fim dos n períodos haverá um montante M calculado pela fórmula: M = P + njP = P(1 + nj) Os juros simples são utilizados apenas para o cálculo de transações com prazos pequenos e para o cálculo de juros de frações de períodos. 2006). que deverá ser paga pelo tomador do empréstimo.12) = $6. são adicionados a dívida. durante um ano e meio que produz um montante de $14. no fim do primeiro período renderá uma quantia de juros J = jP que se incorpora ao capital inicial. No final do segundo período. Um capital P. de modo que os juros são calculados sempre sobre o principal. que se torna P1 = P + J = P + jP = P(1+j). pode-se utilizar a fórmula: M = P(1 + nj) = 5000(1 + 2 x 0. por n períodos. por n períodos. por exemplo. Se você tomar um capital P emprestado à taxa de juros j. No caso dos juros simples. tem-se P2 = P1 + j P1 = P (1 + j) (1 + j) = P (1 + j)2. 6% ao ano. isto é. o risco de perda por não pagamento de divida e a inflação. A taxa de juros é expressa por uma fração ou percentagem associada a um determinado período de tempo base. num período de dois anos e com juros simples. tem-se: P = M / (1 + nj) = 14960 / (1 + 18 x 0.00.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos A existência dos juros em uma transação pode ser decorrente de fatores como: o adiamento do uso de uma riqueza. os juros devidos e não pagos são capitalizados. aplicado a 12% ao ano. Neste caso.000.02) = $11. este acréscimo da dívida não paga juros. isto é.960. se você continuar o raciocínio haverá ao final de n períodos o montante será: M = Pn = P (1 + j)n 23 .200 Pode-se também desejar saber qual o capital aplicado a uma taxa de juros simples de 2% ao mês. que é o rendimento ou juro pago pela caderneta de poupança. se se deseja saber o montante M de um capital P = $ 5.00 Na prática comercial. A taxa de juros define o juro associado a uma transação e é definida como a razão entre os juros que serão devidos no fim do período e o capital inicialmente empregado. Sabendo-se que um ano e meio são 18 meses. Por exemplo. que ao diminuir o poder aquisitivo do dinheiro. emprestado à taxa de juros j.

).Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos O fator (M/P) = (1 + j)n indica o acumulo de capital e o fator (P / M) = 1 / (1 + j)n ou (P / M) = (1 + j)-n indica o desconto de capital ou fator de valor presente. neste caso é preciso diferenciar a taxa nominal da taxa efetiva de juro.000. Qualquer pessoa iria escolher a segunda alternativa. suponha que você compre uma mercadoria hoje por $1. Entretanto. VOLTAR PARA SEÇÕES Pode ocorrer do período de capitalização dos juros não ser o mesmo utilizado no período base da taxa de juros. Com o passar do tempo este capital é acrescido de juros e resulta em um montante.000.000. a taxa efetiva coincide com a taxa juro. 12% ao ano (ou apenas 12% a. Para que se possa avaliar o valor temporal do dinheiro. A taxa efetiva é a taxa de juro que será aplicada sobre o capital. ou seja. A taxa nominal é a taxa de juros que foi contratada para uma transação financeira.a. por exemplo.00 ou receber os mesmos $1. se a proposta for ao contrário. 2006). pegar a mercadoria hoje e fazer o pagamento apenas daqui a um ano. você executar um trabalho para receber hoje $1. sendo expressa percentualmente em unidades de tempo. quando considerado a valor de hoje. ou valor futuro (VF). Pode-se definir o valor presente (VP) como sendo o capital envolvido em uma transação financeira. entretanto quando a unidade for diferente.000.00 daqui a um ano. Quando o período de capitalização é igual à unidade de tempo utilizada para expressar a taxa de juro. que se pode entender como o valor produzido no futuro (MASAKASU. deve-se calcular a taxa efetiva por simples proporção. 24 .00 e que lhe seja dada a possibilidade de pagar os mesmos $1. com certeza você não iria achar a ideia interessante.00 daqui a um ano sem juros.

. indica exatamente o contrário.00 dentro de um ano.00 e deve quitar uma dívida de $11.00 e o valor futuro VF = $11. que o projeto é viável economicamente. A taxa de atratividade mínima será a taxa utilizada nos modelos para atualizar os valores.000.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos Tome o exemplo. Um VAL(i) menor que 0 indica que o projeto não é viável economicamente e um VAL(i) maior ou igual a 0. este indivíduo pode aplicar o dinheiro por um ano e receberá os $11. n) que representa o final dos n períodos do projeto. 25 . 2006): VF = VP (1 + i)n VP = VF/(1 + i)n ou VP = VF (1 + i)-n Para tratar a viabilidade econômica do projeto é preciso fixar a taxa de atratividade mínima. A análise de viabilidade econômica do projeto pode ser realizada por diversos métodos e técnicas. 1984) (MASAKAZU. Considere o fluxo de caixa que representa um projeto de investimento. para investimentos bancários. O valor futuro pode ser expresso em função do valor presente e vice-versa. VAL(i).00. ou seja. 2006) (HELFERT. em que um indivíduo possui $10. considerando i com a taxa de juros tem-se (MASAKASU. O Valor Atual Líquido.. considerando a taxa i. ou seja. em que se pode destacar: Valor Atual Líquido (VAL). que deve ser supostamente constante durante todo o horizonte do projeto e não precisa ser realizável no mercado por meio de uma aplicação que forneça a taxa desejada. 1. o valor presente é VP = $10.a. é o valor do projeto considerando todos os lançamentos do fluxo de caixa calculados a valor presente. 2000). considerando uma taxa de atratividade (ou juros) i.00 necessários para quitar a dívida. 2. Taxa Interna de Retorno (TIR) e Tempo de Retorno do Investimento (BUARQUE.. A expressão abaixo apresenta a fórmula para o cálculo do Valor Atual Líquido. Valor Futuro (VF).. Se o mercado paga uma taxa de 10% a. em que os valores Vk são os lançamentos em cada instante k (k = 0.000.000. será a taxa de juros utilizada.000.000.

VF(i). O Valor Futuro.154+1/1. pode-se utilizar o cálculo de VAL(15%) para determinar a viabilidade econômica deste projeto. A máquina custa $42.000 O fluxo de caixa abaixo representa os cinco anos do projeto. mas neste caso será utilizado o conceito de juros compostos para calcular VF(i) em função de VAL(i): 26 .00-0. A expressão abaixo apresenta a fórmula para o cálculo do Valor Futuro. VAL(15%) = -42000 +14000*(1/1. A peça será produzida por um tempo estimado de cinco anos.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Para aplicar o conceito do Valor Atual Líquido. O custo de produção é estimado em $0.00 por peça.000(2.50) = $14.153+1/1.000 peças por ano.50 de material. Supondo uma taxa atrativa mínima de 15% ao ano. Semelhante ao VAL(I). pode-se exemplificar o cálculo de VF(i). considere que uma empresa está estudando a compra de uma máquina para fabricar determinada peça. Há então que: Receita líquida anual = 10.152+1/1. é o valor do projeto considerando todos os lançamentos do fluxo de caixa calculados a valor futuro. considerando uma taxa de atratividade (ou juros) i.15+1/1. A previsão de vendas é de 10.10-0.000 e será sucateada ao final dos cinco anos. um valor VF(I) menor que 0 indica que o projeto é inviável economicamente e um VF(i) maior ou igual a 0 indica que o projeto é viável economicamente.10 por peça e cada peça gasta $0. considerando a taxa i. Considerando o exemplo utilizado para demonstrar o cálculo do VAL(i). ao preço de $2.930 Como VAL(15%) é maior que 0 pode-se concluir que o projeto é viável.155) VAL(15%) = $4.

