1 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

As decises sobre a capacidade necessria no futuro, para uma dada unidade de

produo, so alimentadas pelos estudos de mercado e previso da demanda em longo prazo.
Estas decises sobre capacidade influenciam diretamente no planejamento das instalaes
produtivas: planejamento das necessidades de mo-de-obra e euipamentos.
! efeito das decises tomadas no presente sobre a capacidade tem um impacto direto
sobre a "abilidade da empresa em atender a demanda futura. #aso e$istam erros nessas
decises "aver conse%&ncias importantes nos custos industriais, porue modificaes drsticas
na capacidade dificilmente so viveis sem ue se incorra em custos substanciais.
'e o planejamento da capacidade for realizado de tal forma ue em cada momento a
capacidade iguala a demanda, ento no "aver e$cessos de custos. Esse e$cesso acontece
uando a capacidade supera ou fica abai$o da demanda, ue varia no ()* curto prazo + devido a
diferentes fatores sazonais, e (-* longo prazo + devido a condies gerais do neg.cio. Em outras
palavras, operar muito tempo com uma capacidade e$cessivamente acima ou abai$o das
necessidades do mercado ir aumentar inutilmente os custos industriais, o ue poderia
eventualmente ter sido evitado atrav/s de uma anlise criteriosa das necessidades de capacidade
das instalaes e de um plano racional de e$panso.
0or unidade produtiva entende-se tanto uma fbrica, como um departamento, um
armaz/m, uma loja, um posto de atendimento m/dico, uma simples muina ou posto de
trabal"o, etc. Assim, por e$emplo, se num determinado departamento de montagem de uma
empresa e$istirem 12 empregados, trabal"ando 3 "oras dirias, realizando a montagem de um
componente 4 razo de -1 montagens por "ora, a capacidade do departamento, e$pressa em
n5mero de montagens do componente por dia, ser: 2 empregados $ 3 "oras6dia $ -1
montagens6"ora 7 311 montagens6dia
#omo se pode perceber adiante, e$istem muitos fatores dos uais depende a capacidade
de uma unidade produtiva. 'e for necessrio aumentar a capacidade de uma unidade, deve-se
alterar pelo menos um dos fatores determinantes desta capacidade. Alguns deles no impem
grandes dificuldades para isto, enuanto ue outros dependem de mudanas mais custosas ou
ue tomam muito tempo (ou ambas as coisas simultaneamente*. 0or e$emplo, supon"a-se ue
uma loja foi dimensionada para atender em m/dia -11 clientes por dia. 0ara aumentar esta
capacidade, pode ser fcil contratar um funcionrio a mais ou trabal"ar em "oras e$tras, mas
seguramente ser mais complicado aumentar a rea constru8da da loja.
1 PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE
9entre os diversos fatores ue podem influenciar a capacidade das diferentes unidades
produtivas, esta seo se focar nos seguintes: (1) instalaes; (2) c!"si# $e "%$&ts
& se%'is; (() a&t!a# $ "%cess; ()) *at%es +&!ans; (,) *at%es "e%acinais; e
(-) *at%es e.te%ns.
1/1 Instalaes
! taman"o da unidade produtiva / obviamente importante. 'empre ue poss8vel, ao
projetar a unidade, tenta se dei$ar um espao vago para futuras e$panses. 9adas 4s dimenses
gerais das instalaes, o arranjo f8sico do local de trabal"o pode restringir a capacidade ou
favorec&-la (um bom arranjo pode muitas vezes resolver um problema imediato de capacidade*.
#ertos fatores como auecimento, iluminao, e ru8do tamb/m e$ercem influ&ncia positiva ou
negativa, dependendo de como atuam sobre os funcionrios.
:uando a empresa encontra-se face 4s opes de contar com uma grande unidade versus
algumas unidades menores, pondera-se ue as unidades maiores em geral custam
)
proporcionalmente menos do ue as unidades menores + ser provavelmente mais barato
construir uma unidade grande do ue duas ou tr&s unidades menores, com a mesma capacidade
total.
Em segundo lugar, unidades maiores apresentam, at/ certo ponto, o ue se c"ama de
economia de escala + c"amando de #; o custo fi$o da unidade (custos ue no dependem da
uantidade produzida ou do volume de servios prestados* e de #<u o custo varivel unitrio
(custo de cada unidade de produto produzida ou cada servio prestado*, o custo total #=
associado a uma determinada unidade produtiva ser: #= 7 #; > #<u, onde 7 uantidade
produzida ou volume de servios prestados.
0ode-se, arbitrariamente, dividir os dois lados da euao por (no alterar a igualdade*:
#=6 7 #;6 > #<u. !nde #=6 / o custo total por unidade produzida ou servio prestado. 0ode-
se perceber ue esse custo ser igual a uma parcela fi$a #<u somada a uma parcela varivel
#;6. Esta parcela varivel (#;6* ser tanto menor uanto maior seja a uantidade produzida ou
o volume de servios prestados. Assim, o custo total por unidade produzida (#=6* tender a
diminuir 4 medida ue se produzem mais unidades, isto /, 4 medida ue o taman"o da instalao
e a capacidade produtiva aumentam. ?nidades maiores proporcionam ento economias de
escala, ou seja, custos menores devido 4s escalas maiores de operao.
