STR067 Gestao de Custos

MBA em Gesto de Projetos
CLIQUEAQUIPARA VIRARAPGINA
Ps -Graduao
Palavra Digital
Gesto de Custos
Palavra Digital MBA em Gesto de Projetos Disciplina Gesto de Custos Coordenao do Curso Valter Castelhano de Oliveira Autor Valter Castelhano de Oliveira
FICHA TCNICA Equipe de Gesto Editorial Flvia Mello Magrini Anlise de Processos Juliana Cristina e Silva Flvia Lopes Reviso Textual Alexia Galvo Alves Giovana Valente Ferreira
Ingrid Favoretto Julio Camillo Luana Mercrio Diagramao Clula de Inovao e Produo de Contedos
Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Realizao: Diretoria de Extenso e Ps-Graduao Pedro Regazzo Vanessa Pancioni Claudia Benedetti Mario Nunes Alves Gerncia de Design Educacional Rodolfo Pinelli Gabriel Arajo
Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao Luciana Paes de Andrade
Como citar esse documento: OLIVEIRA, Valter Castelhano de. Gesto de Custos. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2013. p. 1-78. Disponvel em: <http://www.anhanguera.com>. Acesso em: 1 out. 2013.
2013 Anhanguera Educacional Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
Apresentao da disciplina
O gerenciamento de custo em projetos envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado. Na fase inicial de conceituao, a expectativa inicial do oramento do projeto avaliada e aprovada pelos patrocinadores do projeto. Na fase de estruturao, quando geralmente os processos de planejamento so realizados, os recursos so estimados, quantificados e a previso de alocao no tempo definida, produzindo o oramento detalhado do projeto e que dever ser devidamente aprovado pelos patrocinadores do projeto. O gerente de projeto o responsvel por assegurar a realizao dos objetivos e metas do projeto, portanto ele deve ter um meticuloso conhecimento das normas e procedimentos de controle de custos da organizao, para que possa ser realizada a comparao entre os resultados operacionais obtidos pelo projeto e os objetivos planejados. O controle dos custos est associado a influenciar os fatores que criam as mudanas na meta de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam benficas, determinar que a meta de custo fosse alterada, e gerenciar as mudanas reais quando e da forma que elas surgirem. Nesta primeira aula, sero abordados alguns conceitos bsicos de gerenciamento de projeto que permitem apoiar o gerenciamento de custos em projetos e uma introduo aos processos destinados ao tratamento de custos nos projetos. Na Aula 2, ser discutido que estudar os mtodos de anlise financeira, assimilar os conceitos associados a custo industrial e compreender os princpios da comparao de projetos de investimento so pontos fundamentais para a avaliao, a seleo e o gerenciamento de custos em projetos, e aplicados tambm nas estimativas de custos das tarefas, no desenvolvimento do oramento e no controle dos custos do projeto. Na terceira aula, voc estudar em detalhes os processos de planejamento dos recursos e estimativa de custos das atividades. Finalmente, na quarta aula, sero tratados dos ltimos dois processos de gerenciamento de custos, desenvolvimento do oramento e controle de custos na execuo do projeto.
LEGENDA DE CONES
Incio
Aula 01: Introduo ao Gerenciamento de Custos em Projeto
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Referncias
Aula 01
Objetivos
Compreender a importncia do tratamento de custos nos projetos.
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Introduo ao Gerenciamento de Custos em Projeto
Rever os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tratamento de custos. Entender porque o controle do custo fundamental para o sucesso do projeto. Conhecer os processos do gerenciamento de custos no projeto.
1. Introduo
Se voc observar as grandes obras realizadas pelo homem, como as pirmides egpcias, a muralha da China, as estradas e aquedutos romanos, as obras de Michelangelo, as cidade Astecas, as grandes viagens portuguesas, a construo da torre Eifel e a viagem a lua, podese notar que todas estas grandes obras foram realizadas por pessoas empenhadas e focadas em realizar atividades grandiosas e com objetivos significativos. Todas estas grandes obras consumiram muitos recursos materiais e humanos, demoram anos para serem realizadas e todas, com certeza, tiveram algum tipo de orientao para que alcanassem os objetivos. Todas estas obras podem ser consideradas projetos e tiveram algum tipo de planejamento e, tambm, algum controle na sua execuo. Entretanto, apenas a partir de meados do sculo XX que as tcnicas de gerenciamento e estruturao de projetos comearam a tomar um formato mais explcito, principalmente com o projeto Manhattan, desenvolvimento com o objetivo de construir as primeiras armas nucleares, e logo em seguida com o projeto Apollo, com o objetivo de levar o homem a lua e traz-lo de volta Terra. A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida, tanto que de acordo com o Project Management Institute (PMI) estima-se que 12 trilhes de dlares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 20% do PIB mundial
Aula 01 | Introduo ao Gerenciamento de Custos em Projeto

e a cada dia que passa mais organizaes a projeto no e no
O PMI Project Management Institute (www.pmi.org) uma organizao fundada em 1969 nos EUA para identificar as melhores prticas de administrao e organizao de projetos. O PMI possui mais de 340 mil associados em quase 200 pases. Visite o site: www.pmtech.com.br/historico_pmps.html para obter mais detalhes sobre os nmeros do PMI no mundo. O PMI o responsvel pela organizao e publicao do PMBOK Project Management Body of Knowledge, que o guia de referncia em gesto de projetos mais famoso do mundo e no Brasil, contendo as melhores prticas e conhecidas e experimentadas por profissionais e organizaes de todo o mundo. O PMI tambm o responsvel pelo certificao de profissionais, ligados ao gerenciamento de projeto, com o ttulo de PMP (Project Management Professional), que concede um reconhecimento internacional quanto ao conhecimento das disciplinas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI e, tambm, experincia profissional no mundo de projetos.
mundo esto trabalhando orientadas agrupando competncias
especializadas
gerenciamento de projetos. Neste trabalho, o principal foco ser o gerenciamento de custo em projetos, que envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado.
2. Gerenciamento de Custos em Projetos

De acordo com o PMI (2008), um projeto um esforo temporrio, progressivamente elaborado, com o objetivo de criar um bem ou servio nico. O termo temporrio indica que o projeto possui comeo, meio e fim, sendo que o final atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcanados, quando for ntido que no ser possvel atingi-los ou quando os objetivos no forem mais necessrios. O projeto elaborado progressivamente, pois medida que o projeto avana, adquire-se mais conhecimento sobre ele. E, finalmente, cada projeto possui caractersticas especficas que o diferencia dos demais, ou seja, nico. Um autor de muita importncia e destaque no mundo dos projetos Harold Kerzner que define projeto como um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa (KERZNER, 2006).
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Nos mais diversos tipos de organizaes pblicas, privadas, dos mais diversificados portes e reas de atuao o trabalho realizado pode ser dividido em dois tipos, operaes e projetos, ambos os tipos consumindo recursos financeiros e materiais, necessitando de planejamento e controle, atuando sob presses de prazo e, principalmente, necessitando da atuao de pessoas. Entretanto a principal diferena entre os dois tipos de trabalho que operaes so contnuas e repetitivas, enquanto que projetos so temporrios e nicos. Pode-se observar esta diferena claramente na indstria de transformao, em que o desenvolvimento de um novo produto tratado como um projeto e o trabalho contnuo de produo na linha de montagem, como operaes. A utilizao de projetos uma forma das organizaes atingirem os objetivos pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de projetos nas organizaes so: Demanda de mercado. Mudana de processos organizacionais. Atendimento a uma necessidade da organizao. Atendimento a um requisito legal. Solicitao de um cliente e avano tecnolgico. As caractersticas peculiares dos projetos requerem um sistema gerencial prprio, adequadamente estruturado, distinto da gesto operacional, e que, devidamente implantado, trar os seguintes benefcios: Promover a comunicao eficaz. Definir claramente as responsabilidades. Guiar para atingir os objetivos. Explicitar problemas para orientar decises. Registrar lies aprendidas. Auxiliar no atendimento de demandas de informaes. Possibilitar integrao dos recursos, maximizando sua utilizao.

