CENTRO UNIVERSITRIO MUNICIPAL DE SO JOS USJ

Acadmicos: Cio Rica!do" #a$!icio" #ii%& Roc'a" L&a(d!o)

Ci(cias Co(*+$&is , -. #as&
Da*a: /0 d& Maio d& /122
ESCOLA CO3NITIVA
A #ORMA4O DE ESTRAT3IA COMO PROCESSO MENTAL
A Escola Cognitiva busca a origem das estratgias ao estudar os processos
mentais de sua criao. Estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes dos
estrategistas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos,
mapas, conceitos e esquemas. uma escola formada por pesquisas e no por
pensamentos. Antes deste tipo de trabalho, o que ocorria nas mentes dos eecutivos
era uma inc!gnita. "s pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos
para pensar e no com o pensamento em si.
Esta escola acredita que grande parte dos estrategistas so autodidatas, pois
eles desenvolvem seus conhecimentos e pensamentos atravs de eperi#ncias
diretas. Esta eperi#ncia da forma aquilo que eles sabem e ao que eles fazem,
moldando assim sua eperi#ncia subsequente.
A Escola Cognitiva dividida em duas alas bem diferentes, ob$etiva e
sub$etiva. A ala ob$etiva mais positivista e acredita que a cognio uma espcie
de recriao do mundo, enquanto a sub$etiva acredita que a cognio cria o mundo.
Co5(i67o como Co(89s7o
"s estudiosos so fascinados pelas peculiaridades de como indiv%duos
processam informa&es para tomar decis&es, principalmente as inclina&es e
distor&es que eles apresentam. 'erbert (imon, um cientista politico que recebeu o
)r#mio *obel de Economia em +,-., popularizou a noo de que o mundo grande
e compleo, enquanto o crebro humano e sua capacidade de processamento de
informa&es so altamente limitados.
Crescemos em uma cultura que aceitamos determinadas afirma&es como
verdadeiras, embora elas possam no ser. )or eemplo, acreditamos que, quanto
mais informa&es tivermos mais precisas sero as decis&es. As evid#ncias
emp%ricas no apoiam essa crena. Em vez disso, o maior n/mero de informa&es
simplesmente parece aumentar nossa confiana de que estamos certos, sem
melhorar necessariamente a preciso de nossas decis&es. *a realidade, as
informa&es encontradas em geral so redundantes e trazem pouco valor adicional.
0istor&es podem afetar as decis&es de aquisio e alienao. 1ma distoro
que afeta a deciso de aquisio a iluso de controle, os respons2veis pelas
decis&es podem superestimar a etenso at a qual os resultados de uma aquisio
esto sob seu controle pessoal e podem assumir que podem fazer a empresa ser
bem3sucedida caso sur$am problemas. 4sso pode reduzir a ansiedade a respeito de
uma deciso, mas conduz a problemas. Aumentar o comprometimento envolve
investimentos continuados e crescentes em face de resultados de desempenho
fracos e declinantes, esta distoro afeta a deciso de alienao.
As organiza&es que ficaram presas a maneiras fias de fazer as coisas,
baseadas em maneiras fias de v#3las, desceram em espiral 5 medida que o mundo
5 sua volta mudava. 6Eu verei quando acreditar6 poderia ser o lema da escola
cognitiva.
Com base no estudo de 7iesler 8+,-+9, tornar uma estratgia epl%cita pode
criar resist#ncia psicol!gica para muda3la. E o estudo de 7eisler era de mentes
isoladas, imagina o que acontece em uma organizao que constitu%da por uma
coleo de mentes. 0a% vem a epresso :pensamento grupal6. At mesmo
mudanas benficas enfrentam resist#ncia por parte de membros leais, que dese$am
sinceramente aquilo que o melhor para a organizao.
Co5(i67o como !&ai:a67o d& co(c&i*o
"s gerentes so produtores de mapas cognitivos, bem como os usu2rios deles. A
maneira como esses mapas so criados vital para a compreenso de como
formada a estratgia.
1ma estratgia um conceito e a gerao desta estratgia denominada
:realizao de conceito6.
*a cognio so utilizados processos mentais relacionados ao desenvolvimento da
estratgia, como a percepo visual e a intuio.
Esta percepo pode ser :t2cita6, ou se$a, podemos saber muito mais do que
podemos dizer, o que est2 alm est2 em nosso subconsciente.
*a questo da intuio, a chave a organizao do conhecimento para sua r2pida
identificao e transformao em partes que possam ser reconhecidas por todos.