9e outro lado, as unidades maiores tamb/m apresentam desvantagens. As duas mais
importantes so: (A* unidades maiores tendem a tornar-se @no-focalizadasA, envolvendo-se com
muitas operaes, tarefas, produtos ou servios diferentes, perdendo assim em efici&ncia relativa,
e (B* unidades maiores podem levar a maiores custos de controle e administrativos, revertendo as
economias de escala.
1/20 C!"si# $e "%$&ts & se%'is
Em geral, a diversidade reduz a capacidade. 0rodutos uniformes (relativamente
padronizados* do oportunidade para padronizao de m/todos e materiais, reduzindo tempos de
operao e aumentando a capacidade. 0rodutos diferentes podem e$igir constantes preparaes
das muinas (set-up* uando se passa de um produto a outro.
=ais preparaes, evidentemente, dei$am as muinas paradas por algum tempo e assim
reduzem sua capacidade (este efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos de
preparao e da uantidade de diferentes produtos*. Esse / um dos principais motivos ue levam
os Administradores a buscar sempre diminuir o tempo de preparao das muinas: minimizar a
reduo da capacidade produtiva.
1/(0 A&t!a# $ "%cess
!s processos de produo, em teoria, variam desde aueles totalmente manuais at/ os
totalmente automatizados. ! grau de automao de um processo pode ser definido de diversas
formas, por e$emplo: em um setor de solda, o grau de automao / a relao entre a uantidade
de solda automatizada pelo total de solda realizada nesse setor. A automao dos processos
pode trazer diversas vantagens no gan"o de capacidade, porue os robCs no perdem ritmo e
efici&ncia no trabal"o, no entanto, algumas vezes a automao compromete a fle$ibilidade.
Em geral a capacidade de processos automatizados tende a ser maior do ue nos
processos manuais, mas a deciso sobre a automao vai al/m do fator capacidade, porue
muitas vezes, os custos associados 4 automao so elevados, "avendo a necessidade de
realizar estudos de pay-back e anlises sobre o ciclo de vida dos produtos (caso o ciclo seja curto,
pode no "aver tempo para pagar o investimento no processo de automao*.
1/)0 Fat%es +&!ans
9ada uma certa uantidade e composio de recursos t/cnicos, o uadro e a "abilidade
dos funcionrios podem aumentar a capacidade da unidade produtiva. ! corpo de funcionrios,
fre%entemente denominado @capital "umanoA da organizao, pode ser mel"orado atrav/s do
treinamento, aumento da "abilidade dos funcionrios e com a e$peri&ncia. Em geral, programas
-
continuados de treinamento, com implicaes imediatas ao trabal"o do empregado, costumam ter
uma influ&ncia mais decisiva do ue programas espordicos, ainda ue mais custosos.
Al/m das "abilidades, do con"ecimento e da e$peri&ncia, / preciso no esuecer da
motivao do trabal"ador, ue est relacionada 4 sua satisfao com a empresa, com o ambiente
de trabal"o, com a variedade e os desafios impostos pelas tarefas, com o n8vel de salarial, entre
outros.
1/,0 Fat%es "e%acinais
!s fatores operacionais, ou seja, aueles ligados mais de perto 4 rotina de trabal"o dos
setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades
maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da
capacidade e$istente em potencial. ?m e$emplo de tais fatores operacionais encontra-se na
capacidade dos pr.prios euipamentos. Davendo diferenas sens8veis na capacidade de
processamento de um euipamento para outro, observar-se- ue os euipamentos ou setores
mais lentos acabaro por determinar a velocidade dos demais (gargalos de produo - #onsultar
o livro: =eoria das Eestries do EliFa"u Goldratt*.
!utros fatores operacionais relevantes esto ligados a problemas na auisio de
muinas ou insumos, 4 ualidade destes insumos ou dos produtos acabados, 4s necessidades
de inspeo de ualidade tanto sobre as mat/rias primas como sobre os produtos da acabados, 4
adeuao dos programas de manuteno de muinas (corretiva, preventiva, preditiva, =0H -
Total Productive Maintenance, H## - Hanuteno #entrada na #onfiabilidade*, e assim por
diante.
1/-0 Fat%es e.te%ns
Algumas vezes a capacidade pode ser afetada por fatores ue nascem fora das fronteiras
da pr.pria empresa, mas ue nem por isso dei$am de e$ercer sua influ&ncia (muitas vezes
influenciam mais do ue os pr.prios fatores internos*. ?m bom e$emplo so os padres de
ualidade e desempen"o dos produtos e$igidos pelos pr.prios clientes. =ais e$ig&ncias podem
acabar se constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da
capacidade atual.
A legislao antipoluio tamb/m pode agir negativamente na capacidade de unidades
produtivas na medida em ue desvia investimentos de setores diretamente produtivos para o
combate 4 poluio e tamb/m por deslocar temporariamente a ateno dos e$ecutivos dos
problemas de produo para problemas de atendimento 4 legislao.