De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos e o gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto, garantindo que as etapas de incio, de planejamento, de execuo, de controle e de encerramento aconteam com sucesso. O gerente de projetos deve administrar os trs fatores principais, que so o custo, o prazo e o escopo. Estes trs fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relao qualidade, sendo que ao alterar um destes fatores, algum outro ser afetado (KERZNER, 2001). De acordo com o PMI (2008), alm dos fatores bsicos custo, tempo, escopo e qualidade, necessrio abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao destes fatores como um todo. Cabe ressaltar, que ignorar ou negligenciar estas reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo integrado. O gerenciamento de projetos torna-se eficiente quando organizado na forma de processos e de acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao especfica das atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas e sadas claramente identificadas. Os processos associados ao gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 1.1 (PMI, 2008).
Figura 1.1: Grupos de processos no gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de PMI (2008).
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O gerenciamento de custos em projetos consiste na realizao de processos baseados na aplicao de tcnicas e prticas que viabilizam o planejamento, acompanhamento e controle dos custos do projeto.
3. Processos de Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de projetos facilitado e, muitas vezes at viabilizado, por meio da quebra em fases menores, com objetivos intermedirios definidos, obtendo uma gesto mais efetiva, simplificando a visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que compem o projeto. Dependendo do bem ou servio a ser criado pelo projeto, as fases que constituem o ciclo de vida do projeto podero variar consideravelmente, mas de uma forma geral as fases em um projetos so as seguintes: conceitual, estruturao, implantao e finalizao. Entretanto em todos os projetos o gerenciamento do custo fundamental para determinar o sucesso do projeto. Uma caracterstica marcante no ciclo de vida do projeto que os custos so baixos nas fases iniciais, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias, e caem conforme o projeto vai sendo finalizado (Figura 1.2).
Figura 1.2: Custo no ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptado de PMI (2008).
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Cabe observar que os processos de gerenciamento esto sempre presentes em todas as fases do ciclo de vida do projeto, mas com grau de importncia e atuao diferenciado (Figura 1.3).
Figura 1.3: Nvel de interao entre processo no ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptado de PMI (2008).
O gerenciamento de custo em projetos envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado. Na fase inicial de conceituao a expectativa inicial do oramento do projeto avaliada e aprovada pelos patrocinadores do projeto. Na fase de estruturao, em que geralmente os processos de planejamento so realizados, os recursos e os custos so estimados, quantificados e a previso de alocao no tempo definida, produzindo o oramento detalhado do projeto e que dever ser devidamente aprovado pelos patrocinadores do projeto (GASNIER, 2000). O oramento planejado ser a linha de base do acompanhamento e controle do custo do projeto durante as fases de implantao e finalizao do projeto. Nestas ltimas fases, h a tendncia realizao dos processos de execuo, controle e encerramento (PMI, 2008). A Figura 1.4 apresenta o detalhamento de cada grupo de processos (PMI, 2008), com destaque para os processos de gerenciamento de custos que sero abordados neste trabalho:
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planejamento de recursos, estimativa de custo, oramento e controle de custo. Cabe ressaltar que a partir da verso 3, edio 2003 do PMBOK, o processo de planejamento de recursos passou a pertencer a disciplina de gerenciamento de tempo, mas neste trabalho, visando uma viso mais abrangente (KERZNER, 2001) (PHILLIPS, 2004), considere este processo tambm como integrante do gerenciamento de custos.
Figura 1.4: Processos de Gerenciamento de Projeto Fonte: Adaptado de PMI (2008).
O processo de planejamento de recursos permite determinar quais sero os recursos, tanto humanos como materiais, e em qual quantidade necessria para desempenhar cada uma das tarefas planejadas para realizar o projeto com sucesso. Para a realizao deste processo ser necessrio conhecer o escopo do projeto e as tarefas necessrias para realizar este escopo, para que as estimativas de alocao de recursos sejam realizadas. A estimativa de alocao de recursos feita independentemente para cada tarefa do projeto e pode implicar na alterao de vrios outros fatores como a durao das tarefas, a qualidade final do produto do projeto e, consequentemente, o custo envolvido com o projeto. Especial
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ateno deve ser dada a este processo, identificando possveis alternativas para os recursos, sempre considerando as prerrogativas determinadas pela organizao em que o projeto est sendo desenvolvido. Veja o exemplo de um projeto cujo resultado esperado uma quadra poliesportiva (Figura 1.5) a ser construda em uma escola do ensino bsico. Durante o planejamento do projeto vrias tarefas foram identificadas e uma destas tarefas a aquisio dos equipamentos esportivos que sero instalados e utilizados na quadra (redes, bolas, tabelas), com durao prevista de uma semana. Neste caso, pode-se planejar para esta atividade a alocao de uma pessoa designada para realizar a tarefa (cotar melhores preos, visitar as lojas e adquirir os equipamentos) e a estimativa de uma lista dos equipamentos a serem adquiridos.
Figura 1.5: Quadra poliesportiva Fonte: http://www.davialves.com.br/wp-content/uploads/2010/07/poliesportiva.jpg
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O processo de estimativa de custo orienta a definio do custo associado a cada tarefa que compem projeto e consiste em desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessrios para realizar as tarefas do projeto. A realizao deste processo tambm esta condicionada a definio do escopo do projeto e das tarefas necessrias para realizar este escopo. Alm disso, os recursos necessrios e a durao das tarefas devem estar definidos e importante termos um levantamento dos riscos envolvidos no projeto, visando garantir uma maior preciso das estimativas de custo, pois os riscos podem ser tratados com a alterao de recursos e suas quantidades. As estimativas de custo podem ser mais abrangentes e imprecisas no incio da estruturao do projeto e realizadas por analogia com outros projetos, mas precisam estar precisamente definidas, pelo menos, no momento de incio previsto para a tarefa, permitindo que o acompanhamento e controle dos custos possam ser realizados e o andamento do projeto avaliado. No caso da tarefa aquisio dos equipamentos esportivos da quadra poliesportiva, podese no incio do planejamento do projeto realizar uma estimativa de um quarto do custo de um profissional da rea de compras (1/4 de um ms, equivalente a uma semana) e um valor estimado para os equipamentos obtido com uma simples consulta a uma loja de equipamentos esportivos. Entretanto, esta estimativa dever ser refinada na verso definitiva do plano de projeto que antecede a realizao da tarefa.
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O processo de desenvolvimento do oramento tambm pertence ao grupo de processos de planejamento e realizado na fase de estruturao do projeto. Para a realizao deste processo os recursos, as estimativas de custo, a durao devem estar atribudos s tarefas e o cronograma deve estar definido. Neste processo, o resultado obtido a linha base de custo do projeto, em que os valores associados s diversas tarefas que compem o projeto esto distribudos no tempo, conforme seus respectivos prazos e datas de incio e trmino. O oramento do projeto utilizado como referncia ou base para o monitoramento e avaliao do desempenho de custo do projeto e geralmente representado pela curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo. A Figura 1.6 apresenta um possvel oramento para o projeto da quadra poliesportiva, em que o eixo X apresenta o tempo na escala semanal e o eixo Y o valor acumulado planejado para a realizao do projeto.
Figura 1.6: Curva S do oramento da quadra poliesportiva Fonte: autor.
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O processo de controle do custo do projeto pertence ao grupo de processos de controle e tende a ser realizado com mais intensidade na fase de implantao do projeto. O controle dos custos est associado a medir e avaliar os fatores que possam causar variaes positivas ou negativas no oramento planejado do projeto e, consequentemente, alterar objetivo do projeto. O controle dos custos inclui monitorar o desempenho do custo para detectar as variaes do plano, assegurar que todas as mudanas adequadas esto registradas corretamente no oramento, impedir que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam includas no oramento e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanas autorizadas no oramento. O controle de custo inclui descobrir as razes das variaes, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle, como o controle de mudana de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e outros. Uma resposta no apropriada para variaes do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no projeto, um nvel de risco inaceitvel.
4. Prximos Passos
Nas prximas aulas, voc ver alguns conceitos associados a custos industriais, compreender a importncia dos mtodos de anlise financeira para os projetos e vai entender em detalhes os quatro processos de gerenciamento de custos em projetos.
Vamos pensar
Ser que o gerenciamento de custo do projeto pode ser tratado de forma independente das demais disciplinas de gerenciamento de projeto, como escopo, tempo, qualidade?
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Pontuando
Nessa aula, voc estudou: Os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tratamento de custos. A importncia do tratamento de custos nos projetos. Porque o controle do custo fundamental para o sucesso do projeto. Uma viso geral sobre os processos do gerenciamento de custos.
Referncias
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994. GASNIER, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 edio, So Paulo: IMAM, 2000. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a edio, New York: John Wiley & Sons, 2001. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006. KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008. PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PMI. PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management Institute, 2008.
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LEGENDA DE CONES
Aula 02: Avaliao dos custos em projetos
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Incio Links Importantes Vdeos Importantes
Referncias
Aula 02
Avaliao dos custos em projetos
Objetivos
Compreender a importncia dos mtodos de anlise financeira de projetos. Conhecer os conceitos associados a custos industriais. Entender os princpios da comparao de projetos de investimento.
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1. Introduo
As organizaes possuem dois tipos bsicos de trabalho, as operaes e os projetos. Ambos so realizados por pessoas, possuem limitaes de recursos, so planejados, executados e controlados. A principal diferena que as operaes so contnuas, repetitivas e, geralmente, so a razo da existncia das organizaes, pois produzem os resultados lucrativos, j os projetos so temporrios e nicos, geralmente associado ao tratamento das mudanas e evoluo necessrias no negcio das organizaes. Na indstria de transformao essa diferena pode ser vista de forma muito clara, o desenvolvimento de um novo produto tratado como um projeto, j o trabalho na linha de montagem tratado como operaes (KERZNER, 2001) (PMI, 2008). Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto , antes de qualquer coisa, contribuir para a soluo de problemas, transformando ideias em aes. Nesse sentido, organizar o projeto por meio de documentos nos auxilia a sistematizar o trabalho em etapas, compartilhar os objetivos que se deseja alcanar, identificar as principais deficincias a superar e apontar possveis falhas durante a execuo das atividades previstas. De acordo com Buarque (1984), projeto comea com a ideia de investir certa quantidade de capital na produo de certo bem ou servio. A anlise de viabilidade de projetos deve ser realizada sempre que uma organizao necessite instalar uma nova fbrica, comprar novos equipamentos, rever sua estrutura organizacional, alugar um novo equipamento ou terceirizar uma atividade. Deve ser considerado se o investimento rentvel e se existem recursos disponveis prprios ou se haver a necessidade de se obter financiamentos (CASAROTTO, 2006).
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Aula 02 | Avaliao dos custos em projetos

Nesta aula, sero abordados os conceitos bsicos de anlise de investimentos, os diversos custos que compem um projeto e a comparao de projetos de investimento buscando aqueles que ofeream maior benefcio.
2. Mtodos de Anlise de Investimentos