tem-se então que: VF(15%) = 4930x1. 27 . TIR = i. -1000 -400 -200 Entrada E+S -1000 -400 -200 300 600 700 720 750 780 Fonte: autor.916. ou seja. Uma forma de obter o valor da TIR é buscar uma taxa de juros que iguala o fluxo de entradas de caixa ao fluxo de saídas de caixa e o cálculo é válido se todos os valores são trazidos a valor presente ou valor futuro. TIR.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos VF(i) = VAL(i)*(1+i)n.155 = $9. A Taxa Interna de Retorno. neste caso. é a taxa i que anula o Valor Atual Líquido do fluxo de caixa. Utilize como exemplo o seguinte fluxo de caixa representado na Tabela 2. é obtido pela expressão: VAL = -1000 + (-400/(1+i)) + (-200/(1+i)2) + +(300/(1+i)3) + (600/(1+i)4) + (700/(1+i)5)+ + (720/(1+i)6 + (750/(1+i)7) + (780/(1+i)8) A Tabela 2. ou seja.2.2: Fluxo de caixa de projeto. VF(i) = 0 e TIR = i. VAL(i).3 apresenta o cálculo do VAL(i) considerando vários valores para a taxa i. Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Invest. VAL(i) = 0 e. indicando que o projeto é viável. Tabela 2. A mesma relação vale para o Valor Futuro. 300 600 700 720 750 780 O cálculo do Valor Atual Líquido.

0% 25.120 0.0% i 0.39% inviabilizam.10 -342.09 494.0% 18.844.020 0.08 0.39% há um VAL(i) próximo de 0 e pode-se concluir que TIR = 18.10 696.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos Tabela 2.039.130 0.53 403.0% 2.0% 10.0% 1.337.82 1.0% 12.200 0.39% 20.1839395 0.20 25.150 0160 0.0% 18.010 0. A Figura 2.00 2.39%.0% 15.000 0.0% 16.0% 5.250 Fonte: autor.3 pode-se observar que para a taxa i = 18. Fonte: autor. Figura 2.3: Gráfico de taxas de atratividade e TIR.180 0.61 1.0% 13.49 162.02 -96.39% viabilizam o projeto e taxas maiores que 18.3: Cálculo da Taxa Interna de Retorno VOLTAR PARA SEÇÕES i% 0. VPL 2.100 0. 28 .3 apresenta um gráfico indicando que taxas de atratividade menores que 18.37 Analisando os dados da Tabela 2.250.26 237.050 0.

pois tratam a variação temporal do valor do dinheiro e todos os valores do fluxo de caixa do projeto de investimento. de Investimento e de Produção Com o advento das empresas industriais nos primórdios do capitalismo surgiu a necessidade de se obter informações de custos para a administração tornar seus esforços produtivos e eficazes. que uma empresa está estudando a compra de uma máquina para fabricar determinada peça. projeto é viável Os critérios para análise de viabilidade econômica Valor Atual Líquido (VAL) e Valor Futuro (VF) podem considerados científicos ou exatos. 3.10 por peça e cada peça gasta $0.10-0. Na vida real é muito usado.000(2. menor que 4 anos. embora a Engenharia Econômica o considere um critério empírico.00-0. TRI <= 4. há: TRI = 42000/14000 = 3 anos.000/ano Como o investimento inicial foi de $42.000. graças ao estágio de desenvolvimento alcançado 29 . sem atualização. A máquina custa $42. Atualmente.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos O último critério Tempo de Retorno do Investimento (TRI) consiste em determinar o instante em que a soma dos fluxos de caixa positivos (benefícios). Custos Operacionais.50 de material. ou seja. Receita = 10. Supondo que seja aceitável um Tempo de Retorno do Investimento de no máximo quatro anos. O método Tempo de Retorno do Investimento (TRI) pode ser considerado um critério empírico ou aproximado. ao preço de $2. é igual ao investimento (custos) e compará-lo com um prazo máximo predefinido. ou seja. Para resolver o problema deve-se calcular o custo e a receita (benefício) anual e desta forma pode-se calcular o tempo para retornar o capital investido. A previsão de vendas é de 10 mil peças por ano. Considere o exemplo da compra da máquina utilizado para demostrar o VAL(i) e o VF(i). e foram assumindo maior importância à medida que os processos produtivos se tornavam mais complexos.00 por peça.50) = $14. pois não leva em conta a atualização dos valores nem os benefícios que o projeto pode produzir depois de recuperado o capital investido. pois não considera a variação do valor no tempo. ou despreza parte dos valores do fluxo de caixa. A peça será produzida por um tempo estimado de cinco anos.000 e será sucateada ao final dos cinco anos. O custo de produção é estimado em $0.

entregar e apresentar os produtos. O planejamento destes custos é retratado em um cronograma de desembolso e podem ocorrer em período de vários anos (CASAROTTO. permitindo acompanhar a recuperação do capital investido.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos VOLTAR PARA SEÇÕES pelas organizações. Os custos de produção podem ser diretos ou indiretos. a aquisição de matéria-prima e componentes de produção são considerados custos de investimento em giro. • Embalagens: representam os insumos das mais diversas naturezas utilizados para conter. proteger. O capital necessário para a operação do equipamento. A aquisição de equipamentos. Os custos operacionais associados a projetos industriais podem ser separados em custos de produção e despesas gerais. 2006). manusear. O custo do investimento pode ser fixo ou de giro. 2006): • Matérias-primas: são os insumos incorporados ao produto durante o processo de fabricação. movimentar. reparo e melhoria dos equipamentos e à aquisição de matérias-primas. Os custos de investimento são aqueles decorrentes das transações dos ativos da empresa e devem ser distribuídos uniformemente durante a vida do projeto. 2006). Os custos de produção ocorrem até o momento de fabricação dos produtos e são aqueles atribuídos à manutenção. No término do processo de fabricação ocorrem as despesas associadas ao processo de vendas e aos impostos sobre receitas. 1987). Os custos diretos são aqueles ligados diretamente à fabricação dos produtos e que variam proporcionalmente com a quantidade produzida. buscando maximizar os resultados corporativos e alcançar os objetivos estabelecidos (SANTOS. em que impera a ampla concorrência. As receitas são os resultados obtidos com o aumento da produção e os custos podem ser classificados em custos de investimento e custos operacionais. a administração das empresas necessita tratar a questão de custos com eficiência e precisão. 30 . a instalação e montagem destes equipamentos nas empresas e as obras civis são considerados custos de investimento fixos. A avaliação econômica de um investimento implica no levantamento preciso dos custos e das receitas decorrentes deste investimento. independentemente do tipo deste investimento incluindo desde uma expansão da área de produção industrial até a simples troca de um equipamento (CASAROTTO. Podem-se listar alguns exemplos de custos diretos (CASAROTTO.

equipamentos e instalações. incluindo a operação dos equipamentos e manuseio dos produtos. laboratórios. despesas 1 2 ICMS: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços. e outros. e podem ser variáveis ou fixas. Imposto Estadual. • Combustível: são os insumos necessários para a geração de energia térmica necessária na fabricação. 31 . IPI2. • Asseguração: são os custos com prêmios de seguro dos prédios. Fundo de Garantia. • Demanda de energia elétrica: são os parâmetros fixos de consumo de energia elétrica cobrada em função da potência instalada na fábrica. terrenos e equipamentos. lubrificantes. almoxarifado. e outros. etc). como desmoldantes. manutenção. • Mão de obra direta: são os recursos humanos necessários para realizar a fabricação dos produtos. • Fretes: são os valores atribuídos ao transporte dos materiais associados à produção. Devem ser incluídos também os encargos sociais como Previdência. e outros. IPI: Imposto sobre Produto Industrializados. • Manutenção: são os custos associados a peças de reposição dos equipamentos e manutenção das instalações. incidem sempre após as etapas de fabricação do produto. há alguns exemplos: • Mão de obra indireta: são os encargos e salários dos recursos humanos das unidades organizacionais não ligadas diretamente a produção. Imposto federal. férias. • Energia elétrica: representa a quantidade de energia necessária para a fabricação do produto. • Aluguéis: custos com aluguel de prédios. As despesas gerais completam os custos operacionais. As despesas gerais variáveis são proporcionais à produção e são representadas pelos impostos (ICMS1.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos • Matérias auxiliares: são os insumos necessários para a fabricação e que não são incorporados ao produto final. como: limpeza. graxas. Os custos produção indiretos são aqueles que não variam proporcionalmente com a quantidade de produtos fabricada.

