Manual Gerenciamento de Projetos - VersAao Final

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4 REGIO
ASSESSORIA DE GESTO ESTRATGICA

ESCRITRIO DE PROJETOS ESTRATGICOS (EPE)

Manual de
Gerenciamento de
Projetos
SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA

Anexo da Portaria n 2.218/2013, de 05 de abril de 2013

ESCRITRIO DE PROJETOS ESTRATGICOS
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2
HISTRICO DO DOCUMENTO:

Data Verso Descrio Responsvel
28/02/2013 1
Elaborao do Manual de
Gerenciamento de Projetos
Escritrio de Projetos
Estratgicos/AGE


3
NDICE

INTRODUO 4
I. OBJETIVOS DESTE MANUAL 5
II. DEFINIES 6
III. O ESCRITRIO DE PROJETOS ESTRATGICOS 7
IV. PAPIS E RESPONSABILIDADES 8
V. FLUXO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS ESTRATGICOS 14
VI. CRITRIOS DE AVALIAO DOS PROJETOS 16
ANEXO I FLUXO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS 18
ANEXO II DESCRIO DAS ATIVIDADES DO FLUXO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS
22


4
INTRODUO

A estratgia de uma organizao implementada por meio de projetos.
Portanto, o desempenho dos projetos fundamental para que sejam alcanados os
objetivos estratgicos e, por consequncia, a viso institucional da Justia do Trabalho
da 4 Regio - Ser reconhecida como acessvel, clere e efetiva na realizao da
justia social.
O presente manual foi elaborado como um instrumento de apoio e orientao
aos envolvidos no gerenciamento de projetos, buscando estabelecer uma linguagem
comum e contribuir para a melhoria na forma de gerenciar projetos.
O uso de prticas padronizadas de gerenciamento de projetos possibilita uma
maior previsibilidade de resultados no desenvolvimento dessas iniciativas, o que
significa que um nmero maior de projetos tende a alcanar seus objetivos.
A iniciativa est alinhada s diretrizes dos Conselhos Superiores (Resoluo n
90/2009, do CNJ, e Resoluo n 97/2012, do CSJT) e ao Plano Estratgico
Institucional faz parte do projeto Consolidao do Escritrio de Projetos
Estratgicos, atendendo parcialmente ao objetivo de Promover o alinhamento das
unidades estratgia.
Utilizou-se como referncia para a descrio dos fluxos e prticas deste
manual as boas prticas estabelecidas no Guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge). Outra importante referncia adotada foi o consagrado mtodo PDCA
(Planejar, Executar, Avaliar e Agir corretivamente). Alm disso, foram consideradas
as lies aprendidas pelo Tribunal na implementao de seus projetos estratgicos
entre abril de 2011 e dezembro de 2012 e as boas prticas verificadas em outros
rgos quanto ao tema.


5
I. OBJETIVOS DESTE MANUAL

a) Objetivo geral:
Consolidar as prticas adotadas e estabelecer orientaes para o
gerenciamento de projetos estratgicos na Justia do Trabalho da 4 Regio,
buscando alcanar maior eficincia e eficcia no gerenciamento dos projetos que
contribuem com a estratgia e, como consequncia, aumentar o seu ndice de
sucesso.

b) Objetivos especficos:
Consolidar e padronizar as prticas de gerenciamento de projetos estratgicos,
descrevendo o fluxo, as atividades envolvidas no processo e os modelos de
documentos utilizados.
Descrever a estrutura e as responsabilidades dos envolvidos na gesto dos
projetos estratgicos.
Estabelecer critrios de avaliao dos projetos estratgicos.
Disseminar as prticas adotadas no gerenciamento dos projetos estratgicos para
outras reas do Tribunal.

c) Abrangncia e restries:
As orientaes contidas neste manual so de adoo obrigatria para os
projetos estratgicos e servem como referncia para o desenvolvimento dos demais
projetos do TRT4.
No esto contempladas neste manual as diretrizes e rotinas para a
formulao e gerenciamento da estratgia e do portflio de projetos estratgicos.