A maioria dos problemas de anlise de investimentos envolve receitas e despesas que ocorrem em instantes de tempo diferentes, pode-se utilizar o fluxo de caixa como modelo, em que as entradas de caixa so consideradas positivas e as sadas negativas (HELFERT, 2000) (MASAKAZU, 2006). O fluxo de caixa pode ser representado por um diagrama (Figura 2.1), em que a linha horizontal representa intervalos ou perodos de tempo (dias, meses, anos), os pontos da reta correspondem aos instantes ou datas e que um mesmo ponto (instante) representa o fim de um perodo ou o incio do perodo seguinte. As despesas e receitas so consideradas como ocorrendo no fim do perodo, os valores so representados por flechas para cima (positivas) que significam entradas de caixa ou receitas e flechas para baixo (negativas) que correspondem sadas de caixa ou despesas. Na Figura 2.1, h um diagrama de fluxo de caixa representando um investimento inicial de 10 mil no instante T0 e receitas de mil, 2 mil, 3 mil, 4 mil e 5 mil nos instantes T1, T2, T3, T4 e T5, respectivamente.
Figura 2.1: Diagrama de fluxo de caixa Fonte: Autor
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O fluxo de caixa tambm pode ser representado por uma tabela ou planilha, em que as colunas representam os perodos, as sadas e as entradas. A Tabela 2.1 apresenta o mesmo fluxo de caixa da Figura 2.1.
Tabela 2.1: Fluxo da Caixa
Sadas Perodo 0 1 2 3 4 5
Fonte: autor.
Entradas Despesas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Receitas 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00
Invest. -10.000,00
A remunerao pela utilizao de uma riqueza se d o nome de juro. De acordo com Masakasu (2006), o juro a remunerao paga ao investidor pelo tomador de recursos, em que a taxa de inflao estimada do perodo de capitalizao somada taxa de juro real compem a taxa bruta de juro (Figura 2.2). A taxa de risco representa o quanto o investidor espera receber em troca do risco que est assumindo em conceder os recursos ao tomador e a taxa livre de risco representa o quanto o investidor poderia receber se tivesse utilizado investimentos como ttulos do governo e poupana, que, a princpio, esto livres de risco.
Figura 2.2: Componentes da taxa de juro. Fonte: adaptado de Masakasu (2006)
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A existncia dos juros em uma transao pode ser decorrente de fatores como: o adiamento do uso de uma riqueza, o risco de perda por no pagamento de divida e a inflao, que ao diminuir o poder aquisitivo do dinheiro, exige um retorno maior (MASAKASU, 2006). A taxa de juros define o juro associado a uma transao e definida como a razo entre os juros que sero devidos no fim do perodo e o capital inicialmente empregado. A taxa de juros expressa por uma frao ou percentagem associada a um determinado perodo de tempo base, por exemplo, 6% ao ano, que o rendimento ou juro pago pela caderneta de poupana. Se voc tomar um capital P emprestado taxa de juros j, por n perodos, h ao final do primeiro perodo uma quantia de juros J = jP, que dever ser paga pelo tomador do emprstimo. No caso dos juros simples, este acrscimo da dvida no paga juros, de modo que os juros so calculados sempre sobre o principal, isto , no fim dos n perodos haver um montante M calculado pela frmula: M = P + njP = P(1 + nj) Os juros simples so utilizados apenas para o clculo de transaes com prazos pequenos e para o clculo de juros de fraes de perodos. Por exemplo, se se deseja saber o montante M de um capital P = $ 5.000,00, aplicado a 12% ao ano, num perodo de dois anos e com juros simples, pode-se utilizar a frmula: M = P(1 + nj) = 5000(1 + 2 x 0,12) = $6.200 Pode-se tambm desejar saber qual o capital aplicado a uma taxa de juros simples de 2% ao ms, durante um ano e meio que produz um montante de $14.960,00. Sabendo-se que um ano e meio so 18 meses, tem-se: P = M / (1 + nj) = 14960 / (1 + 18 x 0,02) = $11.000,00 Na prtica comercial, apenas o juro composto utilizado. Neste caso, os juros devidos e no pagos so capitalizados, isto , so adicionados a dvida. Um capital P, emprestado taxa de juros j, por n perodos, no fim do primeiro perodo render uma quantia de juros J = jP que se incorpora ao capital inicial, que se torna P1 = P + J = P + jP = P(1+j). No final do segundo perodo, tem-se P2 = P1 + j P1 = P (1 + j) (1 + j) = P (1 + j)2, se voc continuar o raciocnio haver ao final de n perodos o montante ser: M = Pn = P (1 + j)n
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O fator (M/P) = (1 + j)n indica o acumulo de capital e o fator (P / M) = 1 / (1 + j)n ou (P / M) = (1 + j)-n indica o desconto de capital ou fator de valor presente.
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Pode ocorrer do perodo de capitalizao dos juros no ser o mesmo utilizado no perodo base da taxa de juros, neste caso preciso diferenciar a taxa nominal da taxa efetiva de juro. A taxa nominal a taxa de juros que foi contratada para uma transao financeira, sendo expressa percentualmente em unidades de tempo, por exemplo, 12% ao ano (ou apenas 12% a.a.). A taxa efetiva a taxa de juro que ser aplicada sobre o capital. Quando o perodo de capitalizao igual unidade de tempo utilizada para expressar a taxa de juro, a taxa efetiva coincide com a taxa juro, entretanto quando a unidade for diferente, deve-se calcular a taxa efetiva por simples proporo. Para que se possa avaliar o valor temporal do dinheiro, suponha que voc compre uma mercadoria hoje por $1.000,00 e que lhe seja dada a possibilidade de pagar os mesmos $1.000,00 daqui a um ano sem juros. Qualquer pessoa iria escolher a segunda alternativa, ou seja, pegar a mercadoria hoje e fazer o pagamento apenas daqui a um ano. Entretanto, se a proposta for ao contrrio, voc executar um trabalho para receber hoje $1.000,00 ou receber os mesmos $1.000,00 daqui a um ano, com certeza voc no iria achar a ideia interessante. Pode-se definir o valor presente (VP) como sendo o capital envolvido em uma transao financeira, quando considerado a valor de hoje. Com o passar do tempo este capital acrescido de juros e resulta em um montante, ou valor futuro (VF), que se pode entender como o valor produzido no futuro (MASAKASU, 2006).
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Tome o exemplo, em que um indivduo possui $10.000,00 e deve quitar uma dvida de $11.000,00 dentro de um ano. Se o mercado paga uma taxa de 10% a.a. para investimentos bancrios, este indivduo pode aplicar o dinheiro por um ano e receber os $11.000,00 necessrios para quitar a dvida, ou seja, o valor presente VP = $10.000,00 e o valor futuro VF = $11.000,00. O valor futuro pode ser expresso em funo do valor presente e vice-versa, considerando i com a taxa de juros tem-se (MASAKASU, 2006): VF = VP (1 + i)n VP = VF/(1 + i)n ou VP = VF (1 + i)-n Para tratar a viabilidade econmica do projeto preciso fixar a taxa de atratividade mnima, que deve ser supostamente constante durante todo o horizonte do projeto e no precisa ser realizvel no mercado por meio de uma aplicao que fornea a taxa desejada. A taxa de atratividade mnima ser a taxa utilizada nos modelos para atualizar os valores, ou seja, ser a taxa de juros utilizada. A anlise de viabilidade econmica do projeto pode ser realizada por diversos mtodos e tcnicas, em que se pode destacar: Valor Atual Lquido (VAL), Valor Futuro (VF), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Tempo de Retorno do Investimento (BUARQUE, 1984) (MASAKAZU, 2006) (HELFERT, 2000). Considere o fluxo de caixa que representa um projeto de investimento, em que os valores Vk so os lanamentos em cada instante k (k = 0, 1, 2,.... n) que representa o final dos n perodos do projeto. O Valor Atual Lquido, VAL(i), o valor do projeto considerando todos os lanamentos do fluxo de caixa calculados a valor presente, considerando uma taxa de atratividade (ou juros) i. A expresso abaixo apresenta a frmula para o clculo do Valor Atual Lquido, considerando a taxa i.
Um VAL(i) menor que 0 indica que o projeto no vivel economicamente e um VAL(i) maior ou igual a 0, indica exatamente o contrrio, que o projeto vivel economicamente.
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Para aplicar o conceito do Valor Atual Lquido, considere que uma empresa est estudando a compra de uma mquina para fabricar determinada pea. A pea ser produzida por um tempo estimado de cinco anos. A mquina custa $42.000 e ser sucateada ao final dos cinco anos. O custo de produo estimado em $0,10 por pea e cada pea gasta $0,50 de material. A previso de vendas de 10.000 peas por ano, ao preo de $2,00 por pea. Supondo uma taxa atrativa mnima de 15% ao ano, pode-se utilizar o clculo de VAL(15%) para determinar a viabilidade econmica deste projeto. H ento que: Receita lquida anual = 10.000(2,00-0,10-0,50) = $14.000 O fluxo de caixa abaixo representa os cinco anos do projeto.
VAL(15%) = -42000 +14000*(1/1,15+1/1,152+1/1,153+1/1,154+1/1,155) VAL(15%) = $4.930 Como VAL(15%) maior que 0 pode-se concluir que o projeto vivel. O Valor Futuro, VF(i), o valor do projeto considerando todos os lanamentos do fluxo de caixa calculados a valor futuro, considerando uma taxa de atratividade (ou juros) i. A expresso abaixo apresenta a frmula para o clculo do Valor Futuro, considerando a taxa i.
Semelhante ao VAL(I), um valor VF(I) menor que 0 indica que o projeto invivel economicamente e um VF(i) maior ou igual a 0 indica que o projeto vivel economicamente. Considerando o exemplo utilizado para demonstrar o clculo do VAL(i), pode-se exemplificar o clculo de VF(i), mas neste caso ser utilizado o conceito de juros compostos para calcular VF(i) em funo de VAL(i):
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VF(i) = VAL(i)*(1+i)n, tem-se ento que: VF(15%) = 4930x1,155 = $9.916, indicando que o projeto vivel. A Taxa Interna de Retorno, TIR, a taxa i que anula o Valor Atual Lquido do fluxo de caixa, ou seja, VAL(i) = 0 e, neste caso, TIR = i. A mesma relao vale para o Valor Futuro, ou seja, VF(i) = 0 e TIR = i. Uma forma de obter o valor da TIR buscar uma taxa de juros que iguala o fluxo de entradas de caixa ao fluxo de sadas de caixa e o clculo vlido se todos os valores so trazidos a valor presente ou valor futuro. Utilize como exemplo o seguinte fluxo de caixa representado na Tabela 2.2.
Tabela 2.2: Fluxo de caixa de projeto.
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Invest. -1000 -400 -200
Entrada
E+S -1000 -400 -200
300 600 700 720 750 780