avanço tecnológico e exigência legal. em que a legislação fiscal permite abater no imposto de renda a depreciação de ativos fixos como despesa. Dependendo do tipo de avaliação econômica a ser realizada pode-se considerar ainda as despesas com a depreciação contábil. secretárias. Os critérios para seleção dos projetos são definidos em função do planejamento estratégico da organização empreendedora e do produto ou serviço que o projeto se propõe realizar. e apresentar sua duração prevista e os custos envolvidos. O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização empreendedora. descrever o que será produzido por ele e seus objetivos. prediais e taxas diversas. percepção da concorrência e outros critérios específicos da organização. participação de mercado. nova necessidade do negócio. sendo necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto. Devem ser considerados os resultados de decisões de seleção de projetos e o desempenho de projetos anteriores. Um novo projeto pode surgir devido a vários tipos de estímulos. Em geral. sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. com o imposto de renda apurado sobre o lucro obtido. mostrar sua viabilidade técnica e econômica. internos ou externos. específicos de cada organização e envolvem aspectos como: retorno financeiro. aos gastos com material de escritório e aos impostos municipais como impostos territoriais. desafios ou mesmo problemas. Caberá aos interessados no projeto apresentar os argumentos que o justifiquem. como: demanda de mercado. das necessidades que deverão ser atendidas. os projetos são derivados de estímulos. que são chamados de oportunidades.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos VOLTAR PARA SEÇÕES com vendas e despesas financeiras. gerentes. finalmente. As despesas fixas são aquelas associadas aos salários da administração geral da empresa. fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas a cabo antes do início do projeto. portanto. requisito do cliente. Comparação de Projetos de Investimento Antes de ser iniciado um projeto necessita ser aprovado. com a amortização e despesas financeiras e. sendo. Estes resultados são obtidos nas informações históricas 32 . 4. incluindo salários e encargos de diretores. Na iniciação do projeto são realizados processos objetivando formalizar a aprovação do projeto e suas fases.

33 . antes da execução do projeto. O critério econômico está sempre presente quando se tem que comparar as alternativas com base em valores monetários. A análise de viabilidade econômica do projeto pode ser realizada por diversos métodos e técnicas. de acordo com um ou mais critérios. Existem sempre várias alternativas para solucionar um problema e deve-se escolher a melhor. 2008). com a situação pós-projeto. e consequentemente. Os métodos de seleção de projetos são utilizados para estimar a atratividade do projeto que está sendo proposto para aprovação. evitando-se a dependência de memórias humanas (PMI. abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuição de benefícios. Taxa Interna de Retorno (TIR) e Tempo de Retorno do Investimento (TRI) (MASAKAZU. preferencialmente. não linear. com os benefícios advindos do mesmo. Este método compara a situação atual. Os métodos de otimização de restrições (modelos matemáticos) usam algoritmos de programação (linear. em que a engenharia econômica e a matemática financeira nos fornecem os instrumentos para estas comparações. “a determinação do mérito de um projeto é o ponto culminante de todas as tarefas anteriores e a principal atividade dos avaliadores”. e agrupam-se em duas classes: avaliação de benefícios e modelos matemáticos. em que o mérito do projeto é o resultado da análise das relações entre custos imputados e benefícios gerados. outros) para estimar a amplitude dos resultados a serem obtidos com a execução do projeto.Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos da organização e devem. considerando também alternativas para obtenção de resultados melhores com os mesmos custos. Valor Futuro (VF). 2000). estar registradas e documentadas. 2006) (HELFERT. De acordo com Buarque (1984). Os métodos baseados em avaliação de benefícios usam planilhas de pontuação. em que se pode destacar: Valor Atual Líquido (VAL).

Aula 02 | Avaliação dos custos em projetos VOLTAR PARA SEÇÕES 5. • A necessidade de comparar e priorizar os projetos. os diversos custos que compõem um projeto industrial e como se pode comparar os projetos de investimento buscando aqueles que ofereçam um maior benefício técnico e econômico. serão abordados os processo específicos de gerenciamento de projetos associados a custos. tanto para descartar projetos que não ofereçam o retorno adequado como para selecionar. Os riscos associados a um novo investimento em uma organização pode ser atenuado se as técnicas de análise de viabilidade de projetos forem aplicadas. você estudou: • Conceitos gerais sobre análise de investimentos. dentre vários projetos. Nas próximas aulas. 34 . Considerações Neste trabalho. foram abordados os conceitos básicos de matemática financeira e análise de investimentos. aqueles que ofereçam à organização uma maior capacidade de atingir seus objetivos. • Como os custos industriais são formados. Vamos pensar Será que todos os projetos necessitam de uma avaliação financeira de viabilidade? Pontuando Nessa aula.

H. Avaliação econômica de projetos: uma apresentação didática. 2001.. PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide).Referências BUARQUE.. São Paulo: Atlas. 2008. and Controlling. KERZNER. 1984.. MASAKAZU. Newton Square: PMI. 1ª edição. H. New York: John Wiley & Sons. tomada de decisão. Administração Financeira: uma abordagem prática. Kopittke. 9. 7. São Paulo: Atlas. 4. 5. Rio de Janeiro: Elsevier.Project Management Institute. CASAROTTO... ed. 2006. ed. J. Análise de investimentos: matemática financeira. Técnicas de análise financeira: um guia prático para medir o desempenho dos negócios. Project Management: A Systems Approach to Planning. PMI .. 23ª reimpressão. N. 1987. 35 . B. ed. estratégia empresarial. São Paulo: Atlas. 9. engenharia econômica. Porto Alegre: Bookman. E. Scheduling. Análise de custos: um enfoque gerencial. SANTOS. 2006. HELFERT. ed. ed. 2000. C.

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LEGENDA DE ÍCONES Início Aula 03: Planejamento de Custos em Projetos seções Pontuando Vamos pensar Links Importantes Vídeos Importantes Referências .

comunicação. 38 . nas previsões de custo e na duração das atividades. 1. amplitude e alocação de recursos em geral. qualidade. riscos e compras e aquisições. • Compreender o processo de planejamento dos recursos. ferramentas e métodos desenvolvidos nas áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos (PMI. ou seja. entretanto é na fase de planejamento que o plano de projeto começa a ser detalhado de forma efetiva e dentro de um roteiro que procura viabilizar a sua criação. com prazos e custos. A função do plano de projeto é guiar a execução do projeto. custo. tempo. definindo como serão realizadas as revisões relativas a conteúdo. pois registra as considerações obtidas durante a fase de planejamento e documenta as decisões de planejamento relativo às alternativas escolhidas. O plano de projeto permite identificar eventuais desvios nas alocações de recursos.Aula 03 Planejamento de Custos em Projetos Objetivos VOLTAR PARA SEÇÕES • Rever conceitos de planejamento de projeto que influenciam o gerenciamento de custos. O plano de projeto é o instrumento utilizado pelo gerente de projeto para facilitar e viabilizar a comunicação entre os envolvidos. obtidos por meio de técnicas. Introdução O plano de projeto é uma coleção de documentos que será constantemente aprimorada durante o projeto todo. • Entender o processo de definição das estimativas de custo para as tarefas de um projeto. os planos de gestão do escopo. O plano de projeto é composto por um conjunto de outros planos. “permitindo ao gerente do projeto controlar e coordenar o andamento de trabalho à medida que passa de um estágio para outro” (KEELLING. pois seu conteúdo apresenta os registros adequados para o estabelecimento de uma “linha de base” para medida de progresso e controle do projeto. recursos humanos. 2002). O plano de projeto não é simplesmente uma lista de atividades. é um direcionamento indicando quem faz o que e quando. 2008).