6
II. DEFINIES

a) Projeto: Iniciativa no rotineira, caracterizada por um conjunto de aes inter-
relacionadas com incio e fim claramente definidos, com o objetivo de desenvolver
um novo servio ou uma melhoria em um processo de trabalho, contribuindo
diretamente para o alcance de metas.
b) Projeto Estratgico: Projeto aprovado pelo Comit de Gesto Estratgica para
integrar o Plano Estratgico da Justia do Trabalho da 4 Regio, devendo
contribuir para a consecuo dos objetivos estratgicos aos quais se relacionam.
Possuem prioridade de recursos humanos, materiais e oramentrios frente aos
demais projetos.
c) Gerenciamento de Projetos: Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender a seus objetivos,
compatibilizando as restries de escopo, tempo, recursos e qualidade.
d) Metodologia: Sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usadas pelas
pessoas que trabalham em uma disciplina.
e) Escritrio de Projetos: Unidade organizacional com responsabilidades relacionadas
ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio,
promovendo maior eficincia e eficcia no desenvolvimento dessas iniciativas. As
responsabilidades de um escritrio de projetos podem variar desde o fornecimento
de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de
um projeto.
- Escritrio de Projetos Estratgicos: Escritrio de Projetos que atua
relativamente ao conjunto de projetos estratgicos.
- Escritrios de Projetos Setoriais: Escritrio de Projetos que atua relativamente
ao conjunto de projetos de um setor ao qual est vinculado. Possuem
autonomia com relao aos seus projetos e devem atuar alinhados s diretrizes
gerais definidas pelo Escritrio de Projetos Estratgicos.
f) Patrocinador: Magistrado ou titular de unidade responsvel pelo fornecimento de
apoio institucional para o desenvolvimento do projeto.
g) Gerente: Servidor designado para gerenciar o projeto, de forma a atingir seus
objetivos.
h) Representante do Escritrio de Projetos: Servidor alocado a projetos com a
incumbncia de fornecer suporte, treinamento e tutoria ao gerente e equipe de
projeto quanto metodologia e melhores prticas de gesto de projeto.
i) Sistema de Gesto Estratgica da Justia do Trabalho (SIGEST): Ferramenta
tecnolgica instituda pelo Conselho Superior da Justia do Trabalho (CSJT) para a
medio, monitoramento e anlise das estratgias definidas pelos Tribunais
Regionais do Trabalho; ser utilizado para apoiar o gerenciamento dos projetos
estratgicos.


7
III. O ESCRITRIO DE PROJETOS ESTRATGICOS
O Escritrio de Projetos Estratgicos do TRT 4 Regio (EPE) tem como
misso:
Prestar suporte ao gerenciamento de projetos estratgicos e disseminar a
metodologia de gerenciamento de projetos para todo o Tribunal, contribuindo para o
sucesso da estratgia.
O Escritrio de Projetos Estratgicos:
- vinculado hierarquicamente Assessoria de Gesto Estratgica;
- possui um Coordenador;
- atua junto aos projetos por meio de Representantes.
O Coordenador e os Representantes so servidores lotados no Escritrio de
Projetos Estratgicos.


8
IV. PAPIS E RESPONSABILIDADES
Os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos Estratgicos so:
- Comit de Gesto Estratgica
- Escritrio de Projetos Estratgicos
- Patrocinadores
- Gerentes
- Membros de equipes
Todo projeto estratgico ser vinculado ao Escritrio de Projetos Estratgicos.
Cada projeto ter um patrocinador, um gerente e uma equipe e ser apoiado
por um Representante do Escritrio de Projetos Estratgicos.
A estrutura de tomada de deciso quanto aos projetos estratgicos pode ser
representada da seguinte forma:

Equipe
Projeto estratgico 1
Gerente
Patrocinador
Equipe
Gerente
Patrocinador
Equipe
Gerente
Patrocinador
Comit de Gesto da
Estratgia
Escritrio de Projetos
Estratgicoss


9
A seguir, esto relacionadas as responsabilidades de cada um dos envolvidos:
a) Comit de Gesto Estratgica
Selecionar e priorizar os projetos estratgicos a serem executados,
alterando a composio do portflio, quando necessrio.
Autorizar o incio, a alterao de escopo e o encerramento dos projetos
estratgicos.
Designar os patrocinadores e os gerentes de projetos.
Garantir os recursos humanos, financeiros e materiais necessrios
execuo dos projetos.
Monitorar o portflio de projetos estratgicos, verificando os resultados
alcanados e provendo os direcionamentos necessrios execuo dos
projetos.
Supervisionar e prestar apoio institucional ao Escritrio de Projetos
Estratgicos.

b) Escritrio de Projetos Estratgicos
1

Definir diretrizes para o gerenciamento de projetos.
Desenvolver e implementar metodologia padro para o gerenciamento de
projetos.
Propor alteraes de escopo e aes necessrias ao redirecionamento de
projetos estratgicos que tendem a no atingir seus objetivos.
Prestar suporte aos patrocinadores, gerentes e equipes quanto gesto
de projetos e ao uso da metodologia.
Monitorar o desempenho dos projetos, propondo aes corretivas em caso
de desvios com relao ao planejado.
Consolidar informaes sobre os projetos e reportar sua situao
Assessoria de Gesto Estratgica e ao Comit de Gesto Estratgica.
Comunicar as realizaes dos projetos e garantir a disponibilizao das
informaes sobre o andamento e desempenho s partes interessadas.
Prestar suporte quanto ao uso do sistema informatizado de
acompanhamento dos projetos.