Fonte: autor.
300 600 700 720 750 780
O clculo do Valor Atual Lquido, VAL(i), obtido pela expresso: VAL = -1000 + (-400/(1+i)) + (-200/(1+i)2) + +(300/(1+i)3) + (600/(1+i)4) + (700/(1+i)5)+ + (720/(1+i)6 + (750/(1+i)7) + (780/(1+i)8) A Tabela 2.3 apresenta o clculo do VAL(i) considerando vrios valores para a taxa i.
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Tabela 2.3: Clculo da Taxa Interna de Retorno
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i% 0,0% 1,0% 2,0% 5,0% 10,0% 12,0% 13,0% 15,0% 16,0% 18,0% 18,39% 20,0% 25,0%
i 0,000 0,010 0,020 0,050 0,100 0,120 0,130 0,150 0160 0,180 0,1839395 0,200 0,250
Fonte: autor.
VPL 2.250,00 2,039,82 1,844,61 1.337,10 696,09 494,53 403,26 237,49 162,20 25,08 0,02 -96,10 -342,37
Analisando os dados da Tabela 2.3 pode-se observar que para a taxa i = 18,39% h um VAL(i) prximo de 0 e pode-se concluir que TIR = 18,39%. A Figura 2.3 apresenta um grfico indicando que taxas de atratividade menores que 18,39% viabilizam o projeto e taxas maiores que 18,39% inviabilizam.
Figura 2.3: Grfico de taxas de atratividade e TIR. Fonte: autor.
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O ltimo critrio Tempo de Retorno do Investimento (TRI) consiste em determinar o instante em que a soma dos fluxos de caixa positivos (benefcios), sem atualizao, igual ao investimento (custos) e compar-lo com um prazo mximo predefinido. Na vida real muito usado, embora a Engenharia Econmica o considere um critrio emprico, pois no leva em conta a atualizao dos valores nem os benefcios que o projeto pode produzir depois de recuperado o capital investido. Considere o exemplo da compra da mquina utilizado para demostrar o VAL(i) e o VF(i), ou seja, que uma empresa est estudando a compra de uma mquina para fabricar determinada pea. A pea ser produzida por um tempo estimado de cinco anos. A mquina custa $42.000 e ser sucateada ao final dos cinco anos. O custo de produo estimado em $0,10 por pea e cada pea gasta $0.50 de material. A previso de vendas de 10 mil peas por ano, ao preo de $2,00 por pea. Supondo que seja aceitvel um Tempo de Retorno do Investimento de no mximo quatro anos, ou seja, TRI <= 4. Para resolver o problema deve-se calcular o custo e a receita (benefcio) anual e desta forma pode-se calcular o tempo para retornar o capital investido. Receita = 10.000(2,00-0,10-0,50) = $14.000/ano Como o investimento inicial foi de $42.000, h: TRI = 42000/14000 = 3 anos, menor que 4 anos, projeto vivel Os critrios para anlise de viabilidade econmica Valor Atual Lquido (VAL) e Valor Futuro (VF) podem considerados cientficos ou exatos, pois tratam a variao temporal do valor do dinheiro e todos os valores do fluxo de caixa do projeto de investimento. O mtodo Tempo de Retorno do Investimento (TRI) pode ser considerado um critrio emprico ou aproximado, pois no considera a variao do valor no tempo, ou despreza parte dos valores do fluxo de caixa.
3. Custos Operacionais, de Investimento e de Produo

Com o advento das empresas industriais nos primrdios do capitalismo surgiu a necessidade de se obter informaes de custos para a administrao tornar seus esforos produtivos e eficazes, e foram assumindo maior importncia medida que os processos produtivos se tornavam mais complexos. Atualmente, graas ao estgio de desenvolvimento alcanado
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pelas organizaes, em que impera a ampla concorrncia, a administrao das empresas necessita tratar a questo de custos com eficincia e preciso, buscando maximizar os resultados corporativos e alcanar os objetivos estabelecidos (SANTOS, 1987). A avaliao econmica de um investimento implica no levantamento preciso dos custos e das receitas decorrentes deste investimento, independentemente do tipo deste investimento incluindo desde uma expanso da rea de produo industrial at a simples troca de um equipamento (CASAROTTO, 2006). As receitas so os resultados obtidos com o aumento da produo e os custos podem ser classificados em custos de investimento e custos operacionais. Os custos de investimento so aqueles decorrentes das transaes dos ativos da empresa e devem ser distribudos uniformemente durante a vida do projeto, permitindo acompanhar a recuperao do capital investido. O custo do investimento pode ser fixo ou de giro. A aquisio de equipamentos, a instalao e montagem destes equipamentos nas empresas e as obras civis so considerados custos de investimento fixos. O capital necessrio para a operao do equipamento, a aquisio de matria-prima e componentes de produo so considerados custos de investimento em giro. O planejamento destes custos retratado em um cronograma de desembolso e podem ocorrer em perodo de vrios anos (CASAROTTO, 2006). Os custos operacionais associados a projetos industriais podem ser separados em custos de produo e despesas gerais. Os custos de produo ocorrem at o momento de fabricao dos produtos e so aqueles atribudos manuteno, reparo e melhoria dos equipamentos e aquisio de matrias-primas. No trmino do processo de fabricao ocorrem as despesas associadas ao processo de vendas e aos impostos sobre receitas. Os custos de produo podem ser diretos ou indiretos. Os custos diretos so aqueles ligados diretamente fabricao dos produtos e que variam proporcionalmente com a quantidade produzida. Podem-se listar alguns exemplos de custos diretos (CASAROTTO, 2006): Matrias-primas: so os insumos incorporados ao produto durante o processo de fabricao. Embalagens: representam os insumos das mais diversas naturezas utilizados para conter, proteger, movimentar, manusear, entregar e apresentar os produtos.
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Matrias auxiliares: so os insumos necessrios para a fabricao e que no so incorporados ao produto final, como desmoldantes, lubrificantes, graxas, e outros. Fretes: so os valores atribudos ao transporte dos materiais associados produo. Mo de obra direta: so os recursos humanos necessrios para realizar a fabricao dos produtos, incluindo a operao dos equipamentos e manuseio dos produtos. Devem ser includos tambm os encargos sociais como Previdncia, Fundo de Garantia, frias, e outros. Energia eltrica: representa a quantidade de energia necessria para a fabricao do produto. Combustvel: so os insumos necessrios para a gerao de energia trmica necessria na fabricao. Os custos produo indiretos so aqueles que no variam proporcionalmente com a quantidade de produtos fabricada, h alguns exemplos: Mo de obra indireta: so os encargos e salrios dos recursos humanos das unidades organizacionais no ligadas diretamente a produo, como: limpeza, manuteno, laboratrios, almoxarifado, e outros. Manuteno: so os custos associados a peas de reposio dos equipamentos e manuteno das instalaes. Assegurao: so os custos com prmios de seguro dos prdios, equipamentos e instalaes. Demanda de energia eltrica: so os parmetros fixos de consumo de energia eltrica cobrada em funo da potncia instalada na fbrica. Aluguis: custos com aluguel de prdios, terrenos e equipamentos. As despesas gerais completam os custos operacionais, incidem sempre aps as etapas de fabricao do produto, e podem ser variveis ou fixas. As despesas gerais variveis so proporcionais produo e so representadas pelos impostos (ICMS1, IPI2, etc), despesas
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ICMS: Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios. Imposto Estadual. IPI: Imposto sobre Produto Industrializados. Imposto federal.
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com vendas e despesas financeiras. As despesas fixas so aquelas associadas aos salrios da administrao geral da empresa, incluindo salrios e encargos de diretores, gerentes, secretrias, aos gastos com material de escritrio e aos impostos municipais como impostos territoriais, prediais e taxas diversas. Dependendo do tipo de avaliao econmica a ser realizada pode-se considerar ainda as despesas com a depreciao contbil, em que a legislao fiscal permite abater no imposto de renda a depreciao de ativos fixos como despesa, com a amortizao e despesas financeiras e, finalmente, com o imposto de renda apurado sobre o lucro obtido.
4. Comparao de Projetos de Investimento

Antes de ser iniciado um projeto necessita ser aprovado. Caber aos interessados no projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua viabilidade tcnica e econmica, descrever o que ser produzido por ele e seus objetivos, e apresentar sua durao prevista e os custos envolvidos. Na iniciao do projeto so realizados processos objetivando formalizar a aprovao do projeto e suas fases, sendo necessrio fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que devero ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser levadas a cabo antes do incio do projeto. O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. Em geral, os projetos so derivados de estmulos, internos ou externos, que so chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas. Um novo projeto pode surgir devido a vrios tipos de estmulos, como: demanda de mercado, nova necessidade do negcio, requisito do cliente, avano tecnolgico e exigncia legal. Os critrios para seleo dos projetos so definidos em funo do planejamento estratgico da organizao empreendedora e do produto ou servio que o projeto se prope realizar, sendo, portanto, especficos de cada organizao e envolvem aspectos como: retorno financeiro, participao de mercado, percepo da concorrncia e outros critrios especficos da organizao. Devem ser considerados os resultados de decises de seleo de projetos e o desempenho de projetos anteriores. Estes resultados so obtidos nas informaes histricas
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da organizao e devem, preferencialmente, estar registradas e documentadas, evitando-se a dependncia de memrias humanas (PMI, 2008). Os mtodos de seleo de projetos so utilizados para estimar a atratividade do projeto que est sendo proposto para aprovao, e agrupam-se em duas classes: avaliao de benefcios e modelos matemticos. Os mtodos baseados em avaliao de benefcios usam planilhas de pontuao, abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuio de benefcios. Este mtodo compara a situao atual, antes da execuo do projeto, com a situao ps-projeto, e consequentemente, com os benefcios advindos do mesmo. Os mtodos de otimizao de restries (modelos matemticos) usam algoritmos de programao (linear, no linear, outros) para estimar a amplitude dos resultados a serem obtidos com a execuo do projeto. De acordo com Buarque (1984), a determinao do mrito de um projeto o ponto culminante de todas as tarefas anteriores e a principal atividade dos avaliadores, em que o mrito do projeto o resultado da anlise das relaes entre custos imputados e benefcios gerados, considerando tambm alternativas para obteno de resultados melhores com os mesmos custos. Existem sempre vrias alternativas para solucionar um problema e deve-se escolher a melhor, de acordo com um ou mais critrios. O critrio econmico est sempre presente quando se tem que comparar as alternativas com base em valores monetrios, em que a engenharia econmica e a matemtica financeira nos fornecem os instrumentos para estas comparaes. A anlise de viabilidade econmica do projeto pode ser realizada por diversos mtodos e tcnicas, em que se pode destacar: Valor Atual Lquido (VAL), Valor Futuro (VF), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Tempo de Retorno do Investimento (TRI) (MASAKAZU, 2006) (HELFERT, 2000).
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5. Consideraes
Neste trabalho, foram abordados os conceitos bsicos de matemtica financeira e anlise de investimentos, os diversos custos que compem um projeto industrial e como se pode comparar os projetos de investimento buscando aqueles que ofeream um maior benefcio tcnico e econmico. Os riscos associados a um novo investimento em uma organizao pode ser atenuado se as tcnicas de anlise de viabilidade de projetos forem aplicadas, tanto para descartar projetos que no ofeream o retorno adequado como para selecionar, dentre vrios projetos, aqueles que ofeream organizao uma maior capacidade de atingir seus objetivos. Nas prximas aulas, sero abordados os processo especficos de gerenciamento de projetos associados a custos.
Vamos pensar
Ser que todos os projetos necessitam de uma avaliao financeira de viabilidade?
Pontuando
Nessa aula, voc estudou: Conceitos gerais sobre anlise de investimentos. Como os custos industriais so formados. A necessidade de comparar e priorizar os projetos.
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Referncias
BUARQUE, C. Avaliao econmica de projetos: uma apresentao didtica. 23 reimpresso, Rio de Janeiro: Elsevier, 1984. CASAROTTO, N.; Kopittke, B. Anlise de investimentos: matemtica financeira, engenharia econmica, tomada de deciso, estratgia empresarial. 9. ed., So Paulo: Atlas, 2006. HELFERT. E. Tcnicas de anlise financeira: um guia prtico para medir o desempenho dos negcios. 9. ed., Porto Alegre: Bookman, 2000. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001. MASAKAZU, H. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. 5. ed., So Paulo: Atlas, 2006. PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4. ed., PMI - Project Management Institute, Newton Square: PMI, 2008. SANTOS, J. Anlise de custos: um enfoque gerencial. 1 edio. So Paulo: Atlas. 1987.
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LEGENDA DE CONES
Incio
Aula 03: Planejamento de Custos em Projetos
sees
Links Importantes Vdeos Importantes
Referncias
Aula 03
Planejamento de Custos em Projetos
Objetivos
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Rever conceitos de planejamento de projeto que influenciam o gerenciamento de custos. Compreender o processo de planejamento dos recursos. Entender o processo de definio das estimativas de custo para as tarefas de um projeto.
1. Introduo
O plano de projeto uma coleo de documentos que ser constantemente aprimorada durante o projeto todo, entretanto na fase de planejamento que o plano de projeto comea a ser detalhado de forma efetiva e dentro de um roteiro que procura viabilizar a sua criao. A funo do plano de projeto guiar a execuo do projeto, pois seu contedo apresenta os registros adequados para o estabelecimento de uma linha de base para medida de progresso e controle do projeto. O plano de projeto permite identificar eventuais desvios nas alocaes de recursos, nas previses de custo e na durao das atividades. O plano de projeto o instrumento utilizado pelo gerente de projeto para facilitar e viabilizar a comunicao entre os envolvidos, definindo como sero realizadas as revises relativas a contedo, amplitude e alocao de recursos em geral, pois registra as consideraes obtidas durante a fase de planejamento e documenta as decises de planejamento relativo s alternativas escolhidas. O plano de projeto no simplesmente uma lista de atividades, com prazos e custos, um direcionamento indicando quem faz o que e quando, permitindo ao gerente do projeto controlar e coordenar o andamento de trabalho medida que passa de um estgio para outro (KEELLING, 2002). O plano de projeto composto por um conjunto de outros planos, obtidos por meio de tcnicas, ferramentas e mtodos desenvolvidos nas reas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos (PMI, 2008), ou seja, os planos de gesto do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e compras e aquisies.
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Aula 03 | Planejamento de Custos em Projetos