1/10 MEDIDAS DA CAPACIDADE
E$istem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: ()* atrav/s da
produo, e (-* atrav/s dos insumos.
Medida atravs da produo. As unidades de medida devem ser comuns ao tipo de
produto produzido. Em outras palavras, / impraticvel misturar medidas, tais como metros com
toneladas e assim por diante. 0ode-se perceber ue, se e$iste um s. produto, ou produtos
semel"antes, no " problema algum em se medir a capacidade pela produo. I o caso, por
e$emplo, de uma usina de lcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por m&s (ou por dia,
por semana, etc*. 'e e$istirem vrios produtos, as necessidades e recursos produtivos so
diferentes para as diversas combinaes destes produtos. 0ara e$emplificar, imagine ue a
capacidade de montagem de rdios e televisores em uma compan"ia seja e$pressas
individualmente por )111 rdios e J11 televisores por dia. Hudando a composio dos produtos,
muda ento a capacidade em termos de unidades. Ko caso de se possuir vrios produtos, uma
forma alternativa de se e$pressar a capacidade pode ser atrav/s dos insumos utilizados para a
produo dos bens ou prestao dos servios.
L
Medida atravs dos insumos. Em organizaes de servios, fre%entemente a maneira
mais vivel de se medir a capacidade / por meio dos insumos utilizados, j ue e$iste dificuldade,
em muitos casos, de se identificar o ue seja a produo e conse%entemente de medi-la.
#onsiderando, por e$emplo, o caso de um "ospital: dada 4 variedade de servios m/dicos ue a8
so prestados, " mais sentido em se referir 4 capacidade como sendo o n5mero de leitos
dispon8veis.
A tabela M.) apresenta alguns e$emplos de medidas de capacidade, utilizando tanto a
produo como os insumos.
2SANDO MEDIDAS DE PROD234O
=N0! 9E EH0EE'A HE9N9A 9E #A0A#N9A9E
'ider5rgica
Eefinaria de petr.leo
Hontadora de autom.veis
#ompan"ia de papel
#ompan"ia de eletricidade
;azenda
=oneladas de ao6m&s
Oitros de gasolina6dia
K5mero de carros6m&s
=oneladas de papel6semana
HegaPatts6"ora
=oneladas de gro6ano
2SANDO MEDIDAS DE INS2MOS
=N0! 9E EH0EE'A HE9N9A 9E #A0A#N9A9E
#ompan"ia a/rea
=eatro
Dotel
Dospital
Escola
K5mero de assentos6vCo
K5mero de assentos
K5mero de uartos (".spedes*
K5mero de leitos
K5mero de vagas
=abela M.) + Algumas medidas de capacidade
1/50 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
0lanejamento e controle da capacidade / a tarefa de determinar a capacidade efetiva da
operao produtiva de forma ue ela possa responder 4 demanda. Nsto normalmente significa
decidir como a operao deve reagir 4s flutuaes da demanda. #omo dito anteriormente, a
demanda pode variar tanto no longo prazo (devido 4s condies gerais do neg.cio* uanto no
curto prazo (devido aos diferentes fatores sazonais*:
Estratgia de capacidade em longo prazo: so analisadas as mudanas em longo prazo
na demanda e as estrat/gias alternativas de capacidade para lidar com estas mudanas (estas
estrat/gias dizem respeito a introduzir ou eliminar incrementos grandes de capacidade f8sica*.
Estratgia de capacidade em mdio e curto prazo: so analisadas as mudanas de
curto prazo na demanda em ue as decises de capacidade so tomadas principalmente dentro
das restries dos limites da capacidade f8sica estabelecidos pela estrat/gia de capacidade da
operao em longo prazo. Algumas estrat/gias fre%entemente utilizadas para responder 4s
flutuaes em curto prazo na demanda incluem a contratao6demisso de funcionrios,
pagamento de "oras e$tras, subcontratao de parte da produo (terceirizao*, entre outras.
Keste cap8tulo sero abordadas apenas as estrat/gias de capacidade em longo prazo, isto
/, as estrat/gias ue lidam com alteraes na capacidade f8sica das instalaes (decises
estrat/gicas da capacidade*. As estrat/gias de capacidade em m/dio e curto prazo (decises
tticas e operacionais da capacidade* sero e$aminadas posteriormente na disciplina referente ao
0lanejamento e #ontrole da 0roduo.
M
1/5/1/ Est%at67ias $e ac%6sci! $e ca"aci$a$e
Ao longo do tempo, 4 medida ue a demanda apresenta um padro de crescimento, a
empresa provavelmente necessitar ir acrescentando alguma capacidade 4uela j e$istente.
Em geral esse acr/scimo de capacidade no se d de forma cont8nua, mas sim aos
@saltosA, ue podem ser maiores ou menores. Estes saltos de capacidade podem obrigar a
empresa a procurar instalaes completamente novas ou acomodar a necessidade e$tra de
capacidade em outro local.