1
Inclusive quanto aos projetos estratgicos desenvolvidos em reas que possuem Escritrios
de Projetos Setoriais.


10
Promover, em conjunto com a rea de capacitao, treinamentos para o
desenvolvimento de competncias necessrias ao gerenciamento de
projetos.
Fomentar o uso da metodologia de gerenciamento de projetos pelas
demais reas do Tribunal.

b.1) Coordenador do Escritrio de Projetos Estratgicos:
Coordenar e responsabilizar-se pelas atividades do Escritrio de Projetos.
Alocar os Representantes do Escritrio de Projetos Estratgicos aos
projetos, apoiando-os no desenvolvimento das suas atividades.
Apoiar a atuao do Comit de Gesto Estratgica nas atividades relativas
aos projetos priorizados para execuo.
Responsabilizar-se pela comunicao entre o Escritrio de Projetos e o
Comit de Gesto Estratgica.
Fornecer suporte, treinamento e tutoria ao gerente e equipe do projeto
em relao metodologia e melhores prticas de gesto, quando no
houver Representante alocado.

b.2) Representantes do Escritrio de Projetos Estratgicos:
Fornecer suporte, treinamento e tutoria ao gerente e equipe do projeto
em relao metodologia e melhores prticas de gesto.
Acompanhar todas as etapas das fases de planejamento, execuo,
monitoramento e encerramento do projeto.
Propor medidas em relao gesto do projeto, quando necessrias, para
correo de projetos que apontem tendncia de no atingimento de seus
objetivos dentro do prazo, custo e escopo estabelecidos.
Atuar como mediador entre o patrocinador, gerente, equipe e partes
interessadas, quando necessrio.
Consolidar os resultados dos projetos sob sua tutoria e reportar ao
Escritrio de Projetos Estratgicos.

Observaes:
1. Os Escritrios de Projetos Setoriais devero complementar a metodologia
padro bsica para o gerenciamento de projetos definida pelo Escritrio de Projetos
Estratgicos de acordo com as necessidades da rea e contribuir na disseminao da


11
cultura de gerenciamento de projetos no Tribunal.

2. O Escritrio de Projetos Estratgicos supervisionado pela Assessoria de
Gesto Estratgica, a quem compete:
Identificar, selecionar e propor a priorizao de projetos, buscando um
portflio balanceado e suficiente para o atingimento dos objetivos
estratgicos.
Monitorar o desempenho do portflio de projetos, propondo ajustes que
garantam seu alinhamento estratgia.

c) Patrocinador do projeto
Fornecer o apoio institucional necessrio ao desenvolvimento do projeto.
Negociar a liberao de recursos humanos, financeiros e materiais para o
projeto.
Acompanhar o andamento e os resultados do projeto estratgico sob sua
responsabilidade e reportar a sua situao ao Comit de Gesto
Estratgica.
Atuar na gesto de conflitos com as partes interessadas no projeto.
Definir prioridades no mbito do projeto estratgico sob sua
responsabilidade.
Observaes:
1. O patrocinador poder ser qualquer magistrado ou titular de unidade que
tenha afinidade com o assunto de que trata o projeto.
2. Dever se reportar ao Comit de Gesto Estratgica, nos assuntos atinentes
ao projeto.

d) Gerente de projeto
Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade, de acordo com o
Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT 4 Regio.
Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais)
necessrios implementao do projeto.
Monitorar os resultados alcanados, adotando contramedidas em caso de
resultados no satisfatrios.


12
Relacionar-se com as partes interessadas no projeto sob sua
responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade.
Reportar a situao do projeto ao patrocinador do projeto e ao Escritrio de
Projetos Estratgicos.
Manter atualizadas no sistema informatizado de gerenciamento de projetos
as informaes referentes ao andamento do projeto, assim como a
documentao pertinente.

Observaes:
1. O gerente poder ser qualquer servidor, lotado na rea judiciria ou na rea
administrativa, no 1 ou no 2 grau, preferencialmente no ocupante de cargo de
gesto.
2. Ser indicado considerando-se a adequao de seu perfil e experincia s
necessidades do projeto. Alm disso, sero considerados os seguintes conhecimentos
e habilidades necessrios para o desempenho da funo:
- comunicao
- liderana
- trabalho em equipe
- relacionamento interpessoal
- negociao e gesto de conflitos
- pr-atividade
- conhecimento em gesto de projetos
2

3. Os gerentes no possuem relao de subordinao com o EPE, mas devem
reportar o andamento e o desempenho do projeto ao Escritrio. Devero reportar-se
tambm ao patrocinador.
4. Os servidores lotados no EPE podero gerenciar projetos. Neste caso,
acumularo as funes de representante e gerente.

e) Equipe de projeto
Auxiliar o gerente no planejamento do projeto.
Executar as tarefas designadas pelo gerente do projeto.