O escopo é tratado em quase todas as etapas do ciclo de vida do projeto. A decomposição do escopo. até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis. A gestão de escopo focaliza. que é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento. passando pela etapa de planejamento. O resultado final do processo de definição do escopo é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O processo de elaboração da WBS permite atribuir tarefas e responsabilidades aos pacotes de trabalho. orientar o fluxo de informações e. por meio de uma representação gráfica que facilita a comunicação e evidencia os componentes e as atividades necessárias para a conclusão do projeto. definir e controlar o que está incluído e o que não está incluído no projeto. 2006). é um procedimento sistematizado que configura o projeto como um todo. atuar como instrumento de comunicação e apresentação do trabalho a ser realizado no projeto. programar e controlar o projeto. mensuráveis e controláveis. em que o Project Charter deve conter obrigatoriamente uma definição do produto do projeto. desde a etapa de iniciação. seu escopo. e chegando a execução e controle do projeto. identificar as interfaces existentes entre os vários http:// elementos do projeto. principalmente.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos O primeiro passo e mais importante no planejamento do projeto é a definição do escopo. A definição do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do escopo do projeto entre os envolvidos e é a base documentada para futuras decisões no projeto (KERZNER. 39 . ou o termo em inglês WBS (Work Breakdown Structure). caracterizando o relacionamento existente entre os elementos que formam o escopo do projeto. O escopo compreende todo o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. que estará sendo tratada neste trabalho. em que a preocupação principal é com a gestão das mudanças e alterações no escopo. representada na WBS. primariamente. ou seja.

tanto humanos como materiais. 2001) (PHILLIPS. O processo de planejamento de recursos. permitindo um amplo entendimento de todos os membros da equipe de projeto quanto ao trabalho a ser realizado e facilitando a comunicação em geral (PMI. na versão atual do PMBOK. podendo ser utilizado para este fim. notará que o processo planejamento de recursos pertencia a disciplina de gerenciamento de custos do projeto. Planejamento de Recursos O processo de planejamento de recursos determina quais recursos. não inclua nenhuma atividade adicional não prevista no escopo. estimativa de custos e elaboração do orçamento. o planejamento de recursos pertence a uma cadeia de processos que resultam o plano do projeto. para a realização das atividades do projeto. por exemplo. Uma descrição detalhada de cada atividade deve ser fornecida. cadeia que vai desde o planejamento do escopo. (PMI.1. Como observado na Figura 3. A lista de atividades e a WBS são os elementos de projeto fundamentais para o planejamento de recursos. planilha de cálculo. a versão 2000. Se você consultar versões mais antigas do PMBOK. como o próprio nome indica. e em que quantidade. programação do cronograma até o orçamento do projeto. apresentador de slide e ferramentas específicas para elaboração de WBS. 40 . editor de texto. por outro lado. esse processo será tratado com mais detalhes. 2008) integra a disciplina de gerenciamento de tempo. tratamento das atividades. são necessários. A lista de atividades ou tarefas deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto. pertence ao grupo de processos de planejamento e. 2004).Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES A instrumentalização da decomposição do escopo é facilitada pela utilização de uma ferramenta de software. 2008). 2. sendo uma extensão da WBS há a garantia que está completa em relação ao escopo e que. Sendo um processo básico para a definição das estimativas de custo das atividades (KERZNER.

ferramentas do processo e saída. Figura 3. 41 . ferramentas e saídas.2.2: Representação genérica dos processos. Fonte: Adaptado de PMI (2008). Para que se tenha uma melhor compreensão dos processos de gestão. conforme a Figura 3.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos Figura 3.1: Grupos de processos com destaque para o planejamento de recursos.3 apresenta o processo de planejamento de recursos com suas entradas. estes serão apresentados como entrada. Fonte: autor A Figura 3.

Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Figura 3. alugar ou comprar. 2008) As entradas do processo de planejamento de recursos representam os elementos necessários para que o processo seja realizado. • Recursos: disponibilidade de recursos. os objetivos e os principais produtos intermediários do projeto. ou seja. • Histórico: são as informações históricas relacionadas tanto aos tipos recursos como a sua alocação em projetos similares anteriores. As entradas são as seguintes: • WBS ou EAP: é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento. Cabe ressaltar que estes elementos nem sempre estão disponíveis. tanto humanos como materiais. mensuráveis e controláveis. quando fazer internamente. remuneração. decisão do tipo “Make X rent X buy”. premiação de recursos humanos. existentes para serem alocados ou previstos para o projeto. até que se obtenham elementos de trabalho claramente identificáveis. 42 . sendo assim o gerente de projeto e a equipe de planejamento deverão trabalhar para obter e conhecer estes elementos. • Políticas: caracteriza as políticas definidas pela organização quanto à contratação de recursos humanos. promoção. • Declaração do Escopo do Projeto: documento elaborado durante o planejamento do escopo que representa a base para o acordo entre a equipe de gestão do projeto e o cliente.3: Processo Planejamento de Recursos Fonte: (PMI. definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar. identificando o que está incluso e o que não está incluso nos trabalhos a serem desenvolvidos.

o nível mais baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho. B. C. A alocação de recursos pode implicar na alteração da duração das atividades. de utilização de consultorias externas e de consulta a associações ou publicações técnicas. Observar que os recursos estão dentro dos quadrados amarelos e o nome dos recursos está colocado de forma genérica (A. geralmente. Fonte: autor.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos A estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e.4 apresenta um exemplo de alocação de recursos humanos.4: Exemplo de alocação de recursos aos pacotes de trabalho. A Figura 3. e em que quantidade. é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas. ou seja. Figura 3. equipamentos e materiais a cada uma das tarefas de trabalho representadas na WBS associada ao desenvolvimento de um novo produto. 43 . portanto deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização em que o projeto está sendo desenvolvido. na qualidade final do produto do projeto e no custo envolvido com o projeto. D) e alocados apenas aos níveis mais baixos da WBS. para a obtenção de cada pacote de trabalho. A quantidade de recursos necessários para cada pacote de trabalho é obtida por meio de consulta a especialistas dentro da própria organização. A saída do processo de planejamento de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão necessários.

5 apresenta o planejamento de recursos indicado para cada tarefa que compõe o projeto da quadra. disponibilidade. apresenta-se o resultado obtido com o planejamento de recursos para o projeto da quadra poliesportiva utilizando o OpenProj. www. alocação de tempo de trabalho e taxas de utilização.5: Resultado do planejamento de recursos no OpenProj. Fonte: autor. 44 . A Figura 3. incluindo controle de calendário.org VOLTAR PARA SEÇÕES Figura 3. Para exemplificar a utilização de ferramentas de software.openproj.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos A utilização de sistemas de software para apoio ao gerenciamento de projetos permite auxiliar na organização do quadro de recursos.