Hesmo no projeto inicial da capacidade, uando as instalaes ainda vo ser constru8das
ou aduiridas, j se deve pensar em formas poss8veis de se e$pandir essa capacidade no futuro.
Em projetos de plantas industriais, / comum se dei$ar uma rea destinada para e$panses. Assim
fazendo, o custo de se obter capacidade e$tra / menor do ue remodelar toda uma estrutura sem
esta proviso.
;igura M.) + !pes de acr/scimos de capacidade
0or e$emplo, supondo ue um fabricante de aparel"os de ar condicionado faa uma
previso da demanda crescente nos pr.$imos anos, como mostrada na figura M.), para atingir
uma capacidade em torno de -.M11 unidades por m&s. 'e a empresa procurar satisfazer toda a
demanda construindo tr&s plantas, cada uma com capacidade de 311 unidades, a compan"ia ter
uma sobre-capacidade substancial durante a maior parte do per8odo em ue a demanda estiver
crescendo. 'obre-capacidade significa bai$a utilizao da capacidade (ociosidade* o ue implica
em maiores custos unitrios. 'e a empresa construir fbricas menores, digamos de M11 unidades
por semana, ainda "aver sobre-capacidade, mas em menor grau, o ue significa maior utilizao
de capacidade e possivelmente menores custos.
!s riscos inerentes 4 alterao de capacidade usando grandes incrementos tamb/m
podem ser altos. 0or e$emplo, se a demanda no atingir -.M11 unidades por semana, mas ficar
no patamar de -.111 unidades, a 5ltima planta de 311 unidades somente ter uma capacidade
utilizada de 21Q. 'e, entretanto, forem constru8das plantas de M11 unidades, a probabilidade /
ue a previso superotimista seja detectada a tempo de adiar ou cancelar a 5ltima planta,
mantendo o euil8brio entre a demanda e a capacidade (ver figura M.-*.
0reviso de
demanda
0lano de e$panso
usando fbricas de
311 unidades.
0lano de e$panso
usando fbricas de
M11 unidades.
=empo
<olume + unidades6semana
M11
311
)-11
)J11
-111
-M11
2
;igura M.- - Acr/scimos menores facilitam os ajustes no plano de capacidade
1/5/2/ Est%at67ias $ !!ent $e alte%a# $a ca"aci$a$e
Alterar a capacidade de uma operao no / somente uma uesto de decidir a respeito
do mel"or taman"o do incremento de capacidade. A operao tamb/m precisa decidir 8&an$
colocar para funcionar a nova capacidade.
0ara empresas de manufatura, e$istem basicamente tr&s estrat/gias importantes para
acrescentar capacidade: a pr-ativa, a neutra, e a reativa. #ada uma tem seus pontos fortes e
fracos. :ual estrat/gia adotar depende, em grande parte, das caracter8sticas operacionais da
instalao e da estrat/gia geral da empresa.
Est%at67ia P%90ati'a: ca"aci$a$e anteci"a$a ; $e!an$a
#om uma estrat/gia pr.-ativa, a administrao antecipa o crescimento futuro e constr.i a
instalao, de forma ue ela estar pronta e funcionando uando a demanda l c"egar, como
visto na figura M.L. #om esta estrat/gia, os custos de oportunidade resultantes de vendas
perdidas devido 4 incapacidade de satisfazer a demanda so minimizados, embora essa empresa
ten"a realmente ue alocar custos fi$os sobre um volume relativamente peueno de unidades,
durante o per8odo de operao inicial da planta.
Assim, esta estrat/gia busca evitar ue falte 4 empresa oferta para satisfazer a demanda -
deve-se programar a introduo de capacidade de forma ue sempre "aja capacidade suficiente
para atender 4 demanda prevista. Nsto /, construir e manter capacidade de forma ue a tend&ncia
de falta seja menor ue a de e$cesso de capacidade, optando por operar com capacidade ociosa.
Esta estrat/gia / mais compat8vel para uma planta na ual os custos variveis (como, por
e$emplo, mo-de-obra* so uma parcela significativa dos custos totais de manufatura, tais como
operaes de montagem de bai$o volume (por e$emplo, a manufatura de calados*.
J
0reviso de
demanda
0lano de e$panso
usando fbricas de
311 unidades.
0lano de e$panso
usando fbricas de
M11 unidades.
=empo
<olume + unidades6semana
M11
311
)-11
)J11
-111
-M11
;igura M.L + Estrat/gia pr.-ativa
Est%at67ia Ne&t%a
?ma estrat/gia neutra para acrescentar capacidade simplesmente adota uma abordagem de
meio termo. A empresa procura manter euil8brio entre capacidade e demanda.
;igura M.M + Estrat/gia neutra
#omo visto na figura M.M, a capacidade adicional torna-se dispon8vel uando a demanda / de
cerca de 21Q da capacidade total. A uesto, neste caso, assim como com a estrat/gia reativa, /
ual a mel"or maneira de satisfazer a demanda antes ue a planta esteja pronta e operando.