2
Os conhecimentos em gesto de projetos podero ser adquiridos aps a designao como
gerente de projeto.


13
Reportar ao gerente do projeto o andamento das tarefas sob sua
responsabilidade.
Observaes:
1. A equipe do projeto ser formada por servidores e magistrados, observadas
as habilidades e conhecimentos necessrios execuo do projeto.
2. Os membros da equipe devero reportar-se ao gerente, nos assuntos
referentes ao projeto.

Ateno:
A designao como patrocinador, gerente ou membro de equipe de projeto
estratgico ser precedida de consulta ao envolvido, que decidir quanto
aceitao ou no do encargo.


14
V. FLUXO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS ESTRATGICOS

O ciclo de vida do gerenciamento de um projeto contempla o conjunto de
processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.
De acordo com o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), os
processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos ou
fases, sendo eles:
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
4. Monitoramento
5. Encerramento

O gerenciamento dos projetos estratgicos na JT da 4 Regio deve seguir o
fluxo constante no Anexo I deste Manual. importante observar que as fases
descritas podem ocorrer simultaneamente ao longo do gerenciamento de um projeto.
A seguir, esto listadas as atividades a serem desenvolvidas em cada uma
dessas fases, assim como os responsveis pela sua execuo e os documentos
utilizados
3
. Seu detalhamento consta no Anexo II.

Fase Atividade Responsvel
Documento
utilizado
1.1. Designar o patrocinador
e o gerente
Comit de
Gesto
Estratgica
1. Iniciao
1.2. Elaborar o termo de
abertura
EPE
Termo de
Abertura de
Projeto (TAP)
2.1. Formar a equipe Gerente
2.2. Analisar as partes
interessadas (stakeholders)
2.3. Detalhar o escopo
(EAP)
2.4. Elaborar o cronograma
2. Planejamento
2.5. Definir o oramento
Gerente e
equipe
Plano de projeto
consolidado
(documento do
Word)
Plano de projeto
(planilhas do
Excel)

3
Os documentos devero ser utilizados de maneira a: a) apoiar as discusses necessrias
para o melhor planejamento e monitoramento do projeto; e b) garantir o registro das atividades,
entregas e lies aprendidas.


15
Fase Atividade Responsvel
Documento
utilizado
2.6. Identificar e analisar os
riscos
2.7. Planejar a comunicao
2.8. Consolidar o Plano de
Projeto

2.9. Definir indicadores de
desempenho
Gerente e
equipe
Formulrio de
coleta de
indicador
3. Execuo
3.1. Executar as aes do
projeto
Equipe
Atas de reunio
Relatrios de
entrega
4. Monitoramento
4.1. Monitorar aes e
indicadores
Patrocinador,
gerente,
equipe e EPE
Relatrio de
acompanhamento
5. Encerramento 5.1. Encerrar o projeto Gerente
Termo de
encerramento


16
VI. CRITRIOS DE AVALIAO DOS PROJETOS ESTRATGICOS

Os projetos sero avaliados segundo os critrios de cumprimento do
cronograma e resultados, representados por faris nas cores verde, amarelo e
vermelho, conforme o percentual de cumprimento.

a) Cumprimento do cronograma
Conforme o percentual de aes do cronograma que esto em dia, o projeto
sinalizado com a cor verde, amarela ou vermelha. O quadro abaixo especifica quais
so os percentuais de referncia para a atribuio das cores.

% de aes em dia Situao do cronograma Farol
Mais de 90% Em dia
Entre 70 e 90% Algumas aes em atraso

Menos de 70% Atrasado

b) Resultados
Assim como ocorre com o cronograma, atribuda uma cor ao projeto de
acordo com o resultado do seu principal indicador.

% de atingimento da meta Situao da meta Farol
Mais de 90% Atingida
Entre 70% e 90% Parcialmente atingida

Abaixo de 70% No atingida

Ao fim da avaliao, cada projeto fica com duas cores, uma relativa ao
cronograma e outra relativa ao resultado.


17
c) Aes a serem adotadas
De acordo com as cores atribudas situao dos projetos por ocasio de sua
avaliao, devero ser adotadas aes pelo gerente do projeto ou pelo EPE para
corrigir seu rumo, buscando-se alternativas para garantir que seus objetivos sejam
alcanados.
O quadro abaixo lista as situaes em que as medidas so necessrias e o que
deve ser feito em cada caso.