O primeiro passo e mais importante no planejamento do projeto a definio do escopo. O escopo compreende todo o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. A gesto de escopo focaliza, primariamente, definir e controlar o que est includo e o que no est includo no projeto. A definio do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do escopo do projeto entre os envolvidos e a base documentada para futuras decises no projeto (KERZNER, 2006). O escopo tratado em quase todas as etapas do ciclo de vida do projeto, desde a etapa de iniciao, em que o Project Charter deve conter obrigatoriamente uma definio do produto do projeto, passando pela etapa de planejamento, que estar sendo tratada neste trabalho, e chegando a execuo e controle do projeto, em que a preocupao principal com a gesto das mudanas e alteraes no escopo. O resultado final do processo de definio do escopo a EAP (Estrutura Analtica do Projeto), ou o termo em ingls WBS (Work Breakdown Structure), que uma subdiviso lgica do projeto em vrios nveis de detalhamento, at que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificveis, mensurveis e controlveis. A decomposio do escopo, representada na WBS, um procedimento sistematizado que configura o projeto como um todo, caracterizando o relacionamento existente entre os elementos que formam o escopo do projeto, por meio de uma representao grfica que facilita a comunicao e evidencia os componentes e as atividades necessrias para a concluso do projeto. O processo de elaborao da WBS permite atribuir tarefas e responsabilidades aos pacotes de trabalho, identificar as interfaces existentes entre os vrios http:// elementos do projeto, programar e controlar o projeto, orientar o fluxo de informaes e, principalmente, atuar como instrumento de comunicao e apresentao do trabalho a ser realizado no projeto, ou seja, seu escopo.
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A instrumentalizao da decomposio do escopo facilitada pela utilizao de uma ferramenta de software, podendo ser utilizado para este fim, editor de texto, planilha de clculo, apresentador de slide e ferramentas especficas para elaborao de WBS. A lista de atividades ou tarefas deve incluir todas as atividades que sero realizadas no projeto, sendo uma extenso da WBS h a garantia que est completa em relao ao escopo e que, por outro lado, no inclua nenhuma atividade adicional no prevista no escopo. Uma descrio detalhada de cada atividade deve ser fornecida, permitindo um amplo entendimento de todos os membros da equipe de projeto quanto ao trabalho a ser realizado e facilitando a comunicao em geral (PMI, 2008). A lista de atividades e a WBS so os elementos de projeto fundamentais para o planejamento de recursos, estimativa de custos e elaborao do oramento.
2. Planejamento de Recursos
O processo de planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, so necessrios, e em que quantidade, para a realizao das atividades do projeto. Como observado na Figura 3.1, o planejamento de recursos pertence a uma cadeia de processos que resultam o plano do projeto, cadeia que vai desde o planejamento do escopo, tratamento das atividades, programao do cronograma at o oramento do projeto. O processo de planejamento de recursos, como o prprio nome indica, pertence ao grupo de processos de planejamento e, na verso atual do PMBOK, (PMI, 2008) integra a disciplina de gerenciamento de tempo. Sendo um processo bsico para a definio das estimativas de custo das atividades (KERZNER, 2001) (PHILLIPS, 2004), esse processo ser tratado com mais detalhes. Se voc consultar verses mais antigas do PMBOK, a verso 2000, por exemplo, notar que o processo planejamento de recursos pertencia a disciplina de gerenciamento de custos do projeto.
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Figura 3.1: Grupos de processos com destaque para o planejamento de recursos. Fonte: Adaptado de PMI (2008).
Para que se tenha uma melhor compreenso dos processos de gesto, estes sero apresentados como entrada, ferramentas do processo e sada, conforme a Figura 3.2.
Figura 3.2: Representao genrica dos processos. Fonte: autor
A Figura 3.3 apresenta o processo de planejamento de recursos com suas entradas, ferramentas e sadas.
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Figura 3.3: Processo Planejamento de Recursos Fonte: (PMI, 2008)
As entradas do processo de planejamento de recursos representam os elementos necessrios para que o processo seja realizado. Cabe ressaltar que estes elementos nem sempre esto disponveis, sendo assim o gerente de projeto e a equipe de planejamento devero trabalhar para obter e conhecer estes elementos. As entradas so as seguintes: WBS ou EAP: uma subdiviso lgica do projeto em vrios nveis de detalhamento, at que se obtenham elementos de trabalho claramente identificveis, mensurveis e controlveis. Declarao do Escopo do Projeto: documento elaborado durante o planejamento do escopo que representa a base para o acordo entre a equipe de gesto do projeto e o cliente, identificando o que est incluso e o que no est incluso nos trabalhos a serem desenvolvidos, os objetivos e os principais produtos intermedirios do projeto. Histrico: so as informaes histricas relacionadas tanto aos tipos recursos como a sua alocao em projetos similares anteriores. Recursos: disponibilidade de recursos, tanto humanos como materiais, existentes para serem alocados ou previstos para o projeto. Polticas: caracteriza as polticas definidas pela organizao quanto contratao de recursos humanos, remunerao, promoo, premiao de recursos humanos, definio quanto a contratar pessoal ou terceirizar, deciso do tipo Make X rent X buy, ou seja, quando fazer internamente, alugar ou comprar.
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A estimativa de alocao de recursos feita para cada atividade do projeto e, geralmente, suportada por informaes histricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas. A alocao de recursos pode implicar na alterao da durao das atividades, na qualidade final do produto do projeto e no custo envolvido com o projeto, portanto deve ser dada especial ateno identificao de possveis alternativas diferenciadas que ofeream uma melhor adequao das respostas e resultados do projeto com a realidade da organizao em que o projeto est sendo desenvolvido. A quantidade de recursos necessrios para cada pacote de trabalho obtida por meio de consulta a especialistas dentro da prpria organizao, de utilizao de consultorias externas e de consulta a associaes ou publicaes tcnicas. A sada do processo de planejamento de recursos a descrio dos tipos de recursos que sero necessrios, e em que quantidade, para a obteno de cada pacote de trabalho, ou seja, o nvel mais baixo da WBS ou as atividades responsveis em obter o pacote de trabalho. A Figura 3.4 apresenta um exemplo de alocao de recursos humanos, equipamentos e materiais a cada uma das tarefas de trabalho representadas na WBS associada ao desenvolvimento de um novo produto. Observar que os recursos esto dentro dos quadrados amarelos e o nome dos recursos est colocado de forma genrica (A, B, C, D) e alocados apenas aos nveis mais baixos da WBS.
Figura 3.4: Exemplo de alocao de recursos aos pacotes de trabalho. Fonte: autor.
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A utilizao de sistemas de software para apoio ao gerenciamento de projetos permite auxiliar na organizao do quadro de recursos, incluindo controle de calendrio, disponibilidade, alocao de tempo de trabalho e taxas de utilizao. Para exemplificar a utilizao de ferramentas de software, apresenta-se o resultado obtido com o planejamento de recursos para o projeto da quadra poliesportiva utilizando o OpenProj. A Figura 3.5 apresenta o planejamento de recursos indicado para cada tarefa que compe o projeto da quadra.
www.openproj.org
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Figura 3.5: Resultado do planejamento de recursos no OpenProj. Fonte: autor.
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Observar que os recursos esto alocados nos nveis mais baixos da WBS, que no caso est representada no sentido horizontal, na forma de linhas com deslocamento direita. O OpenProj tambm oferece o recurso de exibio da WBS (ou EAP) apresentado na Figura 3.6.
Figura 3.6: WBS da quadra poliesportiva. Fonte: autor
O planejamento de recursos, juntamente com a estimativa de durao das tarefas, viabiliza o clculo das estimativas de custo destas tarefas.
3. Estimativa de Custos
Realizada a parte inicial do planejamento do projeto, incluindo a definio do escopo por meio da WBS, das atividades com as devidas alocaes de recursos, humanos e materiais, e concluindo com a estimativa de durao, pode-se dar o passo seguinte no planejamento. O prximo passo no planejamento do projeto e obteno do plano de projeto tratar o processo de estimativa de custo das atividades (Figura 3.7), que pertence rea de conhecimento associada ao gerenciamento de custos e consiste em desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto.
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Figura 3.7: Grupos de processos com destaque para estimativa de custos. Fonte: Adaptado de PMI (2008).
O processo de estimativa de custos pode ser representado pela Figura 3.8, em que as entradas, ferramentas e sadas esto listados.
Figura 3.8: Processo de estimativa de custos. Fonte: Adaptado de PMI (2008)
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As entradas para este processo so a WBS, as atividades ou tarefas com alocao de recursos e durao, os custos unitrios dos recursos e uma identificao dos riscos associados ao processo. Os riscos so importantes, pois podem influenciar fortemente os custos. A estimativa dos custos pode ser obtida por meio de duas ferramentas: estimativas por analogia (top-down) e estimativas por levantamento (bottom-up) (KERZNER, 2001). A estimativa de custo por analogia baseada nas informaes obtidas em projetos similares j executados, em que as informaes de custo foram tratadas e registradas. Usado normalmente para estimar o custo total do projeto quando h poucas informaes detalhadas sobre o projeto e, geralmente, utilizada no incio do projeto, pois menos dispendiosa, necessita de uma quantidade menor de informaes sobre o projeto, mas em compensao oferece uma preciso muito baixa. A estimativa por levantamento muito mais precisa e dispendiosa, pois atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (ltimo nvel do WBS) ou cada uma das atividades que compem o projeto, sendo a sumarizao dos nveis acima calculada em funo destes valores at chegar ao custo total do projeto. A sada do processo de estimativa de custos so avaliaes quantitativas dos provveis custos dos recursos requeridos para a implementao das atividades do projeto e estabelecem categorias de custo, tais como: servios, equipamentos, materiais, reajuste financeiro, reservas. As estimativas de custos sero refinadas ao longo do projeto, medida que informaes mais detalhadas so obtidas. A Tabela 3.1 fornece um exemplo de estimativa de custo por levantamento para uma atividade associada construo civil.
http://www.aacei.org/ mbr/news/2011/DOEGuide413.3-21Final59-11CostEstimatingGuide.pdf http://www.aacei.org
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Tabela 3.1: Exemplo de estimativa de custo por levantamento.
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Atividade
Alvenaria de 1 tijolo macio Recursos Pedreiro Ajudante Cimento Areia Un h h kg m3 Produo 2 h/m2 3 h/m3 0,025 kg/m3 0,0083 m3/m2
Un
m2 Total 200 h 300 h 2,5 kg 0,83 m3
Quantidade
100 Preo Unitrio 4,00 2,00 0,40 20,00
Custo Total Atividade