Est%at67ia Reati'a: ca"aci$a$e ac!"an+a a $e!an$a
:uando uma estrat/gia reativa / adotada, a capacidade da planta no / acrescentada at/ ue
todas as sa8das planejadas da instalao possam ser vendidas. Assim, com esta estrat/gia, a
planta no / e$pandida at/ ue at/ ue a demanda iguale )11Q da sua capacidade, como mostra
<!O?HE
=EH0!
#apacidade de
0roduo
0reviso de
9emanda
R
<!O?HE
=EH0!
#apacidade de
0roduo
0reviso de
9emanda
#apacidade em
E$cesso (ociosidade*
a figura M.2. !s custos operacionais so minimizados com esta abordagem, j ue a planta est
produzindo ao seu n8vel de sa8da, desde o primeiro dia de operao.
Assim, o objetivo desta estrat/gia / ma$imizar a utilizao da capacidade instalada evitando
operar com capacidade ociosa. =rata-se de pol8tica de menor risco, envolvendo investimentos
mais seguros, pois a planta opera uase sempre 4 plena capacidade (a ta$a de retorno em curto
prazo sobre os investimentos / maior*. :uando alguma capacidade / acrescentada, ela /
rapidamente utilizada.
#abe observar, entretanto, a e$ist&ncia de um importante trade-off nesta deciso: ao optar por
reduzir o risco de operar com capacidade ociosa, a empresa incorre no risco de perder vendas
potenciais. Al/m disto, a operao 4 plena capacidade pode dei$ar o planejamento e controle da
produo pr.$imos do ponto de ruptura por sua permanente tenso e sensibilidade a imprevistos.
0ode ainda prejudicar a ualidade dos produtos e servios, dada a presso sobre o sistema para
ue os prazos se%enciais sejam cumpridos (ver o livro @A HetaA do EliFa"u Goldratt*.
0ortanto, o principal problema com esta estrat/gia, assim como com a estrat/gia neutra, /
ual a mel"or maneira de satisfazer a demanda no-atendida, antes ue a planta entre em
operao. Essa estrat/gia / mais proveitosa em operaes ue possuem custos fi$os elevados,
no importando o volume produzido, e custos variveis bai$os. E$emplos incluem usinas de
papel, cervejarias e refinarias.
;igura M.2 + Estrat/gia reativa
Em resumo, uanto ao momento de alterao da capacidade, a principal deciso reside
entre optar por antecipar a capacidade em relao 4 demanda prevista, ou esperar ue a
demanda de fato acontea para s. ento promover o aumento de capacidade. #ada estrat/gia
tem suas pr.prias vantagens e desvantagens (ver tabela M.-*. A abordagem real adotada por uma
empresa depender de sua viso sobre estas vantagens e desvantagens.
ESTRAT<=IAS PR>0ATI?A
?ANTA=ENS DES?ANTA=ENS
'empre " capacidade suficiente para atender
a demanda, logo a receita / ma$imizada e os
clientes so satisfeitos.
A utilizao das fbricas sempre / relativamente
bai$a, logo os custos so altos.
Ka maior parte do tempo " um @pulmo de
capacidadeA, ue pode absorver demanda
e$tra se as previses forem pessimistas.
Eiscos de sobre-capacidade maiores (ou mesmo
permanentes*, se a demanda no atingir os n8veis
previstos.
:uaisuer problemas na partida de novas
unidades t&m menor probabilidade de afetar o
Antecipao do desembolso de capital.
3
<!O?HE
=EH0!
#apacidade de
0roduo
0reviso de
9emanda
ESTRAT<=IAS PR>0ATI?A
?ANTA=ENS DES?ANTA=ENS
suprimento dos clientes.
ESTRAT<=IA REATI?A
?ANTA=ENS DES?ANTA=ENS
'empre " demanda suficiente para manter as
plantas funcionando a plena capacidade,
sendo, portanto, minimizados os custos
unitrios.
#apacidade insuficiente para atender totalmente
a demanda, logo reduo das receitas e
insatisfao dos clientes
0roblemas de sobre-capacidade so
minimizados se as previses foram otimistas.
'em "abilidade para aproveitar aumentos da
demanda de curto prazo.
I adiado o desembolso de capital com as
fbricas.
Eisco de falta ainda pior se "ouver problemas de
partida de novas unidades.
=abela M.- + Argumentos a favor e contra as estrat/gias de capacidade
1/5/(/ Alte%nati'as "a%a alte%a% a ca"aci$a$e e! ln7 "%a@
!utra forma de se obter alguma capacidade a mais / atrav/s de uma reorganizao do
arranjo f8sico de euipamentos, escrit.rios, reas de circulao, etc. ?m bom arranjo f8sico
influencia de perto a capacidade. Ainda outras maneiras de se aumentar a capacidade seriam as
seguintes: (1) 2tili@a% a ca"aci$a$e cisa $s e8&i"a!ents, ou substitu8-los por outros mais
modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar proporcionalmente maior espao, (2)
2tili@a% t6cnicas $e "%7%a!a# e cnt%le $a "%$&# ou das operaes ue possam, sem
grandes alteraes nos euipamentos e no arranjo f8sico, aumentar a produo, (() A"%'eita%
!el+% s es"as por meio da reduo de estoues de produtos, mat/rias-primas ou materiais
semi-processados.