Critrios

Cronograma Resultado
Aes a serem
adotadas pelo
gerente do projeto
Aes a serem
adotadas pelo EPE
Situao 1 - Pautar o projeto na
Reunio de Anlise
Estratgica para
apresentao do seu
andamento e resultados.
Situao 2 Replanejar as datas
das tarefas
atrasadas.
-
Situao 3 Replanejar as datas
das tarefas
atrasadas.
Revisar a meta do
projeto, pois pode estar
subdimensionada.
Situao 4 Propor
contramedidas para
os desvios,
replanejar as datas
das tarefas atrasadas
e submeter ao
Patrocinador.
Dar cincia ao Comit
de Gesto Estratgica
sobre a situao do
projeto e aes
adotadas.
Situao 5 Elaborar proposta de
replanejamento do
projeto e submeter
ao Patrocinador.
Levar apreciao do
Comit de Gesto
Estratgica, para
aprovao do
replanejamento.
Em caso de urgncia,
submeter ao Presidente
do Comit e dar cincia
aos demais membros.


18
ANEXO I FLUXO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS


19


20


21


22
ANEXO II DESCRIO DAS ATIVIDADES DO FLUXO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS

Fase 1: Iniciao
Atividade 1.1 Designar o patrocinador e o gerente
Objetivos: Nomear os responsveis pela conduo do projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Descrio preliminar do projeto, constante no Plano
Estratgico.
- Conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho
da funo de gerente de projeto.
- Informaes funcionais de servidores e magistrados.
Etapas:
1. Definir o patrocinador e o gerente a serem indicados.
2. Contatar o magistrado/servidor indicado como patrocinador.
3. Contatar o servidor indicado como gerente.
4. Apresentar ao Patrocinador e ao Gerente o alinhamento
estratgico e o direcionamento dado pelo Comit de Gesto
Estratgica para o projeto (reunio).
Responsvel
pela elaborao:
Comit de Gesto Estratgica, com apoio da Assessoria de Gesto
Estratgica
Responsvel
pela aprovao:
Comit de Gesto Estratgica
Documento
gerado:
Termo de Abertura de Projeto (TAP)
Observaes:
A designao do patrocinador e do gerente do projeto deve ocorrer
to cedo quanto possvel (se possvel, antes da finalizao do
termo de abertura).
O Patrocinador ser contatado pelo Presidente do Comit de
Gesto Estratgica.
O Gerente ser contatado pelo Escritrio de Projetos Estratgicos
que, antes, dever contatar a chefia do servidor.
O Escritrio de Projetos Estratgicos enviar e-mail com a
formalizao da designao do patrocinador e do gerente, com
cpia para as respectivas chefias. Alm disso, agendar e
conduzir a reunio para apresentao do projeto ao patrocinador
e ao gerente.


23
Atividade 1.2 - Elaborar o termo de abertura
Objetivos:
Definir, de forma preliminar, o escopo do projeto.
Autorizar formalmente o incio do projeto.
Designar formalmente o patrocinador e o gerente do projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Descrio preliminar do projeto, constante no Plano
Estratgico.
- Objetivos e metas para os quais contribui o projeto.
- Normas, estudos, relatrios internos e externos relacionadas
ao assunto do projeto.
- Lies aprendidas de outros projetos relacionados ao assunto.
Etapas:
1. Justificar a necessidade de realizao do projeto.
2. Definir objetivo e meta do projeto.
3. Descrever o escopo, as principais entregas e os limites.
4. Estimar o prazo e o oramento necessrios.
5. Identificar as principais partes interessadas e os projetos
estratgicos relacionados.
6. Identificar os principais riscos, fatores crticos, premissas ou
restries.
7. Aprovar o documento.
8. Comunicar as principais partes interessadas.
Responsvel
pela elaborao:
Escritrio de Projetos Estratgicos, com a participao do
patrocinador e do gerente do projeto, se j designados
Responsvel
pela aprovao:
Presidente do Comit de Gesto Estratgica
Documento
gerado:
Termo de Abertura de Projeto (TAP)
Observaes:
O Escritrio de Projetos Estratgicos enviar e-mail com o Termo
de Abertura aprovado s principais partes interessadas.
Dependendo da complexidade e do custo do projeto, poder ser
necessria anlise prvia da viabilidade de sua implementao
antes da elaborao do TAP.


24
Fase 2: Planejamento
Atividade 2.1 Formar a equipe
Objetivos:
Definir e mobilizar as pessoas necessrias para a realizao das
entregas previstas para o projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Informaes constantes no Termo de Abertura do Projeto,
especialmente o escopo.
- Informaes sobre as competncias, cargo e lotao de
servidores e magistrados.
Etapas:
1. Identificar as competncias necessrias para a execuo do
escopo do projeto.
2. Identificar as reas e pessoas que possuem competncias que
podem contribuir com o projeto.
4

3. Aprovar a relao proposta de membros da equipe.
4. Contatar a chefia dos servidores que integraro a equipe.
5. Contatar servidores que integraro a equipe.
6. Apresentar o projeto equipe (reunio).
7. Definir necessidades preliminares de capacitao para os
membros da equipe.
Responsvel
pela elaborao:
Gerente do projeto, com auxlio do Representante do Escritrio de
Projetos Estratgicos
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Composio da equipe
Observaes:
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida
limitada durao do projeto.
Uma equipe de planejamento tem aproximadamente 5 pessoas,
alm do gerente de projeto.
Os membros da equipe e suas respectivas chefias sero
contatados pelo Escritrio de Projetos Estratgicos.
A equipe poder ser ampliada ou alterada ao longo do projeto, se o
projeto demandar.