1.417,60 Custo Total 800,00 600,00 1,00 16,60
Fonte: autor.
Pode-se ter um clculo preliminar do custo de cada atividade utilizando a estimativa por analogia e a Tabela 3.2 apresenta um exemplo em que foi estimado um custo para cada atividade, obtendo-se um clculo estimado do custo total do projeto.
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Tabela 3.2: Estimativa de custo de cada atividade por analogia.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Total
Projeto Cabeamento Estudo de Necessidades Dimensionamento Back-up Acesso Equipamento Tubulao eltrica Tomadas Fiao eltrica Tubulao de lgica Cabeamento Conectores Computadores Impressoras Hubs Estabilizadores Unidades de fita Habilitao estao Habilitao usurio Necessidades desenvolvimento Modelo / prottipo Instalaes / testes Treinamento / eq. tcnica Treinamento comunicao usurio Treinamento aplicativos usurio Compra de equipamentos Compra da instalao fsica Compra dos softwares
Fonte: autor.
1.560,00 840,00 660,00 600,00 600,00 3.000,00 1.590,00 600,00 1.500,00 1.560,00 1.500,00 360,00 1.560,00 300,00 300,00 540,00 300,00 300,00 600,00 3.060,00 18.060,00 1.560.00 960,00 1.590,00 3.060,00 18.390,00 18.510,00 18.750,00 103.800,00
49
VOLTAR PARA SEES
Tomando novamente o projeto da quadra poliesportiva, a Figura 3.9 apresenta a lista de recursos utilizados na quadra com os detalhes de tipo (trabalho ou material), taxa padro para cada hora de trabalho, custo/uso do recurso quando alocado a uma tarefa, mximo de alocao permitida para um recurso do tipo trabalho (100% indica a limitao de no mximo um recurso).
Figura 3.9: Planilha de recursos do projeto quadra poliesportiva (OpenProj) Fonte: autor.
Observar que os recursos listados na Figura 3.9 so os mesmos recursos identificados no processo de planejamento de recursos e apresentados na Figura 3.5.
50

A Figura 3.10 apresenta o custo consolidado das tarefas do projeto quadra poliesportiva, resultado do clculo obtido com a aplicao dos recursos durao estimada para cada tarefa.
Figura 3.10: Estimativa de custo consolidada para cada tarefa da quadra (OpenProj). Fonte: autor.
51

A tabela para clculo do custo estimado por levantamento e lista de atividades com as estimativas de custo por analogia podem se implementadas em qualquer planilha eletrnica, inclusive as integradas a pacotes de automao comercial distribudo gratuitamente, por exemplo, o BrOffice.
www.broffice.org
VOLTAR PARA SEES
www.
4. Prximos Passos
Na prxima aula, o processo de obteno do oramento do projeto ser abordado, um dos ltimos processos de planejamento a ser realizado no desenvolvimento do plano de projeto, e o processo de controle de custos no projeto, em que a referncia de custo planejada ser confrontada com os custos realizados na execuo do projeto e poder acompanhar o desempenho do custo do projeto.
Vamos pensar
Ser que ao planejar os recursos e fazer as estimativas de custo das atividades haver alteraes nos riscos e, talvez, alteraes no escopo?
52
Pontuando
Nessa aula, voc estudou: Os conceitos de planejamento de projeto que influenciam o gerenciamento de custos. Os processos de planejamento dos recursos e estimativa de custos, com utilizao prtica de exemplos.
Referncias
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006. KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008. PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PMI. PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management Institute, 2008.
53
LEGENDA DE CONES
Aula 04: Controle de Custo em Projetos
sees
Incio Links Importantes Vdeos Importantes
Referncias
Aula 04
Controle de Custo em Projetos
Objetivos
Conhecer os conceitos associados elaborao do oramento do projeto.
VOLTAR PARA SEES
Compreender a importncia do controle do custo no acompanhamento da execuo do projeto. Entender como acompanhar o projeto por meio da anlise do valor do trabalho realizado.
1. Introduo
Definido o incio do projeto com sua devida aprovao, concluda a etapa de planejamento do projeto, com a definio do escopo, das tarefas, das alocaes de recursos, das duraes e dos custos, identificao e tratamento dos riscos associados ao projeto e, finalmente, desenvolvimento do cronograma, pode-se realizar o processos para obter o oramento do projeto e dar incio aos processos de execuo e acompanhamento do projeto. Lembrando sempre que a comunicao entre os integrantes da equipe e os stakeholders (envolvidos e interessados) fundamental para o sucesso do projeto. A execuo o processo bsico de realizao do plano do projeto, sendo a etapa do projeto em que o volume de trabalho e alocao de recursos intensa e, consequentemente, consumindo grande parte do oramento do projeto. O gerente do projeto e toda a sua equipe devem coordenar e direcionar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais do projeto, orientados pelo plano de projeto para alcanar os objetivos do projeto (KERZNER, 2006) (KEELLING, 2008). A execuo do projeto a etapa mais diretamente afetada pela rea de aplicao do projeto, pois exatamente nele que o produto do projeto criado. O desempenho contra a linha base do projeto deve ser continuamente monitorado e, ento, as aes corretivas podem ser tomadas com base no desempenho real contra o plano do projeto. Previses peridicas do custo final e resultados do cronograma sero usados para suportar a anlise de desempenho do projeto.
56
Aula 04 | Controle de Custo em Projetos

Neste trabalho, sero abordados os processos de obteno do oramento do projeto e de controle dos custos. Outro ponto importante tratado aqui o acompanhamento do andamento do projeto tomando como referncia os custos planejados comparado com os custos contabilizados e o trabalho realizado durante a execuo do projeto.
2. Processo de Obteno do Oramento