1/A0 A?ALIA34O ECONBMICA DAS ALTERNATI?AS DE CAPACIDADE
9as t/cnicas dispon8veis para o estudo de alternativas de capacidade, esse cap8tulo ir se
restringir 4 anlise c"amada custo + volume ou anlise do ponto de euil8brio. Esta anlise
estabelece uma relao entre receitas, custos e volume de produo (uantidade produzida*. !
objetivo fundamental da anlise / verificar como se comportam os custos e a receita (e
conse%entemente os lucros* sob diferentes alternativas de volume de produo (ou de
capacidade produtiva*. 9ado um produto, para ue se proceda 4 anlise, / preciso identificar os
custos e as receitas.
ECEMPLO
?ma planta industrial apresenta custos fi$os de ES )11.111,11 mensais e custos diretos
m/dios de produo da ordem de ES )2,11 por unidade produzida. ! custo m/dio refere-se a
uma lin"a de produtos semel"antes, cuja composio dever permanecer apro$imadamente
constante. ! preo m/dio de venda do produto pode ser assumido como ES )T,11 a unidade.
9eterminar: (a* ! ponto de euil8brio para a planta, e (b* a produo necessria para proporcionar
um lucro mensal de ES )J.111,11.
Algumas cautelas devem ser tomadas antes de usar a anlise do ponto de euil8brio:
A anlise do ponto de euil8brio vale uando se tratar de um s. produto (servio* ou de
produtos (servios* semel"antes para os uais ten"a sentido em se falar de um custo unitrio
m/dio e de um preo de venda m/dio. I preciso ue a particular combinao destes diferentes
produtos ou servios seja mais ou menos fi$a, pois, de outra forma, os valores m/dios estariam
constantemente mudando,
T
Assume-se ue tanto o custo fi$o, como o custo varivel unitrio e o preo de venda so
invariveis com o volume. 9eve-se tomar cuidado para se usar a anlise nos casos em ue isso
realmente acontece, pelo menos de forma apro$imada.
;inalmente, e$iste implicitamente a "ip.tese de ue toda a uantidade produzida ser
vendida, ou seja, no " a formao de estoues.
1/1D0 PLANEJAMENTO DE EE2IPAMENTOS E DE M4O0DE0OFRA
A estimativa inicial da capacidade leva a especificao mais detal"ada de espao,
euipamentos e mo-de-obra. ! espao deve ser provido para acomodar as muinas, permitir a
movimentao dos euipamentos de manuseio e transporte de materiais, acomodar os estoues
(de mat/rias-primas, produtos em processo, produtos acabados, e peas de manuteno*, para
os ptios de carga e descarga, para instalaes de utilidade como restaurantes e lanc"onetes,
reas de lazer, escrit.rios, etc. As necessidades de espao para cada um destes itens so
essenciais ao estudo posterior de arranjo f8sico, ue ser visto posteriormente.
1/1D/1/ Necessi$a$es $e e8&i"a!ents
0ara se fazer uma estimativa de euipamentos necessrios, / preciso ue se analise cada
um dos itens ue sero produzidos e as operaes envolvidas. Estima-se ento o tempo de
processamento t (em minutos, por e$emplo* para cada operao. #omo os euipamentos no
operam durante o tempo todo, devido as paradas inevitveis para a preparao entre as
operaes, manutenes e provises para fal"as, deve-se estimar a efici&ncia @eA da operao, ou
seja, a frao do tempo em ue se espera ue o euipamento esteja operando.
'upondo ue uma dada operao ue faa parte do processamento de certo produto
ten"a ue ser repetida N vezes ao dia, durante o ual a muina estar em princ8pio dispon8vel
por h "oras, tempo este ue depende diretamente do n5mero de turnos de trabal"o. Estando o
tempo t de cada operao e$presso em minutos, o n5mero m de muinas necessrias para
acomodar todas as operaes ser:
(%) ) / ( ) (min/ 60
.) ( .) (min/
60 e mquina horas h hora
oper n N oper t
e h
N t
m
o

=
A euao M.2 fornece o n5mero de muinas necessrias para cumprir certa operao
associada a um produto bem definido. 'e essa mesma operao estiver presente no
processamento de outro produto ualuer (feito ao mesmo tempo*, a euao M.2 pode ser
novamente aplicada, sendo provvel ue variem o tempo de operao @tA e o n5mero @NA de
operaes.
E.e!"l
?ma pea deve passar por tr&s diferentes operaes O1, O2, e O, a serem processadas
em tr&s muinas M1, M2, e M, com os seguintes tempos:
Operao Mquina Durao (min)
O1 M1 !"#$
O2 M2 !"1!
)1
Euao M.2
O M !"2#
As muinas esto dispon8veis para utilizao durante um turno dirio de 3 "oras, sendo
ue a demanda pela pea / de 2.111 peas por dia. 9eterminar o n5mero de muinas de cada
tipo ue deve ser alocado 4s operaes, assumindo ue essas muinas estaro paradas )1Q do
tempo para reparos e manutenes.