4
Nem todos os conhecimentos necessrios ao desenvolvimento dos projetos estaro sob o
domnio da instituio. Nesses casos, os projetos devem prever a forma como o conhecimento
ser adquirido e incorporado para que resultem nos resultados almejados.


25
Atividade 2.2 Analisar as partes interessadas (stakeholders)
5

Objetivos:
Identificar de que forma as partes interessadas afetaro ou sero
afetadas pelo projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Informaes do Termo de Abertura de Projeto
Etapas:
1. Identificar as partes interessadas no projeto (internas e
externas).
2. Levantar as necessidades do projeto em relao s partes
interessadas e as expectativas das partes interessadas com
relao ao projeto.
3. Definir estratgias para ganhar suporte ou reduzir obstculos
relacionados s partes interessadas.
Responsvel
pela elaborao:
Gerente e equipe do projeto, com auxlio do Representante do
Escritrio de Projetos Estratgicos
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Anlise das partes interessadas
Observaes: -

Atividade 2.3 Detalhar o escopo
6
(EAP)
Objetivos:
Decompor de forma lgica e hierrquica o trabalho requerido
pelo projeto, facilitando a elaborao do cronograma, a
identificao de riscos e a elaborao do oramento, assim
como a compreenso do projeto pelas partes interessadas.
Garantir que as entregas que devem ser geradas pelo projeto
para que os seus objetivos sejam alcanados estejam
previstas.
Informaes e
documentos
necessrios

5
Parte interessada (stakeholder): Magistrado, servidor, comit, comisso, unidade,
jurisdicionado, fornecedor, organizao ou instituio que tenham interesse direto no projeto ou
que sejam por ele impactados.
6
Escopo: Soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.


26
para a execuo
da atividade:
- Anlise das partes interessadas
Etapas:
1. Definir as entregas
7
do projeto, considerando as principais
entregas j previstas no TAP e as necessidades das partes
interessadas.
2. Decompor as entregas do projeto at o nvel de detalhe que
permita estimar prazos de execuo e recursos.
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Observaes:
Se o trabalho no estiver previsto na EAP, no faz parte do projeto
(est fora do escopo).
A atividade opcional. A necessidade de sua execuo
depender da complexidade e do alcance do projeto, o que ser
avaliado pelo representante do EPE responsvel pelo apoio ao
projeto.

Atividade 2.4 Elaborar o cronograma
Objetivos:
a) Definir as atividades necessrias para realizar as entregas
previstas.
b) Sequenciar as atividades.
c) Definir prazos e responsveis pelas atividades.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Termo de Abertura de Projeto (TAP)
- Estrutura Analtica do Projeto (se houver sido elaborada)
- Equipe do projeto
Etapas:
1. Identificar as atividades que precisam ser realizadas para
produzir as entregas do projeto.
2. Definir o sequenciamento e estimar a durao das atividades.
3. Definir os responsveis pelas atividades.

7
Entregas: Produtos, servios, resultado intermedirio (encerra uma etapa) ou final de um
projeto.


27
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Cronograma
Observaes:
1. Na identificao e sequenciamento das atividades, deve-se
considerar: riscos, fatores crticos, premissas e restries
informadas no TAP; as necessidades de capacitao identificadas
por ocasio da mobilizao da equipe assim como outras
capacitaes que sejam necessrias ao desenvolvimento do
projeto.
Etapas posteriores do planejamento do projeto (como a anlise de
riscos, por exemplo) podem requerer ajustes no cronograma. O
cronograma dever ser revisado antes de ser consolidado o Plano
de projeto.
2. Durao das atividades:
Uma atividade no deve ser to curta, como uma reunio, nem to
longa, que exceda 60 dias geram perda do controle, devem ser
desdobradas.
3. Responsveis:
Cada atividade constante no cronograma dever ter um nico
responsvel. Isto no quer dizer que o responsvel executar a
tarefa sozinho e, sim, que ele coordenar sua execuo.
O responsvel deve, necessariamente, ser um membro da equipe.
Ainda que ele no v executar efetivamente a tarefa, o
responsvel por coorden-la.
importante que o gerente no execute atividades especficas, a
menos que seja essencial sua atuao pois ele ter que
gerenciar todas elas e pode ficar sobrecarregado. A delegao e o
envolvimento da equipe so fundamentais para o sucesso do
projeto.
4. No SIGEST, o cronograma do projeto denominado plano de
ao.