O OpenProj também oferece o recurso de exibição da WBS (ou EAP) apresentado na Figura 3. Estimativa de Custos Realizada a parte inicial do planejamento do projeto. juntamente com a estimativa de duração das tarefas. das atividades com as devidas alocações de recursos. 45 . humanos e materiais. que no caso está representada no sentido horizontal. na forma de linhas com deslocamento à direita. Figura 3.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos Observar que os recursos estão alocados nos níveis mais baixos da WBS. incluindo a definição do escopo por meio da WBS. 3. O próximo passo no planejamento do projeto e obtenção do plano de projeto é tratar o processo de estimativa de custo das atividades (Figura 3. Fonte: autor O planejamento de recursos. que pertence à área de conhecimento associada ao gerenciamento de custos e consiste em desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.6: WBS da quadra poliesportiva. e concluindo com a estimativa de duração.6. viabiliza o cálculo das estimativas de custo destas tarefas.7). pode-se dar o passo seguinte no planejamento.

ferramentas e saídas estão listados. em que as entradas. Fonte: Adaptado de PMI (2008). O processo de estimativa de custos pode ser representado pela Figura 3. Figura 3.8.8: Processo de estimativa de custos. Fonte: Adaptado de PMI (2008) 46 .Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Figura 3.7: Grupos de processos com destaque para estimativa de custos.

reservas. tais como: serviços.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos As entradas para este processo são a WBS. reajuste financeiro. pois é menos dispendiosa. As estimativas de custos serão refinadas ao longo do projeto. A estimativa dos custos pode ser obtida por meio de duas ferramentas: estimativas por analogia (top-down) e estimativas por levantamento (bottom-up) (KERZNER. A estimativa por levantamento é muito mais precisa e dispendiosa. em que as informações de custo foram tratadas e registradas. A estimativa de custo por analogia é baseada nas informações obtidas em projetos similares já executados. http://www. as atividades ou tarefas com alocação de recursos e duração. os custos unitários dos recursos e uma identificação dos riscos associados ao processo. equipamentos. Os riscos são importantes. sendo a sumarização dos níveis acima calculada em função destes valores até chegar ao custo total do projeto. pois podem influenciar fortemente os custos. materiais. à medida que informações mais detalhadas são obtidas. pois atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (último nível do WBS) ou cada uma das atividades que compõem o projeto. necessita de uma quantidade menor de informações sobre o projeto. geralmente.1 fornece um exemplo de estimativa de custo por levantamento para uma atividade associada à construção civil.aacei.3-21Final59-11CostEstimatingGuide. 2001). utilizada no início do projeto.org/ mbr/news/2011/DOEGuide413. mas em compensação oferece uma precisão muito baixa. A Tabela 3.org 47 .aacei. A saída do processo de estimativa de custos são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto e estabelecem categorias de custo.pdf http://www. Usado normalmente para estimar o custo total do projeto quando há poucas informações detalhadas sobre o projeto e.

Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos Tabela 3.1: Exemplo de estimativa de custo por levantamento.00 0.025 kg/m3 0.5 kg 0.00 2. obtendo-se um cálculo estimado do custo total do projeto.00 600.60 Fonte: autor.40 20.2 apresenta um exemplo em que foi estimado um custo para cada atividade.0083 m3/m2 Un m2 Total 200 h 300 h 2.00 1.00 16.00 Custo Total Atividade 1. 48 .60 Custo Total 800.83 m3 Quantidade 100 Preço Unitário 4. VOLTAR PARA SEÇÕES Atividade Alvenaria de 1 tijolo maciço Recursos Pedreiro Ajudante Cimento Areia Un h h kg m3 Produção 2 h/m2 3 h/m3 0.417. Pode-se ter um cálculo preliminar do custo de cada atividade utilizando a estimativa por analogia e a Tabela 3.

800.00 840. 1.390. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Total Projeto Cabeamento Estudo de Necessidades Dimensionamento Back-up Acesso Equipamento Tubulação elétrica Tomadas Fiação elétrica Tubulação de lógica Cabeamento Conectores Computadores Impressoras Hubs Estabilizadores Unidades de fita Habilitação estação Habilitação usuário Necessidades desenvolvimento Modelo / protótipo Instalações / testes Treinamento / eq.00 1.00 1.510.00 600.590.00 18.560.00 660.560.00 1.00 600.500.500.060.00 3.00 960.00 300.590.000.00 103.00 49 .060.060.00 1.00 1.00 18.560.00 540.00 3.00 18.00 300.750. técnica Treinamento comunicação usuário Treinamento aplicativos usuário Compra de equipamentos Compra da instalação física Compra dos softwares Fonte: autor.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos Tabela 3.2: Estimativa de custo de cada atividade por analogia.00 1.00 3.560.00 360.00 600.00 18.00 1.00 300.00 300.00 600.

Observar que os recursos listados na Figura 3.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Tomando novamente o projeto da quadra poliesportiva. 50 .9: Planilha de recursos do projeto quadra poliesportiva (OpenProj) Fonte: autor.5. custo/uso do recurso quando alocado a uma tarefa. a Figura 3. taxa padrão para cada hora de trabalho.9 são os mesmos recursos identificados no processo de planejamento de recursos e apresentados na Figura 3. Figura 3. máximo de alocação permitida para um recurso do tipo trabalho (100% indica a limitação de no máximo um recurso).9 apresenta a lista de recursos utilizados na quadra com os detalhes de tipo (trabalho ou material).

51 .Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos A Figura 3. Figura 3. resultado do cálculo obtido com a aplicação dos recursos à duração estimada para cada tarefa.10: Estimativa de custo consolidada para cada tarefa da quadra (OpenProj).10 apresenta o custo consolidado das tarefas do projeto quadra poliesportiva. Fonte: autor.

um dos últimos processos de planejamento a ser realizado no desenvolvimento do plano de projeto. talvez. Próximos Passos Na próxima aula. o BrOffice.broffice. por exemplo. em que a referência de custo planejada será confrontada com os custos realizados na execução do projeto e poder acompanhar o desempenho do custo do projeto. o processo de obtenção do orçamento do projeto será abordado. inclusive as integradas a pacotes de automação comercial distribuído gratuitamente. 4.org VOLTAR PARA SEÇÕES www. e o processo de controle de custos no projeto.Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos A tabela para cálculo do custo estimado por levantamento e lista de atividades com as estimativas de custo por analogia podem se implementadas em qualquer planilha eletrônica. Vamos pensar Será que ao planejar os recursos e fazer as estimativas de custo das atividades haverá alterações nos riscos e. www. alterações no escopo? 52 .

H. • Os processos de planejamento dos recursos e estimativa de custos. 53 .Project Management Body of Knowledge Guide. New York: John Wiley & Sons. Scheduling. KERZNER. Porto Alegre: Editora Bookman. com utilização prática de exemplos. PMI. R. PMI-Project Management Institute. Project Management: A Systems Approach to Planning. 2001. Gestão de projetos: uma abordagem global. 2008. Rio de Janeiro: Elsevier. KEELLING. 2006. Project management professional. Referências KERZNER. guia de estudo. and Controlling. 7.Pontuando Nessa aula. H. ed. J. 2008.. São Paulo: Saraiva. Gestão de projetos: as melhores práticas. PHILLIPS. 2004. PMBOK Guide . você estudou: • Os conceitos de planejamento de projeto que influenciam o gerenciamento de custos.

.

LEGENDA DE ÍCONES Aula 04: Controle de Custo em Projetos seções Pontuando Vamos pensar Início Links Importantes Vídeos Importantes Referências .