1/1D/2/ PlaneGa!ent $e "essal e! "sts $e aten$i!ent
#omo as atividades de servios so normalmente intensivas no uso de mo-de-obra, o
planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da
capacidade. 'egue um e$emplo desse planejamento para o caso de postos de atendimento ao
p5blico, com as seguintes caracter8sticas:
E$istem k atividades, cada uma das uais pode ser feita por ualuer atendente,
Ni / a demanda diria para a atividade i, ou seja, o n5mero de vezes ue a atividade /
cumprida,
ti / a durao m/dia da atividade i (em minutos*,
e / a efici&ncia m/dia do pessoal, ou seja, a frao de tempo 5til dedicada 4s atividades, e
T / a durao do dia de trabal"o (em "oras*.
#onsiderando-se ento todas as k atividades, o n5mero total n de atendentes necessrios
ser:
) , , 2 , 1 (
60
k i
e T
N t
n
i i
=

0or outro lado, se cada atividade diferente reuerer seus pr.prios atendentes, ue, por
ualuer motivo, no podem se deslocar para outras atividades, o n5mero de atendentes ni ue
se precisa para a atividade i ser:
e T
N t
n
i i
i

=
60
;ormalmente, se forem somados os n5meros de funcionrios nas diversas atividades,
dados pela euao M.R, se c"egar ao n5mero total de funcionrios dado pela euao M.J. Ka
realidade, e$iste aui o problema de arredondamento dos n5meros (ue deve sempre ser feito
para cima, de forma ue a demanda seja integralmente satisfeita*.
Ka euao M.J, como os funcionrios so intercambiveis em relao 4s atividades, o
arredondamento pode ser feito ao final da somat.ria. Ko caso da euao M.R, cada
arredondamento deve ser feito separadamente. Nsso conduz ao fato de ue o n5mero total de
funcionrios calculado pelas aplicaes da euao M.R a cada atividade, ser sempre maior ou
igual ue o n5mero de funcionrios calculados diretamente pela euao M.J.
))
Euao M.J
Euao M.R
E$emplo
?m posto de atendimento m/dico apresenta tr&s diferentes atividades ligadas ao pr/-
e$ame de mul"eres em estado de gravidez: o preenc"imento de uma fic"a (atividade %1*, ue
demora em m/dia 3 minutos, uma entrevista (atividade %2*, ue demora cerca de )1 minutos e,
por 5ltimo, a pesagem e medida da presso arterial ue, juntas (como atividade %*, consomem
apro$imadamente 2 minutos. ! posto atende a cerca de )11 mul"eres por dia de J "oras de
trabal"o. 'upondo ue -1Q do tempo de trabal"o dos atendentes ser dedicado a momentos de
descanso, a necessidades pessoais e outras atividades menores, determinar o n5mero de
atendentes supondo ue cada um deles possa desempen"ar as tr&s atividades. Daver alguma
alterao nesse n5mero se for feita a restrio de ue cada um dos atendentes deve ligar-se a
apenas uma das atividadesU
)-
- 0OAKEVAHEK=! 9A #A0A#N9A9E
)* ?ma pea deve passar por tr&s diferentes operaes !), !-, e !L, a serem processadas em tr&s
muinas H), H-, e HL, com os tempos dados na tabela abai$o. As muinas esto dispon8veis
para utilizao durante um turno dirio de 3 "oras, sendo ue a demanda pela pea / de 2.111
peas por dia. 9eterminar o n5mero de muinas de cada tipo ue deve ser alocado 4s operaes,
assumindo ue essas muinas estaro paradas )1Q do tempo para reparos e manutenes.
Operao Mquina Durao (min)
O1 M1 !"#$
O2 M2 !"1!
O M !"2#
-* Ka manufatura de dois produtos A e B e$iste certa operao de prensagem. 0ara o produto A, a
operao toma 3 minutos, enuanto para o produto B toma apenas - minutos. Estima-se ue a
demanda mensal seja de 211 unidades para o produto A e )111 unidades para o produto B.
9eterminar a capacidade produtiva (da prensa* ue est sendo usada, supondo um m&s de -- dias
5teis de 3 "oras dirias. 'upor ue a prensa / usada apenas com os dois produtos A e B e
descontar do tempo dispon8vel uma folga para manuteno e reparos no valor de )1Q deste tempo
dispon8vel.
L* ?m supermercado deseja determinar o n5mero de atendentes de muinas registradoras (cai$as*
ue deve ser dimensionado para atender 4 demanda prevista de 331 clientes por dia de 3 "oras de
trabal"o. Estima-se ue cada cliente demora, em m/dia, 2 minutos para passar pelo cai$a.
#onsiderar ue -1Q do tempo dos cai$as / para descanso e refeies.