28
Atividade 2.5 Definir o oramento
Objetivos:
Estimar os recursos oramentrios necessrios para a realizao
do projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Oramento estimado
- Cronograma
Etapas:
1. Identificar aquisies, contratao de servios, treinamentos,
dirias e passagens necessrios realizao do projeto.
2. Orar os itens a serem contratados.
3. Relacionar os gastos estimados s entregas do projeto.
4. Identificar responsvel, forma e data limite para a aquisio.
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Oramento
Observaes:
O oramento definido para o projeto ser utilizado como subsdio
para a proposta de oramento anual do Tribunal.
O Escritrio de Projetos Estratgicos ficar responsvel por
comunicar a Diretoria-Geral e a Secretaria de Administrao sobre
as necessidades oramentrias de cada projeto, aps aprovado o
Plano de projeto.

Atividade 2.6 - Identificar e analisar os riscos
8

Objetivos:
Identificar e analisar os riscos do projeto visando reduzir o impacto
da ocorrncia de eventos que possam impactar negativamente o
projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
- Termo de Abertura de Projeto (TAP)

8
Risco: a probabilidade de ocorrncia de um evento que pode afetar positiva ou
negativamente o projeto.


29
da atividade:
- Cronograma
- Oramento
Etapas:
1. Descrever os riscos que possam impactar a realizao do
projeto (causas).
2. Descrever as consequncias em caso de ocorrncia dos riscos.
3. Avaliar a probabilidade de ocorrncia (baixa, mdia ou alta) e o
impacto (baixo, mdio ou alto) de cada risco identificado.
4. Definir aes necessrias para tratar os riscos, de modo a evitar,
transferir ou mitigar seus efeitos.
5. Planejar aes para resposta a cada risco em caso de
ocorrncia.
6. Revisar o cronograma e o oramento do projeto para contemplar
as aes destinadas ao tratamento dos riscos.
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Matriz de riscos
Observaes:
A atividade opcional. A necessidade de sua execuo
depender da complexidade e do alcance do projeto, o que ser
avaliado pelo representante do EPE responsvel pelo apoio ao
projeto.

Atividade 2.7 - Planejar a comunicao
Objetivos:
Estabelecer como as informaes sobre o projeto chegaro s
partes interessadas e de que forma estas podero interagir com a
equipe do projeto.
Descrever como o processo de comunicao ser realizado.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Cronograma


30
- Matriz de riscos (se houver sido elaborada)
Etapas:
1. Identificar as expectativas de comunicao das partes
interessadas.
2. Descrever os eventos a serem comunicados, o pblico-alvo, o
canal e a periodicidade das aes de comunicao.
3. Definir responsveis pelas comunicaes.
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto - Matriz de comunicao
Observaes: -

Atividade 2.8 Consolidar o Plano de projeto
Objetivos:
Consolidar e aprovar a documentao da etapa de planejamento
do projeto.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Composio da equipe
- Cronograma
- Oramento
- Matriz de riscos (se houver sido elaborada)
- Matriz de comunicao
Etapas:
1. Integrar e consolidar os seguintes documentos e informaes
da etapa de planejamento do projeto:
a) Composio da equipe
b) Anlise das partes interessadas
c) Estrutura Analtica do Projeto (se houver sido elaborada)


31
d) Cronograma
e) Oramento
f) Matriz de riscos (se houver sido elaborada)
g) Matriz de comunicao
2. Aprovar o Plano de projeto.
3. Apresentar/comunicar o Plano de projeto ao Comit de Gesto
Estratgica e s demais partes interessadas.
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Patrocinador
Documento
gerado:
Plano de projeto
Observaes:
Quando houver reviso de etapas do planejamento deve ser
gerada uma nova verso do Plano de projeto.
Todos os documentos gerados na etapa de planejamento devem
ser arquivados no EPE, em pasta virtual especfica para cada
projeto.
O plano de projeto consolidado (assim como suas atualizaes)
dever ser anexado no SIGEST.

Atividade 2.9 Definir indicadores de desempenho
Objetivos:
Definir formas de medio dos resultados intermedirios e finais
alcanados pelo projeto.
Informaes e
documentos
necessrios para
a execuo da
atividade:
- Termo de Abertura do Projeto
- Plano de projeto
Etapas:
1. Definir indicadores para medio dos resultados.
2. Detalhar periodicidade, polaridade, tipo de acompanhamento
(por perodo ou acumulado) e unidade de medida dos
indicadores.
3. Descrever a frmula dos indicadores.