"s estrategistas utilizam a cognio para sintetizar v2rias informa&es intang%veis,
transformando em ferramentas /teis ao gerenciamento e trazendo novas
perspectivas a Administrao.
Estas informa&es no so necessariamente palavras, mas podem ser tambm
situa&es ou o reconhecimento de imagens e situa&es passadas.
)ara alguns estudiosos a cognio ainda uma ci#ncia menos /til que a fisiologia
ou a psicologia, por eemplo, visto que traz conceitos ainda muito abstratos e de
identificao mais compleas.
)ara identificar os aspectos da cognio, necess2rio, alm de analisar o
comportamento humano, conhecer o funcionamento do crebro humano e suas
fun&es, visando saber de onde vem o conhecimento cognitivo. Como se sabe, este
conhecimento no vem s! da eperi#ncia empresarial, mas tambm conta como
aspectos fisiol!gicos.
)odemos definir, que dentre as dez escolas, a Escola Cognitiva a mais complea e
a com maior potencial, muito embora, se$a vista no momento como a de menor
import;ncia.
Co5(i67o como co(s*!967o
o estudo cognitivo baseado na interpretao da estratgia, onde esta formada a
partir dos conceitos abstratos que formam a cognio.
*a viso construcionista, o ambiente eterno no influencia o comportamento no
ambiente interno, mesmo que esta an2lise se$a feita de forma distorcida, simplificada
e propensa.
A cognio mais do que um esforo para refletir a realidade, uma forma de
estratgia de mudana, abstrata, mas eficaz.
*o conceito construtivo, o que est2 dentro da mente humana no uma reproduo
do mundo eterno, eistem coisas alm disso, e que devem ser filtradas e utilizadas
da melhor forma pelo gerente, utilizando os conceitos que melhor se adequarem a
cada situao a ser vivenciada.
1m bom gerente aquele que tem vis&es alternativas ao seu mundo, ampliando sua
capacidade cognitiva, obtendo conhecimento, presenciando v2rias situa&es, o que
engrandece a sua capacidade gerencial.
A construo do ambiente pode ser vista de tr#s formas <
Ambiente "b$etivo < "nde a organizao est2 embutida em um ambiente, que possui
uma eist#ncia eterna e independente. a organizao vista de forma concreta e
ob$etiva. Este conceito incorporado pela maioria das pesquisas gerenciais.
Ambiente )ercebido < Continua sendo o ambiente concreto e ob$etivo, mas a partir
de agora com uma distino a respeito das estratgias. *esta situao os gerentes
lidam com sua racionalidade limitada, visto que tem percep&es incompletas e
imperfeitas do ambiente.
Ambiente 0ecretado < a viso totalmente interpretativa, onde :ambientes6 e
ob$etivos separados no eistem. " ambiente fruto das a&es humanas e dos
esforos intelectuais para dar sentido as suas a&es e decis&es. *o ambiente
decretado, no eistem ameaas e oportunidades no ambiente eterno, apenas
registros materiais e simb!licos.
Em resumo, a escola cognitiva constru%da a partir de conceitos formados a partir
do intelecto e da viv#ncia obtida em outros momentos da vida, se$a ela pessoal ou
particular, tudo que traga algum tipo de eperi#ncia fica armazenado no crebro e
cabe ao gerente utiliz23la de forma mais eficiente para benef%cio da organizao.
O!5a(i:a67o como %!oc&sso d& i(8o!ma67o
"s gerentes so trabalhadores da informao, satisfazem suas necessidades
de informa&es bem como a o dos seus colegas e dos gerentes que o
supervisionam. *as grandes organiza&es isso gera in/meros tipos de problemas,
uma vez que as informa&es esto agregadas o que pode acumular distoro sobre
distoro.
=odelo de processamento >paralelo> de informa&es de Corner 7inic? e 7eats
sugere que a organizao e as pessoas funcionam seguindo os mesmos princ%pios<
ATEN4O< A ateno uma espcie de filtro que determina quais
informa&es sero processadas e quais sero ignoradas.
CODI#ICA4O< A codificao d2 significado 5s informa&es, buscando uma
adequao entre elas e a categorias eistentes. )or eemplo, de que uma pessoa
um :cliente6, em vez de um visitante. *o centro desse processo est2 uma espcie de
estrutura comum de conhecimento do grupo, pelo qual uma moldura se torna
dominante.