Lembrando sempre que a comunicação entre os integrantes da equipe e os stakeholders (envolvidos e interessados) é fundamental para o sucesso do projeto. com a definição do escopo. então. 56 . identificação e tratamento dos riscos associados ao projeto e. 1. Previsões periódicas do custo final e resultados do cronograma serão usados para suportar a análise de desempenho do projeto. • Entender como acompanhar o projeto por meio da análise do valor do trabalho realizado. pode-se realizar o processos para obter o orçamento do projeto e dar início aos processos de execução e acompanhamento do projeto. consumindo grande parte do orçamento do projeto. orientados pelo plano de projeto para alcançar os objetivos do projeto (KERZNER.Aula 04 Controle de Custo em Projetos Objetivos • Conhecer os conceitos associados à elaboração do orçamento do projeto. A execução do projeto é a etapa mais diretamente afetada pela área de aplicação do projeto. sendo a etapa do projeto em que o volume de trabalho e alocação de recursos é intensa e. das durações e dos custos. VOLTAR PARA SEÇÕES • Compreender a importância do controle do custo no acompanhamento da execução do projeto. Introdução Definido o início do projeto com sua devida aprovação. consequentemente. pois é exatamente nele que o produto do projeto é criado. A execução é o processo básico de realização do plano do projeto. O gerente do projeto e toda a sua equipe devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto. das tarefas. 2006) (KEELLING. concluída a etapa de planejamento do projeto. as ações corretivas podem ser tomadas com base no desempenho real contra o plano do projeto. O desempenho contra a linha base do projeto deve ser continuamente monitorado e. finalmente. 2008). das alocações de recursos. desenvolvimento do cronograma.

mas a distribuição do custo ao longo do período de duração do projeto. acompanhamento e alcance dos objetivos do projeto. em que é realizada a alocação das estimativas de custo dos recursos às atividades. A Figura 4. Outro ponto importante tratado aqui é o acompanhamento do andamento do projeto tomando como referência os custos planejados comparado com os custos contabilizados e o trabalho realizado durante a execução do projeto. serão abordados os processos de obtenção do orçamento do projeto e de controle dos custos. O orçamento não é só o custo total necessário para completar o projeto.1 apresenta os detalhes deste importante processo de planejamento. 2008).Aula 04 | Controle de Custo em Projetos Neste trabalho. Figura 4. 2. 2004) (PMI. fundamental para a execução. Processo de Obtenção do Orçamento O processo final do planejamento de projeto é o processo de obtenção do orçamento. controle. para estabelecer o orçamento base do projeto.1: Processo de obtenção do orçamento do projeto. O orçamento é a linha base (baseline) de custo obtida no planejamento do projeto utilizado como referência para o acompanhamento e controle do projeto durante a execução (PHILLIPS. ou orçamentação. Fonte: Adaptado PMI (2008) 57 .

são elas: • Estimativas de custo: os custos previstos para os recursos necessários para completar as atividades do projeto.2).Aula 04 | Controle de Custo em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES As entradas do processo de orçamentação fornecem os insumos necessários para o desenvolvimento do orçamento do projeto. O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado pela curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo (Figura 4. conforme seus respectivos prazos. O resultado obtido no processo de orçamentação do projeto é a linha base de custo do projeto (Cost Baseline). • WBS: a estrutura analítica do projeto permite organizar a estimativa de custos e garantir que escopo do projeto esteja contemplado. as mesmas técnicas utilizadas no processo de estimativas de custo podem ser aplicadas. A realização do orçamento pode requerer que as estimativas sejam revistas ou detalhadas e. em que os valores associados aos elementos do projeto estão distribuídos no tempo. • Riscos: as informações de risco podem resultar em impactos positivos (maximização de oportunidades) ou negativos (minimização de ameaças) nos objetivos do projeto. ou seja. todo o trabalho necessário para completar o produto do projeto esteja contemplado no planejamento do projeto. 58 . • Cronograma: é o resultado do processo de programação do projeto. podem influenciar o desenvolvimento do orçamento. em que o sequenciamento das atividades resulta na definição das datas de início e término de cada atividade. neste caso.

3 apresenta o orçamento do projeto quadra poliesportiva registrado no OpenProj. uma planilha de cálculo ou ferramentas específicas para gerenciamento de projetos. Fonte: Adaptado de PMI (2008) A instrumentalização da elaboração e da manutenção da curva S do orçamento do projeto é facilitada pela utilização de uma ferramenta de software. nos meses de maio a agosto. A Figura 4. 59 .2: Curva S de orçamento do projeto. Observar que neste caso os valores mensais totais podem ser visualizados na linha 1. podendo ser utilizado para este fim.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos Figura 4. O pacote de automação comercial BrOffice e o OpenProj oferecem os recursos necessários para o tratamento da orçamentação.

420. totalizando R$ 49. R$ 28.openproj. net/s/wp-content/uploads/2012/04/ Tutorial_-_Open_Proj.040.800.ist-rio.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Figura 4.240. R$ 10.00.00 em agosto.500.00 em julho e R$ 5.3: Orçamento quadra poliesportiva OpenProj Fonte: autor No caso da quadra no primeiro mês (maio/2012) está previsto um desembolso de R$ 5. mas também muito útil com os princípios básicos da utilização do OpenProj.00.pdf) você encontra um tutorial muito simples. A ferramenta de apoio a gerenciamento de projeto OpenProj pode ser encontrada para download no link: www. Em outro link (http://revista.org.00 no segundo mês (junho). 60 .

não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas na baseline (linha base) de custo. ou produzir. tanto positivas quanto negativas. determinar que a meta de custo fosse alterada. o controle do cronograma. Controle dos Custos O controle do projeto é um processo baseado em três atividades: medição. uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma. para que possa ser realizada a comparação entre os resultados operacionais obtidos pelo projeto e os objetivos planejados. O gerente de projeto é o responsável por assegurar a realização dos objetivos e metas do projeto. tendo como referência os objetivos a serem alcançados. • Impedir que mudanças incorretas.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos 3. O controle dos custos inclui: • Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano. 61 . avaliação e correção. O controle de custo inclui descobrir as razões das variações. A atividade de medição determina através de relatórios formais ou informais o grau de progresso obtido pelo projeto. O controle dos custos está associado para influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas. Por exemplo. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle. e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. como o controle de mudança de escopo. mais adiante no projeto. 2001) (GASNIER. o controle da qualidade e outros. A atividade de avaliação permite determinar a causa para um determinado desvio para o desempenho desejado para o projeto e permite também determinar possíveis ações de correção. um nível de risco inaceitável. 2000). portanto ele deve ter um meticuloso conhecimento das normas e procedimentos de controle de custos da organização. A atividade de correção permite aplicar ações corretivas para tratar tendências indesejadas ou para tirar vantagens de eventuais tendências favoráveis (KERZNER. • Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente na baseline (linha base) de custo. • Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.

são frequentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real. sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES O processo de Controle de Custos (Figura 4. As ferramentas computadorizadas. além de fornecer informações para a tomada de ações corretivas. as requisições de mudança e o plano de custos contendo todos os detalhes sobre o planejamento de custo do projeto. 62 . Fonte: Adaptado de PMI (2008) O sistema de controle de mudança do custo define os procedimentos pelos quais a baseline do custo pode ser alterada. MS-Project e BROffice). que é o resultado do orçamento. os relatórios de desempenho de custo do projeto. Figura 4. e para prever os efeitos das mudanças do custo no orçamento do projeto. A análise do valor do trabalho realizado (Earned Value = Valor do Trabalho Realizado) é especialmente útil para o controle do custo. como softwares de gerenciamento de projeto e planilhas de cálculo (OpenProj.4) considera como entrada a baseline (linha base) de custo. As técnicas de medida de desempenho auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que ocorra. Inclui manuais. O sistema de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças do projeto.4 . Uma parte importante do controle de custo é determinar o que está causando variação e decidir se a variação requer uma ação corretiva. estimando alterações no prazo e custo final.Processo de Controle de Custo.