O processo final do planejamento de projeto o processo de obteno do oramento, ou oramentao, em que realizada a alocao das estimativas de custo dos recursos s atividades, para estabelecer o oramento base do projeto. O oramento no s o custo total necessrio para completar o projeto, mas a distribuio do custo ao longo do perodo de durao do projeto. O oramento a linha base (baseline) de custo obtida no planejamento do projeto utilizado como referncia para o acompanhamento e controle do projeto durante a execuo (PHILLIPS, 2004) (PMI, 2008). A Figura 4.1 apresenta os detalhes deste importante processo de planejamento, fundamental para a execuo, controle, acompanhamento e alcance dos objetivos do projeto.
Figura 4.1: Processo de obteno do oramento do projeto. Fonte: Adaptado PMI (2008)
57
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As entradas do processo de oramentao fornecem os insumos necessrios para o desenvolvimento do oramento do projeto, so elas: Estimativas de custo: os custos previstos para os recursos necessrios para completar as atividades do projeto. WBS: a estrutura analtica do projeto permite organizar a estimativa de custos e garantir que escopo do projeto esteja contemplado, ou seja, todo o trabalho necessrio para completar o produto do projeto esteja contemplado no planejamento do projeto. Cronograma: o resultado do processo de programao do projeto, em que o sequenciamento das atividades resulta na definio das datas de incio e trmino de cada atividade. Riscos: as informaes de risco podem resultar em impactos positivos (maximizao de oportunidades) ou negativos (minimizao de ameaas) nos objetivos do projeto, podem influenciar o desenvolvimento do oramento. O resultado obtido no processo de oramentao do projeto a linha base de custo do projeto (Cost Baseline), em que os valores associados aos elementos do projeto esto distribudos no tempo, conforme seus respectivos prazos. A realizao do oramento pode requerer que as estimativas sejam revistas ou detalhadas e, neste caso, as mesmas tcnicas utilizadas no processo de estimativas de custo podem ser aplicadas. O oramento do projeto utilizado como referncia ou base para o monitoramento e avaliao do desempenho de custo do projeto e geralmente representado pela curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo (Figura 4.2).
58
Figura 4.2: Curva S de oramento do projeto. Fonte: Adaptado de PMI (2008)
A instrumentalizao da elaborao e da manuteno da curva S do oramento do projeto facilitada pela utilizao de uma ferramenta de software, podendo ser utilizado para este fim, uma planilha de clculo ou ferramentas especficas para gerenciamento de projetos. O pacote de automao comercial BrOffice e o OpenProj oferecem os recursos necessrios para o tratamento da oramentao. A Figura 4.3 apresenta o oramento do projeto quadra poliesportiva registrado no OpenProj. Observar que neste caso os valores mensais totais podem ser visualizados na linha 1, nos meses de maio a agosto.
59
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Figura 4.3: Oramento quadra poliesportiva OpenProj Fonte: autor
No caso da quadra no primeiro ms (maio/2012) est previsto um desembolso de R$ 5.040,00, R$ 28.800,00 no segundo ms (junho), R$ 10.420,00 em julho e R$ 5.240,00 em agosto, totalizando R$ 49.500,00.
A ferramenta de apoio a gerenciamento de projeto OpenProj pode ser encontrada para download no link: www.openproj.org. Em outro link (http://revista.ist-rio. net/s/wp-content/uploads/2012/04/ Tutorial_-_Open_Proj.pdf) voc encontra um tutorial muito simples, mas tambm muito til com os princpios bsicos da utilizao do OpenProj.
60
3. Controle dos Custos

O controle do projeto um processo baseado em trs atividades: medio, avaliao e correo. A atividade de medio determina atravs de relatrios formais ou informais o grau de progresso obtido pelo projeto, tendo como referncia os objetivos a serem alcanados. A atividade de avaliao permite determinar a causa para um determinado desvio para o desempenho desejado para o projeto e permite tambm determinar possveis aes de correo. A atividade de correo permite aplicar aes corretivas para tratar tendncias indesejadas ou para tirar vantagens de eventuais tendncias favorveis (KERZNER, 2001) (GASNIER, 2000). O gerente de projeto o responsvel por assegurar a realizao dos objetivos e metas do projeto, portanto ele deve ter um meticuloso conhecimento das normas e procedimentos de controle de custos da organizao, para que possa ser realizada a comparao entre os resultados operacionais obtidos pelo projeto e os objetivos planejados. O controle dos custos est associado para influenciar os fatores que criam as mudanas na meta de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam benficas, determinar que a meta de custo fosse alterada, e gerenciar as mudanas reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui: Monitorar o desempenho do custo para detectar as variaes do plano. Assegurar que todas as mudanas adequadas esto registradas corretamente na baseline (linha base) de custo. Impedir que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam includas na baseline (linha base) de custo. Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanas autorizadas. O controle de custo inclui descobrir as razes das variaes, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle, como o controle de mudana de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e outros. Por exemplo, uma resposta no apropriada para variaes do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no projeto, um nvel de risco inaceitvel.
61
VOLTAR PARA SEES
O processo de Controle de Custos (Figura 4.4) considera como entrada a baseline (linha base) de custo, que o resultado do oramento, os relatrios de desempenho de custo do projeto, as requisies de mudana e o plano de custos contendo todos os detalhes sobre o planejamento de custo do projeto.
Figura 4.4 - Processo de Controle de Custo. Fonte: Adaptado de PMI (2008)
O sistema de controle de mudana do custo define os procedimentos pelos quais a baseline do custo pode ser alterada. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de controle de mudanas do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanas do projeto. As tcnicas de medida de desempenho auxiliam na avaliao da magnitude de qualquer variao que ocorra. A anlise do valor do trabalho realizado (Earned Value = Valor do Trabalho Realizado) especialmente til para o controle do custo. Uma parte importante do controle de custo determinar o que est causando variao e decidir se a variao requer uma ao corretiva. As ferramentas computadorizadas, como softwares de gerenciamento de projeto e planilhas de clculo (OpenProj, MS-Project e BROffice), so frequentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, e para prever os efeitos das mudanas do custo no oramento do projeto, estimando alteraes no prazo e custo final, alm de fornecer informaes para a tomada de aes corretivas.
62

A ferramenta de gerenciamento com base no valor trabalho realizado permite a anlise do desempenho do projeto relacionado a trs variveis, o custo orado, o valor do trabalho realizado e o custo real despendido.
4. Anlise do Valor do Trabalho Realizado

O principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto a Anlise do Valor do Trabalho Realizado, ou Earned Value (EV). A anlise do valor do trabalho realizado o mtodo mais comumente utilizado na medio do desempenho. Integram medies de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerncia do projeto a avaliar o desempenho do projeto. O EV utilizado durante a etapa de execuo do projeto para controlar o desempenho do projeto. Por exemplo, tome o projeto da quadra poliesportiva, com uma durao prevista de 4 meses (maio a agosto) e um oramento total R$ 49.500,00, suponha que se esteja no final do ms de junho, metade do prazo do projeto, pode-se utilizar EV para saber como est o andamento do projeto, ou seja, pode-se responder perguntas do seguinte tipo: Estamos atrasados ou adiantados? Vamos terminar no prazo? Se for atrasar, qual o novo trmino estimado? O oramento total ser mantido? Se no for qual o novo valor? Para entender o valor do trabalho realizado (EV) precisa-se primeiramente apresentar o termo BAC (Budgeted Cost at Completion) que o oramento total do projeto, obtido diretamente dos dados de planejamento do projeto. O valor do trabalho realizado envolve clculos de trs importantes valores para cada atividade (PMI, 2008) (PHILIPS, 2004): O oramento: tambm chamado de custo orado do trabalho programado (Planned Value PV), aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida durante um dado perodo. O custo real: tambm chamado de custo real do trabalho realizado (Actual Cost AC), o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado perodo.
63
VOLTAR PARA SEES
O valor do trabalho realizado: tambm chamado de custo orado do trabalho realizado (Earned Value EV), o percentual do oramento total igual ao percentual do trabalho realmente concludo. Muitas implementaes do valor do trabalho realizado utilizam somente poucos percentuais (30%, 70%, 91%, 100%) para simplificar a coleta dos dados. Algumas implementaes do valor do trabalho realizado utilizam apenas 0% e 100% (realizado ou no realizado) para auxiliar a garantia de uma medio objetiva do desempenho. Estes trs valores so utilizados conjuntamente para fornecer medidas para verificar se os trabalhos esto ou no esto sendo realizados conforme planejado. As medidas mais comumente usadas so: Variao do custo (cost variation): CV = EV AC Variao do cronograma (schedule variation): SV = EV PV ndice desempenho do custo (cost performance index): CPI = EV/AC O CPI acumulado (soma de todos os EVs individuais divididos pela soma de todos ACs individuais) amplamente utilizado na previso do custo para a concluso do projeto. Em algumas reas de aplicao, o ndice de desempenho do cronograma (schedule performance index; SPI = EV/PV) utilizado para prever a data de trmino do projeto. Para entender o EV na prtica, utiliza-se um simples exemplo de um projeto com durao total de nove semanas, oramento conforme a Figura 4.5. Voc est no final da quarta semana do projeto e o relato de desempenho indica que foram realizados 40% do escopo do projeto e consumidos $1800.
64
Figura 4.5: Oramento do projeto Curva S Fonte: autor.
Tomando como base os dados do projeto e sabendo que se est no final do quarto ms, pode-se obter: BAC = $3600, que o valor total acumulado do oramento no final do nono ms. PV = $1510, que o valor acumulado at o final quarto ms do oramento planejado para o projeto. AC = $1800, valor informado no relato de desempenho do projeto como sendo o valor gasto com a execuo do projeto at o final do quarto ms. EV = $1440, o relato de desempenho informa que foi realizado 40% do escopo, ou seja, 40% do trabalho total previsto, orado em BAC = $3660. Sendo assim, pode-se calcular o EV como sendo 40% do BAC, ento EV = BAC * 40% = 3600*0,4= 1440. A Figura 4.6 apresenta estas informaes sobre a curva S do projeto. Observar que o valor gasto (AC) est acima do valor planejado (PV) e que por sua vez est acima do trabalho realizado (EV).
65
VOLTAR PARA SEES
Figura 4.6: Curva S do oramento com os valores AC e EV. Fonte: autor.
Analisando os dados, tem-se que: AC > PV, o projeto gastou mais que o planejado at o momento. PV > EV, o projeto produziu menos que o planejado, pois deveria ter trabalhado o equivalente a $1510 e trabalhou apenas o equivalente a $1440, ou seja, no perodo de quatro meses o projeto realizou menos que o planejado, logo o projeto est atrasado. A concluso a que se chega que este projeto precisa produzir mais e gastar menos daqui para frente e que provavelmente o final do projeto ir atrasar. O acompanhamento do projeto quadra poliesportiva poderia receber o mesmo tratamento, utilizando o OpenProj para salvar a linha base do projeto ao final da etapa de planejamento, registrar os dados de andamento do projeto para cada tarefa de acordo com as informaes de realizao. A Figura 4.7 apresenta o acompanhamento do projeto quadra at meados do ms de junho. Observar a linha base do projeto foi salva (barras na cor cinza claro), algumas tarefas como a aprovao da planta tiveram atraso e outras como a terraplanagem teve o incio adiantado, mas mesmo assim houve atraso no final.
66
Figura 4.7: Acompanhamento do projeto quadra OpenProj. Fonte: autor.
O OpenProj possui um recurso para emitir relatrio de desempenho baseado no valor do trabalho realizado (Figura 4.8). O OpenProj utiliza uma verso anterior para denotar EV (Budgeted Cost of Work Performed BCWP) e PV (Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS). Analisando os resultados, tem-se que CV = EV - AC = - $ 2.070 e uma variao negativa no custo, logo o projeto, gastou mais do que o esperado at este momento.
67
VOLTAR PARA SEES
Figura 4.8: Relatrio do valor do trabalho realizado OpenProj. Fonte: Autor
O MS-Project oferece recursos adicionais e mais sofisticados que o OpenProj, mas as funes e dados bsicos de planejamento e acompanhamento do projeto podem ser acessadas nas duas ferramentas. O importante conhecer o significado das respostas e conseguir analis-las.
68
5. Concluso
Os relatrios de desempenho organizam e sumarizam as informaes obtidas e apresentam os resultados de quaisquer anlises. Os relatrios devem fornecer os tipos de informaes e o nvel de detalhe requerido pelos vrios interessados conforme documentado no plano de gerncia da comunicao. Os formatos comuns para os relatrios de desempenho incluem grficos de barras (Grficos de Gantt), curva S, histogramas e tabelas. As anlises do desempenho do projeto, frequentemente, geram requisio de mudana. Estas requisies de mudanas sero tratadas como definido nas diversas vises de controle de mudanas do projeto associados a escopo, tempo, custo e qualidade.
Vamos pensar
Ser que o plano de projeto deve ser imutvel, ou seja, ser que se chega ao final do projeto realizando integralmente todos os itens definidos, sem alteraes nos custos ou prazos?
Pontuando
Nessa aula, voc estudou: Os conceitos associados elaborao do oramento do projeto. A importncia do controle do custo no acompanhamento da execuo do projeto. Como acompanhar o projeto por meio da anlise do valor do trabalho realizado de custos.
69
Referncias
VOLTAR PARA SEES
GASNIER, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 edio, So Paulo: IMAM, 2000. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7 ed., New York: John Wiley & Sons, 2001. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006. KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008. PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PMI. PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management Institute, 2008.
70
Verificao de Leitura
Aula 01
Questo 1
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
e) O oramento do projeto utilizado como referncia ou base para o monitoramento e avaliao do desempenho de custo do projeto.
Questo 3
No processo de planejamento de um projeto a estimativa de custos consiste em determinar os custos dos recursos necessrios para completar cada atividade do projeto, qual das opes pode ser considerada uma ferramenta adequada para a estimativa de custos? a) Mapeamento de envolvidos. b) Estimativa por analogia a outros projetos. c) Nivelamento de recursos. d) Definio do cronograma. e) Declarao do escopo.
Questo 2
Quais das opes abaixo representam processos de gerenciamento de custo comumente desempenhados durante a fase de estruturao e planejamento do projeto? a) Estimativas de custo e oramento do projeto. b) Elaborao do cronograma e identificao dos riscos. c) Mapeamento dos envolvidos e aprovao do projeto. d) Controle dos custos e definio das tarefas. e) Planejamento do escopo e sequenciamento das atividades.
Questo 4
Considerando o processo de obteno do oramento, qual alternativa est incorreta? a) As estimativas de custo so consideradas entradas para este processo. b) O resultado obtido no processo de obteno do oramento do projeto o oramento do projeto ou linha base de custo do projeto. c) A programao das atividades consideradas entrada para este processo. d) O oramento do projeto fornecido pela empresa contratada para realizar o projeto.
Considerando o custo no ciclo de vida de projetos, qual das alternativas esta correta? a) Os custos so geralmente mais altos nas fases iniciais. b) Como os projetos atrasam sempre os custos aumentam.
71
Verificao de Leitura | Aula 1