32
4. Definir as metas anuais.
5. Identificar os responsveis pela coleta dos dados.
Responsvel pela
elaborao:
Gerente do projeto, com auxlio do Representante do Escritrio
de Projetos Estratgicos
Responsvel pela
coordenao:
Documento
gerado:
Formulrio de coleta de indicador (um por indicador)
Observaes:
O projeto dever ter, no mnimo, um indicador - vinculado meta
estabelecida no seu Termo de Abertura. Esse ser o indicador
principal do projeto, que poder ter outros para possibilitar a
anlise de sua evoluo.
Aps definidos os indicadores, as informaes devero ser
atualizadas no Plano de projeto.

Fase 3: Execuo
Atividade 3.1 Executar as aes do projeto
Objetivos: Implementar as aes planejadas.
Informaes e
documentos
necessrios para
a execuo da
atividade:
- Plano de projeto
Etapas:
1. Executar as aes previstas no cronograma do projeto.
2. Distribuir informaes de acordo com o plano de comunicao
do projeto.
Responsvel pela
elaborao:
Membros da equipe e gerente do projeto
Responsvel pela
coordenao:
Gerente de projeto
Documento
gerado:
Ata (para registro das reunies de trabalho)
Relatrio de entrega (para registro das etapas finalizadas do
projeto)


33
Observaes:
As reunies de trabalho so reunies em que a equipe do
projeto se rene para desenvolver as aes previstas no
cronograma.
Participantes: Membros da equipe e gerente do projeto
Periodicidade: mensal, quinzenal ou semanal, de acordo com a
necessidade do projeto
Durao prevista: 90 minutos
Responsvel: Gerente de projeto
Dados necessrios: De acordo com a tarefa a ser executada
Atividades previstas: De acordo com a tarefa a ser executada
O Escritrio de Projetos Estratgicos no ser responsvel pela
execuo de aes do projeto. Contudo, poder apoiar sua
execuo se verificada a necessidade.
As atas das reunies de trabalho devero ser anexadas no
SIGEST.

Fase 4: Monitoramento
Atividade 4.1 Monitorar aes e indicadores
Objetivos: Avaliar e documentar o andamento e os resultados do projeto.
Informaes e
documentos
necessrios para
a execuo da
atividade:
- Plano de projeto
- Atas de reunies referentes ao perodo de monitoramento
- Relatrios de entrega referentes ao perodo de
monitoramento
Etapas:
1. Atualizar o cronograma do projeto no SIGEST.
9

2. Levantar resultados dos indicadores.
10

3. Avaliar a situao do cronograma e do indicador do projeto
(conforme item VI deste manual - Critrios de avaliao dos
projetos estratgicos).

9
A atualizao do cronograma dever ser feita pelo gerente do projeto (ou por quem ele
designar) antes da reunio de acompanhamento.
10
O levantamento dos resultados dos indicadores dever ser feito pelo gerente do projeto (ou
por quem ele designar) antes da reunio de acompanhamento.


34
4. Relacionar as atividades realizadas no perodo.
5. Identificar as pendncias (tarefas previstas como Prximos
passos no perodo anterior e no finalizadas e tarefas atrasadas
no cronograma).
6. Relacionar os prximos passos (tarefas a serem realizadas no
prximo perodo de acompanhamento).
7. Identificar desvios com relao ao planejado (metas e
cronograma) e pontos crticos no desenvolvimento das
atividades, propondo contramedidas.
Responsvel pela
elaborao:
Patrocinador, gerente do projeto, equipe e Representante do
Responsvel pela
coordenao:
Documento
gerado:
Relatrio de acompanhamento
Observaes:
As reunies de acompanhamento dos projetos so
fundamentais para que se avalie a evoluo e se identifiquem os
pontos crticos que barram o seu desenvolvimento.
Sero realizadas mensalmente, conforme cronograma anual pr-
definido com as equipes e com o Escritrio de Projetos
Estratgicos.
As reunies no podero ser canceladas, devendo ser
realizadas at o dia 15 de cada ms.

Fase 5: Encerramento
Atividade 5.1 Encerrar o projeto
Objetivos: Formalizar o trmino do projeto, registrando as lies aprendidas.
Informaes e
documentos
necessrios
para a execuo
da atividade:
- Plano de projeto
- Situao do indicador
- Relatrio das entregas
Etapas:
1. Comparar as aes e resultados planejados e realizados.
2. Relacionar as entregas do projeto.


35
3. Analisar e registrar as lies aprendidas.
4. Realizar reunio de encerramento com as principais partes
interessadas.
Responsvel
pela elaborao:
Responsvel
pela aprovao:
Comit de Gesto Estratgica
Documento
gerado:
Termo de encerramento
Observaes:
As lies aprendidas devero ser registradas em repositrio
especfico pelo Escritrio de Projetos Estratgicos.

Manual Gerenciamento de Projetos - VersAao Final

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Gerenciamento de Projetos - VersAao Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4 REGIO

ASSESSORIA DE GESTO ESTRATGICA

Você também pode gostar