pode-se responder perguntas do seguinte tipo: • Estamos atrasados ou adiantados? Vamos terminar no prazo? • Se for atrasar. 4. 63 . o valor do trabalho realizado e o custo real despendido. O EV é utilizado durante a etapa de execução do projeto para controlar o desempenho do projeto. custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar o desempenho do projeto. Análise do Valor do Trabalho Realizado O principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto é a Análise do Valor do Trabalho Realizado. pode-se utilizar EV para saber como está o andamento do projeto. ou seja.00.500. qual o novo término estimado? • O orçamento total será mantido? Se não for qual o novo valor? Para entender o valor do trabalho realizado (EV) precisa-se primeiramente apresentar o termo BAC (Budgeted Cost at Completion) que é o orçamento total do projeto.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos A ferramenta de gerenciamento com base no valor trabalho realizado permite a análise do desempenho do projeto relacionado a três variáveis. metade do prazo do projeto. ou Earned Value (EV). A análise do valor do trabalho realizado é o método mais comumente utilizado na medição do desempenho. é o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado período. • O custo real: também chamado de custo real do trabalho realizado (Actual Cost – AC). 2004): • O orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho programado (Planned Value – PV). é aquela parte da estimativa aprovada do custo. Integram medições de escopo. que foi planejada para ser consumida durante um dado período. O valor do trabalho realizado envolve cálculos de três importantes valores para cada atividade (PMI. tome o projeto da quadra poliesportiva. o custo orçado. 2008) (PHILIPS. Por exemplo. obtido diretamente dos dados de planejamento do projeto. suponha que se esteja no final do mês de junho. com uma duração prevista de 4 meses (maio a agosto) e um orçamento total R$ 49.

Algumas implementações do valor do trabalho realizado utilizam apenas 0% e 100% (realizado ou não realizado) para auxiliar a garantia de uma medição objetiva do desempenho. 64 . é o percentual do orçamento total igual ao percentual do trabalho realmente concluído. Estes três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas para verificar se os trabalhos estão ou não estão sendo realizados conforme planejado. Em algumas áreas de aplicação. Muitas implementações do valor do trabalho realizado utilizam somente poucos percentuais (30%. o índice de desempenho do cronograma (schedule performance index. utiliza-se um simples exemplo de um projeto com duração total de nove semanas.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES • O valor do trabalho realizado: também chamado de custo orçado do trabalho realizado (Earned Value – EV). 100%) para simplificar a coleta dos dados. orçamento conforme a Figura 4. 70%. SPI = EV/PV) é utilizado para prever a data de término do projeto. As medidas mais comumente usadas são: • Variação do custo (cost variation): CV = EV – AC • Variação do cronograma (schedule variation): SV = EV – PV • Índice desempenho do custo (cost performance index): CPI = EV/AC O CPI acumulado (soma de todos os EVs individuais divididos pela soma de todos ACs individuais) é amplamente utilizado na previsão do custo para a conclusão do projeto. Você está no final da quarta semana do projeto e o relato de desempenho indica que foram realizados 40% do escopo do projeto e consumidos $1800.5. Para entender o EV na prática. 91%.

então EV = BAC * 40% = 3600*0. que é o valor total acumulado do orçamento no final do nono mês. 65 . pode-se obter: • BAC = $3600. A Figura 4. Observar que o valor gasto (AC) está acima do valor planejado (PV) e que por sua vez está acima do trabalho realizado (EV).6 apresenta estas informações sobre a curva S do projeto. • EV = $1440. orçado em BAC = $3660.4= 1440. ou seja.5: Orçamento do projeto – Curva S Fonte: autor. • PV = $1510.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos Figura 4. 40% do trabalho total previsto. • AC = $1800. pode-se calcular o EV como sendo 40% do BAC. que o valor acumulado até o final quarto mês do orçamento planejado para o projeto. o relato de desempenho informa que foi realizado 40% do escopo. Tomando como base os dados do projeto e sabendo que se está no final do quarto mês. valor informado no relato de desempenho do projeto como sendo o valor gasto com a execução do projeto até o final do quarto mês. Sendo assim.

66 . logo o projeto está atrasado. Observar a linha base do projeto foi salva (barras na cor cinza claro). o projeto gastou mais que o planejado até o momento. utilizando o OpenProj para salvar a linha base do projeto ao final da etapa de planejamento. no período de quatro meses o projeto realizou menos que o planejado. o projeto produziu menos que o planejado. Fonte: autor.7 apresenta o acompanhamento do projeto quadra até meados do mês de junho. Analisando os dados. O acompanhamento do projeto quadra poliesportiva poderia receber o mesmo tratamento. algumas tarefas como a aprovação da planta tiveram atraso e outras como a terraplanagem teve o início adiantado. tem-se que: • AC > PV. mas mesmo assim houve atraso no final.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Figura 4. A conclusão a que se chega é que este projeto precisa produzir mais e gastar menos daqui para frente e que provavelmente o final do projeto irá atrasar. A Figura 4. • PV > EV. registrar os dados de andamento do projeto para cada tarefa de acordo com as informações de realização.6: Curva S do orçamento com os valores AC e EV. pois deveria ter trabalhado o equivalente a $1510 e trabalhou apenas o equivalente a $1440. ou seja.

tem-se que CV = EV . 67 . O OpenProj possui um recurso para emitir relatório de desempenho baseado no valor do trabalho realizado (Figura 4.7: Acompanhamento do projeto quadra OpenProj.070 e uma variação negativa no custo.8). gastou mais do que o esperado até este momento. O OpenProj utiliza uma versão anterior para denotar EV (Budgeted Cost of Work Performed – BCWP) e PV (Budgeted Cost of Work Scheduled – BCWS).$ 2. Fonte: autor.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos Figura 4. Analisando os resultados.AC = . logo o projeto.

O importante é conhecer o significado das respostas e conseguir analisá-las. Fonte: Autor O MS-Project oferece recursos adicionais e mais sofisticados que o OpenProj. 68 . mas as funções e dados básicos de planejamento e acompanhamento do projeto podem ser acessadas nas duas ferramentas.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos VOLTAR PARA SEÇÕES Figura 4.8: Relatório do valor do trabalho realizado OpenProj.

será que se chega ao final do projeto realizando integralmente todos os itens definidos. As análises do desempenho do projeto. custo e qualidade. 69 . curva S. sem alterações nos custos ou prazos? Pontuando Nessa aula. ou seja. Vamos pensar Será que o plano de projeto deve ser imutável. você estudou: • Os conceitos associados à elaboração do orçamento do projeto. histogramas e tabelas. geram requisição de mudança. • Como acompanhar o projeto por meio da análise do valor do trabalho realizado de custos. Conclusão Os relatórios de desempenho organizam e sumarizam as informações obtidas e apresentam os resultados de quaisquer análises. Estas requisições de mudanças serão tratadas como definido nas diversas visões de controle de mudanças do projeto associados a escopo.Aula 04 | Controle de Custo em Projetos 5. frequentemente. Os formatos comuns para os relatórios de desempenho incluem gráficos de barras (Gráficos de Gantt). Os relatórios devem fornecer os tipos de informações e o nível de detalhe requerido pelos vários interessados conforme documentado no plano de gerência da comunicação. tempo. • A importância do controle do custo no acompanhamento da execução do projeto.