c) A alocao de pessoas reduz os custos no final do projeto. d) O custo constante durante todo o ciclo de vida dos projetos. e) Os custos so geralmente mais baixos nas fases iniciais.
Questo 5
VOLTAR PARA SEES
a) O planejamento do projeto a fase mais importante. b) As despesas no precisam ser consideradas. c) As receitas e despesas podem ser representadas em um fluxo de caixa. d) As receitas no precisam ser consideradas. e) Apenas o escopo do projeto determina a viabilidade.
Durante a fase de implantao e finalizao do projeto qual o instrumento utilizado como referncia ou linha base para o acompanhamento do custo? a) O cronograma do projeto. b) A listagem dos riscos priorizados. c) O oramento representado na curva S. d) A estrutura analtica do projeto. e) O termo de abertura e aprovao do projeto.
Questo 2
Considerando a remunerao pela utilizao de uma riqueza, o juro, pode-se afirma que: a) A taxa de inflao no considerada para compor a taxa bruta de juros. b) Taxa de juros real incorpora apenas o risco do investidor. c) A taxa de juros apenas a inflao do perodo. d) A taxa de juros ttulos totalmente independente dos ttulos do governo e
Aula 2
Questo 1
poupana. e) A taxa de inflao somada taxa de juro real compem a taxa bruta de juro.
Quando se fala de anlise de investimento de um projeto qual das opes abaixo correta?
72

Questo 3
Questo 5
O tratamento da viabilidade econmica de um projeto est associado a diversos fatores, entre eles um fator se destaca quando se pensa em taxa de juros. a) A taxa de atratividade. b) A empresa que realiza o projeto. c) O desempenho do gerente de projeto. d) A aprovao do projeto feita rapidamente. e) A demora em montar a equipe do projeto.
Os
projetos
devem de
ser
devidamente iniciados.
aprovados considerar:
antes
serem
Na aprovao de um projeto, deve-se a) Apenas a viabilidade tcnica. b) Apenas a viabilidade econmica. c) A viabilidade tcnica, que necessria, mas no suficiente devendo ser acompanhada da viabilidade econmica. d) A viabilidade econmica e apenas a equipe do projeto. e) Apenas o bom relacionamento com o cliente.
Questo 4
Quanto aos critrios de anlise de viabilidade econmica pode-se afirmar que. a) Valor Futuro (VF) considerado cientfico. b) Valor Atual Lquido (VAL) no considerado cientfico. c) Tempo de Retorno do Investimento (TRI) considerado cientfico. d) Valor Futuro (VF) no considera a variao do valor no tempo. e) Tempo de Retorno do Investimento (TRI) considera a variao do valor no tempo.
Aula 3
Questo 1
Considerando
que
processo
de
planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, so necessrios, e em que quantidade, para a realizao das atividades do projeto, qual opo representa uma entrada para este processo?
73

a) Cronograma. b) Termo de abertura do projeto. c) Mapeamento do envolvidos com o projeto. d) Estrutura analtica do projeto. e) Oramento do projeto.
VOLTAR PARA SEES
b) Apenas consultando o histrico. c) Esperando o trmino do projeto e analisando o custo final. d) No possvel ser feita estimativa de custo. e) A estimativa de custos s pode ser feita com o projeto em execuo.
Questo 2
O processo de planejamento de recursos determina quais recursos so necessrios e em que quantidade, como pode ser realizada a estimativa das quantidades de recursos? a) Atendendo a indicao do cliente. b) De acordo com a indicao da diretoria. c) Utilizando apenas os recursos j existentes. d) Apenas aps a execuo do projeto. e) Consulta a especialistas internos e externos.
Questo 4
Qual uma das principais entradas para o processo de estimativa de custos? a) O cronograma do projeto. b) O principal usurio do projeto. c) As solicitaes de mudana feitas pelo cliente. d) A margem de lucro esperada para o projeto. e) Os riscos associados ao projeto.
Questo 5 Questo 3
Qual dos resultados abaixo no pertence ao plano de projeto? a) A estrutura analtica do projeto ou WBS. b) O planejamento de recursos. c) As estimativas de custos das atividades.
Como podem ser obtidas as estimativas de custo do projeto? a) Por meio de duas ferramentas, analogia e levantamento.
74

d) Os relatrios de acompanhamento aprovados pelo cliente. e) As estimativas de durao. c) Nada seja alterado no custo planejado do projeto. d) Os stakeholders no interfiram no custo do projeto. e) Ao cliente saber o valor das parcelas a serem pagas.
Aula 4
Questo 1
Questo 3
No processo de planejamento uma das etapas mais importantes o processo de obteno do oramento, entendido como: a) Valor monetrio entregue pelo fornecedor como estimativa de um servio. b) Apenas o custo total necessrio para completar o projeto. c) O custo de cada atividade. d) O custo do uso de cada recurso. e) A distribuio do custo ao longo do perodo de durao do projeto.
Para controlar o andamento do projeto trs atividades devem ser realizadas. Quais? a) Iniciao, identificao e complementao. b) Identificao, anlise e resposta. c) Iniciao, oramentao e programao. d) Medio, avaliao e correo. e) Planejamento, execuo e encerramento.
Questo 4
Questo 2
Quanto ao processo de controle de custos do projeto, pode-se afirmar que: a) Define como a linha base de custo pode ser alterada. b) Define que a linha base de custo nunca ser alterada. c) Define que apenas o cliente pode alterar a linha base de custo.
Durante a execuo e acompanhamento do projeto o oramento permite que: a) O gerente de projeto apenas solicite novos recursos. b) A linha base de custo do projeto seja monitorada.
75

d) Define como a linha base de custo planejada. e) Define como desenhar a linha base de custo.
VOLTAR PARA SEES
Questo 5
Considerando a anlise do trabalho realizado (EV), pode-se afirmar que: a) No possvel acompanhar o desempenho do projeto. b) preciso medir apenas o tempo consumido pelo projeto. c) preciso medir apenas o custo consumido pelo projeto. d) possvel integrar medies de escopo, custo e tempo. e) No permite medies de escopo, custo e tempo.
76
77

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3. Processos de Gerenciamento de Custos

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Figura 1.4: Processos de Gerenciamento de Projeto Fonte: Adaptado de PMI (2008).

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Figura 1.5: Quadra poliesportiva Fonte: http://www.davialves.com.br/wp-content/uploads/2010/07/poliesportiva.jpg

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Figura 1.6: Curva S do oramento da quadra poliesportiva Fonte: autor.

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2. Mtodos de Anlise de Investimentos

Figura 2.1: Diagrama de fluxo de caixa Fonte: Autor

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Figura 2.2: Componentes da taxa de juro. Fonte: adaptado de Masakasu (2006)

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Invest. -1000 -400 -200

E+S -1000 -400 -200

300 600 700 720 750 780

300 600 700 720 750 780

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Figura 2.3: Grfico de taxas de atratividade e TIR. Fonte: autor.

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3. Custos Operacionais, de Investimento e de Produo

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4. Comparao de Projetos de Investimento

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