Corner e colaboradores dividem essas :molduras de consenso6 em dois
grupos< as emergentes e as firmadas. A moldura emergente constru%da de forma
ad hoc para lidar com um problema em questo, isso consome tempo e energia
cognitiva, mas uma vez estabelecida, h2 um forte incentivo para continuar usando3
se da mesma moldura. 0essa maneira a moldura se torna firmada. Ento ela poder2
ser usada automaticamente ao interpretar se a informao ou no adequada.
ARMA;ENA3EM<RECUPERA4O< *o caso das pessoas a mem!ria uma
teia de associa&es de diferentes itens de informao. *o caso das organiza&es as
informa&es tambm esto incorporadas em formul2rios, regras, procedimentos,
conven&es e tecnologias. A ligao entre as duas a socializao, isto , a
organizao trabalha para que o indiv%duos aceite as rotinas eistentes.A seguir,
essas rotinas fazem parte da mem!ria do indiv%duo.
ESCOL=A: " processo de escolha passa de um est2gio a outro, antes de
passar decisivamente a resoluo. @al escolha d2 a impresso de que foi :tomada6
porm no passa de emergente. A deciso a categoria cognitiva que pode a$udar a
empreender3se a ao e colher informa&es adicional.
RESULTADOS< "s resultados anunciam o inicio do processo de
realimentao. "s indiv%duos e organiza&es compreendem essas suas escolhas e
alimentam essa compreenso no processamento permanente de informa&es. 4sto
, de volta 2 ateno, codificao, armazenagem e recuperao com respeito a
escolhas subseqAente
Co5(i67o como Ma%&am&(*o
Ao despeito das diversas vis&es da escola cognitiva, a um ponto em comum
entre todas elas, a eist#ncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento,
que pr3requisito essencial para cognio estratgica. Essas so as molduras
anteriormente citadas, que possuem diversos r!tulos, esquema, conceito, enredo,
plano, modelo menta e mapa. (endo esse /ltimo o mais utilizado de vido ao seu
valor metaf!rico.
1ma representao mental 8mapa9 errada melhor que nenhuma
representao, isso porque ela ao menos encora$a e estimula a ao.
Ann 'uff 8+,,B9 distinguiu mapas cognitivos que separam os fatores que so
importantes para os gerentes 8)or eemplo, um perfil de concorrentes importantes9
daqueles que mostram relao entre esses diferentes fatores 8por eemplo,
concorrentes que iro reagir aos nossos cortes de preos cortando tambm os seus
preos9. "s mapas do primeiro tipo se chamam esquema e todos os mapas desse
tipo so bombardeados por dados, e o problema consiste em como armazen23los e
torn23los imediatamente dispon%veis."s esquemas fazem em diferentes n%veis,
possibilitando que as pessoas criem quadros compleos a partir de dados
rudimentares3 para preencher vazios, certas suposi&es impl%citas acompanham o
esquema.
Certas perguntas podem emergir automaticamente dos esquemas, o que
significa a evidencia de inconsist#ncias do esquema.
Ativar um esquema um esquema somente o primeiro passo, ainda
preciso decidir ou no passa pela ao.
A d&cis7o a*!a%a'a>
As a&es s! eistem devido 5s decis&es que as precedem, isso significa que
se a organizao fez alguma coisa, ela deve ter decidido faz#3la anteriormente.
A ao pode ocorrer sem compromisso para agir, o mdico que golpeia seu
$oelho sabe disso. "corre tambm das organiza&es agirem mesmo sem consenso
epl%cito, e tambm pode ocorrer da organizao decidir algo e no se saber quem
foi que decidiu. *uma empresa automobilista, por eemplo, algum pode apenas ter
produzido um modelo de argila, outra pessoa percebe3u os benef%cios para a
engenharia, e como uma bola de neve, milhares de :decis&es6 depois lanado um
novo modelo.
)or eemplo, o conselho de administrao decide construir uma nova f2brica,
isso significa que o minuto em que a deciso foi epl%cita ela foi devidamente
registrada, )orm tal compromisso tenha precedido a reunio por seis meses
quando o propriet2rioCpresidente visitou o local e convenceu3se.
A burocracia, de maneira diferente da organizao anterior, semelhante a
uma m2quina, fazendo com que o compromisso eplicito deva preceder a todas as
a&es.
A concluso importante a ser etra%da de tudo isso que deciso, como
muitos outros conceitos da teoria de administrao, de que 5s vezes a deciso
uma elaborao artificial, psicol!gica, que imputa compromisso com ao. *em para
indiv%duos nem para organiza&es o compromisso precisa preceder a ao, ou
talvez mais comum, qualquer compromisso que precede a ao pode ser vago e
confuso.