1ª edição. 2008. KERZNER. H. D. 2001. São Paulo: Saraiva. Project Management: A Systems Approach to Planning. PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge Guide.Referências VOLTAR PARA SEÇÕES GASNIER. Project management professional. 2004. J. PHILLIPS. H. 2006. and Controlling. Scheduling. PMI-Project Management Institute. R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: IMAM. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos. New York: John Wiley & Sons. KEELLING. KERZNER. Porto Alegre: Editora Bookman. PMI. Gestão de projetos: as melhores práticas. 70 . 2008. 7 ed.. Rio de Janeiro: Elsevier. guia de estudo. 2000.

c) Mapeamento dos envolvidos e aprovação do projeto. c) Nivelamento de recursos. b) Como os projetos atrasam sempre os custos aumentam.Verificação de Leitura Aula 01 Questão 1 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA e) O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto. d) O orçamento do projeto é fornecido pela empresa contratada para realizar o projeto. 71 . b) O resultado obtido no processo de obtenção do orçamento do projeto é o orçamento do projeto ou linha base de custo do projeto. b) Estimativa por analogia a outros projetos. d) Definição do cronograma. qual alternativa está incorreta? a) As estimativas de custo são consideradas entradas para este processo. Questão 2 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Quais das opções abaixo representam processos de gerenciamento de custo comumente desempenhados durante a fase de estruturação e planejamento do projeto? a) Estimativas de custo e orçamento do projeto. qual das opções pode ser considerada uma ferramenta adequada para a estimativa de custos? a) Mapeamento de envolvidos. e) Declaração do escopo. e) Planejamento do escopo e sequenciamento das atividades. Questão 3 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA No processo de planejamento de um projeto a estimativa de custos consiste em determinar os custos dos recursos necessários para completar cada atividade do projeto. qual das alternativas esta correta? a) Os custos são geralmente mais altos nas fases iniciais. c) A programação das atividades é consideradas entrada para este processo. Questão 4 Considerando o processo de obtenção do orçamento. d) Controle dos custos e definição das tarefas. INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Considerando o custo no ciclo de vida de projetos. b) Elaboração do cronograma e identificação dos riscos.

d) A taxa de juros títulos é totalmente independente dos títulos do governo e Aula 2 Questão 1 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA poupança. b) A listagem dos riscos priorizados. d) A estrutura analítica do projeto. e) O termo de abertura e aprovação do projeto. pode-se afirma que: a) A taxa de inflação não é considerada para compor a taxa bruta de juros. o juro. Quando se fala de análise de investimento de um projeto qual das opções abaixo é correta? 72 . c) A taxa de juros é apenas a inflação do período. c) O orçamento representado na curva S. Questão 2 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Considerando a remuneração pela utilização de uma riqueza. e) Os custos são geralmente mais baixos nas fases iniciais. c) As receitas e despesas podem ser representadas em um fluxo de caixa. b) As despesas não precisam ser consideradas. Questão 5 VOLTAR PARA SEÇÕES a) O planejamento do projeto é a fase mais importante. e) Apenas o escopo do projeto determina a viabilidade. INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Durante a fase de implantação e finalização do projeto qual o instrumento utilizado como referência ou linha base para o acompanhamento do custo? a) O cronograma do projeto. b) Taxa de juros real incorpora apenas o risco do investidor. d) O custo é constante durante todo o ciclo de vida dos projetos. d) As receitas não precisam ser consideradas. e) A taxa de inflação somada à taxa de juro real compõem a taxa bruta de juro.Verificação de Leitura | Aula 1 c) A alocação de pessoas reduz os custos no final do projeto.

Verificação de Leitura | Aula 2
Questão 3
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questão 5

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

O tratamento da viabilidade econômica de um projeto está associado a diversos fatores, entre eles um fator se destaca quando se pensa em taxa de juros. a) A taxa de atratividade. b) A empresa que realiza o projeto. c) O desempenho do gerente de projeto. d) A aprovação do projeto feita rapidamente. e) A demora em montar a equipe do projeto.

Os

projetos

devem de

ser

devidamente iniciados.

aprovados considerar:

antes

serem

Na aprovação de um projeto, deve-se a) Apenas a viabilidade técnica. b) Apenas a viabilidade econômica. c) A viabilidade técnica, que é necessária, mas não é suficiente devendo ser acompanhada da viabilidade econômica. d) A viabilidade econômica e apenas a equipe do projeto. e) Apenas o bom relacionamento com o cliente.

Questão 4

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Quanto aos critérios de análise de viabilidade econômica pode-se afirmar que. a) Valor Futuro (VF) é considerado científico. b) Valor Atual Líquido (VAL) não é considerado científico. c) Tempo de Retorno do Investimento (TRI) é considerado científico. d) Valor Futuro (VF) não considera a variação do valor no tempo. e) Tempo de Retorno do Investimento (TRI) considera a variação do valor no tempo.

Aula 3
Questão 1
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Considerando

que

o

processo

de

planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, são necessários, e em que quantidade, para a realização das atividades do projeto, qual opção representa uma entrada para este processo?

73

Verificação de Leitura | Aula 3
a) Cronograma. b) Termo de abertura do projeto. c) Mapeamento do envolvidos com o projeto. d) Estrutura analítica do projeto. e) Orçamento do projeto.

VOLTAR PARA SEÇÕES

b) Apenas consultando o histórico. c) Esperando o término do projeto e analisando o custo final. d) Não é possível ser feita estimativa de custo. e) A estimativa de custos só pode ser feita com o projeto em execução.

Questão 2

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

O processo de planejamento de recursos determina quais recursos são necessários e em que quantidade, como pode ser realizada a estimativa das quantidades de recursos? a) Atendendo a indicação do cliente. b) De acordo com a indicação da diretoria. c) Utilizando apenas os recursos já existentes. d) Apenas após a execução do projeto. e) Consulta a especialistas internos e externos.

Questão 4

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Qual é uma das principais entradas para o processo de estimativa de custos? a) O cronograma do projeto. b) O principal usuário do projeto. c) As solicitações de mudança feitas pelo cliente. d) A margem de lucro esperada para o projeto. e) Os riscos associados ao projeto.

Questão 5 Questão 3
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Qual dos resultados abaixo não pertence ao plano de projeto? a) A estrutura analítica do projeto ou WBS. b) O planejamento de recursos. c) As estimativas de custos das atividades.

Como podem ser obtidas as estimativas de custo do projeto? a) Por meio de duas ferramentas, analogia e levantamento.

74

Verificação de Leitura | Aula 4
d) Os relatórios de acompanhamento aprovados pelo cliente. e) As estimativas de duração. c) Nada seja alterado no custo planejado do projeto. d) Os stakeholders não interfiram no custo do projeto. e) Ao cliente saber o valor das parcelas a serem pagas.

Aula 4
Questão 1
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questão 3

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

No processo de planejamento uma das etapas mais importantes é o processo de obtenção do orçamento, entendido como: a) Valor monetário entregue pelo fornecedor como estimativa de um serviço. b) Apenas o custo total necessário para completar o projeto. c) O custo de cada atividade. d) O custo do uso de cada recurso. e) A distribuição do custo ao longo do período de duração do projeto.

Para controlar o andamento do projeto três atividades devem ser realizadas. Quais? a) Iniciação, identificação e complementação. b) Identificação, análise e resposta. c) Iniciação, orçamentação e programação. d) Medição, avaliação e correção. e) Planejamento, execução e encerramento.

Questão 4

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questão 2

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Quanto ao processo de controle de custos do projeto, pode-se afirmar que: a) Define como a linha base de custo pode ser alterada. b) Define que a linha base de custo nunca será alterada. c) Define que apenas o cliente pode alterar a linha base de custo.

Durante a execução e acompanhamento do projeto o orçamento permite que: a) O gerente de projeto apenas solicite novos recursos. b) A linha base de custo do projeto seja monitorada.

75

c) É preciso medir apenas o custo consumido pelo projeto. b) É preciso medir apenas o tempo consumido pelo projeto. e) Não permite medições de escopo. VOLTAR PARA SEÇÕES Questão 5 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Considerando a análise do trabalho realizado (EV). d) É possível integrar medições de escopo. e) Define como desenhar a linha base de custo. custo e tempo. 76 .Verificação de Leitura | Aula 4 d) Define como a linha base de custo é planejada. custo e tempo. pode-se afirmar que: a) Não é possível acompanhar o desempenho do projeto.

77 .