M* ?m laborat.rio de anlises cl8nicas recebeu um pedido urgente para atender a uma epidemia de
dengue em #uritiba, sendo necessrio realizar a anlise em um lote com 31 amostras de sangue,
ainda nauele dia. ! teste sangu8neo demora L1 minutos e no laborat.rio trabal"am nove
laboratoristas. 'e o pedido c"egou 4s )M:11" e apenas dois deles podem ficar ap.s as )3:11",
determine ue "oras ser finalizada a anlise de todo o lote de amostras de sangue, considerando
uma efici&ncia de T1Q desses trabal"adores.
2* :uantos cai$as um supermercado deve utilizar para atender uma demanda de )J11 clientes por dia
se e$istem L cai$as muito e$perientes ue atendem um cliente a cada - minutos, 2 cai$as pouco
e$perientes ue atendem um cliente a cada J minutos e os demais cai$as ine$perientes, levando 3
minutos para atender cada cliente. ! supermercado opera T" por dia, com uma efici&ncia de 32Q.
J* ?m escrit.rio de contabilidade deseja estabelecer para os pr.$imos L dias 5teis, se preciso, um
"orrio e$tra de atendimento al/m das oito "oras normais, para clientes ue o procuram para
preparar a declarao do imposto de renda. ! escrit.rio espera ue, nos tr&s dias 5teis, cerca de L1
clientes ir procur-lo. E$istem dois funcionrios para fazer as declaraes, sendo estimado ue
cada uma delas demore apro$imadamente duas "oras. Daver necessidade de "oras e$trasU Em
caso afirmativo, uantasU
R* ?ma empresa opera atualmente com duas fbricas, as uais produzem a uantidade suficiente para
abastecer todos os mercados da empresa. A empresa est considerando a possibilidade de reunir
toda a produo em uma terceira fbrica, fec"ando as duas primeiras. #onsidera-se ue, assim, as
facilidades de controle resultantes compensaro os custos de fec"amento e abertura. A deciso
final deve ser dada com base nos custos totais de operao. 0ara a nova fbrica estes custos so
os seguintes: ()* custo fi$o anual: ES 31.111,11, e (-* custo varivel unitrio: ES R,11. 'upondo ue
a demanda permanea a mesma, ser conveniente a instalao de uma fbrica 5nicaU
)L
FHI%ica
C&st *i.
an&al (RJ)
C&st 'a%iH'el
&nitH%i (RJ)
Ca"aci$a$e
(&ni$a$esKan)
A M1.111,11 )M,11 )2.111
B J1.111,11 )1,11 )1.111
3* 9uas muinas esto sendo consideradas opcionalmente para auisio, sendo ue ambas esto
destinadas 4 mesma finalidade. A muina A / um modelo mais antigo ue a muina B, com um
preo menor, mas e$igindo maiores despesas com manuteno. 'upondo ue a ualidade do
desempen"o das duas muinas seja a mesma, determinar ual delas deve ser aduirida nos
casos de uma demanda anual igual a 2.111, )1.111, e )2.111 unidades processadas. 'e precisar,
supor ue a muina A / aduirida no n5mero de unidades suficientes para cumprir a demanda. A
estrutura de custos fi$os anuais (manuteno > depreciao* e custos diretos por unidade
processada so os seguintes (em reais*:
MH8&ina De"%ecia# Man&ten#
C&st 'a%iH'el
&nitH%i
Ca"aci$a$e
(&ni$a$esKan)
A M.111,11 -.111,11 3,11 )1.111
B )2.111,11 ).111,11 R,11 -1.111

T* ?m posto de atendimento m/dico apresenta tr&s diferentes atividades ligadas ao pr/-e$ame de
mul"eres em estado de gravidez: o preenc"imento de uma fic"a (atividade A)*, ue demora em
m/dia 3 minutos, uma entrevista (atividade A-*, ue demora cerca de )1 minutos e, por 5ltimo, a
pesagem e medida da presso arterial ue, juntas (como atividade AL*, consomem
apro$imadamente 2 minutos. ! posto atende a cerca de )11 mul"eres por dia de J "oras de
trabal"o. 'upondo ue -1Q do tempo de trabal"o dos atendentes ser dedicado a momentos de
descanso, a necessidades pessoais e outras atividades menores, determinar o n5mero de
atendentes supondo ue cada um deles possa desempen"ar as tr&s atividades. Daver alguma
alterao nesse n5mero se for feita a restrio de ue cada um dos atendentes deve ligar-se a
apenas uma das atividadesU
)1* ?ma fbrica possui tr&s produtos: A, B e #. #ada produto pode ser fabricado na muina W ou X.
9ivida a produo desses tr&s produtos nessas duas muinas, de forma a minimizar a ociosidade
na muina W, ento responda: ual a ociosidade resultante na muina WU A fbrica opera )-" por
dia com perdas de )2Q na efici&ncia. ! lead-time e o volume dirio a ser produzido de cada
produto so dados na tabela abai$o. !bs.: / proibido uebrar o lote (todo o lote de cada produto
deve ser produzido em uma 5nica muina*.
0roduto
Oead-time
(min*
<olume dirio
produzido
A L )J1
B 2 31
# M M1
)M